Vai trò của công nghệ

Công nghệ là một thuật ngữ được định nghĩa rất không đầy đủ khi thảo luận về cạnh tranh. được định nghĩa hẹp như là công nghệ bán dẫn hoặc công nghệ sinh học. Nó cũng có thể được định nghĩa rộng để bao gồm cả công nghệ quản lý – tức cách bạn tổ chức, kiểm tra những quy trình sản xuất lớn hoặc các hệ thống hậu cần như thế nào.

Trong quyển sách của mình, tôi thiên về định nghĩa công nghệ theo nghĩa rất rộng vì tôi phát hiện ra rằng lợi thế cạnh tranh rất thường đến từ những việc như kiểm soát một hệ thống phân phối lớn, giống như đến từ khoa học theo nghĩa cổ điển.

Tôi tin rằng mỗi một công ty phải làm chủ – hoặc chí ít có khả năng để tiếp thu – các loại công nghệ có ảnh hưởng đến cung cách đem lại giá trị cho khách hàng của công ty. Từ quan sát nhiều ngành, tôi có thể nói rằng một sự đột phá khoa học mạnh mẽ – hay khả năng nắm được khoa học công nghệ cao nhất trong một lĩnh vực cụ thể – xem ra không phải là điều quan trọng lắm. Mà điều quan trọng hơn là khả năng áp dụng công nghệ, đó mới chính là nguồn gốc của lợi thế. Và để có thể áp dụng được công nghệ bạn phải kết hợp nó với rất nhiều thứ khác. Vì vậy chúng ta thường thấy rằng người đầu tiên đi vào thị trường với một công nghệ mới thường không phải là kẻ chiến thắng trên thị trường. Người chiến thắng là người biết cách làm thế nào để đưa công nghệ đó vào áp dụng rộng rãi trong công ty.

Ø Ai là người mà công ty cần cho tham gia vào quá trình phát triển và thực hiện chiến lược?

Điều cốt lõi của chiến lược là sự liên kết phối hợp các chức năng và hoạt động. Nó không phải là khả năng đưa ra một quy trình sản xuất tốt hơn, hay khả năng đưa ra chiến dịch quảng cáo tốt. Mà là khả năng liên kết và hòa nhập các hoạt động khác trong toàn bộ dây chuyền tạo ra giá trị và để đạt được sự hoàn thiện thông qua nhiều hoạt động. Nó là phương cách cho bạn làm được một việc này thì tạo điều kiện để làm việc khác tốt hơn.

Hãy thử xem xét chiến lược của Wal-Mart. Thành công của công ty này dựa trên toàn bộ các chuỗi hoạt động liên kết: địa điểm cộng với hệ thống kho hàng, cộng MIS (viết tắt từ Management Information System – Hệ thống thông tin quản lý – ND), cộng với quản lý cửa hàng độc lập, cộng với v.v… Vì vậy để K-Mart có thể bắt kịp Wal-Mart thì K-Mart cũng phải làm hàng loạt thứ như Wal-Mart đã làm. Nó cũng giống như một công thức làm bánh: nếu bạn bỏ ra một thành phần thì cái bánh sẽ hỏng. Để có được một lợi thế ổn định, công ty cần phải liên kết nhiều hoạt động lại với nhau để tạo ra một vị thế độc đáo bao gồm cả sự trả giá với các đối thủ. Phải làm cho đối thủ cảm thấy không đáng giá hoặc khó khăn nếu họ muốn làm được tất cả những gì bạn đã làm, nếu không như vậy thì sẽ là cuộc cạnh tranh tàn phá lẫn nhau.

Có quá nhiều tác phẩm viết về chiến lược dựa vào giả thiết cho rằng chỉ có một con đường cạnh tranh lý tưởng duy nhất và công ty nào tìm ra con đường này trước tiên sẽ giành được thắng lợi. Con đường lý tưởng này thường được xem như là xuất phát từ một vài hoạt động. Thay vì thế, cốt tủy của một chiến lược cạnh tranh là sự liên kết phối hợp các chức năng và hoạt động.

Do vậy, chiến lược không nên chỉ là lãnh địa riêng của lãnh đạo. Tôi tin rằng chiến lược cần phải được phát triển trong một đội đa chức năng có sự tham gia của lãnh đạo và các nhân viên chịu trách nhiệm về các hoạt động chính trong kinh doanh. Và chiến lược phải là sản phẩm tập thể của những người này. Sẽ là một sai lầm lớn nếu đi chia nhỏ việc hoạch định chiến lược thành nhiều mảng và rồi tìm cách ghép các mảng đó lại với nhau. Cuối cùng, vấn đề cốt lõi là làm thế nào để liên kết các mảng lại với nhau

Theo cách cổ điển, chiến lược là do các nhà vạch kế hoạch lập ra, và điều đó cũng chẳng sao khi mà ít ai biết chiến lược là gì. Tuy nhiên, vào thời đó các chiến lược thường không được thực hiện, vì chẳng ai quan tâm đến các nhà vạch kế hoạch. Đó là một hoạt động bị cô lập. Các chiến lược cũng thường có xu hướng chuyển thành các khẩu hiệu như là “bạn phải có được thị phần lớn nhất”.

