Tầm quan trọng của nhãn hiệu.

Nhãn hiệu luôn luôn quan trọng, cho dù hiện nay các nhãn hiệu mang tầm mức quốc gia không còn quan trọng như trước.

Chúng ta thường có một ý tưởng rất rõ ràng về thứ bậc của các nhãn hiệu trong nhiều loại mặt hàng. Chẳng hạn về nước giải khát, Coca-Cola là số một, Pepsi-Cola là số hai và Royal Crown là số ba. Về cho thuê xe, Hertz là số một, Avis là số hai và National là số ba. Hầu hết chúng ta đều thích số một.

Nhưng ngày nay, thứ hạng các nhãn hiệu không còn quan trọng lắm. Cả ba nhãn hiệu đều tương tự nhau và đều có thể chấp nhận được. Khách hàng càng ngày càng thích so sánh các nhãn hiệu dựa vào giá cả. Nếu tuần này mặt hàng này bán hạ giá, người ta sẽ mua mặt hàng đó, bất kể sự khác biệt nho nhỏ. Chẳng ngạc nhiên khi càng ngày người ta càng đổ tiền vào các chiến dịch khuyến mãi, phần nhiều là bán hạ giá chứ không đổ tiền vào quảng cáo nữa. Và song song việc không đổ tiền nhiều vào quảng cáo, chẳng lạ gì khi người ta không còn chú ý nhiều tới sự khác nhau trong nhãn hiệu nữa.

Một vấn đề khác đặt ra cho các nhãn hiệu mang tầm vóc quốc gia là các hệ thống bán lẻ khổng lồ hiện nay đang giới thiệu những nhãn hiệu riêng nhưng được coi là tốt gần bằng hay thật sự bằng các nhãn hiệu cỡ quốc gia, nhưng lại rẻ hơn. Điển hình là nhãn hiệu President’s Choice của hệ thống siêu thị Loblaws của Canada. Bánh ngọt, nước uống và các mặt hàng khác của hãng này được ưa chuộng tới mức nhiều đối thủ cạnh tranh với hãng sẵn sàng mua giấy phép của hãng để sử dụng nhãn hiệu này. Nhưng hãng Loblaws từ chối. Tuy nhiên, hãng cũng bán giấy phép nhãn hiệu cho những hệ thống siêu thị không phải là đối thủ của mình ở nhiều nơi trên thế giới. Đây là lần đầu tiên một nhãn hiệu riêng của một cửa hàng đạt tới tầm vóc của một nhãn hiệu toàn cầu.

Nói chung, các hệ thống bán lẻ hiện nay thích kinh doanh một hoặc hai nhãn hiệu mang tầm vóc quốc gia hàng đầu, rồi một hoặc hai nhãn hiệu riêng và có thể một nhãn hiệu chung chung. Họ sẽ ngưng kinh doanh những nhãn hiệu quốc gia yếu hơn, mà trong số đó sẽ có các hãng cuối cùng phải sản xuất cho các nhãn hiệu riêng. Thông điệp ở đây là nếu nhãn hiệu của bạn không đứng hàng đầu hay ít ra là hạng hai, nó sẽ bị đá bay ra khỏi thị trường.

Còn một ngụ ý sâu xa hơn nữa là các công ty sản xuất nhiều sản phẩm thì tốt nhất nên đầu tư vốn liếng vào việc làm cho một vài trong số các sản phẩm của mình trở thành mặt hàng chiếm vị trí đứng đầu thay vì tiếp thị cả mớ nhãn hiệu yếu kém.

Chất lượng, giá cả và dịch vụ

Nếu công ty bạn không sản xuất các mặt hàng có chất lượng cao, thì hoặc bạn phải bán cho khách hàng có thu nhập thấp hoặc bạn phải ngừng kinh doanh. Sản phẩm chất lượng cao sẽ trở thành “vé vào cửa” thị trường. Nhưng chỉ sản xuất sản phẩm chất lượng cao vẫn chưa đủ để bán được, vì các đối thủ của bạn cũng sẽ làm như thế.

Muốn chiến thắng, công ty bạn cần phải bán hàng chất lượng cao với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác.

