Có nhiều người đến rồi đi khỏi cuộc đời chúng ta, nhưng chỉ những người bạn thực sự mới để lại dấu ấn sâu đậm.

Eleanor Roosevelt (1884 – 1962),

Bán hàng là nhân tố quan trọng quyết định sự sống còn của mỗi công ty, là trách nhiệm chung của mỗi cá nhân cũng như mỗi phòng ban trong công ty đó.

Chức năng và cách tiếp cận của nhân viên bán hàng đang tiến triển rất nhanh. Dưới đây là một số xu hướng:

Bán hàng tại quầy. Kiểu bán hàng này điển hình ở các thị trấn nhỏ, nơi người ta phải đi đến các cửa hàng để tìm và mua đồ. Trong trường hợp này, nhu cầu của khách hàng được xác định rất rõ.

Bán hàng xa quầy. Trường hợp này, người bán hàng phải tìm kiếm khách hàng và đưa hàng. Mối quan hệ mua bán hiếm khi được hài hoà, vì thế người bán phải dựa vào các kỹ năng để hoàn tất công việc.

Định hướng khách hàng. Theo cách này, thay vì tạo ra nhu cầu, người bán hàng phải nghiên cứu nhu cầu thị trường và thoả mãn các nhu cầu đó. Kiểu bán hàng này đòi hỏi người bán phải có các kỹ năng lắng nghe tốt, kỹ năng đặt câu hỏi và cảm nhận khách hàng.

Cộng tác bán hàng. Đây là cách thức phức tạp nhất trong các kiểu bán hàng, đòi hỏi phải có cam kết và hợp tác lâu dài giữa người bán và người mua. Các đặc điểm của loại hình này là:

người bán có nguyện vọng giúp khách hàng của mình đạt được các mục tiêu kinh doanh;

người bán phải thực sự hiểu rõ cơ cấu tổ chức của khách hàng;

cả hai phải là một thể thống nhất để duy trì các mặt trong mối quan hệ;

• liên tục đánh giá, giải quyết vướng mắc và không ngừng cải thiện mối quan hệ;

đo lường lợi ích và những thay đổi để đảm bảo tiếp tục nhận định và giải quyết vấn đề;

thực sự tin tưởng lẫn nhau.

Chọn đối tác

Sự hợp tác thể hiện chỉ bởi một từ: “Chúng ta”

Khuyết danh

Việc thay đổi từ bán hàng ngắn hạn sang bán hàng cộng tác dài hạn là một quyết định chiến lược. Để đưa ra được cam kết cho một quá trình bán hàng mới kiểu này đòi hỏi phải có những thay đổi đáng kể trên phương diện nhân sự làm việc trong công ty, về cách thức tổ chức và khen thưởng cho họ, về triết lý trong chăm sóc khách hàng, về sự cần thiết phải bảo mật và tinh thần làm việc theo nhóm. Đấy mới chỉ là một số trong rất nhiều vấn đề cần quan tâm.

Trước khi quyết định tham gia vào mối quan hệ hợp tác bán hàng với một tổ chức hay công ty khác, cần nghiên cứu kỹ các vấn đề sau đây:

Tài chính. Lợi nhuận mang lại từ mối quan hệ với đối tác mới sẽ được đến đâu? Đánh giá bản báo cáo thường niên của tổ chức đó (nếu được) để xem liệu chúng ta có tìm ra khúc mắc nào không để định hướng giải quyết giúp họ, ví dụ như lợi nhuận có xu hướng tăng hay giảm? Chi phí sản xuất có cao hơn mặt bằng chung của ngành không? Doanh số có đang suy giảm không?…

Cạnh tranh. Đối tác tương lai của chúng ta đang hoạt động như thế nào trên thị trường? Doanh số đang gia tăng hay suy giảm? Thị phần chiếm bao nhiêu? Đối thủ cạnh tranh chính của họ đã làm gì để cải thiện vị thế trên thị trường? Các chiến lược đổi mới nào đã được họ sử dụng để giành được vị thế cao trong cạnh tranh.