Nhưng giờ đây, tình hình trở nên lành mạnh hơn khi mà các giám đốc sản phẩm phụ trách việc phát triển chiến lược. Vai trò của các phòng kế hoạch bị lu mờ đi. Tuy nhiên, ở nhiều công ty, chiến lược vẫn được xem là công việc mà một người có thể xác lập. Hay là một quá trình mà ở đó công việc chỉ là lắp ghép chiến lược tiếp thị, chiến lược sản xuất và chiến lược tài chính lại với nhau và gọi chung lại là một chiến lược cạnh tranh.

Chiến lược cho các công ty nhỏ

Nhu cầu về chiến lược được đặt ra ở khắp mọi nơi. Và bạn có thể cho rằng nó thậm chí còn quan trọng hơn đối với các công ty nhỏ thường thiếu các nguồn lực và cái đà để hỗ trợ cho cạnh tranh.

Đấu thủ cỡ nhỏ phải tìm cho được một vị trí khó bị bắt chước – hoặc vị trí mà các đối thủ không muốn bắt chước – vì nếu là dễ dàng thì không lâu mọi người sẽ bắt chước.

Theo tôi, đấu thủ cỡ nhỏ nên tập trung vào vị trí đó, sân nhỏ, nơi mà họ có thể thể hiện tốt tính độc đáo và là nơi mà các đối thủ lớn hơn, có mục tiêu khách hàng rộng hơn sẽ hoạt động không hiệu quả bằng họ.

Nếu như bạn xem xét nền kinh tế của các nước như Ý và Đức, điều mà bạn nhận thấy ngay là các công ty cỡ nhỏ và trung bình thực sự là xương sống trong nền kinh tế của các nước đó. Và các công ty đó không nhảy từ sản phẩm này đến sản phẩm khác: họ là những nhà cung cấp hàng đầu thế giới trong một lĩnh vực cụ thể. Không ai có thể đụng vào lĩnh vực của họ được vì họ đã tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm và kiến thức và họ đã tối ưu hóa mọi điều họ làm trong lĩnh vực đó rồi.

Nhìn lại sự toàn cầu hóa

Tác động đầu tiên của sự toàn cầu hóa kinh tế là việc giảm bớt ảnh hưởng của vị trí địa lý, cho phép các công ty quốc tế chiếm lợi thế hơn các công ty còn vướng mắc trong thị trường hướng nội. Do đó, ở giai đoạn đầu tiên của sự toàn cầu hóa thì chính bản thân tính toàn cầu tạo ra lợi thế. Có nghĩa là năng lực của một công ty tìm kiếm và huy động đầu vào cũng như tài sản vượt qua các biên giới.

Chúng ta đang bước vào giai đoạn mới có tính phản trực giác hơn vì giờ đây tính toàn cầu đã được thừa nhận. Giờ đây một công ty phải tìm kiếm đầu vào từ địa điểm có chi phí thấp nhất. Công ty phải tìm kiếm nguồn vốn từ quốc tế, chứ không phải trong nước. Công ty phải đặt nhà máy ở các nước có chi phí lao động thấp nếu hoạt động trong lĩnh vực dùng nhiều lao động.

Sự hiện diện của quá nhiều thị trường và công ty toàn cầu về cơ bản tự thân nó đã hủy bỏ lợi thế của tính toàn cầu. Bất cứ cái gì mà một công ty có thể tiếp cận từ xa không còn là một lợi thế cạnh tranh nữa vì rằng giờ đây ai cũng có thể tiếp cận được.

Giai đoạn mới của sự toàn cầu hóa đang làm cho cái mà tôi gọi là “cục địa”, tức là sự tập trung đặc biệt tay nghề, kỹ năng, nguồn cung cấp và các tổ chức tại một địa phương làm cho địa phương đó trở thành trung tâm của sự đổi mới trong một ngành kinh doanh cụ thể, trở nên rất quan trọng một cách nghịch lý.

Có rất nhiều ví dụ về các cụm công nghiệp đã trở thành trung tâm đổi mới trong lĩnh vực của mình. Như Thung lũng Silicon về vi điện tử, Hollywood về kinh doanh giải trí, Los Angeles về truyền thông đa phương tiện.

