NHÌN LẠI SỰ KIỂM SOÁT & TÍNH PHỨC TẠP

Sự cáo chung của quản trị

Michael Hammer

Tập trung vào các mặt hạn chế chứ không phải chi phí

Eli Goldratt

Qua lỗ kim

Peter Senge

“Ý niệm truyền thống về quản trị đang tới chỗ cáo chung”

Michael Hammer

SỰ CÁO CHUNG CỦA QUẢN TRỊ

Michael Hammer

“Mô hình truyền thống mà các tổ chức vẫn áp dụng trong hai trăm năm qua là một mô hình “chỉ huy và kiểm soát”, tương tự như những mô hình đã được khởi sự trong những binh đoàn La Mã.

Tư tưởng cơ bản là các cá nhân phải thực hiện những mệnh lệnh, và mệnh lệnh thì bắt nguồn từ cấp cao nhất. Tất cả trí thông minh, tất cả sự khôn ngoan đều nằm trên đỉnh của một tổ chức. Một nhóm người làm ra các quyết định chiến lược căn bản. Và toàn thể những người còn lại trong tổ chức chỉ là những kẻ thừa hành làm những công việc cụ thể, hoặc là cấp quản lý trung gian truyền đạt những chỉ thị từ đỉnh xuống đáy hay truyền thông tin từ đáy lên đỉnh.

Hãy hình dung mô hình đó giống như cơ thể con người: bộ óc ở trên đỉnh và mọi công việc đều được thực hiện bởi các ngón tay ngón chân, và hệ thống dây thần kinh thì làm công việc truyền dẫn thông tin lên xuống.

Ngoại trừ điểm tương đồng đó, còn thì trong các tổ chức tốc độ chuyển thông tin không như những xung lực của hệ thần kinh, mà như tốc độ của một tảng băng trôi thì đúng hơn!

Tức là, kể từ lúc ra một quyết định nào đó ở trên đỉnh cho tới lúc nó được truyền xuống đến đáy, hoặc lúc một tình hình nào đó phát sinh ở đáy cho tới lúc nó được báo lên đỉnh rất có thể là nhiều ngày, nhiều tuần, nhiều tháng, thậm chí nhiều năm đã trôi qua. Và nếu như bạn đang ở trong một môi trường tương đối ổn định và chuyển biến chậm, thì thực tế nêu trên cũng còn khả dĩ. Nhưng nếu trong thế kỷ XXI và, thực ra, trong phần cuối của thế kỷ XX, thì mô hình nêu trên là một mô hình ngớ ngẩn.

Chúng ta đang sống trong một môi trường liên tục bị oanh tạc bởi những biến đổi – điều này nay đã trở thành sáo ngữ thế nhưng nó là sự thực – và chúng ta thậm chí chưa hề tìm cách thích nghi với sự thực này.

Đã có quá nhiều tri thức được tích lũy đến nỗi là sự thay đổi giờ đây đang diễn ra theo số lũy thừa. Không phải là mỗi một mẩu tri thức có thêm sẽ đem lại thêm một chút thay đổi cho thế giới – không phải thế. Mà là, vì mẩu tri thức đó sẽ tương tác với tất cả các tri thức và kinh nghiệm khác sẵn có trong vô số lĩnh vực, do đó nó sẽ có một tác động chồng chất lên mãi. Đó là lý do vì sao mức độ thay đổi đã trở nên đáng kinh ngạc đến thế.

Hồi năm 1994 tôi được nghe có người nó về viễn thông như vầy: “Trong vòng sáu năm tới đây, chúng ta sẽ có nhiều thay đổi công nghệ hơn là chúng ta đã có trong suốt chín mươi bốn năm qua”. Và dĩ nhiên là người đó đã đúng. Mức độ thay đổi trong mọi lĩnh vực công nghệ sẽ còn tiếp tục gia tăng.

Còn có một yếu tố quan trọng khác đang làm thay đổi triệt để phương thức hoạt động kinh doanh của các tổ chức – đó là khách hàng.

