Đây là câu hỏi dành cho bạn: Nếu có một con rô-bốt gia dụng, bạn sẽ cho nó làm việc gì?
Dạo gần đây, tôi đặt câu hỏi trên với khá nhiều bạn bè và nhận được những câu trả lời như
sau: “Tôi sẽ cho nó hút bụi,” một người nói. “Tôi sẽ cho nó rửa bát,” người khác nói. “Tôi
sẽ cho nó cắt cỏ.” “Tôi sẽ cho nó trả lời thư điện tử.” “Tôi sẽ cho nó lau dọn phòng tắm.”
Điểm thú vị của câu hỏi kiểu này là bạn không cần giải thích gì thêm. Tất cả chúng ta đều
“biết” thế nào là một con rô-bốt, tôi chẳng cần giải thích rô-bốt là gì, cũng chẳng cần phải
mô tả rô-bốt trông như thế nào. Tất cả chúng ta đều mường tượng được một hình mẫu
chung cho khái niệm này, thậm chí nếu tôi muốn bạn vẽ một con rô-bốt, chắc hẳn bức tranh
của bạn sẽ gần như giống hệt bức tranh của tôi.

Đây là điều khá kỳ lạ vì không ai trong chúng ta từng trông thấy một con rô-bốt ngoài đời
thực. Trong giới phần mềm, thuật ngữ “phần mềm bốc hơi” (vaporware) được dùng để chỉ
những phần mềm thực sự không tồn tại mặc dù đã được công bố rộng rãi. Rô-bốt là dạng
phần hơi ở cấp độ cao nhất; chúng vẫn chưa thực sự tồn tại (ít nhất là dưới hình dạng giống
như tưởng tượng của chúng ta), tuy nhiên, chúng đã được marketing đến chúng ta bằng
nhiều cách khác nhau – thông qua những nhà sản xuất phim, các tác giả tiểu thuyết viễn
tưởng,… Kết quả là một ngành hàng (RÔ-BỐT) đã tồn tại trong tâm trí chúng ta dù chúng
chưa từng xuất hiện trong nhà chúng ta.
Tôi sẽ nói với bạn rằng: Nếu có một con rô-bốt, tôi sẽ biến nó thành người giúp việc kiêm
trợ lý riêng. Tôi muốn nó phục vụ bữa tối, tôi muốn nó lau dọn nhà cửa. Tôi muốn nó
chuẩn bị cho chuyến đi của tôi, tôi muốn nó thanh toán các hóa đơn. Tôi muốn nó nói chất
giọng Singapore du dương và thông thạo nhiều ngôn ngữ. Tôi muốn nó có tất cả những
phẩm chất này, và cả óc hài hước nữa.
***
Cách đây khoảng mười năm, một nhóm các kỹ sư của hãng Sony – dưới sự dẫn dắt của
Toshitada Doi, một trong những kỹ sư máy tính hàng đầu của công ty – đã bị mê hoặc bởi ý
tưởng chế tạo ra một con rô-bốt gia dụng cho người tiêu dùng bình thường. Doi tự hỏi, sẽ
thế nào nếu một ngày nào đó, chúng ta có thể tạo ra một con rô-bốt biết rửa bát, giặt đồ và
làm những công việc khác trong nhà? Và thế là Doi và nhóm của ông đã bắt đầu phát triển
dự án sơ bộ nhằm chế tạo rô-bốt gia dụng cho tương lai.
Tuy nhiên, Doi lập tức rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan. Ông biết rằng dù Sony có đầu tư
bao nhiêu tiền thì dự án cũng sẽ kéo dài rất nhiều năm trước khi công ty có thể sản xuất
được loại rô-bốt có hình dạng giống với tưởng tượng của người tiêu dùng. Hiện tại, công
nghệ trí thông minh nhân tạo (AI) chỉ mới ở giai đoạn nguyên thủy, trong khi kỹ thuật chế
tạo rô-bốt còn quá thô sơ. Bất kỳ sản phẩm nào được nhóm đưa ra trong thời gian ngắn
cũng sẽ chứa đầy lỗi, không ổn định và bị hạn chế chức năng – nói cách khác, chắc chắn đó
sẽ là một con rô-bốt khiến người tiêu dùng rất thất vọng.
Trước tình thế này, Doi đã ra một quyết định khác thường: Ông quyết định rằng để không
làm thất vọng bất kỳ người tiêu dùng tiềm năng nào, ít nhất trong thời gian gần, họ sẽ đưa ra
sản phẩm rô-bốt có hình dạng giống một chú chó con và marketing nó như một loại thú
cưng. Đó không phải là con rô-bốt hẳn hoi, mà là một con thú cưng rô-bốt. Với cái tên
AIBO. Trông nó giống như thế này đây:

Ngoài ra, về mặt chức năng, Doi quyết định sản phẩm sẽ được marketing theo hướng chỉ có
chức năng như một chú cún thật sự, nghĩa là chẳng có chức năng gì cả. Rô-bốt AIBO được
định vị như một người bạn đồng hành. Như Takeshi Yazawa, Trưởng phòng Dự án AIBO,
đã nói: “Rốt cục, tất cả chúng tôi đều nhất trí… AIBO yêu ta và ta cũng yêu AIBO, chỉ thế
thôi.”
