“Mục tiêu không phải tiết kiệm tiền mà là làm ra tiền.”

Eli Goldratt

TẬP TRUNG VÀO CÁC MẶT HẠN CHẾ CHỨ KHÔNG PHẢI CHI PHÍ

Eli Goldratt

“Không ngừng cải tiến sẽ trở thành một vấn đề ngày càng quan trọng khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI, bởi vì bây giờ nhìn đâu cũng thấy cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn bao giờ hết. Và chính công nghệ tiên tiến đã kích thích sự cạnh tranh này. Tại sao? Bởi vì công nghệ tiên tiến không ngừng cung cấp cho chúng ta nguyên vật liệu “đã tốt nay còn tốt hơn”, đến mức trong nhiều trường hợp một kỹ sư hạng xoàng sử dụng những vật liệu hiện nay cũng có thể chế tạo ra được sản phẩm tốt hơn nhiều so với sản phẩm mà một kỹ sư ngoại hạng có thể chế tạo được từ những vật liệu có được hồi 10 năm trước đây.

Phong trào sản phẩm mới, được kích thích bởi những sự cải thiện vượt bậc về khả năng của nguyên vật liệu – đang làm thay đổi và đảo lộn nền kinh tế. Bởi vì trong khi năng suất và chất l sản phẩm được cải thiện nhanh chóng thì giá cả của sản phẩm lại hạ xuống, hoặc chí ít là vẫn ổn định.

Kết quả là, các công ty chịu sức ép phải bán được nhiều hơn, nghĩa là họ cần phải liên tục đưa ra sản phẩm mới. Tới lượt nó, việc ra đời liên tục sản phẩm mới, với những tính năng và chất lượng tốt hơn mà giá cả lại hạ hơn, càng làm cho thị trường trở nên rối rắm và có tính cạnh tranh nhiều hơn. Và vậy là các công ty càng ngày càng cần có nhiều sáng kiến để có sản phẩm bán ra. Một vòng lẩn quẩn khắc nghiệt, hay đúng hơn, đó là một cuộc đua khắc nghiệt.

Cạnh tranh gia tăng khiến cho các công ty nhận thức được rằng hiện họ đang đứng ở vị trí nào không phải là điều quan trọng cho lắm. Điều cốt tử là phải tham gia được vào tiến trình cải tiến không ngừng không thì chỉ trong vài năm bạn sẽ rớt đài. Và sau vài năm nữa thì bạn sẽ hoàn toàn biến mất.

Theo nghĩa cũ, xuyên suốt thế kỷ XX – sự cải tiến không ngừng dựa trên khái niệm mà tôi gọi là “thế giới của chi phí”. Hãy xem một tổ chức như một dây chuyền bao gồm nhiều khâu. Người thi lo thu mua nguyên vật liệu, người thì thiết kế sản phẩm, người khác chế tạo phụ kiện, v.v… và v.v… Nếu bạn muốn cải tiến dây chuyền này một cách liên tục thì bạn nên tập trung nỗ lực của mình vào đâu? Chỉ có hai lựa chọn chính: hoặc bạn chọn những hành động nhằm giảm chi phí hoặc bạn chọn những hành động nhằm tăng số lượng (bán được). Bạn có thể cố làm cả hai cách nhưng mà chẳng đơn giản đâu. Triết lý quản lý hướng dẫn việc giảm chi phí lại khác xa với triết lý quản lý hướng dẫn việc tăng số lượng.

