NHÌN LẠI THỊ TRƯỜNG

Hãy tập trung trong một thế giới phức tạp

Al Ries & Jack Trout

Phác họa thị trường tương lai

Phillip Kotler

>

Al Ries & Jack Trout“Bạn không thể quá đa đoan phức tạp… Bạn phải xác định một chỗ đứng thật rõ ràng.”

HÃY TẬP TRUNG TRONG MỘT THẾ GIỚI PHỨC TẠP

Al Ries & Jack Trout

“RIES: Xu thế quyết định ảnh hưởng tới chiến lược thị trường trong thế kỷ XXI sẽ là thương mại toàn cầu. Bởi chưng không còn hồ nghi gì nữa: thế giới đang trở thành một thị trường mang tính toàn cầunền kinh tế toàn cầu.

Hãy xem công nghiệp máy tính thì rõ. Chương trình Windows đã trở thành chuẩn mực ở Nam Mỹ và Viễn Đông như ở Châu Âu vậy. Các sản phẩm và nhãn hiệu hàng hóa đang lưu thông khắp thế giới. Lấy lưỡi dao cạo râu làm thí dụ chẳng hạn. Nhãn hiệu Gillette Sensor đã được tung ra ở 19 quốc gia cùng một lúc.

TROUT: Nói thế cũng có nghĩa là tình hình ngày càng trở nên khó khăn hơn. Vì sự cạnh tranh đã diễn ra trên cấp độ toàn cầu, nên ai ai cũng đuổi theo hoạt động kinh doanh của người khác. Theo tôi, tình hình kinh doanh của thế kỷ XXI sẽ làm cho kinh doanh của thế kỷ XX chỉ còn như một bữa tiệc trà.

Chúng tôi vừa đi diễn thuyết một vòng tại các nước Viễn Đông. Phần đất này đang tìm cách “nuốt” các thông tin về thị trường được nhiều chừng nào hay chừng nấy. Các nước như Indonesia,Malaysia, Ấn Độ, Singapore và cả Philippines nữa. Tất cả các nước này đã sẵn sàng làm ăn với tinh thần tấn công thật sự trong nền kinh tế mới này. Và tôi xin nói rõ cho ‎quý vị biết, họ làm ăn rất chăm chỉ.

Nếu trước đây bạn mới chỉ coi Nhật Bản, Đài Loan và Hàn Quốc là những đối thủ cạnh tranh khó khăn, thì nay ta có cả một danh sách mới gồm các ứng viên tham gia thị trường tại miền nam Thái Bình Dương, và nay mai họ sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh khó khăn không kém gì ba nước kia.

Các công ty tại các quốc gia ấy có một lợi điểm là về cơ bản họ không gặp trở ngại nào. Không như ở nhiều vùng khác trên thế giới: muốn cạnh tranh được, bạn phải tháo tung cả một guồng máy xã hội. Tại các nước miền nam Thái Bình Dương ấy, người ta không phải lo lắng nhiều về các nghiệp đoàn lao động. Người ta không phải xóa sổ nạn quan liêu giấy tờ và thuyết phục người khác nhất trí với mình. Các đấu thủ mới này có thể tự gây dựng cho mình trở thành những cỗ máy cạnh tranh gọn gàng và hiệu quả. Như thế, xét về một mặt nào đó, họ có nhiều thuận lợi để xuất phát.

RIES: Rồi đây bạn sẽ thấy rất nhiều sự thay đổi vĩ đại đáp lại những sự phát triển mang tính toàn cầu này. Chẳng hạn chương trình tiếp thị của bạn sẽ thế nào khi thị trường của bạn trở nên lớn gấp hai, gấp ba hay bốn lần? Sự việc sẽ thế nào khi thị trường của bạn đang tiến tới chỗ phủ kín khắp hoàn cầu, không còn giới hạn trong quốc gia của bạn hay khu vực kinh tế của bạn nữa?

Tư duy logic sẽ khuyên bạn cần mở rộng thêm mặt hàng để phục vụ thế giới. Bạn có thể nói: “Người Đức muốn sản phẩm chúng ta phải có nét này, người Pháp lại muốn nét khác, người Anh cũng muốn một nét khác… Vì thế, chúng ta phải mở rộng mặt hàng của mình.”

Điều sẽ xảy ra hoàn toàn ngược lại. Trên nguyên tắc, thị trường càng lớn, mặt hàng của bạn càng phải mang tính chuyên biệt hơn nếu muốn thành công.