Xu hướng thị trường. Ngành kinh doanh của đối tác đang diễn ra như thế nào? Đang mở rộng ra hay thu hẹp lại? Tại sao? Chúng ta có thể giúp gì để đối tác làm tốt hơn so với cục diện chung?

Cơ cấu tổ chức. Việc kinh doanh của đối tác được sắp xếp, tổ chức ra sao? Đây là một tổ chức có phân cấp hay các bộ phận được sắp xếp ngang hàng nhau? (Khi các bộ phận được sắp xếp ngang nhau thì sẽ dễ làm việc hơn). Tổ chức này được cơ cấu theo sản phẩm hay theo quy trình sản xuất kinh doanh? (Các công ty định hướng theo quy trình thường tập trung nhiều hơn tới khách hàng, do đó thường sẵn sàng tham gia những mói quan hệ hợp tác có lợi cho khách hàng của họ).

Quy định. Đối tác có đang hoạt động trong ngành bị quản lý chặt chẽ không? Các áp lực từ chính quyền có làm suy giảm hiệu quả của đối tác không? Chúng ta có thể làm được gì để giảm thiểu sự phụ thuộc vào các quy định mang tính chất quan liêu đó?

Triết lý bán hàng. Khách hàng của chúng ta nhìn nhận ra sao về nhà cung cấp? Họ có làm việc lâu dài với các nhà cung cấp? Họ có quen thuộc đối với các nhà cung ứng không? Họ gắn bó chặt chẽ đến mức nào đối với các nhà cung ứng tốt nhất? Họ chuộng mua theo giá hơn hay theo dịch vụ đi kèm? Họ nhìn nhận ngành kinh doanh cuả chúng ta ra sao.

Các tiêu chuẩn thực hiện. Đối tác tiềm năng của chúng ta xem xét các tiêu chuẩn thực hiện chi tiết đến mức nào? Liệu họ có muốn ký một hợp đồng dịch vụ không? Phản ứng của họ khi đối tác không hoàn thành các tiêu chuẩn có mạnh mẽ không? Liệu chúng ta có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện hết sức nghiêm ngặt hay không?

Nhân vật chủ đạo. Ai là người chủ đạo? Họ có phải là người chúng ta muốn cộng tác không? Triết lý kinh doanh của họ là gì và có tương tự như của chúng ta không?

Các mối quan hệ. Quan hệ của chúng ta với khách hàng tiềm năng ra sao? Liệu đó có phải là một mối quan hệ lâu dài không? Hai bên có cộng tác tốt không?

Trước đây hai bên đã có quan hệ mua bán gì chưa? Họ có đánh giá chúng ta là người dẫn đầu trong lĩnh vực của mình động không? Họ có xem trọng mối quan hệ hiện nay không? Quan hệ mà họ thiết lập với các đối tác khác thế nào và họ đã thành công trong quan hệ đó đến đâu? Câu trả lời thoả đáng cho tất cả các câu hỏi này sẽ giúp chúng ta thiết lập nền móng vững chắc cho các thoả thuận đối tác.

Chúng ta chỉ có thể giành được cái này bằng cách đánh đổi một cái khác

Khuyết danh

Phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng là một thách thức, một khó khăn và đáng phải tiến hành.

Các bước căn bản để gây dựng mối quan hệ chiến lược với khách hàng bao gồm:

Đưa ra quyết định thay đổi bản chất mối quan hệ với khách hàng;

Xác định đối tác lý tưởng;

Nghiên cứu rõ cơ cấu tổ chức của đối tác tương lai;

Chính thức hoá mối quan hệ;

Cơ cấu để thành công.

Duy trì các mối quan hệ hiện tại.

Sau đây, hãy xem xét kỹ từng bước một:

1. Đưa ra quyết định thay đổi bản chất mối quan hệ với khách hàng.