Quả thực, toàn bộ chiến dịch marketing đều mang một phong cách khác lạ, mới mẻ. Tài
liệu quảng bá đề cập đến AIBO như một loại thú cưng độc lập với nét tính cách riêng –
trong khi các mẫu quảng cáo lại được thể hiện với những ngôn từ dí dỏm hơn. Thị trường
mục tiêu chính của sản phẩm bao gồm người cao tuổi, các bậc cha mẹ có con nhỏ và nhân
viên văn phòng trẻ bận rộn – những người muốn có “niềm vui từ một sinh vật, nhưng không
muốn phiền phức.”
Chiến lược này đặc biệt kỳ quặc khi bạn xem xét bản chất của cỗ máy. AIBO là một món
đồ chơi không hề rẻ – nó có giá những 2.500 đô-la (mức giá này thậm chí không đủ bù đắp
hết chi phí sản xuất) và sở hữu nhiều công nghệ tối tân; trí thông minh nhân tạo mới nhất, bộ
xử lý 64-bit RISC, máy ảnh màu CCD gồm 180.000 ảnh điểm và bộ cảm ứng hồng ngoại.
Thế nhưng, Sony không nhấn mạnh những tiến bộ công nghệ này nhằm tương thích với thông
điệp chung cho toàn thị trường. Với người tiêu dùng, AIBO là một thú cưng – một thú cưng
vui vẻ, tinh nghịch và biết suy nghĩ độc lập – giống thật nhất mà công nghệ hiện đại có thể
sản xuất ra.
***
Khi các con tôi mới được vài tuổi, các cháu trải qua giai đoạn mà tất cả những gì chúng
làm là phân loại đồ vật: Táo là một loại trái cây. Ngựa là một loài động vật. Hoa là một
loài thực vật. Phân loại đồ vật là cách thức tạo ra mối liên kết, tạo ra ý nghĩa cho thế giới
của các cháu. Vì thế ở trường mẫu giáo, các cháu được chơi trò phân nhóm: “Một trong số
những món này không cùng loại…” Các cháu sẽ cất tàu hỏa đồ chơi vào một hộp và xe tí
hon vào một hộp khác. Thời gian dần trôi, các cháu bắt đầu có những hiểu biết mới về trật
tự của sự vật: Mẹ ơi, mẹ có biết rằng mặt trời là một vì sao không ạ? Rằng cá heo là loài
động vật có vú không? Rằng “Y” vừa là nguyên âm, vừa là một phụ âm không ạ?
Cách đây khoảng 90 năm, Walter Lippmann đã xuất bản cuốn sách Quan điểm Công chúng,
một tác phẩm xã luận kinh điển. Ông viết: “Thông thường, không phải chúng ta thấy rồi định
nghĩa, mà chúng ta định nghĩa trước rồi mới thấy.” Ý của Lippmann ở đây là xu hướng phân
loại của con người mang tính phản xạ, tự động. Chúng ta cần phải biết sự vật đó là gì trước
khi có thể liên hệ nó với những sự vật khác. Vì thế, chúng ta có các nhóm phân loại cho con
người như: làm việc văn phòng, lao động chân tay. Với sự vật: chất rắn, chất lỏng, chất khí.
Với màu sắc: xanh dương, đỏ, xanh lá. Và nhiều thứ khác nữa. Nếu chúng ta vô tình bắt gặp
một hiện tượng mà không thể chỉ mặt đặt tên – chẳng hạn như một người đi đường với giới
tính không rõ ràng – sự mơ hồ có thể khiến chúng ta chững lại: Này, đó là nam hay nữ ấy
nhỉ? Trong bộ phim cũ Saturday Night Live (tạm dịch: Trực tiếp tối thứ Bảy), vai “Pat” ái
nam ái nữ do Julia Sweeney thủ diễn đã khiến chúng ta gặp khó khăn trong việc theo dõi,
cho đến khi nắm được những định nghĩa cơ bản.
Tuy nhiên vấn đề là thế này: Trong các lĩnh vực khoa học tự nhiên, đa số những phân loại
của chúng ta thường chính xác và khách quan; chúng ta chỉ ra được những điểm khác biệt
cố hữu giữa chất rắn và chất lỏng, hoặc giữa hạt proton và neutron. Trong lĩnh vực sinh học,
những phân loại của chúng ta cũng chính xác; chúng ta chỉ ra được những khác biệt về bản
chất giữa lớp động vật có vú và lớp cá, hoặc giữa ADN và ARN. Nhưng đối với những vật
dụng hằng ngày – những thứ chúng ta tiêu dùng thường xuyên ngày qua ngày – sự phân loại
của chúng ta không chỉ mơ hồ về mặt khoa học, mà nó còn vô cùng mất tự nhiên một cách
quá rõ ràng.