Để tôi cho các bạn một thí dụ so sánh. Nếu bạn sống tại một thị trấn nhỏ ở Mỹ, nằm về phía Tây chẳng hạn, trong một cộng đồng chỉ có 100 người thì chỉ cần có một cửa tiệm, mang tên Cửa hàng Bách hóa Tổng hợp. Người ta có thể bán xăng ở phía trước nhà, và bên trong bán lương thực, quần áo, giày dép, dao súng săn, nói chung là mọi thứ.

Nhưng nếu bạn sống tại thành phố New York mà muốn mở một cửa tiệm như thế, bạn sẽ bị phá sản thôi. Vì một thành phố lớn đã có đủ các trạm xăng, các cửa hàng quần áo, các cửa hàng lương thực, v.v… Nói cách khác, thị trường càng lớn, bạn càng phải chuyên biệt hóa thì mới thành công. Đó là một điều rất đúng trong buôn bán lẻ. Nó cũng đúng trong mọi ngành nghề.

Vì việc kinh doanh ngày càng mang tính toàn cầu hơn trong thế kỷ XXI, nên các hãng Time Warners, Machine Bulls, Olivettis, General Electrics và các hãng lớn kinh doanh đa dạng khác sẽ phải chịu áp lực rất lớn.

Thử nhìn lại châu Âu, nơi có nhiều công ty như Siemens, Philips và Olivetti. Khi các công ty này đi vào toàn cầu, có lẽ họ đã bỏ qua nguyên tắc chuyên biệt hóa sản phẩm vì không thấy họ thu hẹp các mặt hàng sản xuất. Như trường hợp Olivetti chẳng hạn: khi thị trường chỉ giới hạn trong nước Italia, với 58 triệu dân, thì mở rộng mặt hàng sản xuất là đúng. Nhưng khi thị trường mang tính toàn cầu thì mở rộng mặt hàng như thế là điều rất nguy hiểm.

Ø Nếu vậy, ông đề nghị các công ty lớn và đa dạng ấy nên làm gì?

RIES: Hãy sản xuất tập trung hơn nữa trước khi quá muộn.

Lấy công ty IBM làm thí dụ chẳng hạn. IBM là một công ty có mặt trong mọi lĩnh vực. Từ máy tính cá nhân, trạm làm việc, máy tính hạng trung, máy tính hệ thống trung ương, cho đến phần mềm nối mạng. Họ đã xâm nhập rất mạnh vào trong lĩnh vực kinh doanh phần mềm khi mua Công ty Phát triển Lotus. Cùng với hãng Sears, họ cũng đã mua hãng Prodigy – một công ty chuyên về dịch vụ nối mạng.

IBM có nên chia thành những đơn vị cá thể để có sức cạnh tranh hơn không? Không. Vì tản quyền như thế cũng chẳng giúp ích gì.

Việc mà IBM cần làm lúc này là từ bỏ tất cả những mặt hàng nào nằm ngoài mặt hàng chính và tập trung vào lĩnh vực nào thấy là mình có tương lai thực sự.

Nếu tôi điều hành IBM, tôi sẽ tập trung vào các hệ thống máy tính phục vụ khách hàng, phục vụ các công tác khẩn cấp, hệ thống máy tính cho các công ty lớn. Tôi sẽ rút khỏi kinh doanh máy tính tại nhà, máy tính cá nhân, phần mềm và những thứ khác.

Dĩ nhiên, cũng có lợi khi gầy dựng những đơn vị nhỏ hơn, uyển chuyển hơn, có tính kinh doanh hơn ngay trong tổ chức của mình, như Công ty ABB đã làm. Và có thể tổ chức như thế sẽ giúp bạn làm ăn có lãi trong khoảng một thập niên.

Thế nhưng, về lâu về dài, tổ chức theo kiểu công ty ABB cũng chỉ là một hình thức khác của tổ hợp thôi. Về lâu về dài, các tổ hợp to lớn ấy sẽ gặp rắc rối, dù hiện nay nó vẫn còn gọn nhẹ và hoạt động hữu hiệu. Đó chính là lý do tại sao tôi đặt tên cho quyển sách mới nhất của mình là Tập trung: Tương lai của công ty bạn tùy thuộc vào đó (Focus: The future of your company depends on it).

Kinh doanh càng có tính toàn cầu, bạn càng phải tập trung vào một phân khúc chuyên biệt của thị trường thế giới. Và đi xa hơn nữa, bạn phải cố gắng tập trung vào một thứ thôi.

TROUT: Rất đúng. Bạn không thể quá đa đoan phức tạp. Đây là một điều thường xảy ra. Nhiều công ty đã tự làm cho mình trở nên quá rối rắm phức tạp. Quá đa dạng. Quá mở rộng. Bạn phải chọn hẳn một thứ thôi. Bạn phải xác định một chỗ đứng thật rõ ràng.