Khách hàng đã đến lúc muốn chúng ta làm theo cách của họ, chứ không phải họ làm theo cách của

Những tổ chức theo kiểu truyền thống đã trưởng thành trong một nền kinh tế áp đặt bởi phía cung, trong đó thiên hạ xếp hàng để mua những gì họ có thể mua được. Sức cầu cao hơn sức cung. Do đó tất cả những gì chúng ta phải làm là tự tổ chức để tối đa hóa việc sử dụng công suất của chúng ta. Để tối đa hóa sản lượng của chúng ta. Điều này tất nhiên đã cho chúng ta các tiêu chuẩn ở một thị-trường-hàng-loạt. Và nếu như khách hàng không thể có được đúng cái họ muốn, thì dẫu sao có vẫn còn hơn không.

Ngày nay, trong nền kinh tế mang tính toàn cầu và với công nghệ tăng tiến, hầu hết các ngành đều ở trong tình trạng thặng dư sức cung, thặng dư công suất. Do đó chẳng còn đâu nữa chuyện chúng ta sản xuất bất kỳ cái gì chúng ta thích và khách hàng sẽ chấp nhận nó vì họ không còn có sự lựa chọn nào khác. Ngày nay khách hàng có nhiều sự lựa chọn, nhiều khả năng lựa chọn. Có nhiều người cạnh tranh nhau giành cùng một đơn đặt hàng và cùng một đồng đô-la của khách hàng.

Vì lẽ đó thành công sẽ đến với những ai có thể làm theo cách mà khách hàng muốn, từ việc đáp ứng một đơn đặt hàng cá biệt, đến việc làm ra được một sản phẩm cá biệt, hay tiến hành công việc kinh doanh theo cách phù hợp nhất với khách hàng.

Ý tưởng về một quy trình vận hành chuẩn mực – được quyết định ở trên đỉnh, rồi được chấp hành một cách nghiêm khắc và được thực hiện bởi những người ở dưới đáy – ý tưởng này không còn ý nghĩa gì trong một môi trường mà ở đó bạn cần rất nhiều tính linh hoạt và khả năng đáp ứng những nhu cầu của khách hàng riêng lẻ.

Địa vị hàng đầu mới mẻ của khách hàng này, cùng với sự cạnh tranh quyết liệt hiện nay, cùng với sự thay đổi liên tục về công nghệ và về bối cảnh đang diễn ra quanh ta – tất cả đã khiến cho cái mô hình “chỉ huy và kiểm soát”, hoạch định từ trung ương của các tổ chức theo kiểu truyền thống, trở thành một trò khôi hài. Và đơn giản là mô hình đó sẽ vô hiệu.

Cái chúng ta cần là một kiểu mẫu vận hành rất khác kìa. Chúng ta cần có những phương thức vận hành mà trong đó có những quyết định được đưa ra bởi những người sát gần với công việc hơn nhiều.

Chúng ta cần một mô hình trong đó những người ở những tuyến đầu, đã được trang bị một chiến lược căn bản do các nhà quản lý cao cấp của công ty đề ra, sẽ được giao nhiều quyền tự quản và trách nhiệm để tự quyết định công việc. Một mô hình trong đó quản trị vẫn hiện diện, song không phải để điều khiển và kiểm soát hay giám thị, mà là để tạo thuận lợi và tạo điều kiện.

Đảo ngược cuộc cách mạng công nghiệp

Nếu chúng ta cứ khăng khăng bám víu vào điều giả tưởng là mọi sự khôn ngoan đều nằm ở trên đỉnh, thì chúng ta chắc chắn sẽ chỉ có những tổ chức hoạt động tồi.

Chúng ta đã có truyền thống bắt đầu bằng giả định là quần chúng thì đơn giản và có hạn chế. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải thiết kế những nhiệm vụ rất, rất đơn giản cho họ làm. Rồi điều này, tớilượt nó, lại dẫn đến những hệ thống và những quy trình tổ chức phức tạp, bởi vì khi mà mọi việc phải làm đều ở quy mô nhỏ bé, rời rạc và bị phân mảnh, thì chúng ta sẽ phải cần đến rất nhiều chi phí để nối kết chúng lại với nhau.

