Có một người giờ đây đang cố vấn cho chúng tôi, khi chúng tôi đang tư duy lại về tổ chức Learning Center, một tập đoàn nhiều công ty cùng làm việc với nhau để phát triển những khả năng học tập mới mẻ. Tên ông ta là Dee Hock, người sáng lập Visa International và đây là một ví dụ hết sức thú vị về một tổ chức của thế kỷ XXI. Theo một số chuẩn mực thì nó có lẽ là công ty lớn nhất thế giới. Nếu bạn gộp tất cả các công ty kinh doanh Visa Card lại, chúng ta sẽ có tổng vốn theo giá thị trường khoảng 400 tỉ đô-la. Vậy mà cái tổ chức điều phối tất cả lại chỉ có vài ngàn nhân viên. Nó là một loại hình công ty với các thành viên vì mục tiêu lợi nhuận, và nó vận hành dựa trên vài nguyên tắc đơn giản. Nó hoàn toàn mở. Nếu bạn đáp ứng tiêu chuẩn thành viên, bạn có thể thành một thành viên của câu lạc bộ đó.

Hoàn toàn không có một hệ thống thẩm quyền theo cấp bậc thông thường nào cai trị Visa. Nó hoàn toàn là một tổ chức liên kết theo mạng lưới. Nhưng nó chính là một tổ chức. Nó được thành lập 30 năm trước đây với một thiết kế và triết lý ban đầu. Nó được chỉ đạo bởi một hệ thống các ý tưởng, một tuyên bố về mục đích rất rõ ràng và một hệ thống các nguyên tắc vận hành được soạn thảo kỹ lưỡng. Theo nghĩa đó, nó giống với một hội đoàn dân chủ nhiều hơn là một doanh nghiệp truyền thống. Sự thành công của nó đủ nói lên tất cả về nó. Và nó vẫn đang tăng trưởng trên khắp thế giới ở mức khoảng 20% năm.

Visa chỉ tiêu biểu cho một doanh nghiệp đặc thù, tổ chức của nó thì hết sức thú vị. Theo lời kể của Dee Hock, sau gần 15 năm phấn đấu để làm người ta hiểu được các khái niệm về tổ chức của Visa – công ty có vẻ đã thành công bất chấp niềm tin rằng nó không thể thành công. – Dee rời bỏ công ty khoảng năm 1980. Ông ta không làm bất cứ việc gì trong thế giới kinh doanh trong suốt 10 năm hay 12 năm. Khi quay trở lại, ông nói, ông cảm thấy mình giống như Rip Van Winkle (^[1]). Mọi người đang nói ra những điều trước đây ông đã nói – phi tập trung hóa triệt để, những tổ chức theo mạng lưới, những tổ chức “ảo”. Trong ba hay bốn năm vừa qua, ông đã nhìn quanh thế giới và tìm thấy nhiều ví dụ khác của loại hình tổ chức mới mẻ này. Ông đã gán cho nó nhãn hiệu “các tổ chức chaordic”, một từ ghép rút gọn của chaos (hỗn loạn) và order (trật tự). Đây là những tổ chức dường như tạo ra được trật tự từ trong hỗn loạn, trái ngược với các tổ chức truyền thống chỉ cố áp đặt trật tự (và thường là chỉ đi đến chỗ tạo thêm nhiều hỗn loạn).

(1) Nhân vật trong truyện ngắn cùng tên của nhà văn MỹWashington Irving (1783-1859). Rip van Winkle, một nông dân, ngủ một giấc 20 năm và khi thức dậy thấy mọi sự đã thay đổi (chú thích của người dịch).

Một ví dụ đặc biệt thú vị của loại tổ chức mới này là The Natural Step ở Thụy Điển. Theo tôi đây là một trong những diễn biến quan trọng nhất trên thế giới trong phong trào môi trường. Đó là một tổ chức phi lợi nhuận và là trung tâm của phong trào môi trường trên cả nước Thụy Điển. Nó đang tạo ra nhiều thay đổi quan trọng hơn bất kỳ nơi nào khác trên thế giới trong hoạt động sản xuất, hoạt động nhà nước, trong ý thức và thái độ của công chúng hướng tới một xã hội công nghiệp bền vững. Hiện nay, bốn triệu bản sách trình bày về The Natural Step đã được phân phối, đi đến tận từng hộ gia đình ở Thụy Điển, và nhiều công ty lớn nhất nước này đang cùng làm việc để xem ai có thể triển khai hoạt động một cách tốt đẹp nhất cho môi trường. Tôi không thấy có một sự kiện nào giống như vậy. Giờ đây nó đang dần dần lan tỏa qua nhiều nước khác.