Sự thay đổi hướng tiếp cận này có thể do:

sự suy giảm thị phần;

sự gia tăng các đòi hỏi bồi thường và hàng trả lại;

phàn nàn từ phía khách hàng tăng lên;

doanh số của khách hàng tăng;

chiến lược tiên phong mới.

2. Xác định đối tác lý tưởng:

Với quyết định tiếp cận gần hơn và xây dựng mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng, chúng ta nên định hướng cách tiếp cận ban đầu nhắm vào số lượng nhỏ khách hàng trước khi đem ứng dụng rộng rãi ra đông đảo các đối tác. Những bạn hàng lý tưởng thường là những tổ chức và công ty có những đặc điểm sau đây:

coi giá bán chỉ là một trong các yếu tố khi ra các quyết định mua sắm;

có thể hưởng lợi từ những hỗ trợ sau bán hàng;

cung ứng cho chúng ta một tỉ lệ phần trăm lớn trong công việc kinh doanh của họ;

sẽ gặp phải nhiều khó khăn và tổn thất lớn khi thay đổi nhà cung ứng;

coi chúng ta là một nguồn lực đáng giá chứ không phải là một sự phiền toái tất yếu.

3. Nghiên cứu cơ cấu tổ chức của đối tác tương lai.

Điều này là cần thiết vì các thông tin thu thập được sẽ đảm bảo cho chúng ta có một mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng.

4. Chính thức hoá mối quan hệ.

Cần phải cam kết bằng văn bản nghĩa vụ của mỗi bên để duy trì lâu dài mối quan hệ.

Cam kết này có thể là hợp đồng hoặc một bản ghi nhớ, bao gồm các khoản:

các điều khoản giao hàng chính;

giá cả;

kế hoạch marketing chung;

định nghĩa các khái niệm trong hợp đồng;

• cơ chế thông thường điều hành quản lý mối quan hệ.

5. Cơ cấu để thành công

Hầu hết các tổ chức, công ty đều có cơ chế điều hành các mối quan hệ với khách hàng chưa phù hợp. Thực hiện theo các bước sau đây bảo đảm công ty sẽ được cơ cấu hiệu quả hơn.

Thiết lập một nhóm điều hành mối quan hệ khách hàng. Nhóm này sẽ là một nhóm đa chức năng bao gồm nhân sự từ hầu hết các bộ phận khác nhau của công ty;

Quy định bằng văn bản cho mỗi quá trình có vai trò quan trọng đối với một mối quan hệ hiệu quả;

Sắp xếp hợp lý các bước quan trọng giữa công ty và khách hàng;

Giao quyền quyết định cho các cá nhân trong nhóm sẽ bảo đảm giảm thiểu được tệ quan liêu;

Đối xử tốt với nhóm này bởi thái độ của họ có ảnh hưởng rất lớn tới mối quan hệ hiện tại với đối tác;

Cơ cấu lại nhân sự cho nhóm tập trung vào khách hàng hơn là vào chức năng công việc của từng người. Có một nhóm có kỷ luật chịu trách nhiệm đối cả quá trình vẫn tốt hơn là phải làm việc với nhiều tổ chức cạnh tranh với nhau.

Thay đổi lối suy nghĩ của mọi người theo hướng:

từ tìm kiếm khách hàng sang duy trì khách hàng;

từ các thương vụ ngắn hạn sang các mối quan hệ đối tác lâu dài;

từ dịch vụ tối thiểu sang dịch vụ tối đa với chất lượng cao nhất;

từ tư duy vô trách nhiệm “không phải bổn phận của tôi!” sang lối nghĩ nhiệt tình “tôi giúp gì được đây?”

Thay đổi thực tiễn hệ thống quản lý theo hướng khen thưởng dựa trên kết quả của cả quá trình chứ không dựa trên doanh số ngắn hạn, những người giữ vai trò chủ đạo trong các mối quan hệ đối tác nên bám sát và chia sẻ cùng với tất cả các cổ đông.

