Giả định thứ hai cho rằng muốn đến trước thì sẽ phải chịu rủi ro hơn. Ngày nay chúng ta nói rằng chúng ta muốn có nhiều người dám đương đầu với rủi ro trong tổ chức của chúng ta hơn. Tôi nghĩ rằng đó là điều hết sức vớ vẩn. Điều tôi mong muốn là người ta có nên tham vọng lớn hơn, nhưng cũng phải biết cách làm thế nào để “giảm bớt rủi ro” cho các tham vọng đó.

Khi các bạn cạnh tranh vì tương lai, các bạn đang tìm cách đi xuống một con đường kháẹp mà không bị té ngã về bên nào. Một bên của con đường là cái mà tôi sẽ gọi là sự thiếu quyết tâm. Một giả định cho rằng các bạn thực sự không thể nào biết được điều gì cả về nơi có các cơ hội. Rằng các bạn sẽ chỉ biết ứng phó hoặc nhanh nhẹn. Khi một công ty nói với tôi: “Chúng tôi sẽ trở nên rất ứng biến và rất nhanh chân”, thì phản ứng của tôi là: “Điều mà các vị đang nói cho tôi nghe là các vị sẽ là người đi theo kẻ khác và các vị chẳng có quan điểm riêng của mình”. Theo tôi điều đó là nguy hiểm. Bởi vì trong rất nhiều trường hợp, nếu các bạn muốn tạo ra những cơ hội mới, sẽ có năm đến mười năm để thí nghiệm, đầu tư và tiến hành công việc để đến với cơ hội đó.

Khi BBC thức dậy sau mười năm và nói: “Hiện có một cơ hội cho lĩnh vực thời sự toàn cầu”, thì BBC phải mất bao nhiêu lâu để đuổi kịp CNN? Điều đó sẽ không xảy ra. Sẽ không xảy ra trừ phi CNN có những sai lầm khủng khiếp. Vậy, nếu các bạn thiếu quyết tâm, nếu các bạn không xây dựng các năng lực mới, nếu các bạn không định lại vị trí cho nhãn hiệu của mình, nếu các bạn không thử nghiệm trong thương trường, hay hiểu được nhu cầu và đòi hỏi sắp tới của khách hàng, vài năm trước thời cơ thực sự thì các bạn sẽ không thể nào đạt được mục đích.

Điều đó chẳng khác gì cuộc chạy việt dã. Các bạn không thể vào cuộc đua tại cự ly 24 dặm. Các bạn phải có mặt ngay tại đầu cuộc chạy mà chiều dài của nó là 26 dặm. Vậy nếu thiếu quyết tâm và nói rằng “chúng ta cứ đợi” thì không phải là cách lựa chọn đúng đắn. Rốt cuộc các bạn sẽ rơi vào tình thế không có được năng lực và khả năng không thể chớp được cơ hội nảy sinh.

Điều khác mà các bạn cần tránh, phía bên kia con đường hẹp, đó là sự quyết tâm quá mức, đó là trường hợp các bạn sử dụng quá sớm các nguồn lực trước khi có đầy đủ thông tin chi tiết về cơ hội cụ thể để chính xác sẽ đầu tư vào đâu.

Tôi xin lấy một ví dụ. Người ta xem Apple Newton như là một sự thất bại. Tôi thì không tán thành cách nhìn như vậy. Tôi muốn nói rằng, ở một mức độ nào thì đó là sự thất bại; nếu như các bạn đánh giá nó dựa vào sự quảng cáo rùm beng của Apple: “Đây là sản phẩm siêu đẳng. Nó sẽ làm thay đổi hoàn toàn cuộc sống của bạn. Nó là sự tuyệt diệu nhất bạn từng có”. Nếu các bạn nhìn nó theo cách như vậy, thì đó là sự thất bại hoàn toàn.