Vậy hãy giả thiết bạn tập trung vào việc giảm chi phí. Câu hỏi đầu tiên đặt ra là: chi phí chảy vào đâu? Và câu trả lời là: ở từng bộ phận và ở mọi bộ phận, ở mọi khâu của dây chuyền. Cũng giống hệt như khi đặt câu hỏi: cái gì quyết định trọng lượng của sợi dây chuyền? Tất nhiên, trọng lượng sợi dây chuyền được quyết định bởi trọng lượng của từng khâu và của mọi khâu. Nó là tổng cộng của hết thảy các trọng lượng riêng lẻ. Do đó nếu bạn giảm trọng lượng một khâu nào đó, bớt đi, ví dụ như 100g, thì tổng trọng lượng của sợi dây chuyền sẽ giảm 100g so với trước. Điều này tạo cho chúng ta cảm tưởng rằng mỗi cải tiến ở mỗi khâu sẽ là một cải tiến của toàn bộ dây chuyền. Triết lý nền tảng trở thành: tình trạng của tổng thể chính là tổng các tình trạng cục bộ. Đó là triết lý có vai trò thống trị trong kinh doanh suốt thế kỷ qua. Theo triết lý đó, một quá trình cải tiến không ngừng – trong đó trọng tâm là giảm chi phí – có nghĩa là theo nguyên tắc Pareto, cố gắng tập trung và 20% những vấn đề là nguyên nhân gây ra 80% sự lãng phí. Nhưng kết quả thực hiện lại rất chậm, và cách tư duy “chi phí” này có thể dẫn đến những sai lầm tai hại hơn. Đúng hơn, nó là nguồn gốc của thất bại ở nhiều công ty.

Hãy lấy trường hợp International Harvester. Hồi năm 1980 họ gặp một số khó khăn. Họ bị thua lỗ lần đầu tiên trong 30 năm. Và vì thế họ cho tổng giám đốc nghỉ hưu và sử dụng một người mới. Vị tân tổng giám đốc này bước vô và nói: “OK, từ nay trở đi chúng ta sẽ làm đúng cách”. Công việc đầu tiên của ông ta là yêu cầu tính xem họ sản xuất tất cả bao nhiêu bộ phận sản phẩm – có tới hàng chục ngàn bộ phận. Đối với từng bộ phận ông ta lại muốn biết: tốn hết bao nhiêu tiền để sản xuất ra bộ phận đó? Và nếu như có thể mua được bộ phận đó từ bên ngoài thì tốn hết bao nhiêu? Sau đó ông ta quyết định rằng mọi chi tiết sản phẩm nào mà việc tự sản xuất tốn kém hơn là mua thì phải bắt đầu được mua từ bên ngoài, đồng thời cắt bỏ công suất dư thừa. Và công ty thực hiện quyết định này trên một quy mô lớn.

Bạn có thể tưởng tượng được điều gì đã xảy ra. Có thể giảm bớt nhân sự nhưng làm sao giảm bớt máy móc hay nhà xưởng? Hậu quả là, theo các tính toán “chi phí”, mức chi thực tế gia tăng chứ chẳng giảm. Bởi vì, ông ta chủ yếu là cắt giảm các biến phí chứ không phải các chi phí cố định, và mặt khác giờ đây ông ta còn phải trả tiền cho các nhà cung cấp những bộ phận mua từ bên ngoài vào.

Sau ba tháng ông ta yêu cầu kiểm tra lại mọi việc. Và dĩ nhiên các kết quả đều sai lạc. Những bộ phận sản phẩm công ty còn tiếp tục sản xuất phải gánh toàn bộ các chi phí cố định vốn dĩ trước kia vẫn được san sẻ cho các bộ phận mà nay mua ở ngoài vào. Do đó các tính toán chi phí cho thấy chưa phải là đã hết những bộ phận sản phẩm mà nếu mua vào thì rẻ hơn. Họ làm như thế trên quy mô cực lớn.

Quý tư đến và tất nhiên là những kết quả cuối cùng chẳng tốt chút nào. Vị tổng giám đốc điều hành nọ quyết định tập trung vào một sự đầu tư lớn nhất của ông ta – đầu tư và các nhà máy lắp ráp. Người ta báo cáo rằng các nhà máy này đều làm ăn hiệu quả nhưng ông tổng giám đốc điều hành bảo: “Khoan. Chúng ta tính toán hiệu quả dựa trên mức hai ca làm việc, năm ngày một tuần. Nhưng những nhà máy này đã được đầu tư cho ba ca làm việc, một tuần bảy ngày. Trên cơ sở đó thì các nhà máy lắp ráp đang hoạt động chưa tới 50% hiệu quả”. Thế rồi ông ta huy động toàn bộ các nhà máy lắp ráp làm việc ba ca, một tuần bảy ngày. Và trong quá trình đó, dĩ nhiên ông ta tạo ra thành phẩm tồn kho khắp nơi. Chẳng bao lâu, những bản báo cáo tài chính của công ty cho thấy là công ty đang làm ra nhiều lãi thực. Sao vậy? Bởi vì ông ta đã chuyển nhiều chi phí cố định vào hàng tồn kho, và theo lối kế toán chi phí cổ điển của chúng ta thì hàng tồn kho là tài sản có chứ không phải là tài sản nợ. Cuối năm đó, có vẻ như công ty lại tạo ra lợi nhuận. Vị tổng giám đốc điều hành nọ được thưởng và lập tức từ chức. Tiếp sau đó là cả chục ngàn người bị thôi việc còn người kế nhiệm của ông ta đã phải hết sức vất vả chỉ để cứu vãn được một phần ba công ty.