Dee bảo rằng người ta đã mất hơn một năm để soạn ra. Kark-Henrik Robert, người sáng lập The Natural Step đã bỏ ra trên một năm để viết thư cho 20 nhà khoa học hàng đầu cho đến khi tất cả đều đồng ý về bốn điều kiện thuộc về hệ thống. Hai tổ chức đó, mặc dù có vô số khác biệt, lại giống nhau lạ lùng về nền tảng.

Chúng ta không nên khái quát hóa quá nhiều từ hai ví dụ này, song chúng đáng để xem xét nghiêm chỉnh. Cả hai đều rất cấp tiến, và đều thành công trong địa hạt riêng của mình theo những cách thức mà các tổ chức truyền thống không có.

Tạo lập một hạ tầng cơ sở học tập

Một vấn đề then chốt là thiết kế các tổ chức sao cho chủ động được việc học tập. Trong vài năm qua đã nhiều tư tưởng và một vài thí nghiệm lý thú về vấn đề đó trong các công ty thuộc Organizational Learning Center (OLC). Mới rồi, Vic Leo từ công ty Ford Motor, cán bộ liên lạc của chúng tôi với Ford từ nhiều năm, đã nêu ra ba lĩnh vực căn bản mà trong đó một cơ sở hạ tầng học tập phải hoạt động: thử nghiệm và kiểm nghiệm thực tế, xây dựng và truyền bá khả năng và tiêu chuẩn hóa.

Phần lớn dự án của chúng tôi tập trung vào lĩnh vực thứ nhất, đặc biệt là vào việc phát triển các “phòng thí nghiệm học tập”. Ý tưởng căn bản đằng sau các dự án này là tái thiết kế các môi trường hoạt động đặc thù sao cho học tập và làm việc hòa nhập với nhau. Chẳng hạn như ở Ford, những thí nghiệm ban đầu với một phòng thí nghiệm học tập phát triển xe đã đem lại Lincoln Continental 1995 là một trong số những quy trình phát triển xe hiệu quả nhất xưa nay, phá nhiều kỷ lục nội bộ công ty về thời gian và chất lượng. Trong chín tháng bán hàng đầu tiên, chiếc xe đã được xếp hạng cao nhất về chất lượng trong đội xe Ford, ngang hàng với xe Lexus. Quan trọng hơn, phòng thí nghiệm học tập này còn giới thiệu một hệ thống các công cụ và phương pháp có thể phổ cập được, một “sân thực hành” hay chỗ mà những người cùng làm việc với nhau có thể thử nghiệm những ý tưởng của mình và học cách cùng tìm hiểu những vấn đề phức tạp. Nếu không có một nơi học tập như thế, những sức ép thường ngày, kết hợp với sự hoài nghi và thiếu hiểu biết chung trong một ê-kíp rất lớn, tất sẽ đưa người ta đến những giải pháp nhất thời có thể làm cho sự việc tạm khá hơn song chỉ để lại những khó khăn sâu xa hơn mà thôi. Những vấn đề sâu xa hơn này bao giờ cũng sẽ dẫn đến những chi phí vượt trội và những giải pháp miễn cưỡng khi một chương trình phát triển xe lớn gần kết thúc. Hiện nay, những chương trình phát triển xe khác tại Ford đều bao gồm những phòng thí nghiệm học tập.

Việc xây dựng khả năng có thể được giải quyết bởi các chương trình đào tạo thông thường nhưng vẫn đòi hỏi những nỗ lực phát triển thường kỳ. Ví dụ EDS đã triển khai một chương trình chín tháng “Leading Learning Communities” để giúp những nhà quản lý trung cấp phát triển “những kỹ năng học tập chuyển đổi”. Chương trình này kết hợp khoảng 30 buổi lên lớp với một thời lượng tương đương hoặc lớn hơn dành cho việc huấn luyện cá nhân và những dự án có liên quan đến công việc ở bên ngoài lớp học, tập trung trực tiếp vào những thay đổi cá nhân sâu xa cần thiết để không ngừng tìm hiểu những khuôn mẫu tinh thần của chính chúng ta và để tạo lập môi trường an toàn cho những người khác cũng làm như vậy. Chương trình này là một trong nhiều nỗ lực xây dựng khả năng chính ở EDS, bao gồm chương trình phát triển tiếp diễn dành cho quản lý cấp cao.