6. Điều hành các mối quan hệ hiện tại

Điều hành và quản lý mối quan hệ đối tác nhắm tới mục tiêu lâu dài sẽ bao gồm những công việc sau đây:

tổ chức các cuộc họp với khách hàng để nhìn nhận, đánh giá và không ngừng cải thiện mối quan hệ;

• thực hiện thường xuyên những đổi mới sáng tạo để gây thích thú và ấn tượng đối với khách hàng;

tìm kiếm các cơ hội mới để tiến hành hỗ trợ khách hàng bằng các dịch vụ bổ trợ chưa có trong những suy tính ban đầu.

Càng làm việc hiệu quả bao nhiêu, chúng ta càng dễ dàng thắt chặt mối quan hệ đối tác cũng như mở rộng phạm vi kinh doanh bấy nhiêu.

Hoạch định chiến lược là vô nghĩa nếu ngay từ đầu đã thiếu một tầm nhìn chiến lược

John Naisbitt, nhà viết sách kinh tế

Tiến bộ khoa học công nghệ đang cho phép tất cả các bên tham gia trong hệ thống cung ứng có thể cộng tác với nhau theo nhiều cách để gia tăng đáng kể lợi nhuận, giảm thiểu chi phí cung ứng và tồn kho, đảm bảo luôn sẵn có hàng phục vụ người mua.

Là một phần trong sự bùng nổ loại hình kinh doanh giữa các hãng (Business – to – Business: B2B), ngày càng nhiều công ty và tổ chức đã và đang đưa vào sử dụng các công cụ điện tử để xây dựng hệ thống kế hoạch hợp tác, dự báo, cung ứng để bảo đảm cho đối tác – người bán lẻ, khách hàng và nhân viên – xây dựng giá trị và lợi thế cạnh tranh.

Hầu hết các dây chuyền cung ứng đều không hiệu quả. Đặc điểm của các dây chuyền này là:

• sự thỏa thuận ngắn hạn giữa người bán và người mua;

• không tin cậy lẫn nhau;

• đàm phán thường dựa trên giá cả;

• tính bảo mật;

• đổ lỗi cho nhau khi gặp khó khăn;

• chi phí cao;

• giải quyết công việc ở cấp cao.

Hệ thống hỗ trợ bán hàng điện tử là một trong những nỗ lực nhằm thiết lập một mối quan hệ đối tác, khiến lầu điện tử cả hai bên phải hợp nhất hoạt động xét về vả mặt tổ chức, tạo ra hệ thống dịch vụ hoàn chỉnh cho khách hàng. Lợi ích khi làm việc cùng nhau là:

• doanh số bán cao hơn;

mức độ tồn kho giảm;

mức độ cung ứng sẵn cho khách hàng tăng;

giảm thiểu thời gian;

giảm sự cần thiết giải quyết những khó khăn với các hàng hoá bị trả lại.

Việc vận hành hệ thống này sẽ được đơn giản hoá bằng các công cụ điện tử tinh vi. Ví dụ, nếu dự báo về mức tồn kho cần thiết tại cửa hàng bán lẻ hoàn toàn khác biệt với dự báo mà nhà sản xuất đưa ra, khi đó hệ thống sẽ gửi ngay một thư điện tử cho cả hai bên, cảnh báo về những trục trặc có thể xảy ra. Hai bên ngay lập tức sẽ liên hệ với nhau để giải quyết những gì không nhất quán. Sự truyền đạt thông tin có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, có thể là họp mặt chính thức để phân tích rõ thực trạng và thông qua các giải pháp. Hệ thống điện tử đồng thời cũng tự động khuyến nghị một mức tồn kho cụ thể, do đó hạn chế được những lỗi do con người gây ra. Ví dụ, trong môi trường thương mại điện tử, khi máy móc làm việc với nhau là chủ yếu (machine-to-machine: M2M), máy tính của công ty sẽ tự động đặt hàng từ nhà cung ứng (hoặc đối tác) nếu nó nhận thấy mức độ tồn kho đang ở mức thấp.