Đó là hậu quả điển hình của những điều giả định bắt nguồn từ “thế giới chi phí”: cho rằng cách mà ta tính toán chi phí bộ phận sản phẩm sẽ phản ánh số chi phí mà ta có thể tiết giảm được nếu ngưng sản xuất chúng và mua từ bên ngoài vào; cho rằng huy động nguồn lực – làm cho chúng hoạt động nhiều hơn – thì đồng nghĩa với việc sử dụng một nguồn lực – làm ra lợi nhuận; cho rằng tồn kho là một tài sản có; cho rằng chi phí sản xuất là cơ sở quyết định giá bán.

Ø Nếu phương pháp kế toán chi phí truyền thống là cách thức sai lầm để đo lường sự cải tiến, vậy theo ông cách thức đúng là gì?

Nếu bạn đã chấp nhận rằng để tồn tại trong kinh doanh, công ty của bạn phải dấn thân vào một quá trình cải tiến không ngừng, bạn còn chưa thấy rõ bí quyết không phải là ở việc giảm chi phí hay sao? Con đường cải tiến bằng cách giảm chi phí này là hữu hạn. Nó bị hạn chế bởi số không. Thay vào đó, điều thực sự quyết định sự thành công của công ty chính là sản lượng, có nghĩa là mức độ công ty tạo ra tiền bạc thông qua doanh số.

Trở lại phép so sánh với sợi dây chuyền. Ta chỉ đạt được sản lượng ở cuối sợi dây chuyền thông qua những nỗ lực của tất cả các khâu. Nếu có một khâu bị thất bại thì sản lượng ắt sẽ bị thiệt hại. Sự chuyển đổi từ việc chăm chú vào chi phí sang việc chăm chú vào sản lượng cũng giống như sự chuyển đổi từ chỗ tập trung vào trọng lượng của sợi dây chuyền sang tập trung vào sức bền của nó. Vậy, ví dụ như, bạn cải tiến một khâu nào khác – dù là tăng gấp ba sức bền – thì liệu bạn có thể tác động được đến sức bền chung của sợi dây chuyền không? Không đâu.

Ngay vào phút giây bạn chuyển sang lấy sản lượng làm yếu tố quyết định, bạn sẽ nhận ra rằng hầu hết các cải tiến ở hầu hết các khâu không hề giúp ích gì cho hoạt động của dây chuyền. Tình trạng toàn cục không phải là tổng của các tình trạng. Cách nghĩ này là một bước ngoặt quan trọng ra khỏi cung cách quản lý doanh nghiệp của chúng ta trong suốt thế kỷ XX.

Trong thập niên 1980 người Nhật bắt đầu dạy chúng ta rằng, trong cuộc cạnh tranh ác liệt, sản lượng chính là yếu tố chủ đạo – rằng khách hàng là thượng đế; rằng bạn phải làm mọi điều để tạo ra sản lượng; và rằng tồn kho không phải là tài sản có mà là tài sản nợ. Tới nay, chúng ta thấy rằng những ý tưởng đó ngày càng được tiếp nhận nhiều hơn. Vấn đề là hầu hết các nhà quản lý không hiện thực hóa những sự thay đổi trong triết lý quản lý. Họ chưa được học cách vận hành khi mà điều kiện tổng thể không phải có được thông qua nhiều điều kiện cục bộ; khi phần lớn cải tiến cục bộ không thực sự đóng góp được gì cho hoạt động chung.