Một công ty sản xuất thiết bị y tế đã thực hiện thành công một cú đột phá – đưa ra một thiết bị mới có năng suất cao hơn 20% thiết bị thường. Và công ty ấy muốn bán nó với giá cao hơn 20%. Tuy nhiên, một số giám đốc của công ty chỉ muốn nâng giá lên 10% như một cách đề cao giá trị của sản phẩm với khách hàng. Một số vị khác thậm chí còn không muốn tăng giá gì hết, chỉ muốn quảng cáo công suất cao hơn của thiết bị. Và họ đã nghe theo ý kiến của nhóm này và đã giành được một thị phần béo bở từ tay các đối thủ.

Chìa khóa giúp ta định giá mặt hàng nằm ở chỗ bạn phải nghĩ ra mình muốn bán hàng cho ai và họ nghĩ gì về mặt hàng này – họ nghĩ mặt hàng này đáng giá như thế nào – sau đó mới thiết kế sản phẩm và toàn bộ dịch vụ đi kèm, để có thể định giá sản phẩm theo hướng đó. Mặt hàng nào cũng phải được thiết kế cho một nhóm khách hàng cụ thể đã định sẵn trong đầu, cùng với giá cả mà họ sẵn sàng trả. Phần còn lại chỉ là tìm cách giảm chi phí để đạt được lợi nhuận mong muốn. Ta gọi đây là định chi phí dựa vào giá muốn bán thay vì định giá bán dựa vào chi phí.

Khách hàng hiện nay càng ngày càng tinh tế và đòi hỏi hơn. Họ sẽ sắc sảo hơn trong việc xác định giá trị của sản phẩm của bạn. Vì thế, bạn cần phải biện minh được mức giá mà bạn định cho sản phẩm, với những lý lẽ thuyết phục, thay vì chỉ dựa trên dáng vẻ bên ngoài.

Việc phục vụ khách hàng sẽ ngày càng trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng khi có nhiều sản phẩm tương tự nhau. Số loại dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách hàng sẽ tạo ra sự phân biệt rất rõ. Các công ty sẽ có một cơ hội ngàn vàng là đưa ra lời mời chào hàm súc hơn cho mặt hàng mình muốn bán.

Chẳng hạn một nhà buôn xe hơi sẽ không chỉ làm mỗi một công việc bán xe, mà mỗi lần bạn ghé vào để chăm sóc xe, bạn sẽ được rửa xe miễn phí, được hướng dẫn bảo trì và nói chung, người ta sẽ mua giúp bạn làm tăng giá trị sử dụng, chứ không chỉ có giá trị mua bán.

Có nhiều cách để gia tăng giá trị phục vụ. Chẳng hạn, khách sạn Savoy ở Luân Đôn sẵn sàng đưa đón khách từ phi trường Heathrow đến khách sạn, coi đó như một phần phục vụ bạn trong một tuần lưu lại khách sạn. Hệ thống khách sạn RitzCarlton ghi nhận từng ước muốn của khách hàng, từ việc muốn có thêm một chiếc gối cho đến việc muốn có một máy fax trong phòng.

Tiếp thị bằng cách phục vụ công ích

Nhiều công ty giành được sự chú ý và làm cho mình nổi bật được là nhờ nghiêm túc bảo trợ cho các lợi ích xã hội được nhiều người tán thành. Như Cửa hàng Body Shop thu hút được nhiều khách hàng trung thành là nhờ vào việc công ty tài trợ cho các sự nghiệp xã hội như bảo vệ môi trường, cứu trợ người vô gia cư, cứu vớt cá voi v.v… Công ty Nike mời khách hàng cho lại các đôi giày cũ để phân phát cho những người nghèo hoặc tái chế thành các tấm đệm dùng trong các phòng tập thể dục hay thành một thứ gì khác. Hãng kem của Ben và Jerry’s đóng góp 7% lợi tức hàng năm cho các hoạt động thiện ích.

Tạo cho công ty một tính cách xã hội, chứ không chỉ tính cách kinh doanh, có thể giúp gây được sự chú ý, kính trọng và trung thành nơi khách hàng.