Nhưng mặt khác, nếu các bạn xem Newton như là phát súng đầu tiên cho một cuộc chiến kéo dài mười năm, mà cuối cùng đã xảy ra, để phân định lại lĩnh vực máy vi tính từ máy tính để bàn chuyển sang máy tính bỏ túi, các bạn sẽ nhận thấy đó chỉ là một trong những trận đấu cần thiết đầu tiên trong một cuộc chiến tranh sẽ kéo rất dài. Vấn đề của Apple là ở chỗ nó quyết tâm quá mức. Nên chăng nó chỉ thử nghiệm thị trường với sản phẩm như là Newton? Hoàn toàn đúng như vậy. Nhưng điều gì mà Apple có đã có thể làm khác đi? Điều thứ nhất: các bạn giao Newton cho 500 nhân viên của bạn và để cho họ loay hoay với nó trong vài tháng và bạn sẽ thấy vấn đề. Bạn sẽ không đi nói cho toàn thế giới rằng đây là sản phẩm tuyệt diệu nhất chưa từng có để rồi sau đó các vấn đề rắc rối của mình bị phơi bày công khai trên phạm vi toàn cầu.

Do vậy mà tôi muốn nói rằng các bạn đang cố tìm ra con đường ít rủi ro nhất để tích lũy càng nhanh càng tốt những sự hiểu biết về vị trí trung tâm tối hậu của nhu cầu khách hàng sẽ nằm ở đâu. Hình thể đúng nhất của sản phẩm và dịch vụ sẽ là cái gì và v.v… Đây là điều mà tôi gọi là “tối đa hóa tỷ số giữa sự hiểu biết và đầu tư”. Nói cách khác, tôi muốn biết sớm hơn các đối thủ cạnh tranh của tôi một ngày về công nghệ và nhu cầu v.v… trong khi bớt đi được một đô-la để có được kiến thức đó. Như thế thì tôi không tin là các bạn có thể ngồii và để cho người khác mắc sai lầm, bởi vì chúng ta sẽ ngày càng có nhiều đối thủ rất lọc lõi mà các bạn không thể trông chờ họ phạm sai lầm được. Tôi cũng không tin rằng đi trước vào tương lai là giống như việc đánh cá cược.

Ø Tại sao rất nhiều công ty thất bại trong việc tiên đoán những cơ hội lớn và thay vào đó hình như họ đi thụt lùi vào tương lai?

Có một số nguyên nhân cơ bản tại sao nhiều công ty đã không thể có lối tư duy đang đề cập ở đây. Và tại sao quá nhiều công ty là kẻ chậm chân. Chiến lược và vạch ra chiến lược ở hầu hết các công ty là quá trình cực kỳ cao siêu và trong khi chúng ta bảo nhân viên rằng: “Hãy đem trí óc vào công việc của mình”, thì thực ra chúng ta chỉ cho phép họ tham gia vào việc cải tiến hoạt động mà thôi. Nói cách khác, chúng ta bảo họ rằng: “Các vị có thể đem trí óc vào công việc để tham gia vào quá trình tái lập của chúng tôi; nhưng việc vạch ra chiến lược và phương hướng ư? Đừng hòng; đó là công việc của nhà quản lý cấp cao”. Như vậy là chúng ta hạn chế khả năng sáng tạo có sẵn trong tổ chức bằng cách biến công việc vạch chiến lược thành một quá trình của tầng lớp cực kỳ tinh hoa.

Ví dụ, nếu như các bạn vẽ ra một sơ đồ tổ chức hình tháp với nhà quản lý cao cấp ở trên đỉnh, các bạn cần đặt câu hỏi: Trong hình tháp đó các bạn có thể tìm được ở đâu sự đa dạng có tính di truyền ít nhất khi phải suy nghĩ theo nhiều cách rất khác nhau về tương lai của một ngành kinh doanh? Và ở đâu trong hình tháp đó mà các bạn có thể tìm được các nhà quản lý đầu tư hầu hết vốn tình cảm của họ vào quá khứ? Đó là ở trên đỉnh. Thế rồi các bạn hỏi: Chúng ta sẽ giao trách nhiệm chủ yếu trong việc vạch ra chiến lược và phương hướng cho ai? Cũng là các vị đó. Vậy chẳng có gì ngạc nhiên là chúng ta không có được cái gì thật sáng tạo từ đó cả. Đây là một bế tắc lớn mà chúng ta thường gặp ở các tổ chức quy mô lớn, và chúng ta cần phải loại bỏ quan điểm tinh hoa trong việc vạch ra chiến lược.