Xác suất thành công của một công ty trong một lĩnh vực cụ thể được tăng cường vượt bậc nhờ vị trí địa lý. Xác suất để trở thành một công ty phần mềm đẳng cấp thế giới sẽ cao hơn nhiều nếu công ty của bạn đặt ở Mỹ. Người Nhật vẫn chưa đi đến đâu trong lĩnh vực phần mềm, mặc dù Chính phủ Nhật đã đổ hàng triệu đô-la để phát triển ngành công nghiệp này.

Do vậy mà trong khi trước kia quy mô của công ty có ý nghĩa rất quan trọng, thì nay điều ngày càng quan trọng lại là quy mô của sự tập hợp, tức là mạng lưới, cơ sở hạ tầng. Một công ty nào đó có thể có quy mô nhỏ hơn nếu như có nhiều nhà cung cấp tốt xung quanh, nếu như có nhiều công ty hỗ trợ tốt xung quanh.

Sự tiến triển trong môi trường toàn cầu hóa này càng lúc càng đặt lên hàng đầu sự chuyên môn hóa, làm ra các sản phẩm cụ thể tại các địa điểm cụ thể – tức là các sản phẩm mà bạn có thể làm ra tốt nhất tại các địa điểm đó – hơn là làm mọi thứ tại một địa điểm cụ thể. Công ty Honda chẳng hạn, hiện nay đang sản xuất riêng tại căn cứ địa của nó ở Mỹ các loại xe chạy trên mọi địa hình, thay vì sản xuất tại nhiều nhà máy trên khắp thế giới.

Trong tương lai, các nước sẽ cạnh tranh về căn cứ địa ngày càng nhiều hơn, vì đó là những nguồn tạo ra sự giàu có và lương cao. Đó là nơi mà các năng lực phát triển và đổi mới trong một ngành kinh doanh sẽ tập trung lại.

Công nghệ và đổi mới

Sự thay đổi cơ bản về công nghệ có thể gây tác động đến tầm quan trọng của vị trí địa lý. Quan điểm của tôi là, khi sự thay đổi về công nghệ làm giảm tầm quan trọng của địa điểm ở một vài khía cạnh nào đó thì những khía cạnh này không còn là lợi thế cạnh tranh nữa. Do vậy, theo một ý nghĩa nào đó, điều sẽ xảy ra là công nghệ mới sẽ xóa sạch những lợi thế tiềm năng và vì thế mà các lợi thế còn lại sẽ ngày càng quan trọng hơn.

Trước đây nếu như bạn có thể tiếp cận được nguồn vốn trong nước thì bạn có lợi thế. Nhưng nay việc có nhiều nguồn vốn trong nước không còn là một lợi thế nữa vì sự phát triển công nghệ và thị trường cho phép các công ty ở nước ngoài cũng có thể tiếp cận được nguồn vốn đó.

Cũng tương tự như vậy, nếu chúng ta có thể có nhân viên làm việc tại nhà và không cần thiết phải làm tại công ty. Có nghĩa là các việc do người đó làm sẽ không còn là lợi thế nữa vì các công ty ở đâu đó trên nước Mỹ có thể sử dụng những người làm việc tại nhà với cùng một công nghệ như vậy.

Có một quá trình diễn ra không ngừng, theo đó công nghệ làm vô hiệu các lợi thế truyền thống của địa điểm, và đồng thời tạo ra và nâng cao các lợi thế mới của địa điểm. Những lợi thế mới về địa điểm đó có tính chất “lợi thế đổi mới” nhiều hơn. Đây là một đề tài rất tinh tế và dễ hiểu nhầm.

Ngày càng trở nên phổ biến việc các nhà quản lý mơ tưởng đến các công ty ảo không có nhân viên, chỉ có một tổng giám đốc điều hành để ra quyết định có ai làm việc tại công ty, họ làm việc tại nhà và được nối mạng qua Internet. Các linh kiện đến từ Ấn Độ và mọi nơi khác. Nhưng nếu như đó là điều sẽ diễn ra trên khắp thế giới thì rồi ai cũng có thể làm được và các lợi thế sẽ nhanh chóng bị sao chép.

Do vậy, theo một nghĩa nào đó, tôi cho rằng các nhà quản lý bị lôi cuốn vào những lối tư duy mà về cơ bản lại phá bỏ lợi thế cạnh tranh của họ.

Sự hiệu chỉnh lại nền kinh tế

Nếu chúng ta áp dụng tư duy này vào các nền kinh tế chứ không phải các công ty, thì các chính phủ trước hết cần phải hiểu rằng hiện có mô hình mới về cạnh tranh. Đó là mô hình dựa trên cơ sở đổi mới và nâng cấp. Đó là mô hình dựa trên cơ sở chuyên môn hóa, nghĩa là các nước sẽ phát đạt ở các lĩnh vực mà họ đạt mức chuyên môn hóa đặc thù và khối lượng tới hạn. Họ không thể cố làm tất cả mọi thứ.