Ø Tại sao các công ty thường có khuynh hướng trở nên quá phức tạp khi xác định vị trí của mình? Tại sao các công ty thường khởi sự rất tốt nhưng về sau lại mất tập trung?

RIES: Ví dụ một cái tủ. Ban đầu nó được sắp xếp rất sạch sẽ và ngăn nắp, nhưng sau một thời gian nó trở thành nơi chất chứa một đống đồ lộn xộn.

Trong thiên nhiên có một quy luật gọi là quán tĩnh (entropy): mọi vật đi từ trật tự sang mất trật tự. Trong một công ty cũng vậy: bạn có thể dễ dàng đi từ trật tự sang mất trật tự.

Một công ty như Volvo bây giờ có thể đang tập trung cao độ vào sự an toàn. Nhưng nếu giới lãnh đạo tối cao ngừng kêu gào mỗi ngày nhắc nhở về sự an toàn trong mười năm tới, thì chỉ mười năm sau công ty ấy sẽ trở thành một nhà sản xuất ô tô vô cùng đa dạng, chế tạo bất cứ cái gì liên quan đến xe hơi. Thực tế mà nói, điều ấy đã xảy ra. Công ty Volvo đã tuyên bố rằng sẽ cùng với một công ty Anh quốc dành ra 200 triệu USD để sản xuất các xe Volvo thể thao, với mui xếp và có hai cửa.

Điều này xảy ra mỗi ngày. Công ty nào tôi quen biết cũng đều suy nghĩ theo hướng này. Thay vì giới hạn mục tiêu của mình và chốt lại ở một chỗ nào, các công ty đều tính đến chuyện mở rộng mục tiêu để mở rộng quy mô kinh doanh. Như hãng Volvo chẳng hạn: “Nếu đã bán được xe an toàn rồi thì ta cũng có thể bán được cả xe không an toàn.”

Suy nghĩ lại về xác định vị thế

TROUT: Tôi vừa viết xong phần tiếp theo cho quyển sách Xác định vị thế (Positioning), nhan đề Xác định vị thế mới (The New Positioning). Tuy có nhiều người sử dụng từ ngữ này nhưng chắc không mấy người thực sự hiểu được từ ngữ đó, ngay cả sau bấy nhiêu thời gian. Đó chính là sự nhận thức cái đem lại thành công hay thất bại cho bạn. Bạn được hay thua là được hay thua trong tâm trí khách hàng hiện tại và tương lai. Và làm sao để thâm nhập vào tâm trí khách hàng quả là cả một công việc khó khăn.

Điều đáng nói là bây giờ công việc ấy còn khó khăn hơn nữa. Khi viết quyển Xác định vị thế, chúng tôi viết về xã hội thông tin quá mức của thị trường nướ lúc ấy. Và bạn thử nghĩ xem! Chỉ mới là khởi động! Đã có quá nhiều phương tiện thông tin liên lạc mà hồi đó chúng tôi còn không hình dung hết, như siêu xa lộ thông tin và một số công nghệ thông tin mà nay đang được ứng dụng.

Chẳng hạn chúng tôi không hề hình dung bây giờ đã có tới 500 kênh truyền hình. Chúng tôi cũng không hình dung ra cả một mạng vệ tinh quét khắp cả địa cầu. Phần thế giới còn lại bây giờ cũng đang tiến vào giai đoạn siêu thông tin. Chúng ta đang được chứng kiến những phương tiện siêu thông tin lan tràn khắp nơi một cách nhanh chóng. Chúng ta đang trở thành không phải một xã hội siêu thông tin mà là một thế giới siêu thông tin.

Thay đổi cũng là một tác nhân quan trọng. Trong quyển Xác định vị thế chúng tôi chưa viết nhiều về sự thay đổi. Nhưng bây giờ đó là một thách đố hoàn toàn mới mẻ. Vì vấn đề mà chúng ta phải giải quyết trong trò chơi thay đổi hiện nay chính là việc xác định lại vị thế của mình. Trong những năm tới chắc hẳn đó sẽ là một từ quan trọng.

Phần giữa của quyển sách Xác định vị thế mới giải thích trong thị trường nước Mỹ hiện nay người ta đang tái định vị theo hai hướng. Hướng thứ nhất là quay về lại với nguồn gốc căn bản của mình, và đây là hướng của những công ty đã đi trệch ra ngoài hướng đi nguyên thủy của mình.