Còn những quy trình phức tạp thì, ngay ở định nghĩa của nó, cứng nhắc, không linh hoạt, chất lượng thấp và phí tổn cao. Toàn bộ những đó khiến cho các tổ chức nói trên khó mà cung ứng những sản phẩm cần thiết một cách mau lẹ và có sức cạnh tranh.

Chúng ta phải bắt đầu từ đầu kia của cây gậy. Chúng ta phải bắt đầu bằng tiền đề rằng cái chúng ta cần chính là những quy trình có hiệu suất cao. Những quy trình có hiệu suất cao thì phải đơn giản (cái phức tạp không bao giờ tiến hành tốt được). Mà những quy trình đơn giản lại đòi hỏi những công việc phức tạp.

Điều đó có nghĩa là những cá nhân phải làm những phần việc lớn hơn của việc cần làm, thay vì chỉ những mảnh công việc bị cô lập. Và công việc lớn hơn đòi hỏi những cá nhân thông thạo hơn. Do đó, trên thực tế, điều này biểu thị một sự đảo ngược của cuộc cách mạng công nghiệp.

Trước cuộc cách mạng công nghiệp, bạn có những nghệ nhân là những thợ thủ công lành nghề, họ làm toàn bộ công việc, toàn bộ quy trình để – nói theo thuật ngữ tái lập của chúng ta – sáng tạo ra giá trị cho một khách hàng. Họ là, nếu dùng một từ hiện đại – những “nhà chuyên nghiệp”. Họ chịu trách nhiệm tiến hành công việc, chịu trách nhiệm bảo đảm hoàn tất thành quả của công việc.

Cuộc cách mạng công nghiệp đã giới thiệu ý tưởng về một người công nhân không cần động não, một người công nhân không có trách nhiệm hay thẩm quyền đưa ra các quyết định, và chỉ có những nhiệm vụ mụ mẫm phải thực hiện, và thực hiện dưới con mắt dò xét của một người giám thị.

Đã có một thời, khi mà chúng ta có sự phát triển kinh tế và một nền kinh tế áp đặt bởi phía cung, khi mà những yêu cầu đặt ra là tiêu chuẩn hóa, đồng dạng hóa, và chỉ cốt “xuất xưởng”, cuộc cách mạng công nghiệp rất là huy hoàng. Chỉ có điều là cuộc cách mạng đó đã đi đến điểm cuối của đời sống có ích của nó. Chúng ta chẳng còn cần đến những gì nó có thể đem lại nữa.

Chúng ta cần trở lại với ý tưởng rằng người ta phải chú trọng vào kết quả cuối cùng, chứ không phải vào nhiệm vụ hay hoạt động riêng biệt của họ. Thế thì cái gì sẽ tạo ra một kết quả cuối cùng? Một quy trình. Không phải một nhiệm vụ cá lẻ, mà là một tập hợp nhiều nhiệm vụ.

Bởi lẽ những quy trình không phải lúc nào cũng có thể được thực hiện bởi những cá nhân riêng lẻ, chúng ta trở lại với ý tưởng về một nhóm. Một nhóm ở đây không còn là một dây chuyền lắp ráp, mà là một tập hợp những cá nhân. Một nhóm người với nhiệm vụ chung là để sáng tạo ra một kết quả cuối cùng. Để thực hiện toàn thể quy trình, chứ không phải những đoạn nhỏ của quy trình. Và để đem thành quả của họ đến với khách hàng.

Như vậy đây là một môi trường tập trung vào khách hàng, do khách hàng chủ đạo, trong đó những nhóm người chuyên nghiệp, với quyền tự quản và trách nhiệm, sáng tạo ra những kết quả. Và họ làm điều đó không phải dưới con mắt rắn thần của một ông giám thị mặt mũi nghiêm khắc, mà là dưới sự giám hộ tử tế của một người phụ trách tư vấn.