Sự truyền bá và tiêu chuẩn hóa khởi đầu bằng những nỗ lực nghiêm túc nhằm nghiên cứu và rút ra những bài học từ các đổi mới như phòng thí nghiệm học tập và chương trình Leading Learning Communities. Chẳng hạn như chúng tôi đã bắt đầu đào tạo những “sử gia học tập” để tham gia mọi dự án mà hiện nay chúng tôi đang làm thông qua tập đoàn OLC. Thật lạ lùng khi các nhà quản lý hàng đầu luôn than thở rằng “chúng tôi không thể học tập được từ chính chúng tôi”, tức là những hoạt động đổi mới đã không lan truyền được bên trong chính tổ chức của họ – song họ lại chỉ bỏ ra rất ít nỗ lực nghiêm túc để nghiên cứu và làm tài liệu về các đổi mới. Các nhà quản lý hình như cho rằng hoạt động đổi mới có thể tự lan truyền. Họ không hề nghĩ đến cơ sở hạ tầng cần thiết để điều đó diễn ra. Trong số các tổ chức lớn, ta có thể tìm thấy một ví dụ ngược lại, đó là ở quân đội Mỹ. Quân đội Mỹ đã có các sử gia của mình từ 150 năm nay, và những người lãnh đạo của nó có một ý thức lịch sử hoàn toàn không giống với các người lãnh đạo doanh nghiệp. Chính sự hiểu biết lịch sử này đã cung cấp cho họ một viễn cảnh độc đáo trong một thời đại thay đổi triệt để, mà giờ đây quân đội Mỹ đang trải qua.

Ø Và ông cho rằng đa số tổ chức sẽ không muốn thực hiện loại thay đổi đang đề cập ở đây?

Trước hết, những thay đổi này là một sự thách đố đối với cá nhân. Trong phần lớn trường hợp, chúng biểu hiện sự từ bỏ triệt để những cung cách điều hành doanh nghiệp truyền thống. Thế nhưng làm cho người ta suy nghĩ về sự thay đổi triệt để ở cấp độ cá nhân lại là một việc cực kỳ khó khăn. Có thể nói là việc khó khăn nhất bởi vì thật khó cho người ta suy nghĩ về chính họ một cách khác đi.

Hãy thử nghĩ tới những thay đổi cá nhân mà bản thân một nhà quản lý sẽ phải sẵn sàng trải qua để có thể rời bỏ môi trường “chỉ huy và kiểm soát”. Cái vỏ kiểm soát do môi trường này đem lại thì hơi giống như ma túy. Nó rất dễ chịu. Thật giống như giải quyết các vấn đề của bạn bằng sáu ly rượu vào cuối ngày. Bạn biết các vấn đề thực ra vẫn còn đó, nhưng bạn cảm thấy ổn. Sự kiểm soát từ trên xuống cũng có phần giống như thế. Trong thâm tâm bạn biết là bạn không kiểm soát được. Nhưng mọi việc có vẻ êm xuôi. Người ta nói với bạn: “Vâng thưa sếp, chúng ta đang làm chủ tình hình.”

Rời bỏ một môi trường như thế, và đi vào một môi trường ở đó người ta thực sự thẳng thắn và trung thực, bạn cảm thấy hỗn loạn hơn nhiều. Bạn cảm thấy mất kiểm soát. Bạn cảm thấy bất ổn. Bạn cảm thấy hoài nghi. Như vậy thực tiễn trở thành một nơi đầy thách thức hơn rất nhiều để sống.Bạn đã từ bỏ ma túy.

Thứ hai, những thay đổi này đòi hỏi thời gian. Chúng tôi đã triển khai việc xây dựng tư duy hệ thống, khuôn mẫu tinh thần, xây dựng tầm nhìn chung trong gần 20 năm, và bao giờ cũng vậy, người ta luôn nói: “Tôi chưa bao giờ hiểu được những nội dung đó cho tới khi tôi đã làm việc với chúng ít nhất một năm”. Thông thường, sau hai hay ba năm họ nói: “Bây giờ tôi đã bắt đầu nắm được chúng. Thật khó tả hết được chúng đã thay đổi mạnh mẽ đến mức nào cách nhìn thế giới của chúng tôi, cách điều hành công việc và cách xử sự của chúng tôi.”