Phát triển sản lượng

Một khi chúng ta đồng ý với tính quyết định của sản lượng – sức bền của sợi dây chuyền – lập tức câu hỏi bật ra là: làm sao nhận diện được khâu yếu nhất trong tổ chức? Vì nếu chúng ta không làm được điều đó và cảm thấy hài lòng với bất kỳ cải tiến nào mà chúng ta có thể thực hiện được, thì ít có cơ may cải tiến tổ chức cũng như sản lượng của chúng ta.

Trong quyển sách Mục tiêu (The Goal), tôi đã phác họa quy trình cải tiến không ngừng trong trường hợp khâu yếu nhất là hữu hình – chẳng hạn một ách tắc trong sản xuất. Tuy nhiên, rủi thay, khâu yếu nhất trong hầu hết các tổ chức lại không có tính hữu hình. Mà là một chính sách đã được chuyển hóa thành một khuôn mẫu xử sự.

Làm sao nhận diện được khâu yếu đó? Chỉ tìm kiếm những khuôn mẫu ứng xử sai hoặc những chính sách sai hoặc những số đo sai – công ty nào cũng có hằng hà sa số những cái như vậy. Vì thế câu hỏi đưa ra là: đâu là chỗ yếu cơ bản nhất mà chúng ta cần phải tập trung cải tiến? Vấn đề cốt lõi, khâu yếu nhất là gì? Tìm được chính sách sai lầm – khâu yếu nhất – đó là bước khởi đầu chẳng phải tầm thường. Nhưng tìm ra được cái thay thế cho chính sách sai lầm đó – hay nói cách khác, tạo ra chính sách đúng đắn – còn khó khăn hơn nhiều.

Vậy là chúng ta phải đối mặt với hai câu hỏi. Một là: thay đổi cái gì? Nói cách khác, đâu là khuôn mẫu xử sự sai lầm cốt lõi trong công ty? Và hai là: thay đổi thành cái gì?

Nhưng rồi lập tức lại sẽ có câu hỏi thứ ba. Bởi vì, nói về một khuôn mẫu xử sự sai lầm tức là chúng ta đang thay đổi một điều rất sâu xa trong tổ chức. Đó là một thay đổi về văn hóa. Điều đó có nghĩa là nếu chúng ta không muốn đâm sầm vào một ách tắc tiếp theo – sự chống lại thay đổi – chúng ta nên tìm ra câu trả lời cho câu hỏi thứ ba: làm cách nào để tạo ra sự thay đổi?

Tôi không biết cách nào khác hơn để đối phó với các câu hỏi trên đây ngoài cách sử dụng quy trình tư duy sẽ giúp chúng ta tìm ra các câu trả lời một cách có hệ thống.

Thuyết về các mặt hạn chế

Thuyết về các mặt hạn chế (Theory of Constraints) cho rằng trong mỗi hệ thống đều có ít nhất một mặt hạn chế – nếu không tất cả các công ty sẽ làm ra lợi nhuận vô hạn. Chìa khóa là tập trung vào những mặt hạn chế – vào việc tăng cường sức mạnh các khâu yếu nhất – từ đó phát triển sản lượng và phát triển lợi nhuận.

Bây giờ, làm thế nào để nhận diện chỗ hạn chế? Và làm thế nào trả lời các câu hỏi: thay đổi cái gì? Thay đổi thành cái gì? Vàể tạo ra sự thay đổi? Đây chính là chỗ chúng ta cần tới các quy trình tư duy tức là kỹ thuật mà tôi đã khai triển để phân tích các vấn đề, tìm ra giải pháp và truyền đạt theo cách của Socrates. Đó là phương pháp phác họa ra các chuỗi lý luận của các mối quan hệ “nhân – quả” trên giấy – tôi gọi những sơ đồ đó là những “cây”.

Cây thứ nhất có tên là cây hiện trạng. Cây này được thiết kế để trả lời câu hỏi: vấn đề cốt lõi là gì? Và nó đưa ra câu trả lời bằng cách miêu tả những kết quả tệ hại hiện có – hay các triệu chứng của vấn đề – rồi sau đó vận dụng mối quan hệ nhân – quả để tìm ra bên dưới – vấn đề cốt lõi.