Trên thực tế, “người phụ trách” này trở thành một huấn luyện viên. Một người có vai trò cố vấn, hỗ trợ, tạo thuận lợi nhằm tạo điều kiện cho những thành viên của nhóm hoàn thành được công việc của họ. Song không dựa trên tiền đề rằng những người phụ trách thì thực sự đã được trang bị tốt hơn để làm công việc ấy. Bởi vì, xin nói thẳng, nếu quả là họ đã được trang bị tốt hơn để làm, thì chắc như đinh đóng cột là họ sẽ làm công việc ấy. Mà đúng hơn năng lực của họ là ở chỗ làm đòn bẩy và nâng cao năng lực của nhóm.

Phát triển

Một trong những hiện tượng làm tôi chú ý là chúng ta có khuynh hướng vội vã liên kết những điều kiện thoáng qua với những điều kiện lâu dài. Chúng ta có khuynh hướng nghĩ rằng nếu mọi sự vật là như thế nào thì tức là nó đã luôn là như thế và sẽ vẫn luôn là như thế. Thực ra, điều đó không đúng mảy may nào cả.

Chúng ta đã chấp nhận, có lẽ là trong 50, 60, 90 năm qua, một tổ chức theo hệ thống cấp bậc mà trong đó mô hình phát triển cá nhân là sự đề bạt theo cấp bậc. Và chúng ta đã quen xử sự như thể đó là cách thức của mãi mãi về sau.

Ý tưởng đó là, nếu tôi làm việc tốt, tôi sẽ được đề bạt lên một địa vị mà tôi có thể giám thị những người khác làm việc. Và kế đó là giám thị của những giám thị và vân vân… Đây là một ý tưởng hão huyền. Nó chỉ có ý nghĩa nếu như bạn tin rằng công việc quan trọng nhất phải làm là giám thị.

Trong loại môi trường mà chúng ta đang bàn đến ở đây, công việc thực sự, nghề nghiệp, giá trị gia tăng, là nằm ở trong công việc được thực hiện bởi những nhóm chuyên nghiệp. Và sự thăng tiến thì không theo cấp bậc từ dưới lên trên, mà là theo chiều ngang, thông qua sự tăng trưởng.

Mô hình mà tôi trở lại là mô hình của các nhà chuyên nghiệp và các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp.

Thí dụ như trong một toán y tế, mục tiêu của người bác sĩ không phải là được đề bạt lên làm giám thị của những bác sĩ khác, rồi làm giám thị của những giám thị các bác sĩ. Mà mục tiêu của anh là từ một bác sĩ trẻ có khả năng thực hiện những quy trình đơn giản, trở thành một bác sĩ thành thạo hơn, có khả năng thực hiện những quy trình phức tạp hơn, và cuối cùng là thành một người hàng đầu trong lĩnh vực của mình, có thể xử lý được cả những trường hợp phức tạp nhất.

Tính chất của công việc không thay đổi. Bản chất của địa vị không thay đổi. Mà chỉ có năng lực cá nhân và mức độ thành thạo mà anh ta có thể đem đến cho công việc là thay đổi thôi. Cùng với tính phức tạp của những tình huống mà anh ta có thể xử lý.

Đó chính là mô hình phát triển cá nhân mà những doanh nghiệp của thế kỷ XXI sẽ đưa ra – nếu những người nào làm tốt công việc của mình thì họ quý báu đến nỗi không được đưa họ vào công việc quản trị.

Quản trị khi đó sẽ trở thành một nghề rất riêng biệt. Giống như trong thể thao vậy, mối tương quan giữa việc là một cầu thủ xuất sắc với việc là một huấn luyện viên xuất sắc thực ra là rất ít.

Nếu bạn chơi rất giỏi trên sân, điều đó không có nghĩa là bạn sẽ rất giỏi ở bên lề sân. Và ngược lại.

Chúng ta cần phải thừa nhận rằng quản trị tự nó là một nghề thực sự, với nhận dạng riêng của nó, và không phải cứ đơn giản là hễ tôi đã hoàn thành một số việc thì tôi sẽ trở thành một người quản lý.