Trong quá khứ nhiều công ty gặp rắc rối là do mở rộng quá nhiều mặt hàng hoặc theo đuổi quá nhiều ngành kinh doanh khác nhau. Họ muốn làm ăn trong lĩnh vực này, rồi lĩnh vực khác, và từ đó gặp nhiều vấn đề lớn. Đa dạng hóa chính là một quái vật đối với nhiều công ty. Chính vì thế, hiện nay ta lại thấy người ta gạt bỏ những hoạt động đa dạng ấy. Người ta rút ra được bài học, và nay đang củng cố và quay về với nguồn gốc ban đầu. Họ quay lại làm những gì họ làm tốt nhất. Nói cách khác, họ đang tái định vị về nơi xuất phát b đầu của mình.

Lấy trường hợp Marlboro chẳng hạn. Đã có thời gian họ rất loạn xạ. Nhưng nay họ đã quay về với các chàng chăn bò và sự đơn sơ giản dị. Bạn không còn thấy thuốc lá Malboro tẩm bạc hà nữa. Vì giới chăn bò thứ thiệt không hề hút thuốc tẩm bạc hà.

Như thế, hướng đi thứ nhất để tái định vị là quay về với những mặt hàng căn bản để sống còn. Hướng đi kia là tiến lên trước. Điều này bạn có thể thấy rất rõ trong thế giới công nghệ. Vì thế giới thay đổi nên bạn phải tái định vị để đối phó với tương lai.

Trường hợp của Công ty Phát triển Lotus là điển hình. Công ty này từng có tiếng với chương trình in ảnh thay chữ suốt cả trang. Thế nhưng, bây giờ chương trình ấy đã trở nên khó cạnh tranh vì tiềm năng phát triển của chương trình bị giới hạn. Lotus gặp sự cạnh tranh gay gắt của Microsoft, Borland và nhiều công ty khác. Vì thế, cách đây nhiều năm họ đến gặp chúng tôi và hỏi: “Chúng tôi muốn phát triển. Điều chúng tôi cần phải làm là có một ý tưởng khác. Nói cách khác, chúng tôi đang gặp vấn đề về tái định vị: chúng tôi không biết phải có ý tưởng nào?” Quả là khó khăn.

Công ty này đã thực hiện tốt ý kiến do chúng tôi đề nghị, đó là hãy nghĩ tới phần mềm tổ hợp, nghĩa là phần mềm cho các mạng máy tính. Lotus có đủ tư cách làm việc ấy vì công ty này đã có một phần mềm mang tên là Notes. Notes là phần mềm đầu tiên đã thành công để làm việc với các mạng máy tính hay các tổ hợp máy tính.

Như vậy, Lotus đã chấp nhận phần mềm tổ hợp chính là ý tưởng lớn để đi vào tương lai. Công ty ấy đã dùng ý tưởng đó để tái định vị cho thập niên tới.

Vấn đề ở đây là đôi khi bạn không thể ngồi yên trong tình trạng hiện tại của bạn. Bạn cần phải tiến lên trước. Một số công ty cần phải tái định vị từ điểm A sang điểm B để tiến vào thế kỷ XXI.

RIES: Phần mềm tổ hợp là một chương trình đã từng đem lại sự thành công lớn cho Lotus, nhưng lúc đó chúng tôi đã bảo công ty ấy cái tên Notes có một âm hưởng không tốt. Nói tới “Notes”, người ta có thể nghĩ tới các nốt nhạc hay tái bút.

Cần phải tìm ra một cái tên khác hẳn để có thể khiến người ta nghĩ phần mềm tổ hợp là một công ty riêng, chứ không phải là một bộ phận của Lotus. Đổi cái tên Lotus vốn là một công ty chuyên dàn trang sang một công ty viết phần mềm tổ hợp khó hơn là bắt đầu với một cái tên mới hẳn. Dĩ nhiên, hiện nay Lotus đã có liên quan với thêm một cái tên là IBM; và vì thế sẽ làm mọi sự trở nên rối rắm hơn.

Hãng Toyota đã sử dụng chiến lược đặt tên đúng đắn khi chọn tên Lexus. Hãng Honda cũng sử dụng chiến lược này khi đưa ra cái tên Acura. Đây có vẻ là những cái tên của công ty, chứ không nghe như tên mô tả các mẫu mã. Không ai gọi các xe hơi này là Toyota Lexus hay Honda Acura. Thế nhưng người ta lại gọi sản phẩm phần mềm tổ hợp là Lotus Notes vì chữ Notes nghe không có vẻ là tên của một công ty.