Trên ngọn của hầu hết các cây hiện trạng bạn đều thấy có những nút móc. Bạn nhìn vào một kết quả tệ hại và trực giác của bạn dẫn dắt bạn phát hiện ra một kết quả tệ hại khác đã góp phần tạo ra nó. Và rồi có một kết quả tệ hại khác đã góp phần tạo ra kết quả tệ hại thứ hai, còn kết quả tệ hại thứ nhất lại góp phần tạo ra kết quả tệ hại thứ ba. Khi cây hiện trạng đã phát triển đầy đủ, bạn sẽ nhận ra rằng tới dưới cuối của nó không còn có các nút móc nữa. Bạn sẽ thấy rằng có một hay hai nguyên nhân gốc rễ đã tạo ra toàn bộ các triệu chứng – toàn bộ các kết quả tệ hại hiện có. Thường thì công ty chẳng bao giờ nhận ra vấn đề cốt lõi của mình, hoặc giả khi họ nhận ra bằng trực giác thì tầm quan trọng của chúng lại không được thừa nhận. Vì vậy ngay thời điểm bạn hoàn thành việc xây dựng một cây hiện trạng, thì việc chỗ nào bạn cần phải tập trung và chỗ nào thì không cần, sẽ sáng tỏ một cách lạ lùng.

Ø Thế nếu chỗ hạn chế lại là chính thị trường thì sao? Liệu một bản khảo sát thị trường có thể cho bạn biết điều đó không?

Không. Các bản khảo sát thị trường chỉ cho thị trường đang phàn nàn về cái gì thôi. Đó là những triệu chứng. Nếu bạn cố nhắm vào những triệu chứng – vào những gì mà thị trường đang phàn nàn – thì cơ may đạt hiệu quả của bạn rất thấp. Giống như bạn đang cố nhằm vào những triệu chứng đang tồn tại trong tổ chức của bạn vậy. Thay vì thế, ta nên nhằm vào vấn đề cốt lõi, là nguyên nhân gây ra mọi kết quả tệ hại. Nếu bạn rất mong muốn tăng cường thế cạnh tranh của bạn trên thị trường, bạn sẽ phải nhằm vào vấn đề cốt lõi. Bạn sẽ phải xây dựng cây hiện trạng của thị trường của bạn.

Phần lớn những vấn đề trên thị trường đều là những vấn đề bạn đã biết trước khi bạn bắt đầu cuộc khảo sát – dĩ nhiên, trừ phi bạn là người mới tập tễnh bước chân vào thị trường cụ thể đó. Theo kinh nghiệm của tôi thì các cuộc khảo sát thị trường thường thường là một cách thức rất cầu kỳ để mà trì hoãn thôi. Trong hầu hết trường hợp, bạn có tất cả dữ liệu bạn cần từ trước khi bạn mở cuộc khảo sát.

Để nhận diện vấn đề cốt lõi của thị trường, bạn phải xây dựng cây hiện trạng của nó. Đấy là quy trình bạn cần phải đi qua. Sau đó bạn đi rà soát lại với hai hay ba người trong thị trường. Nếu bạn cho họ xem bản phân tích của bạn dưới dạng cây “nhân – quả” logic, họ sẽ tức khắc tìm ra những lỗi lầm hay sự thiếu sáng tỏ trong cái cây của bạn. Bằng cách này, rà soát lại với hai hay ba người, bạn sẽ có được một cái gì đó cực kỳ đáng tin cậy.

Độ dài thời gian cần để nhận diện vấn đề cốt lõi tùy thuộc vào kinh nghiệm của bạn. Khi chúng tôi dạy chương trình này chúng tôi buộc các nhà quản lý phải tự thực hiện quy trình, về một vấn đề quan trọng mà họ cần phải cải tiến. Họ phải mất gần hai ngày. Nhưng sự tiến triển trong học tập thì rất nhanh. Đến lần thứ năm thì một người vẽ cây hiện trạng thường chỉ mất vài tiếng đồng hồ.