Nếu tôi có tài năng và năng lực phát huy người khác, khi đó tôi sẽ trở thành một nhà quản lý. Bằng không, tôi sẽ bám chắc lấy đồ nghề của tôi và làm công việc mà tôi làm được tốt nhất. Và học thêm. Và làm nhiều hơn. Với mục tiêu là qua thời gian tôi sẽ làm càng tốt hơn, dù trong việc xử lý các đơn hàng hay trả lời các thư hỏi giá của khách hàng hay phát triển sản phẩm mới.

Tôi sẽ tự làm nhiều hơn cho công việc, tăng thêm giá trị cho nhóm của tôi, có khả năng xử lý những tình huống phức tạp hơn và sáng tạo ra nhiều giá trị hơn cho công ty và cho khách hàng của tôi. Và, như thế, tôi sẽ có một tương lai tốt đẹp hơn được bảo đảm cho tôi, cả về mặt địa vị và sự công nhận bên trong tổ chức lẫn về mặt đền bù tài chính.

Ø Vậy thì điều gì sẽ xảy ra đối với ý niệm truyền thống về quản trị như ta biết hiện nay?

Ý niệm truyền thống về quản trị đang tới chỗ cáo chung. Ý nghĩ cho rằng quản trị tự nó là một ý tưởng quan trọng và là một phần quan trọng của một tổ chức, là một ý nghĩ đã lỗi thời.

Tôi cho là chúng ta sẽ có ba loại người trong một tổ chức tương lai. Chúng ta có tuyệt đại đa số là những người làm việc tạo ra giá trị gia tăng, những người làm công việc đích thực – gồm cả các việc thông thường hay việc đòi hỏi sáng tạo cao. Tiếp đó ta có một bộ khung nhỏ các huấn luyện viên để tạo thuận lợi và tạo điều kiện cho số đông trên đây. Và cuối cùng ta có một nhúm các người lãnh đạo, là những người điều khiển tổ chức.

Những người lãnh đạo này có sự khôn ngoan, tài năng và sự sâu sắc để quyết định phương hướng của tổ chức, và để tạo ra một môi trường trong đó mọi người khác có thể hoạt động. Họ sẽ không phải là những nhà quản lý quan liêu đã đi lên qua những cấp bậc. Họ sẽ thực sự là những nhà doanh nghiệp, dù là trong khung cảnh của một tổ chức lớn.

Hiện nay các nhà doanh nghiệp rất dễ có thể là 30 tuổi hay 60 tuổi. Vì thế tôi cho rằng không nhất thiết phải là những người nhiều tuổi nhất ngồi ở định trên của một tổ chức.

Bạn có thể có những người thực hiện ở tuyến đầu là những người lớn tuổi đã trưởng thành qua quá trình nghề nghiệp, mà ảnh hưởng của họ được cảm nhận không phải thông qua việc chỉ huy người khác mà thông qua sự khôn ngoan họ thu lượm được, bằng khả năng chia sẻ với người khác và bằng cung cách mẫu mực có thể đem đến với công việc của họ.

Do đó, tài năng, chứ không phải là sự vượt trội, sẽ đưa người ta tới các vai trò lãnh đạo trong tổ chức của tương lai.

Trong giai đoạn trung gian, tôi dự báo rằng số lượng các nhà quản lý bình quân trên đầu người trong các tổ chức sẽ nhanh chóng giảm xuống còn 50% so với hiện nay. Và trong trường kỳ, tôi ngờ rằng con số đó sẽ còn giảm xuống nhiều hơn nữa.

Trong doanh nghiệp của thế kỷ XXI, có thể chúng ta chỉ có từ 20% đến 25% số các nhà quản lý mà chúng ta hiện có. Và họ sẽ chẳng phải là những người duy nhất có địa vị cao trong tổ chức. Sự nghiệp của các cá nhân cũng sẽ có những quỹ đạo khác hơn là chỉ thăng tiến vào cấp quản trị.