Mối quan hệ đối tác thường dựa trên:

cách tiếp cận theo hướng hai bên cùng có lợi;

chia sẻ thông tin;

cùng hoạch định;

cùng thiết lập mục tiêu;

song song thực hiện các hoạt động;

đo lường kết quả thực hiện;

đi đầu trong giải quyết khó khăn;

cùng ăn mừng thắng lợi.

5. Lợi ích của Hệ thống hỗ trợ bán hàng điện tử là:

xoá bỏ hầu hết tình trạng không chắc chắn trong dây chuyền cung ứng;

thiết lập một quy trình hoàn chỉnh giúp giảm thiểu chi phí và lãng phí;

xây dựng cơ cấu dự báo những khó khăn, trục trặc;

• cung cấp các công cụ bảo đảm ngăn ngừa trục trặc.

Những trở ngại chính khi ứng dụng cách tiếp cận mới này:

• đối kháng do nghi ngờ thay vì cộng tác dựa trên niềm tin;

không sẵn sàng nhìn nhận các chiến lược là chìa khoá cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp;

không sẵn sàng chia sẻ các thông tin nhạy cảm do lo ngại sẽ bất lợi cho công ty;

khi kết quả không như mong đợi, những thay đổi này sẽ bị dừng lại. Cách tiếp cận tiên phong chỉ thực sự tốt khi người ta xác định có thể học hỏi được từ đó và nhờ đó mà không ngừng mở rộng các quan hệ hợp tác.

Các thước đo thành công:

• doanh số bán hàng gia tăng;

• tồn kho giảm;

• giảm hàng lỗi và chi phí.

Hệ thống hợp tác điện tử chỉ thực sự được thiết lập một cách tốt nhất với các điều kiện sau:

Chỉ định một người phụ trách việc khởi xướng. Cần thiết phải lấy một lãnh đạo cao cấp có quyền ra quyết định thay đổi và thiết lập nhanh chóng những mối quan hệ hợp đồng bình đẳng.

Đàm phán một thỏa thuận nguyên tắc, thiết lập khung khái quát chương trình làm việc và các mục tiêu.

Thành lập một đội dự án bao gồm tất cả các cổ đông. Cần thiết phải có một chuyên viên tư vấn, đặc biệt là người đã có một số kinh nghiệm thành công trong những mối quan hệ tương tự.

Lựa chọn hệ thống phần mềm và nhà cung cấp có khả năng điều chỉnh các giải pháp. Một công ty có thể cung cấp một giải pháp trọn vẹn có tính hệ thống sẽ được đánh giá cao hơn việc mua các chi tiết nhỏ phức tạp từ nhiều nhà cung ứng khác nhau. Một hệ thống phù hợp nhất sẽ bao gồm:

chia sẻ thông tin giữa các cá nhân tách biệt khỏi mạng Internet;

hội nghị trao đổi trực tiếp;

trao đổi cởi mở các vấn đề về giao tiếp nhóm, bao gồm giải quyết khó khăn và ra quyết định;

– ứng dụng tin nhắn điện tử trực tiếp cho các thiết bị cầm tay và không dây.

Cùng triển khai kế hoạch để điều hành quy trình theo hướng cộng tác.

Lựa chọn dự án thử nghiệm. Kiểm tra hệ thống mới được thiết lập bằng một sản phẩm thí điểm để rút kinh nghiệm và cải tiến trước khi đem ứng dụng đại trà quy trình này cho các sản phẩm khác.

Cùng dự báo doanh số bán hàng. Xác định lý do hàng bị loại trừ và hoàn trả. Tìm hiểu căn nguyên vấn đề và nỗ lực ngăn chặn không để xảy ra một lần nữa.

Tạo các đơn hàng.

Hoàn thành đơn hàng.

9. Giám sát và đánh giá quan hệ đối tác dựa trên các chỉ tiêu căn bản.

Đường xa có bạn thêm gần khuyết danh

Gây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với một khách hàng là rất khó và cũng không kém phần quan trọng, một cá nhân hoặc một phòng ban riêng rẽ sẽ không thể đảm nhận được nhiệm vụ này. Thay vào đó phải có một nhóm cùng làm việc với nhau, đứng ra điều hành mối quan hệ. Thiết lập một nhóm như vậy là trách nhiệm của nhà quản lý cấp cao.