Theo tôi, điều mỉa mai lớn là ở chỗ những cá nhân trong tổ chức đặt cược lớn nhất vào tương lai sẽ là những người trẻ tuổi bởi vì toàn bộ sự nghiệp của họ đang bị đe dọa. Các bạn biết đấy, khi John Akers phải nghỉ hưu non vào tuổi 58 hoặc 59, hoặc bất cứ tuổi nào cũng vậy, thì anh ta chỉ có hy sinh ba hoặc bốn năm sự nghiệp của mình mà thôi. Nhưng khi các bạn sa thải 200.000 người, và rất nhiều người trong số họ còn rất trẻ, thì đó lại là chuyện hoàn toàn khác! Hầu hết những người đó sẽ phải tìm công ăn việc làm khác, nhưng họ sẽ gặp khó khăn nhiều hơn. Và những cá nhân này, những người đặt cược tình cảm lớn nhất vào tương lai, lại thường là những người ít được tham gia nhất vào quá trình hoạch định tương lai của doanh nghiệp. Xét cho cùng, thì chính những người này, những người trẻ tuổi này, sẽ là những người sống gần gũi nhất với tương lai.

Tạo ra sự khuyến khích

Có rất nhiều bước trong việc tạo ra sự khuyến khích trong tổ chức để suy nghĩ một cách nghiêm túc về chiến lược tương lai. Trước hết, các bạn cần phải tạo ra một ý thức lo lắng sâu sắc đối với hiện trạng. Các bạn phải làm cho mọi người hiểu rằng sự thành công hiện có là rất nhất thời. Rằng bất kể động cơ kinh tế, bất kể động cơ lợi nhuận nào mà công ty đang dựa vào, thì cũng sẽ hết nhiên liệu, đúng với cái nghĩa của nó. Các bạn có thể xem nó như một chiếc tên lửa: nó được phóng khỏi bệ và năng lượng phát ra sẽ đưa nó lên cao, cao nữa, nhưng cuối cùng, vào một thời điểm nào đó, thì trọng lực sẽ kéo nó lại. Hầu hết các tên lửa bay theo đường cong parabol và đi xuống về phía bên kia. Nhưng rất ít tổ chức hiểu được sự hạn chế vốn có của động cơ kinh tế hiện thời của bạn

Hãy lấy EDS (Electronic Data System) làm thí dụ. Nó từng ký các hợp đồng dịch vụ máy vi tính thời hạn mười năm và đến gặp một công ty bảo hiểm bảo: “Chúng tôi sẽ lập trình cho công ty ông về việc xử lý các trường hợp đòi bồi thường với giá mấy xu trong một trường hợp và chúng tôi sẽ đảm bảo giữ giá cả cố định trong thời hạn mười năm”. Công ty bảo hiểm nghĩ rằng đây là điều tuyệt vời: làm sao mà các vị này có thể đảm bảo được giá cả suốt mười năm trong một thế giới lạm phát như thế này? Tất cả suốt mười năm trong một thế giới lạm phát như thế này? Tất nhiên, EDS biết rằng giá cả vi tính sẽ không ngừng đi xuống, do vậy những số năm trong hợp đồng sẽ trở thành khoản đóng cố định hàng năm. Nhưng khách hàng không còn dại dột như vậy nữa. Dần dần, khách hàng đã thức tỉnh đối với chi phí công nghệ ngày càng giảm đi. Ngày nay, chẳng có ai lại đi thỏa thuận một hợp đồng thời hạn mười năm với giá cố định. Họ muốn mỗi năm bạn phải giảm xuống 20-30% giá. Do vậy mà tại EDS, động cơ kinh tế đang cạn dần nhiên liệu. Và điều đầu tiên cần làm tại EDS là tạo ra một ý thức lo lắng sâu sắc đối với hiện trạng.