Một số công ty thực hiện việc tiếp thị có liên hệ đến công ích chỉ trong vòng một tháng, như tiền bạn mua sản phẩm của công ty sẽ được góp vào quỹ chống ung thư. Nhưng như thế không làm cho tập đoàn kinh doanh ấy tỏ ra mình gắn bó thường xuyên với một điều gì đó. Theo tôi, Công ty Ben và Jerry’s cũng như Công ty Body Shop là những thí dụ tốt cho biết nên làm như thế nào, nếu muốn làm.

Ø Một yếu tố năng động nữa chi phối tương lai, đó là tốc độ. Các công ty trong tương lai sẽ đối phó thế nào với nhu cầu cần phải tăng tốc liên tục?

Tốc độ là điều then chốt. Các đối thủ cạnh tranh chuyển động rất nhanh. Các cánh cửa mở ra vận hội trong thị trường ngày càng thu hẹp lại. Khách hàng muốn có hàng thật nhanh. Không ai muốn bỏ ra tám tuần để chờ bàn ghế được giao tới nhà.

Chính vì thế, các công ty phải trở thành các nhà tiếp thị có gắn động cơ phản lực. Các công ty phải học cách làm sao nhanh hơn trong việc phát triển sản phẩm, chế tạo, phân phối và phục vụ. Mỗi lĩnh vực này đều có thể là một lợi thế cạnh tranh.

Chu kỳ phát triển sản phẩm trước kia thường quá dài. Còn các nhà chế tạo xe hiện nay có thể tung xe mới ra thị trường chỉ mất nửa số thời gian so với trước đây. Thời gian chế tạo và phân phối hiện nay cũng được cắt giảm thông qua hệ thống giao hàng đúng giờ chẳng hạn.

Ngay cả việc ra quyết định cũng phải nhanh hơn. Công việc này hiện nay đang được phần mềm hệ thống chuyên môn giúp đỡ. Tại các công ty lớn sẽ có các phòng tác chiến, tại đây các giám đốc điều hành sẽ gặp nhau mỗi sáng để quan sát những gì đang diễn ra ngay lúc đó, và để đưa ra những quyết định cho ngày hôm ấy. Các tướng lĩnh thường làm việc này ngoài chiến trường, sử dụng các trang thiết bị tình báo tinh vi để nắm vững tình hình đang diễn ra. Tại một hãng hàng không lớn, mỗi sáng đều có một cuộc họp để làm đúng như thế. Các xí nghiệp sản xuất quần áo lớn, chẳng hạn như Levi’s, luôn nắm rõ vào mỗi chiều quần jean của mình được bán tối hôm trước trên khắp nước là loại quần cỡ mấy và kiểu gì. Công ty Levi’s có một hệ thống bổ sung liên tục rất tốt: thông báo kịp thời cho các nhà cung cấp vải chở đúng loại vải cần mỗi ngày để thay cho lượng hàng đã bán.

Các công ty khác còn ứng dụng công nghệ để tăng tốc độ phục vụ, chẳng hạn trong việc rửa hình, giao bánh, xử lý trương mục ngân hàng của bạn hay tổ chức các chương trình du lịch cho bạn.

Ø Lực lượng nhân viên bán hàng vốn có sẽ trở thành lỗi thời chăng?

Lực lượng nhân viên bán hàng là một trong những công cụ tiếp thị tốn kém nhất. Lâu nay các công ty đã thăm dò các giải pháp thay thế ít tốn kém hơn.

Một nhà buôn xe hơi gần đây đã cho nghỉ việc 12 nhân viên bán hàng của mình. Sau đó, ông hạ giá và thế là công việc kinh doanh của ông phát đạt hẳn. Như thế, giá cả thấp sẽ thay thế cho lực lượng nhân viên bán hàng quá tốn kém. Việc hạ giá bán sản phẩm đem lại nhiều giá trị cho hàng hóa tới mức không cần thuê người bán “giá trị” ấy nữa.

Lực lượng bán hàng tại chỗ sẽ ngày càng được thay thế bởi việc bán hàng qua điện thoại và các chương trình mua sắm qua vi tính. Dĩ nhiên, nếu bán những mặt hàng vĩ mô như nhà máy hạt nhân, máy bay phản lực, thì công ty cần phải có một đội bán hàng. Nhưng sẽ không phải là một đội bán hàng mà là một đội kinh doanh. Trong thương vụ phức tạp, công việc bán hàng phải được xúc tiến bởi các giám đốc cấp cao như khi hãng Proctor&Gamble thương lượng với hãng Wal-Mart.