Điều này đặc biệt phù hợp trong lĩnh vực kinh doanh. Ở đây, câu trả lời cho câu hỏi “Điều
gì làm nên sản phẩm này?” có thể cực kỳ sáo rỗng. Thực phẩm ngũ cốc được gọi là thực
phẩm ngũ cốc vì nó là thức ăn được chia thành những mẩu nhỏ cỡ chiếc thìa; nếu những
mẩu này lớn hơn, chúng sẽ được gọi là bánh quy. Frappuccino được gọi là Frappuccino vì
nó do Starbucks bán và định giá; nếu được bán ở nơi khác, nó sẽ được gọi là cà phê sữa
lắc. Phân loại kiểu này có vẻ hơi nông cạn.
Nhưng thậm chí nếu thầm nhận ra điều này, chúng ta vẫn cho phép sự phân biệt này điều
khiển hành vi của mình. Hầu hết chúng ta sẽ cảm thấy ngượng ngùng nếu người khác bắt
gặp mình đang hút rột roạt món sữa lắc trong văn phòng; nhưng với món Frappuccino thì lại
là chuyện khác. Tương tự như khi chúng ta thảo luận về bữa sáng với các con – chúng có
thể ăn thực phẩm ngũ cốc, nhưng bánh quy thì không.
Đây là lý do tại sao trong lĩnh vực tiêu dùng, những phân loại của chúng ta có lẽ chỉ mang
tính tượng trưng, bất hợp lý hay đôi khi còn giả tạo, nhưng không phải là vô nghĩa. Ngược
lại, chúng còn tác động mạnh mẽ đến trải nghiệm tiêu dùng của chúng ta.
***
Sản phẩm Sony AIBO ra mắt vào năm 1999, và đúng như dự đoán của các kỹ sư, nó có tất
cả những sai sót của một kiệt tác tối tân, phức tạp đời đầu – tê liệt vì phần mềm bị treo,
quá nhiều lỗi không lường trước và đôi khi không thể phản ứng lại mệnh lệnh của chủ nhân.
Tuy nhiên, đây là lúc việc phân loại bộc lộ tác dụng. Vì AIBO được marketing như một
loại THÚ CƯNG, không phải một con RÔ-BỐT, nên hành vi của người tiêu dùng đã
chuyển sang một hướng khác thường.
Vào đầu những năm 2000, tôi đã viết một nghiên cứu điển hình về sản phẩm AIBO, và
trong quá trình nghiên cứu, tôi cũng dành nhiều thời gian quan sát sự tương tác giữa chủ
nhân và AIBO. Ngạc nhiên thay, những tương tác này chứa đầy tình cảm. Mặc dù đã bỏ ra
trên 2.000 đô-la để mua thiết bị, nhưng các chủ nhân của AIBO lại có lòng khoan dung
hiếm thấy. Điều này đặc biệt thể hiện rõ khi AIBO không đáp ứng hiệu lệnh của chủ nhân;
thay vì bực tức, những người chủ chỉ cười khúc khích vì tính ngang bướng của AIBO, hoặc
trìu mến nhận xét về “nét tính cách riêng” của nó. Một khách hàng thích thú nhận xét, “Tôi
chưa từng nghĩ nó lại có tư duy độc lập đến thế! Nó làm ngơ khi tôi gọi, và thậm chí chẳng
phân biệt được tôi với quả bóng.”
Giờ hãy suy nghĩ một chút về điều này. Như tôi đã nói, họ là những khách hàng vừa bỏ ra
một khoản tiền lớn để có cơ hội sở hữu công nghệ rô-bốt tối tân nhất. Bạn hẳn đã nghĩ rằng
họ sẽ đưa ra những đòi hỏi khắt khe về sản phẩm.
Thế nhưng, dường như việc phân loại giữa THÚ CƯNG và RÔ-BỐT đã giải phóng họ theo
một cách nào đó; thái độ của họ không giống với khách hàng sơ kỳ của những sản phẩm
công nghệ cao và đắt tiền khác. Dĩ nhiên, họ hiểu rằng RÔ-BỐT sẽ phải tuân lệnh chủ, phải
vận hành hiệu quả và cực kỳ thông minh. Nhưng họ cũng hiểu rằng THÚ CƯNG là một sắc
thái khác – chúng vừa không vâng lời, vừa tùy hứng; chúng là những con vật ngốc nghếch
đáng yêu; chúng có tư duy độc lập. Thế là từ giây phút gặp gỡ AIBO, họ đã bỏ qua nhu cầu
phán xét sản phẩm này theo phân loại mặc định (RÔ-BỐT), và thay vào đó, chấp nhận phân
loại thay thế (THÚ CƯNG).