Để tìm một hình mẫu cho các điều nói trên đây, chúng ta có thể nhìn vào một đơn vị bán hàng, ở đó có một sự khác biệt rất lớn giữa việc là một đại diện bán hàng có hiệu quả với việc là một trưởng phòng bán hàng có hiệu quả. Thực ra, làm một trưởng phòng bán hàng không có nghĩa là được lãnh tiền nhiều hơn một đại diện bán hàng. Có những mô hình khác nhau cho cả hai chức vụ, có những con đường sự nghiệp khác nhau, và mục tiêu thực sự không phải là được thăng cấp mà là tối đa hóa hoạt động của tổ chức như một tổng thể.

Những khác biệt về văn hóa

Có các nền văn hóa thích hợp với cái mô hình này hơn so với các nền văn hóa khác. Cũng giống như sự tăng trưởng của cuộc cách mạng công nghiệp đã chứng kiến sự chuyển đổi trong cán cân quyền lực kinh tế (có những nước thích ứng với nó nhanh hơn và sẵn sàng hơn so với các nước khác), tôi cũng nghĩ tương tự như vậy rằng tổ chức của thế kỷ XXI, hậu công nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn trong một số nền văn hóa so với các nền văn hóa khác.

Những đặc điểm mà tổ chức đó đòi hỏi là, một mặt, một định hướng đổi mới, thay đổi và trách nhiệm cá nhân, và đồng thời, sự hợp tác nhóm, một mức độ vị tha nhất định để mà tập trung vào khách hàng, cùng với sự thành đạt thực sự về giáo dục và năng lực để có thể xử lý được những công việc phức tạp hơn.

Có những môi trường nhất định có vẻ như sẽ thích ứng tốt với điều này, và có những môi trường thích ứng kém hơn.

Ví dụ như Hoa Kỳ, mà rõ ràng là nơi cho tới nay tôi biết rõ nhất, phù hợp với bức tranh này dưới nhiều khía cạnh, song tất nhiên không phải tất cả mọi khía cạnh. Cá nhân chắc chắn là có vai trò mạnh mẽ trong nền văn hóa Mỹ. Cái ý tưởng về đổi mới và thay đổi vốn là những điều thích hợp với người Mỹ. Nhưng những tiêu chuẩn giáo dục Hoa Kỳ thì không đúng như yêu cầu; và vấn đề này đã được thừa nhận như một vấn đề mà cả khu vực công và khu vực tư đều đang quan tâm và đang cố làm một điều gì đó.

Mặt khác, nếu bạn nghĩ về một nền văn hóa quản lý như nước Đức, thì ý tưởng chuyển giao trách nhiệm và thẩm quyền từ đỉnh của hệ thống tôn ti xuống tới dưới đáy là một ý tưởng bị lên án. Người Đức là bậc thầy của khái niệm “bộ tham mưu”, theo đó những kế hoạch cặn kẽ được soạn thảo ra ở trung tâm bởi những bộ óc tốt nhất, và rồi sẽ là trách nhiệm của những cá nhân thi hành ở trên mặt trận để thực hiện các kế hoạch đó.

Tôi cho rằng thái độ đó đã ăn sâu trong xã hội Đức, không phải chỉ ở những nhà lập kế hoạch trung ương và những nhà quản lý cao nhất, mà ngay ở những công nhân tuyến đầu, những người này không hề muốn được quyền tự tị và trách nhiệm mà cái kiểu vận hành mới này sẽ đem đến cho họ.

Ở Nhật, người ta đã khá thích hợp với công việc tập thể và với sự chú trọng khách hàng, song mặt khác lại ít dễ chịu với ý tưởng làm công việc một cách khác đi và thực hiện những thay đổi triệt để, cơ bản đối với cung cách quản lý các tổ chức của họ. Do đó có thể họ cũng thấy rằng họ có nhiều khó khăn hơn trong việc thích ứng với mô hình mới này.