Thông thường thì các nhà quản lý chóp bu không thành khẩn chia sẻ thông tin như vậy. Tôi nghĩ đó là một vấn đề lớn tại hãng Philips. Tôi còn nhớ có lần nghe Van der Klugt, cựu Tổng giám đốc điều hành – phát biểu với sự tham dự của rất nhiều nhân viên của ông ta, và tôi còn nhớ ông ta nói rằng vấn đề là ở chỗ người Nhật gian lận. Do vậy nếu chúng ta có thể làm cho người Nhật chấm dứt gian lận thì mọi thứ sẽ đâu vào đó. Ông ta đã không công khai những vấn đề mà hãng Philips gặp phải cũng như đối với những sai lầm mà lãnh đạo chóp bu của công ty gây ra và những hạn chế sẵn có của công ty là gì. Vì vậy mà cuối cùng tất cả những vấn đề này chỉ được giải quyết trong một cuộc khủng hoảng. Và các công ty thường không tạo ra sự khuyến khích trong nội bộ để sáng tạo lại bản thân và ngành của mình cho đến khi họ lâm vào khủng hoảng.

Tại EDS chúng tôi tổ chức cuộc rút kinh nghiệm 2-3 ngày cho 300 nhân sự chủ chốt để đưa họ đối mặt với thực tế suy giảm tính hiệu quả của động cơ lợi nhuận của công ty.

Thứ hai là, chúng ta phải làm cho những người đó có được cách suy nghĩ mới về chiến lược. Suy nghĩ về các vũ đài cơ hội thay vì về ngành kinh doanh. Suy nghĩ về các năng lực cơ bản thay vì các đơn vị kinh doanh chiến lược. Biết nghĩ về tính năng thay vì các sản phẩm và dịch vụ hiện có. Suy nghĩ về sự cạnh tranh như là một quá trình định hình sự tiến hóa của một không gian mới thay vì sự cạnh tranh bên trong không gian hiện có. Tất cả những công cụ mới này phải được củng cố, vì các bạn không thể xây dựng tương lai bằng cách sử dụng các công cụ chiến lược cũ.

Do vậy, khi tôi làm việc trong các công ty, ba điều mà tôi làm đầu tiên là: thứ nhất tạo nên sự trăn trở. Thứ hai, trang bị cho mọi người những công cụ mới và thứ ba, xác định những bộ phận trong tổ chức ủng hộ sự thay đổi một cách tự nhiên: những người đang rất muốn có sự thay đổi.

Một trong những giả định sai lầm nhất chúng ta mắc phải là cho rằng con người ta không thích sự thay đổi. Tôi nghĩ rằng đó là vô nghĩa. Đúng là có một số người không thích sự thay đổi, nhưng thử nghĩ xem có bao nhiêu người mà các bạn biết quay trở lại nơi nghỉ mát cũ mà họ đã từng đến 20 năm trước một cách liên tục năm này qua năm khác. Có một số người làm như vậy và tôi không muốn gặp những người như thế vì họ sẽ là những con người rất ngán ngẩm. Nhưng sẽ có nhiều người mà có năm thì họ đi bộ đường trường đến Kathmandu và Nepal, năm sau thì đi thăm Việt Nam, và năm sau nữa sẽ làm điều gì đó lý thú khác. Đó là những con người không coi sự thay đổi là một vấn đề; họ coi nó như là một cơ hội to lớn. Và nếu như các bạn có thể đem đến cho họ sự trăn trở và trang bị cho họ những công cụ tốt, thì các bạn chỉ việc đứng nhìn để họ tự làm lấy mọi việc.

Tất nhiên, các bạn sẽ phải định hướng cho công việc của họ. Ở đây có một tập hợp mà tôi gọi là “những lãnh địa của sự khám phá” mà mọi tổ chức sẽ phải trải qua. Các bạn phải hiểu được những cái bất liên tục mà bạn có thể tận dụng như: công nghệ, lối sống, luật lệ v.v… Các bạn phải xóa đi quan điểm hời hợt, coi công ty như là các đơn vị làm ra sản phẩm và dịch vụ, và có một quan điểm cơ bản về các năng lực then chốt. Các bạn phải làm việc một cách có hệ thống để hiểu được cơ hội cho sự phát triển ngành của mình là đang ở đâu. Nhưng trước hết các bạn phải xây dựng nhóm người có được năng lực và công cụ đúng mức, nếu không thì sẽ chẳng có gì xảy ra cả.