Các chính phủ phải hiểu rằng mọi thứ họ làm cần phải được hiệu chỉnh lại theo mô hình đổi mới. Luật lệ cần phải được thay đổi từ chỗ làm chậm lại sự thay đổi sang chỗ làm nhanh lên. Các nước cần có quy định nghiêm ngặt để thúc đẩy các công ty đến với công nghệ của thế hệ sau, hơn là kìm hãm họ ở trình độ công nghệ của thế hệ trước.

Các chính phủ cũng cần hiểu rằng con đường duy nhất để đổi mới các nền kinh tế là có nhiều sự cạnh tranh trong nước. Ý tưởng cho rằng con đường để chiến thắng là có công ty quy mô lớn độc nhất đã trở nên lỗi thời bởi thực tế là quy mô không còn quan trọng như trước đây nữa và chỉ có sự tiến bộ nhanh chóng được thúc đẩy bởi sức ép cạnh tranh mới đem lại sự thịnh vượng.

Nếu như các chính phủ nắm bắt được thực tế rằng hiện có một mô hình mới thì sẽ có nhiều nhà chính sách để cải thiện tính cạnh tranh của nền kinh tế nước nhà.

Ø Chúng ta cần làm gì ngay bây giờ để vạch ra con đường chiến lược đi vào thế ký XXI thành công?

Trước hết chúng ta cần phải đặt ra mục tiêu cho học tập. Các công ty có khả năng thành công, hoặc duy trì sự thành công sẽ là những công ty nào học tập được nhanh chóng, hấp thu những cái học được và phát triển được những hiểu biết sâu sắc mới. Tôi ngờ rằng các công ty sẽ phải trở nên giống trường đại học nhiều hơn là trước đây. Các công ty thường nghĩ rằng họ đã hiểu biết nhiều và do đó tìm cách làm những điều mà họ tưởng là đã biết rõ cho có hiệu quả. Nhưng ngày nay vấn đề là phải học.

Hơn nữa, các công ty phải tạo ra một môi trường trong đó người ta không chống lại sự thay đổi mà thực sự mong đợi nó. Một môi trường trong đó các công ty tự tiêu diệt sản phẩm của mình thay vì đợi các đối thủ cạnh tranh làm việc đó. Một môi trường trong đó các công ty tự xác định quy trình sản xuất của mình lỗi thời hơn là để cho người khác làm điều đó.

Điều cuối cùng và là điều quan trọng nhất, là các công ty phải gắn bó lại với toàn bộ ý tưởng chiến lược. Sự thành công ngày càng là một chức năng lựa chọn và có nguyên tắc để tránh được sức ép thỏa hiệp và xao lãng nảy sinh nếu chúng ta muốn cạnh tranh thành công trong thế kỷ XXI. Đây hình như là một kết luận của rất nhiều người.”

Michael Porter

Michael E. Porter là giáo sư về quản trị kinh doanh tại Khoa Kinh doanh Đại học Havard, và là chuyên gia hàng đầu về chiến lược cạnh tranh và tính cạnh tranh quốc tế. Đã từ lâu, ông được coi là chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này, công trình nghiên cứu của ông đã đặt khuôn khổ về lý thuyết và thực tiễn cho tư duy chiến lược và các ý tưởng của ông đã trở thành cơ sở cho một trong các môn học bắt buộc ở Harvard. Ông đã theo học tại Princeton và Harvard, nơi luận án tiến sĩ của ông về kinh doanh được giải thưởng Wells mà nhiều người mong muốn. Hiện nay ông nằm trong ban lãnh đạo của nhiều công ty và là một nhà tư vấn và diễn giả tầm cỡ quốc tế về các vấn đề chiến lược cho các công ty hàng đầu và các chính phủ trên thế giới. Các bài báo của Michael Porter xuất hiện đều đặn trên các tạp chí kinh doanh và kinh tế, ông còn là cây viết chuyên mục cho tập san Wall Street Journal. Các cuốn sách bán chạy nhất của ông về chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh là những tài liệu bắt buộc tại các trường kinh doanh hàng đầu.

Sách nên đọc

Capital Choices: Changing the way America invests in industry (1994) US/UK: Harvard Business School Press.

The Competitive Advantage of Nations and Their Firms(1990) US: Free Press/UK: MacMillan.

Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance (1985) US: Free Press/UK: Collier MacMillan.

Competitive Strategies:Techniques for analyzing industries and competitors (1980) US: Free Press/UK: Collier MacMillan.