Những người của tôi khi chẩn đoán cho một khách hàng thường cần khoảng một tiếng đồng hồ thẩm vấn. Nhưng chúng tôi đang cố gắng làm nhiều hơn nữa. Bạn biết đó, hầu hết khách hàng tìm đến với chúng tôi đều có sẵn định kiến về cái mà họ muốn cải tiến. Chúng ta đã học được rằng, trong hầu hết trường hợp, cái mà một khách hàng muốn cải tiến với cái mà công ty của ông ta cần phải cải tiến thường không đồng nhất với nhau. Nhiều khi những cái họ muốn cải tiến chỉ là vài triệu chứng. Vì thế, trước hết, chúng ta phải nhận diện chỗ hạn chế – tức là vấn đề cốt lõi. Chúng ta làm việc này qua các câu hỏi đáp, đồng thời xây dựng cây hiện trạng. Và rồi ta sẽ biết rõ ràng vấn đề cốt lõi là gì.

Nhưng như thế chưa đủ. Chúng ta phải tiếp tục đặt câu hỏi nhằm biết được điều gì sẽ xảy ra khi họ thành công trong việc phá vỡ chỗ hạn chế đó. Liệu tổ chức đó có lại đâm sầm vào một chỗ hạn chế kế tiếp hay không?

Giả sử chúng tôi xác định chỗ hạn chế nằm trong khâu sản xuất và bạn phá bỏ hạn chế đó. Liệu sẽ có đủ sức cầu trên thị trường không? Bởi vì nếu không có đủ sức cầu thì các cải tiến sẽ dẫn đến kết quả là thặng dư nhân lực và bắt đầu xuất hiện áp lực sa thải bớt người trong khâu sản xuất. Và nếu như tình trạng sa thải lao động xảy ra thì toàn bộ quy trình cải tiến sẽ ngưng lại.

Hoặc giả như chỗ hạn chế đầu tiên là thị trường. Chúng tôi phải xác định xem liệu việc tìm ra cách chinh phục được thị trường có thể gây ra chỗ hạn chế kế tiếp ở khâu phân phối hay không. Nếu khâu phân phối không thể cung cấp được những gì đã hứa thì uy tín của công ty sẽ bị phá hủy. Đây chính là điều tôi gọi là “đâm sầm vào một chỗ hạn chế kế tiếp”.

Vì vậy chúng tôi phải tự kiểm tra xác minh xem chỗ hạn chế đầu tiên là gì, và chỗ hạn chế thứ hai là gì, và liệu chúng tôi có phải đối phó với cả hai cùng một lúc không hay chỉ tập trung vào cái thứ nhất thôi. Sau đó chúng tôi còn phải tìm ra những chướng ngại vật nào đang cản đường khách hàng của chúng tôi – những chướng ngại vật có thể ngăn cản không cho họ đem lại một giải pháp cho công ty của họ. Sẽ chẳng có lợi ích gì khi làm cho họ trở thành những thánh tử đạo.

Chỉ khi đó chúng tôi mới có thể hình thành lời khuyên cụ thể về việc làm thế nào để cải tiến vấn đề cốt lõi. Chúng tôi sẽ giải trình vì sao công ty nên chấp nhận quản trị sản lượng, thuyết về các mặt hạn chế sẽ mang lại cho họ kết quả tối đa với sự nỗ lực và đầu tư tối thiểu như thế nào, và vì sao làm theo cách này là rất quan trọng. Trực giác của con người thì tốt và logic của họ cũng vậy. Do đó, trong hầu hết trường hợp, chúng tôi đều đạt được sự nhất trí. Còn nếu như không đạt được, chúng tôi chia tay.

Ø Hãy trở lại vấn đề. Một nhà quản lý đã nhận diện xong vấn đề cốt lõi. Việc tiếp theo là gì?

Bước tiếp theo là tìm ra một ý tưởng đột phát để giải quyết vấn đề cốt lõi đó – tháo gỡ chỗ hạn chế – và bắt đầu tạo ra những hiệu quả đáng mong muốn. Đây là chỗ bạn cần tới suy nghĩ có tính sáng tạo để vạch điều cần thay đổi. Để làm việc này, chúng ta sử dụng quy trình tư duy gọi là “mây tan”. Đó là một quy trình đơn giản buộc người ta phải suy nghĩ tích cực. Tiếp theo chúng ta tạo ra một“cây thực tế tương lai”, và cũng sử dụng logic “nhân-quả” để trắc nghiệm tính hiệu lực của giải pháp. Và tiếp nữa, bạn cần có “cây chuyển đổi” mà thực chất là một kế hoạch thực hiện. Một phân tích logic về cách bạn đi từ hiện tại tới tương lai.