Mỗi nền văn hóa đều có những lợi thế và bất lợi thế, vì vậy vẫn còn phải chờ xem ai là người sẽ vượt lên hàng đầu. Tôi sẽ không có khả năng chọn ra người chiến thắng tối hậu. Nhưng nếu phải phán đoán thì tôi cho rằng những nền văn hóa có lẽ sẽ thích ứng tốt với mô hình này là Hoa Kỳ, Anh, một số nước Scandinavi, Châu Mỹ Latin và vài nền kinh tế đang nổi lên của vùng ven Thái Bình Dương. Một loạt các nền kinh tế từng thành công trong “kỷ nguyên công nghiệp” và cổ điển hơn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong sự chuyển đổi này.

Ø Một số nền kinh tế đang nổi lên không hề có liên quan gì nhiều với kỷ nguyên công nghiệp từ đầu. Ông có nghĩ là có lẽ các nền kinh tế này sẽ đi thẳng đến mô hình mới mà ông đang mô tả chăng?

Có, tôi nghĩ thế. Các nền kinh tế đó thực sự xuất phát nói theo ngạn ngữ như “tờ giấy trắng”, do vậy sẽ đòi hỏi ít sự thích ứng hơn.

Đây là một hiện tượng nhiều người đã biết, chẳng hạn, những nước đưa vào sử dụng công nghệ ở thời kỳ mới hơn so với những nước khác thì sẽ có lợi thế đưa vào sử dụng những dạng công nghệ mới nhất.

Có người nói rằng sự thành công về kinh tế của Nhật trong những năm 1970 và 1980 là kết quả của việc toàn bộ các nhà máy công nghiệp của họ đã bị tan tành trong Thế chiến thứ hai, do đó đã buộc họ phải bắt đầu lại từ đầu.

Mặt khác, Hoa Kỳ vẫn còn có một hệ thống các nhà máy công nghiệp nguyên vẹn nên đã dũng cảm tiến vào những năm 1970 và 1980 với các nhà máy được trang bị từ những năm 1930.

Nếu bạn xuất phát muộn hơn, bạn sẽ có ít những gánh nặng từ quá khứ phải khắc phục hơn. Vì vậy tôi nghĩ rằng ở đây có một cơ hội thực sự cho những nền kinh tế tương đối trẻ hơn để nhảy vọt lên một vị trí rất thuận lợi.

Tổ chức như những đội bóng đá

Mô hình tôi dùng để mô tả doanh nghiệp của thế kỷ XXI là mô hình của một đội bóng đá Mỹ. Và tôi không định nói bóng đá World Cup, tôi muốn nói bóng đá Mỹ.

Các chi tiết của môn thể thao này không quan trọng gì. Điều quan trọng ở đây là đội bóng được tổ chức trước hết dựa theo các quy trình của nó: có một quy trình tấn công và một quy trình phòng thủ, và một nhóm người thực hiện mỗi quy trình đó.

Mỗi cá nhân trong đội đều tập trung chú ý vào mục tiêu, điều này bao hàm sự hợp tác với những người khác trong khi thi hành các bổn phận cụ thể của riêng mình.

Toàn đội bóng có một huấn luyện viên mà công việc của ông ta là hướng dẫn đội bóng thực hiện các quy trình của nó; nhưng lại cũng có một huấn luyện viên tấn công và một huấn luyện viên phòng thủ. Cùng lúc đó, mỗi cá nhân lại có một người chúng ta gọi là huấn luyện viên cá nhân, với công việc là chăm lo sao cho cá nhân đó phát huy tối đa tiềm năng của mình để đóng góp vào sự trình diễn chung của toàn đội.

Chính do sự tập trung đồng thời vào cả quy trình lẫn đội bóng nói chung, cũng như vào từng cá nhân và năng lực của anh ta, mà tôi cho là đây là mô hình chúng ta nhắm tới về mặt cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu này có một chút lỏng lẻo, một chút mơ hồ – đó vừa là nhược điểm lại vừa là lợi thế rất lớn. Trong một môi trường thay đổi, bạn không cần một cơ cấu quá cứng nhắc. Bạn cần một cơ cấu cho phép bạn thích ứng.