Điều mà tôi đang cố gắng làm trong công việc của mình là tiến đến cái mà tôi tạm gọi là “dân chủ hóa chiến lược”. Đây không phải là dân chủ theo nghĩa “mỗi người có một lá phiếu”, mà là dân chủ theo cách hiểu của người Hy Lạp cổ đại, nó đặt trên cơ sở của điều bạn có thể có đóng góp trí tuệ. Nó là quá trình tạo ra chiến lược mà chẳng có gì liên quan đến thứ bậc. Một quá trình mà ở đó trách nhiệm làm ra chiến lược được phân phối cho mọi người, nhưng là quá trình mà cuối cùng bạn sẽ đi đến một quan điểm duy nhất bao quát toàn bộ doanh nghiệp. Đó là cách làm thế nào để bạn tạo ra chiến lược với sự tham gia theo chiều rộng lẫn chiều sâu, và cách để bạn đạt đến một điều gì đó chung và được chia sẻ.

Sự cạnh tranh toàn cầu

Chúng ta thường có khuynh hướng mô tả sự cạnh tranh toàn cầu là cuộc đối chọi giữa Châu Âu, với Mỹ, với Nhật với các nước mới công nghiệp hóa. Đây là sự nhầm lẫn, vếu các bạn đến bất cứ chỗ nào trên thế giới này cũng sẽ thấy các công ty đang vật lộn với vấn đề chuyển đổi ngành kinh doanh của mình. Nhật Bản có thể là nước đang gặp thách thức về chuyển đổi cơ cấu lớn nhất trong tất cả các nước. Châu Âu đang gặp thách thức to lớn trong việc đuổi kịp cuộc cách mạng tin học. Các nước mới công nghiệp hóa cũng có những thách thức riêng của mình. Vì vậy tôi không nghĩ rằng có nơi nào trên thế giới này, bằng cách nào đó, trù liệu hết được tất cả những vấn đề như thế này và đưa ra một mô hình cho mọi nơi khác trên thế giới. Nhật Bản chắc chắn không phải là mô hình. Châu Âu cũng thế, Mỹ cũng vậy. Các bạn sẽ tìm thấy những ví dụ cả tốt lẫn xấu có khắp mọi nơi.

Tôi không coi cạnh tranh là sự cạnh tranh giữa các quốc gia. Mà tôi coi nó là sự cạnh tranh giữa các công ty. Ở Nhật Bản có những kẻ chậm chân như Sanyo, Aiwa, Suzuki, Isuzu. Ở Châu Âu có những kẻ chậm chân như Air France, Crédit Lyonnais, Volkswagen, v.v… Ở Mỹ cũng có những kẻ chậm chân.

Tôi thấy có hai cuộc đua lớn đang diễn ra hiện nay. Một cuộc chạy đua đến tương lai, về cơ bản là cuộc chạy đua để đón đầu và kiếm lời từ nền kinh tế thông tin. Và cũng có cuộc chạy đua đến Châu Á, tức là cuộc đua nhằm giành sự thịnh vượng đang được tạo ra ở đấy. Điều mà hầu hết mọi người sẽ nói với bạn là trong vòng 10-20 năm tới, 40% sức mua mới trên thế giới được tạo ra ở Châu Á. Vậy ai sẽ là người nắm giữ nó đây?