Thị trường có thu nhập thấp

Ta cũng có thể làm ăn có lời ở các thị trường có thu nhập thấp. Vấn đề là xác định mục tiêu thật cẩn thận, biết phát triển sản phẩm và xác định chi phí hợp lý.

Aldi là một hệ thống siêu thị phí tổn ít và bán với giá hạ, đang phát triển nhanh chóng. Các cửa hàng Aldi chỉ bán một số ít nhãn hiệu hàng hóa, khách mua sắm phải tự đem túi đựng, hàng thì để nguyên trong thùng và các cửa hàng thì nằm ở những khu vực dân cư có thu nhập thấp, giá thuê nhà thấp.

Trong tương lai, các nhà kinh doanh sẽ lập ra chợ bán hàng secon-hand, hàng dùng rồi. Khách hàng thu nhập thấp có thể mua sắm ở chợ trời, các cửa hàng giảm giá, các cửa hàng của xí nghiệp hay tại các ga-ra, v.v… Hàng hóa thay vì phải hủy đi sẽ được tái chế, và các loại hàng hóa này sẽ từ các thị trường có thu nhập cao rót xuống các thị trường có thu nhập thấp.

Nhiều tổ chức sẽ xuất hiện để làm mỗi một việc là tẩy sạch áo quần hay sửa chữa các thiết bị rồi mang bán lại. Đây chính là công việc mà tổ chức Salvation Army ở Mỹ và một số tổ chức khác đang làm, và việc này thấy rất nhiều ở các chợ bình dân của các nước nghèo.

Rất có thể trong thế kỷ XXI sẽ có nhiều người chọn sống nghèo hơn. Đối với họ việc làm không mấy quan trọng dù có sẵn. Cứ xem biết bao nhiêu người hiện nay tình nguyện sống vô gia cư, cho dù được cấp chỗ ở.

Theo Charles Handy và nhiều nhà quan sát khác, các công ty trong tương lai sẽ tuyển dụng ít nhân viên làm việc trọn giờ hơn, nhưng lại thuê nhân viên làm việc bán thời gian và tạm thời nhiều hơn. Như thế, có lẽ sẽ có nhiều người định nghĩa lại về một cuộc sống tốt đẹp không phải là sở hữu tiền bạc và vật chất, mà là sự thỏa mãn với những thứ khác.

Dĩ nhiên, đó sẽ là một thách đố đặt ra cho các nhà tiếp thị và các chính quyền, có bổn phận tạo công ăn việc làm. Một nền kinh tế lành mạnh tùy vào số công ăn việc làm được tạo ra, và điều này lại tùy thuộc vào việc kích thích nhu cầu.

Đặt hàng cung ứng

Tất cả những công ty nào muốn có khả năng cạnh tranh toàn cầu phải tập đặt hàng cung ứng từ bên ngoài. Luôn luôn mua hàng cung ứng mà bạn cần từ các nguồn nào cung cấp cho bạn sản phẩm đáng giá nhất. Nếu bạn mua hàng từ những nhà cung cấp không hiệu quả hoặc giá cao bạn sẽ ở vào thế cạnh tranh bất lợi.

Hồi năm 1970 nước Mỹ không duy trì được tăng trưởng thu nhập thực của mình vì chúng ta trả 16 đô-la một giờ công cho công nhân sản xuất thép và xe hơi trong khi số tiền đó lẽ ra có thể đem lại nhiều giá trị hơn ở nước khác. Chế độ bảo hộ không phải là giải pháp, nó chỉ làm cho sự việc tồi tệ hơn thôi.

Các quốc gia khôn ngoan nhận thức được điều này và khuyến khích tái chế các ngành công nghiệp của họ. Nhật Bản có chính sách “các ngành công nghiệp ra đi”. Nước này khuyến khích những ngành công nghiệp yếu kém của mình di chuyển sang các quốc gia có chi phí sản xuất thấp hơn – lúc đầu là Hàn Quốc và Đài Loan, còn bây giờ là Indonesia, Malaysia và Trung Quốc.