Điều đó có nghĩa là, trên cơ sở vận hành, có rất nhiều mơ hồ và bất định. Và nó đòi hỏi những thái độ mới từ những người làm việc trong tổ chức. Họ sẽ phải học cách đừng tìm kiếm một sự điều khiển rõ ràng từ một giám thị duy nhất, mà phải hoạt động được trong một môi trường của những yêu cầu cạnh tranh và cơ bản là cố gắng giải quyết những mục tiêu khác nhau mà tất cả đều đồng thời có giá trị.

Nên nhớ điều quan trọng là quỹ đạo mà ta đã mô tả không phải là của riêng tôi. Cá nhân tôi chẳng muốn điều đó. Sở thích của tôi không có liên quan gì đến nó cả.

Đây là điều không thể tránh khỏi. Nếu bạn xuất phát từ tiền đề là ta phải tập trung vào khách hàng, thì mọi việc sẽ đi theo hướng đó không sao tránh khỏi. Nếu bạn cho rằng chúng ta đang chuyển từ một nền kinh tế do bên cung chi phối qua một nền kinh tế do bên cầu chi phối thì những điều tôi đã nêu trên đây cũng chắc chắn sẽ đến, xét theo nghĩa là một phương thức hoạt động hiệu quả và đáng mong muốn nhất.

Ø Ông có lời khuyên nào cho người lãnh đạo một doanh nghiệp của thế kỷ XXI?

Tôi có một nhận xét rất đơn giản căn cứ trên những gì tôi đã thấy ở nhiều công ty: Nếu bạn nghĩ rằng bạn tốt rồi, bạn chết!

Điều cốt yếu của thành đạt là sự khiêm tốn – một nhận thức rằng thành công trong quá khứ hoàn toàn không có hàm ý gì về thành công trong tương lai. Và rằng thế giới đã biến đổi quá nhiều đến mức những công thức để thành công trong ngày hôm qua hầu như chắc chắn sẽ là những công thức để thất bại trong ngày mai.

Tôi cho rằng sự khiêm tốn tiếp thu và sự nhận thức rằng chúng ta phải tự tái tạo mình cho khách hàng, sẽ là điểm khác biệt giữa những người sẽ tồn tại và phát đạt trong thế kỷ XXI với những người sẽ trở thành những dòng ghi chú dưới cuối trang sử.”

Michael Hammer

Michael Hammer đã được thừa nhận trên khắp thế giới là người khởi xướng các ý niệm “tái lập” và “tập trung quy trình”, những ý tưởng đã thực sự làm biến đổi thế giới kinh doanh hiện đại. Nguyên là một giáo sư khoa học vi tính ở Viện công nghệ Massachusetts, ông là người sáng lập một hãng tư vấn thành công cũng như một số hãng công nghệ cao, và hiện là một nhà diễn thuyết và tư vấn của vài công ty vào hạng lớn nhất thế giới. Hammer đã được tuần báo kinh tế Business Week liệt kê vào danh sách các nhà thông thái kiệt xuất về quản lý kinh tế của thập niên 1990, được báo New York Times coi là một trong số các nhà diễn thuyết được ưa chuộng nhất. Những buổi hội thảo của ông đã thu hút hàng ngàn người tham dự mỗi năm. Ông là tác giả các bài báo nhan đề “Công việc tái lập: đừng tự động hóa, xóa sạch” đăng trên tập san Harvard Business Review, và là đồng tác giả với James Champy của quyển sách bán chạy nhất trên thế giới Tái lập công ty (Reengineering the Corporation).

Sách nên đọc

Beyond Reengineering: How the reengineering revolution is shaping our world and lives (1996) US/UK: HarperCollins

The Reengineering Revolution: A handbook (1995) Michael Hammer & Steven A Stanton, US/UK: HarperCollins.

Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution (1993) Michael Hammer & James Champy, US: Harper Business/UK: Nicholas Brealey (quyển sách này đã được dịch và xuất bản thuộc tủ sách “Kinh tế và phát triển” của Thời báo Kinh tế Sài gòn).