Thứ ba, chúng ta đang nói đến tái phân phối quyền lực. Bạn có thể quả quyết rằng đấy là điều không tránh khỏi, rằng ở khắp nơi trong mười năm qua bạn đã chứng kiến sự thất bại của những định chế lớn, kiểm soát tập trung – như sự suy sụp của IBM và General Motors. Nhưng để cho điều đó xảy đến với bạn là một chuyện, còn tự bạn làm cho điều đó xảy ra lại là chuyện khác. Dee Hock nói rằng các nhà doanh nghiệp đã thực sự thích thú khi họ bắt đầu hiểu ra các hệ thống “chaordic” có tác dụng như thế nào, khi họ thấy được năng suất và hiệu quả tiềm tàng của chúng. Nhưng cuộc tình này sớm chấm dứt khi họ chợt hiểu rằng một tổ chức như thế sẽ chẳng bao giờ chấp nhận việc trả lương cho một tổng giám đốc trên một triệu đô-la một năm. Những tổ chức như thế sẽ đương nhiên phi tập trung và phân phối quyền lực và sự giàu có.

Do vậy, rất ít tổ chức truyền thống sẽ có thể qua lọt được lỗ kim này. Người ta sẽ nói về việc trao quyền, họ sẽ nói về các tổ chức học tập, nhưng sẽ chủ yếu chỉ là nói suông. Chỉ một số ít có đủ can đảm làm theo điều mình thấy đúng và có kiên nhẫn để tiến tới. Tôi tin rằng, những người thành công sẽ có một lợi thế vô song trong thế kỷ XXI, bởi lẽ họ đã chinh phục được óc tưởng tượng, tinh thần và trí thông minh của mọi người theo cách mà chưa một tổ chức độc đoán truyền thống nào từng làm được.

Chia sẻ tri thức

Theo truyền thống, chúng ta đã quen với chuyện tích trữ mọi thứ bởi vì sự khan hiếm tạo ra giá trị. Sự không sẵn sàng chia sẻ thông tin chẳng hạn, được coi là hợp văn hóa. Bạn có thể thấy điều đó rất rõ ở phương Tây nơi mà chúng ta xử sự với thông tin và tri thức như thể chúng là những thứ có thể sở hữu được. Chúng ta cho rằng con người sở hữu các ý tưởng. Rốt cuộc, đối với chúng ta, còn có cái gì cá nhân hơn, “của riêng” hơn là những tư tưởng của chúng ta?

Trong một nền văn hóa có tính tập thể hơn như các nền văn hóa phương Đông, ngay cả khái niệm về tri thức cũng khác. Khi bạn và tôi đi học chúng ta “được” tri thức. Đó là cách nhìn tri thức theo lối ẩn dụ của chúng ta, song nghĩ về tri thức theo cách đó là thực sự không chính xác. Những gì mà bạn và tôi có được từ nhà trường chính là những thứ chúng ta được thừa hưởng. Không ai học lịch sử như những sự kiện, chúng ta học lịch sử như những sự kiện chọn lọc và như những câu chuyện kể về những sự kiện. Nó hoàn toàn có tính xã hội, có tính tập thể. Vậy mà người phương Tây vẫn có một khuôn mẫu tinh thần cho rằng tri thức là thứ mà các cá nhân thủ đắc và sở hữu.

Hãy thử nhìn vào ngôn ngữ mà chúng ta sử dụng khi đề cập tới tri thức. Chúng ta nói “thu nhập tri thức” – thứ gì đó mà chúng ta thủ đắc, rồi sở hữu. Trong não trạng tiêu thụ của chúng ta, “thủ đắc” tương đương với “mua sắm”. Và bản năng đầu tiên của chúng ta đối với cái ta sở hữu là tích trữ và bảo vệ nó.

Do đó tôi cho rằng cần phải giúp mọi người chọn lọc lại các định nghĩa. Ở phương Tây chúng ta có một định nghĩa rất yếu kém về tri thức. Chúng ta sử dụng những tri thức và thông tin hầu như đồng nghĩa với nhau, và đối với chúng ta, giữa hai từ này không có sự khác biệt rõ rệt nào cả.

Nếu nói về thông tin, đúng là các cá nhân thủ đắc thông tin theo một ý nghĩa rất thực. Thông tin đến từ một nơi nào đó và chuyển từ người này sang người khác. Nhưng tôi tin rằng tri thức thì khác hẳn. Định nghĩa mà chúng tôi dùng cho tri thức là “khả năng để hành động hiệu quả”. Và đó không phải là thứ mà bạn có được theo nghĩa mua sắm, mà là cái bạn đã học hỏi được.

Bạn có thể sẽ chẳng bao giờ thuyết phục được người ta thay đổi các định nghĩa về tri thức đã được chấp nhận theo thông tục, nhưng chí ít bạn có thể buộc họ nghĩ về sự khác biệt giữa “biết về”, mà đây đúng là thông tin, với “biết cách”. Đó là sự khác biệt có tính chuẩn mực trong hầu hết các ngôn ngữ phương Tây; sự khác biệt giữa biết về cái gì với biết cách làm điều gì.