Sự thật là, nếu như bạn nhìn xem hiện nay ai là người đang đầu tư vào Châu Á – vốn đầu tư trực tiếp của nước ngoài vào các nước Đông Nam Á là từ đâu đến – thì trước hết số tiền đó là từ Nhật Bản, thứ đến là Mỹ còn Châu Âu thì tụt lại xa ở phía sau. Vị chủ tịch của một trong những công ty lớn nhất của Nhật Bản gần đây có nói với tôi: “Chúng tôi rất vui sướng về việc Châu Âu hợp nhất một cách rộng khắp. Chúng tôi vui sướng vì Cộng hòa Séc, Hungary và Ba Lan đang trở thành bộ phận của Châu Âu”. Tôi hỏi “Vì sao vậy? Các nước này đâu phải là thị trường lớn và các vị đâu có hiện diện nhiều ở đó”. Ông ta trả lời: “Vâng, đúng thế. Nhưng tất cả các đối thủ cạnh tranh Đức và Pháp của chúng tôi đang bận tâm vào Đông Âu, chúng tôi sẽ rảnh tay để giành lấy Trung Quốc”. Ông ta còn nhấn mạnh: “Đông Âu chỉ là màn diễn phụ”, điều mà tôi cũng tin là như vậy.

Tôi muốn đi xa hơn thế. Tôi muốn nói rằng ngày nay Châu Âu đang bị ảnh hưởng bởi chứng thiển cận lục địa. Các công ty Châu Âu đang duy trì thị phần của họ ở Châu Âu và đang mất thị phần bên ngoài Châu Âu. Đó là sự thật. Do vậy mà cuộc chạy đua vào Châu Á là một đề tài lớn. Và ai giành thắng lợi trong cuộc chạy đua đó chủ yếu sẽ là người đã đầu tư vào đó rồi, người đang xây dựng mối quan hệ vững chắc tại các nước đó.

Có hai quan điểm rất khác nhau về cơ hội ở Châu Á. Một quan điểm tôi đã nghe nói nhiều ở Châu Âu và Mỹ mà về cơ bản coi đó như là một mối đe dọa: đây là nơi có một tiềm năng của một tỉ người có thu nhập mới; ở đây là chỗ của những tiến sĩ ở Ấn Độ sẵn sàng làm việc với tiền lương 10.000 đô-la một năm thay vì 100.000 đô-la một năm; đây sẽ là nơi đưa ra lá chắn khổng lồ đối với sự tăng thu nhập ở phương Tây… Mặc dù điều này là sự thật nhưng tôi không cho đó là cách nhìn đúng.

Thậm chí hiện nay trong thế giới đã phát triển, ở các nước OECD (Organization for Economic Cooperation and Development), chỉ có khoảng 4% lượng nhập khẩu là từ các nước mà tiền lương ít hơn một nửa mức trung bình của OECD. Chúng ta không hề gặp nguy cơ lớn nào từ tất cả các nước công nghiệp mới này. Hiển nhiên là Châu Âu đã không bị bần cùng hóa bởi sự lớn mạnh của nước Mỹ với tư cách là một nền kinh tế. Nó đã tạo ra một thị trường lớn cho Châu Âu.

Chúng ta cũng thấy ở Mỹ và Anh tỷ trọng nông nghiệp trong nền kinh tế đã bị giảm từ 60-70% xuống còn 4-5%. Chúng ta đã không bị bần cùng hóa. Tôi không nghĩ rằng chúng ta sẽ bị bần cùng hóa về bất cứ phương diện nào bởi sự tăng trưởng của các nền kinh tế mới ở Châu Á.

Nhật Bản đang có thặng dư thương mại khổng lồ với các nước nói trên vì Nhật cung cấp cho các nước này vốn liếng, thiết bị và phụ tùng cần thiết để cạnh tranh toàn cầu. Và chúng ta sẽ không bị bần cùng hóa nếu như Đài Loan, Hàn Quốc và Singapore rốt cuộc lại làm được các sản phẩm của chúng ta như máy cải tiến hoặc bất cứ thứ gì khác, vì chúng ta đang tiến lên để xây dựng một nền kinh tế thông tin mới.