Khi các nhà quản lý hất cây hiện trạng về chủ đề đã chọn, họ thường có các cảm xúc lẫn lộn. Một mặt, là cảm giác bối rối, nhất là khi họ nhận ra rằng ngón tay đang chỉ thẳng vào họ. Mặt khác, là cảm giác nhẹ nhõm như cất được một gánh nặng khi họ nhận ra rằng họ không phải đối phó với cả một đại dương vấn đề, mà hóa ra chỉ có chừng một hoặc hai vấn đề thôi.

Lẽ tự nhiên, trong lúc họ xây dựng giải pháp của họ và rồi suy tính các chi tiết để trình bày và điều khiển cuộc thay đổi, họ sẽ càng lúc càng nhiệt tình hơn.

Thông thường, lúc bắt đầu người ta càng hoài nghi bao nhiêu thì khi kết thúc họ càng vững tin bấy nhiêu.

Ø Khi các nhóm quản lý có dịp ngồi lại với nhau để sử dụng các quy trình tư duy, tôi từng nghe họ đề cập đến những dịp đó như “các buổi tiệc nhìn lại” hay “các chuyến lướt bè trí thức”. Phải chăng những kết luận mà họ đạt được là cả một phát hiện đối với họ?

Đúng vậy. Thực ra có ba điều phát hiện. Phát hiện thứ nhất là các bạn có thể đạt được sự nhất trí thực sự về cây hiện trạng đến mức nào.

Phát hiện thứ nhì là những niềm tin cơ bản về điều hành doanh nghiệp đã dựa trên những giả định sai lầm đến mức nào. Những giả định đó có thể đúng trong môi trường ở quá khứ nhưng bây giờ chắc chắn chúng không còn đúng nữa.

Một số giả định cơ sở cho việc kế toán chi phí đúng với hồi đầu thế kỷ XX, khi chúng ta thanh toán theo đơn vị – thêm một đơn vị được sản xuất ra, thêm tiền thanh toán, bớt một đơn vị sản xuất ra, bớt tiền thanh toán. Vào thời điểm đó, đại đa số chi phí đúng là biến phí. Điều này trở nên sai khi chúng ta bắt đầu thanh toán không phải theo đơn vị, nghĩa là từ hồi thập niên 1930, 1940 thì lối kế toán chi phí truyền thống đã trở nên không có căn cứ. Vậy mà nó vẫn chi phối cho tới tận ngày nay. Vì vậy, một lần nữa, một trong những điều phát hiện, hay điều bất ngờ, là những giả định cơ bản là cơ sở cho các doanh nghiệp của chúng ta sai lầm đến mức nào.

Điều bất ngờ lớn thứ ba là sẽ không có sự kháng cự lại sự thay đổi nếu bạn biết cách trình bày những ý tưởng của bạn, nếu bạn cẩn thận thiết kế cách trình bày những ý tưởng đó bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận của Socrates.

Để sử dụng phương pháp tiếp cận của Socrates này có lợi cho bạn thì hãy thừa nhận rằng đằng sau mọi chữ “nhưng” thường đều có một điều gì đó có ý nghĩa. Vì thế, thay vì chiến đấu với chữ “nhưng”, các nhà quản lý hãy học cách trình bày ý kiến nghi ngại đó một cách logic cặn kẽ. Lúc đó thông thường người đã nêu ý kiến nghi ngại sẽ có thể đề nghị những hành động bổ sung cần thiết để xử lý mối nghi ngại đó. Nó cũng sẽ trở thành giải pháp của chính anh ta. Do đó sự kháng cự lại thay đổi là một hàm số phụ thuộc cách thức bạn trình bày những ý tưởng của bạn. Và nếu bạn trình bày đúng cách, mà điều này cần nhiều suy nghĩ logic, thì bạn sẽ nhận được không phải là sự kháng cự lại sự thay đổi mà là sự nhiệt tình.