Như vậy, tại Lotus, chiến lược thì đúng – và hẳn là sẽ đạt hiệu quả vì về mặt này công ty đã đi tiên phong – nhưng rất tiếc người ta đã không thực hiện tốt chiến lược này.

TROUT: Tất cả những điều trên đây cho thấy rằng: tái định vị bằng cách tiến lên từ A sang B là một việc nói dễ hơn làm. Đôi khi đó là cả một quá trình tàn bạo. Trước hết, bởi vì bạn phải tìm cách thay đổi nhận thức của người khác, một việc rất khó làm. Thứ đến, bởi vì bạn phải thường xuyên làm việc này với những “cái tôi” rất lớn trong chính công ty của mình, một việc làm có lúc rất khốc liệt. Đối với Lotus đó là cả một sự kinh hoàng. Mười hai phó chủ tịch của công ty đã rút lui. Vì thế, phải tập trung cao độ và phải có tài lãnh đạo nhìn xa trông rộng mới đạt được kết quả như vậy. Nhưng, chiến lược ấy đã thành công, với một khoản tiền là 3 tỉ rưỡi đô-la mà IBM đã trả cho công ty.

Ø Còn khi làm việc với một công ty đa quốc gia khổng lồ thì sao? Một công ty như thế phải tập trung tới mức nào?

RIES: Khi công ty của bạn đã đạt tới một tầm vóc nào đó rồi, bạn được phép nghĩ tới những trọng tâm khác nhau thay vì chỉ một trọng tâm duy nhất. Tuy nhiên, bạn nên coi những nhãn hiệu phụ như Lexus của hãng Toyota hay Dockers của công ty Levi’s như những nhãn hiệu riêng biệt đã đủ lông đủ cánh để làm ăn riêng.

Trong một công ty nhỏ người ta không tìm cách tạo ra những nhãn hiệu riêng biệt như thế, vì nó đòi hỏi phải có nguồn lực cỡ một công ty lớn như các công ty đa quốc gia.

Bí quyết để thi hành chiến lược nhiều trọng tâm là phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhãn hiệu. Hãng General Motors đã từng thi hành một chiến lược nhiều trọng tâm cùng với năm hiệu xe khác nhau là Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick và Cadillac. Tuy nhiên hãng General Motors vẫn tiếp tục trọng tâm duy nhất của mình là sản xuất xe hơi.

Nói thế vẫn chưa đủ. Hiện nay hãng General Motors thật sự chọn hướng đi nào? Vì không đủ nếu chỉ tính chuyện chế tạo xe hơi. Hoặc bạn phải chọn hướng đi sản xuất các xe an toàn như hãng Volvo chẳng hạn. Hoặc xe sang trọng như hãng Mercedes. Hay làm các xe con, xấu xí, rẻ tiền như hãng Volkwagen với loại xe Beetle. Hãng General Motors đã dại dột khi phá bỏ đặc điểm riêng của các nhãn hiệu khi hãng này cho phép mỗi đơn vị mở rộng phạm vi sản xuất của mình.

Hãng Volkswagen là một thí dụ khác về một công ty trở nên mất tập trung. Hãng đã thôi không chú ý tới nguyên tắct tỉnh lẻ và tỉnh lớn như tôi đã đề cập tới trước đây.

Volkswagen là hiệu xe số một ở châu Âu, nhưng đã thất bại hoàn toàn trong những năm gần đây tại Hoa Kỳ.

Tại sao vậy? Vì người ta đã tìm cách bán xe Voklswagen ở Hoa Kỳ hệt như cách làm ở Châu Âu, với đủ loại xe.

Nhưng, ý tưởng trở lại với xe Beetle là một ý tưởng rất hay. Loại xe ấy sẽ bán chạy tại Hoa Kỳ vì nó là hình ảnh của những gì mà Volkwagens đã đặt được vào suy nghĩ của dân chúng: nhỏ, xấu, chắc, rẻ. Mà tiếp thị là một mặt trận diễn ra trong tâm trí con người. Chừng nào công ty ấy còn quay về với hình ảnh mà người ta có trong đầu về loại xe ấy, chừng đó xe đó còn bán được.

Điều lạc quan là khi đã có một vị thế vững chắc trong tâm trí người ta rồi, bạn có thể khai thác vị thế ấy mãi. Còn bi quan là bạn không thể dễ dàng thay đổi vị thế ấy. Hãng Volkswagen cố gắng thay đổi vị thế của mình để chế tạo các loại xe hiện đại, đẹp mắt, truyền động bằng bánh trước, có động cơ làm nguội bằng nước và v.v…. Nhưng rốt cuộc kiểu xe ấy đã không thành công lắm tại thị trường Mỹ.