ất kỳ công ty nào khôn ngoan đều biết đặt hàng cung ứng từ nơi hàng hóa đó được sản xuất ra cùng chất lượng với giá thấp hơn hoặc cùng một giá mà chất lượng cao hơn. Và trong thị trường toàn cầu, điều đó có nghĩa là dạo chợ từ nước này tới nước khác.

Đúng là dư thừa năng lực sản xuất sẽ làm cho cuộc cạnh tranh khắc nghiệt hơn bao giờ hết. Các nền kinh tế phương Tây phải sẵn sàng chuẩn bị đối phó với sự cạnh tranh sẽ đến từ Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil và những quốc gia đang phát triển khác.

Điều chủ yếu là một số ngành công nghiệp của Mỹ sẽ thua thiệt và một số ngành khác sẽ hưởng lợi từ sự cạnh tranh quốc tế gia tăng. Điều tồi tệ nhất mà nước Mỹ làm là cố bảo vệ những ngành công nghiệp đang hấp hối của mình thay vì ủng hộ cho những ngành công nghiệp có nhiều cơ hội hơn.

Chúng ta phải nhớ rằng những thị trường đang lên ở các nước kém phát triển hơn sẽ tạo ra cho các công ty Mỹ những cơ hội bán hàng đáng kể. Trước giờ chúng ta chưa từng nhắm vào những thị trường này nhưng rồi chúng ta sẽ thấy những cơ hội đầu tư quan trọng ở những nơi như Châu Á, Đông Âu, Nam Mỹ và Châu Phi.

Người chiến thắng ở ngày mai sẽ là những công ty nào dẫn đầu trong việc chọn lựa thị trường của họ một cách cẩn thận và tạo được giá trị tốt nhất cho chi phí bỏ vào những thị trường trọng điểm đó.

Để chuẩn bị cho thế kỷ XXI, các công ty cần phải hình dung được các kịch bản khác nhau về thị trường tương lai, và vận dụng các kịch bản đó để kích hoạt tư duy về những tình huống bất ngờ có thể xảy ra và các chiến lược.

Do vậy, lời khuyên của tôi là tích cực xây dựng các kịch bản và xác định xem chúng có ý nghĩa gì trong cách thức hoạch định chiến lược. Đừng nghĩ rằng “mọi việc vẫn bình thường”.

Dẫn lời Yogi Berra “tương lai không giống như trước nữa.”

Philip Kotler

Tiến sĩ Philiop Kotler là giáo sư nổi tiếng chuyên giảng dạy về tiếp thị quốc tế tại trường Cao học Quản trị Kellogg, thuộc Đại học Northwestern bang Illinois. Là một trong các chuyên gia có thẩm quyền nhất trên thế giới về môn tiếp thị. Kotler đã từng được chọn làm người đứng đầu trường Tiếp thị thuộc viện Khoa học Quản trị (TIMS), làm giám đốc Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, làm ủy viên quản trị Viện Khoa học Tiếp thị và giám đốc điều hành Tập đoàn Mac. Tốt nghiệp Đại học Chicago và MIT, ông làm luận án sau tiến sĩ tại Đại học Harvard và đã nhận được nhiều học vị danh dự. Trong sự nghiệp của mình, ông cũng đã nhận được nhiều giải thưởng cao quý vì các đóng góp cho khoa tiếp thị. Ông từng là nhà cố vấn cho nhiều công ty lớn về chiến lược tiếp thị và đã viết trên 100 bài báo cho các tạp chí kinh doanh hàng đầu.

Ông còn là tác giả của 15 quyển sách, trong đó có quyển Marketing Management, đã được tái bản lần thứ chín, là một giáo trình về tiếp thị được sử dụng rộng rãi nhất ở các trường cao học kinh doanh trên thế giới.

Sách nên đọc

Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control (9^th edn 1996) US/UK: Prentice-Hall.

Priciples of Marketing (199) US/UK: Prentice-Hall.

Marketing Places: Attracting investment, industry and tourism to cities, states and nations (1993) US/UK: Free Press.

Marketing: An introduction (1992) US/UK: Prentice-Hall.

Strategic Marketing for Nonprofit Organizations: Cases and readings (1987) US/UK: Prentice-Hall.

Marketing for Health Care Organizations (1986) US/UK: Prentice-Hall.