Dưới đây là một số chỉ dẫn để thiết lập và duy trì một nhóm dịch vụ khách hàng thành công:

Nghiên cứu hệ thống hiện tại để tìm ra các lỗi. Hầu hết các công ty, tổ chức đều có một quy trình làm việc lộn xộn và thiếu hiệu quả. Lãng phí, chồng chéo và trì trệ diễn ra ở khắp mọi nơi. Để nhận diện các vấn đề này, hãy xác định các quy trình chủ yếu có tác động đến khách hàng.

Viết những quy trình theo một biểu đồ quy trình làm việc.

Xác định tất cả những gì không hiệu quả, bao gồm cả sự trì trệ và chồng chéo.

Tìm kiếm các giải pháp để cải thiện đáng kể tình hình. Việc này nên được tiến hành thông qua kết hợp trao đổi các ý tưởng mới, xác định các công nghệ mới rồi đưa ra thay đổi cho công ty. Lấy chuẩn của doanh nghiệp đầu ngành để đối chiếu, từ đó chúng ta xác định được những thực tế cần cải thiện thêm.

Thiết kế lại quá trình này. Lập quy trình cho nó. Cố gắng đạt được sự chấp thuận của tất cả nhân viên đối với quá trình mới này.

• Xác định những nhân vật chủ chốt trong quá trình được thiết kế lại này.

Thiết lập nhóm dịch vụ để tiến hành ứng dụng và duy trì quy trình định hướng khách hàng. Nhóm mới này sẽ bao gồm những người:

đại diện cho tất cả các mảng chính của quy trình (bán hàng, kỹ thuật, công nghệ thông tin, sản xuất và phân phối);

có định hướng khách hàng;

biết tận dụng thời gian;

có quyền để thực hiện các thay đổi.

Cơ cấu đội ngũ để đẩy nhanh tốc độ thành công. Nhóm nên được cơ cấu theo các yếu tố sau đây:

Mục tiêu: xác định mục tiêu cho hành động là

SMART:

– Cụ thể (S pecific);

– Đo lường được (M easurable);

– Được sự đồng thuận của tất cả các thành viên khác (A greed upon by all member); – Có tính thực tiễn (Realistic)

– Dựa trên cơ sở thời gian (Time-Based).

Tiêu chuẩn thực hiện. Nhóm nên thiết lập một hệ thống các tiêu chuẩn tối thiểu cho công việc ở các mặt sau:

số lần phản hồi;

mức chất lượng;

hành vi cư xử.

Cơ cấu. Vai trò trách nhiệm, kể cả của cấp lãnh đạo cũng phải được xác định rõ ràng. Hệ thống đánh giá khen thưởng nên được xây dựng thiên về khuyến khích tinh thần làm việc nhóm thay vì nỗ lực để gặt hái các thành công cá nhân.

Cảm giác lệ thuộc. Nếu có thể, nhóm nên:

– cùng trụ sở;

– họp mặt thường xuyên;

– chọn một cái tên chung tạo cảm giác thống nhất với nhau.

Nhóm cũng nên xây dựng một tuyên ngôn hành động trong đó xác định rõ mục tiêu hoạt động, đối tượng phục vụ, cách thức làm việc và lý giải tại sao lại có cách thức làm việc như vậy (dựa trên lợi ích cho công ty và cho các thành viên trong nhóm).

Hợp nhất nhóm dịch vụ khách hàng với nhóm quan hệ đối tác. Cả hai nhóm phải đáp ứng được mục tiêu tận dụng các cơ hội chung vì lợi ích của đôi cho hai bên.