Khi nhìn nhận theo cách đó, chia sẻ tri thức và chia sẻ thông tin khác nhau về căn bản. Chia sẻ tri thức thì không có chuyện đưa ai cái gì và lấy cái gì từ ai. Chuyện đó chỉ đúng với chia sẻ thông tin.Việc chia sẻ tri thức xảy ra khi người ta thực sự quan tâm giúp nhau phát triển những khả năng hành động mới; đó chính là việc tạo lập những quy trình học tập.

Hơn nữa, hầu hết các khả năng hoạt động quan trọng đối với các tổ chức thì đều có tính tập thể. Không một ai có thể cố tìm cách cất giữ những khả năng đó. Tri thức của một đội bóng đá, tức là khả năng hoạt động của nó, không phải là tổng cộng của một mớ những tri thức của những cá nhân. Nó hoàn toàn là một hiện tượng tập thể. Chúng ta có thể gọi một số cá nhân nào đó là những “cầu thủ của đội”, song điều đó sẽ chỉ là vô nghĩa cho tới khi đội bóng, một cách tập thể, phát triển được khả năng chơi như một đội. Những cá nhân này khác có thể tương đối nhiều kinh nghiệm hơn trong vai trò thành viên của các đội bóng lớn, song “sự cấu tạo” của một đội bóng lớn bao giờ cũng là một hiện tượng tập thể. Theo nghĩa đó, nhiều tri thức mà chúng ta thực sự quan tâm ở bên trong các tổ chức thì cũng giống như sự cấu tạo của một đội thể thao giỏi. Đó là một nhóm người đã học được cách cùng nhau làm nhiệm vụ, điều đó đòi hỏi một não trạng nhất định cùng với nhiều kiên nhẫn và nhiều thực hành. Tri thức đạt được hoàn toàn có thể thuộc về một người – do đó sẽ chẳng có gì để cho bất cứ một ai sở hữu cả.

Các mối quan hệ qua lại và sự lệ thuộc lẫn nhau

Nếu bạn nhìn kỹ mối quan hệ của bạn với khách hàng, có thể bạn sẽ nói: “Chúng tôi hết lòng với khách hàng” – nhưng thực ra quan niệm về khách hàng ra sao? Một viên chức cao cấp ở một công ty lớn nói rằng ông ta luôn cảm thấy mình đã hết lòng với khách hàng, nhưng cuối cùng đã nhận ra rằng ông ta đã thực sự coi khách hàng như ông chủ của mình. Chỉ tới khi một môi trường tin cậy đích thực đã bắt đầu phát triển bên trong tổ chức của ông ta, ông ta mới có thể thực tâm bắt đầu cảm thấy thực sự hết lòng với khách hàng. Đó là lần đầu tiên trong cuộc đời nghề nghiệp của mình, ông ta cảm thấy rằng đó không phải chỉ là chuyện làm hài lòng ông chủ.

Do đó có thể có sự liên quan thực sự giữa chất lượng các mối quan hệ bên trong tổ chức với chất lượng các mối quan hệ vượt ra bên ngoài tổ chức. Việc xây dựng một nền tảng cho sự tin cậy sẽ cho phép người ta xây dựng những mối quan hệ thực sự có ý nghĩa đối với các đối tác, nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng. Sự thực lòng tận tụy chính là một hàm số của chất lượng các mối quan hệ. Chúng ta thường quên điều đó. Và khi gặp thời buổi khó khăn, những mối quan hệ đó sẽ vững bền.

Cũng giống như mọi sự trên đời. Các cuộc hôn nhân trải qua nhiều khủng hoảng, hầu hết không thành công, trừ các cuộc hôn nhân vốn có một nền tảng nào đó. Sự tin cậy sâu xa và sự quan tâm lẫn nhau sẽ cho phép bạn vượt qua các thời điểm hết sức khó khăn. Đối với các công ty cũng vậy. Với khách hàng cũng vậy. Họ cũng chỉ là con người, và toàn bộ vấn đề là con người quan hệ với nhau như thế nào.

Vấn đề là hầu hết các mối quan hệ kinh doanh đều diễn ra như trong các gia đình loạn chức năng. Mọi người đều chỉ chủ yếu lo làm hài lòng ông chủ và tránh không để bị đá đít, hơn là lo xây dựng những mối quan hệ đích thực.

Ø Ông có nghĩ rằng sự thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ làm cho các công ty dễ dàng hơn trong việc chấp nhận những mô hình quản trị mới mẻ này?