Nhưng nếu chúng ta tìm cách cạnh tranh trong một nền kinh tế cũ với các nước đó thì chúng ta sẽ gặp khó khăn. Chúng ta than vãn về mối đe dọa đối với tiền lương và sự thâm hụt cán cân thanh toán với các nước đó. Và vì sao vậy? Bởi vì chúng ta đã không sớm đi vào các nước đó. Chúng ta đã không cố gắng làm việc đúng mức. Chúng ta đã không đầu tư đúng mức. Và tôi nghĩ rằng Châu Á đại diện cho một cơ hội lớn nhất đang diễn ra. Về cơ bản, nó không phải là mối đe dọa.

Ø Các tổ chức nên làm gì bây giờ nếu họ muốn giành thắng lợi trong cuộc chạy đua đến tương lai?

Điều quan trọng nhất là họ phải nhận ra rằng hệ thống thứ bậc đang tồn tại trong hầu hết các tổ chức là hệ thống thứ bậc của kinh nghiệm chứ không phải hệ thống thứ bậc của trí tưởng tượng. Và có sự khác biệt rất lớn giữa kinh nghiệm và trí tưởng tượng.

Nếu các bạn muốn tạo ra được một cách nhìn về tương lai, nếu các bạn muốn vược một chiến lược có ý nghĩa, các bạn phải tạo dựng trong công ty của mình một hệ thống thứ bậc của trí tưởng tượng. Và điều đó có nghĩa là hãy phân chia quyền phát biểu không tính theo tỷ lệ cho những người mà cho đến nay vẫn đang bị tước quyền không được tham gia vào quá trình lập chiến lược. Nghĩa là chia quyền phát biểu không tính theo tỷ lệ cho những người trẻ tuổi, cho những bộ phận ngoại vi tổ chức của bạn – vì rằng thông thường càng xa sở chỉ huy bao nhiêu thì người ta càng dễ sáng tạo bấy nhiêu: người ta không bị sự quan liêu và quan điểm chính thống đè nén. Và nó còn có nghĩa là chi không theo tỷ lệ quyền phát biểu cho cả những người mới đến.

Và đối với tôi, đó mới là lãnh đạo. Lãnh đạo là có được một tập hợp các nhà quản lý cao cấp biết kết hợp niềm tin về khả năng đóng góp của họ với sự khiêm tốn để nhận biết những điều họ phải học hỏi từ người khác. Đó là những thuộc tính làm cho họ sẵn sàng xây dựng hệ thống thứ bậc của trí tưởng tượng. Và sẽ kéo được nhiều tiếng nói mới mẻ và khác nhau vào quá trình vạch đồ thị tương lai.”

Gary Hamel

Gary Hamel là giáo sư thỉnh giảng về Quản lý Chiến lược và Quốc tế tại London Business School. Tạp chí Economist gọi ông là “nhà thông thái đương thời về chiến lược của thế giới”. Cùng với giáo sư CK Prahalad, người mà ông làm việc gần gũi trong nhiều năm, Gary Hamel đã có công xây dựng một ngôn ngữ chiến lược mới, sử dụng cách tiếp cận tập trung vào các khái niệm “năng lực cơ bản”, “kiến trúc chiến lược” và “dự tính chiến lược”. Là người sáng lập và chủ tịch của Strategos, một công ty chuyên giúp khách hàng đitương lai trước tiên, Gary Hamel đã tư vấn cho nhiều nhà quản lý cấp cao của nhiều công ty trên khắp thế giới, gồm Rockwell, Motorola, Alcoa, Nokia, EDS, Ford và Dow Chemical. Ông là thành viên Hội đồng biên tập Tạp chí Quản lý chiến lược (Strategic Management Journal) và cùng với CK Prahalad, ông là đồng tác giả nhiều bài viết có tính khai phá và được giải thưởng về chiến lược cạnh tranh được tạp chí Havard Business Review xuất bản. Hai vị giáo sư này cũng là đồng tác giả quyển sách về kinh doanh bán chạy nhất nhan đề Cạnh tranh vì tương lai (Competing for the Future).

Sách nên đọc

Competing for the Future (1995) Gary Hamel & CK Prahalad, US/UK: Harvard Business School Press.

Competence-based Competition (1994) Gary Hamel & Aime Heene, US/UK: John Wiley.