Cuộc họp đầu tiên nên dành để:

tìm hiểu lẫn nhau;

chia sẻ tầm nhìn chung;

xác định các khó khăn trên con đường dẫn đến thành công;

xây dựng kế hoạch để giải quyết các khó khăn đó;

quyết định thước đo đánh giá thành công;

xây dựng cơ cấu bảo đảm giải quyết khó khăn, ra quyết định hành động để khuyến khích đổi mới và tiến bộ không ngừng.

Các cuộc họp về sau nên dành thời gian cho việc:

• đánh giá và ăn mừng thành công;

• giải quyết khó khăn;

• khám phá cơ hội kinh doanh mới.

Hãy hoàn thành bảng hỏi bên dưới để đánh giá mức độ bền chặt trong mối quan hệ của chúng ta với khách hàng:

Lựa chọn:

Nếu hoàn toàn phản đối

Nếu có đôi chỗ không đồng ý

Nếu không có ý kiến gì

4. Nếu có đồng ý ở một số điểm

5. Nếu hoàn toàn nhất trí.

1. Công ty chúng ta có chính sách phát triển mối quan hệ chiến lược với khách hàng rõ ràng.

1 2 3 4 5

Có kế hoạch dần dần từng bước đưa khách hàng vào mối quan hệ chiến lược. 1 2 3 4 5

Chúng ta nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình kinh doanh của các đối tác chính để tìm hiểu chiến lược kinh doanh của họ, từ đó nỗ lực tham gia với họ vào các chiến lược đó.

1 2 3 4 5

Tìm kiếm các giải pháp thay đổi mối quan hệ với khách hàng từ chỗ đối đầu sang quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.

1 2 3 4 5

Toàn bộ công ty chúng ta tham gia vào công tác dịch vụ khách hàng. 1 2 3 4 5

Cơ cấu công ty thành nhiều nhóm đa năng để phục vụ khách hàng.

Không cạnh tranh về giá.

1 2 3 4 5

Hầu hết các thương vụ của chúng ta đều xuất phát từ mối quan hệ đối tác lâu dài với các khách hàng đã được lựa chọn.

1 2 3 4 5

Cùng với đối tác kinh doanh dự báo doanh số. 1 2 3 4 5

Gặp gỡ thường xuyên với bạn hàng để đánh giá mối quan hệ và tìm kiếm giải pháp cải thiện hiệu suất làm việc.

1 2 3 4 5

11. Chúng ta lên kế hoạch sản xuất dưới sự tư vấn của đối tác làm ăn.

1 2 3 4 5

Gia nhập hệ thống thông tin để chia sẻ thông tin với khách hàng và nhà cung ứng. 1 2 3 4 5

Họp mặt thường xuyên cùng đối tác để giải quyết các khó khăn và tìm hướng đi mới cho việc thắt chặt mối quan hệ.

1 2 3 4 5

14. Cố gắng không chỉ thoả mãn khách hàng mà còn phải vượt ra ngoài sự kỳ vọng của họ.

1 2 3 4 5

Hệ thống khen thưởng nên tập trung vào nỗ lực cung cấp các dịch vụ của nhóm thay vì thành tích cá nhân.

1 2 3 4 5

Đo lường tính hiệu quả hoạt động dịch vụ khách hàng của công ty. 1 2 3 4 5

Gặp gỡ thường xuyên để đánh giá hiệu quả hoạt động dịch vụ khách hàng và tìm phương pháp cải tiến mới.

1 2 3 4 5

TỔNG ĐIỂM:

Đánh giá, kết quả:

Từ 18 – 36 điểm: mối quan hệ đối tác của chúng ta rất yếu. Cần thiết phải cải thiện sớm, nếu không chúng ta sẽ chẳng còn đối tác nào cả.

Từ 37 – 72: mối quan hệ đối tác của chúng ta ở mức độ bình thường. Nếu chúng ta không nỗ lực “đeo bám” khách hàng, họ sẽ dần chuyển qua các đối tác khác.

Từ 73 – 90 điểm: mối quan hệ đối tác của doanh nghiệp thuộc loại bền chặt. Khách hàng sẽ nỗ lực cộng tác với chúng ta.