***
Tôi gọi AIBO là một thương hiệu tách biệt. Những công ty cho ra đời thương hiệu tách biệt
nhận ra rằng trong lĩnh vực tiêu dùng, cách phân loại của chúng ta thường thiển cận và thất
thường. Nhưng họ cũng nhận ra rằng cách thức phân loại giúp điều hòa trải nghiệm tiêu
dùng của chúng ta theo những cách sâu sắc. Do đó, họ thận trọng can thiệp vào quá trình
phân loại của chúng ta và đưa ra các phân loại thay thế cho phân loại mặc định. Họ là
những công ty nói rằng: Tôi biết các bạn có khuynh hướng nghĩ rằng đây là một lát PHO
MÁT THỤY SĨ, nhưng sẽ ra sao nếu các bạn nghĩ đó là một TẤM THẢM THẦN?
Để hiểu được tầm ảnh hưởng sâu sắc của việc tái phân loại sản phẩm, bạn hãy tưởng tượng
rằng thay vì phát triển sản phẩm AIBO trông như thú cưng, hãng Sony quyết định phát triển
một rô-bốt quản gia chính thống dưới hình dạng con người – một con rô-bốt to lớn, làm toàn
bằng kim loại trông như Rô-bốt Cảnh sát thế này:

Bây giờ, hãy tưởng tượng bạn là cây bút chuyên bình luận công nghệ của một tờ báo lớn và
được giao nhiệm vụ viết bài đánh giá anh chàng người máy vạm vỡ này. Bạn mang anh
chàng về nhà, mời một vài người bạn đến giúp kiểm tra, rồi bạn ra lệnh cho chàng RÔ-BỐT
đi qua bên kia phòng, mở đèn rồi tắt đèn. Trong khi những người khác cười khúc khích phía
sau, bạn quan sát chàng RÔ-BỐT khệnh khạng bước vài bước, dừng lại, phát ra những tiếng
ù ù… và rồi chẳng làm gì nữa. Bạn sẽ viết gì trong bài đánh giá? Tôi đoán chắc hẳn bạn sẽ
“xử đẹp” anh chàng, thậm chí lên án Sony vì đã đưa ra thị trường một sản phẩm tệ hại đến
thế.
Ngược lại, đây là những gì nhà bình luận công nghệ của Thời báo New York đã viết về chú
cún AIBO:
Không phải lúc nào AIBO cũng đáp lại lệnh chủ… Rất khó phân biệt được “thái độ” này
với “không hoạt động.” [Nhưng trong phần sau có viết:] AIBO là một chú cún bé nhỏ, ấn
tượng, thú vị và vui vẻ.
Trong khi đó, tờ Độc lập của London thì viết:
“Lùi lại!” Tôi lớn tiếng ra lệnh. Vô ích. Một tiếng đồng hồ sau, tôi phát hiện ra chú cún rôbốt
này có vấn đề nghiêm trọng về thái độ. [Nhưng trong phần sau có viết:] Khi pin gần
cạn, tôi phải giao trả “Rolo” về cho một trong những đại diện của Sony. Tôi phải thừa nhận
mình cảm thấy hối tiếc và day dứt. Chúng tôi chỉ mới bắt đầu làm quen với nhau.
Xin bạn lưu ý giọng điệu của hai bài đánh giá trên. Cả hai đều nhận ra các lỗi của sản
phẩm, nhưng cũng nhẹ nhàng bày tỏ sự đồng tình với tính cách tinh nghịch của chú cún.
Cách thức phân loại mới – THÚ CƯNG so với RÔ-BỐT – đã trở thành công cụ chuyển
đổi thần kỳ, biến một sản phẩm phương tiện thành một món đồ chơi, biến một loạt khiếm
khuyết (“tính năng nhận diện giọng nói không hoạt động và chú cún hiếm khi nghe lệnh
chủ”) thành những lợi ích thực sự (“một chú thú cưng với tư duy độc lập”).
Nói tóm lại, đây chính là chân dung của những thương hiệu tách biệt: Họ là các công cụ
chuyển đổi. Thông qua cách phân loại thay thế, những thương hiệu này khuyến khích chúng
ta bỏ qua thái độ tiêu dùng cố hữu đối với sản phẩm và hình thành những thái độ tương tác
hoàn toàn mới.
***
Trong chương trước, tôi đã trình bày rằng các công ty như Kimberly-Clark (tã giấy
Huggies) và Procter & Gamble (tã giấy Pampers) liên tục nỗ lực đưa ra ra sản phẩm tã giấy
hoàn hảo nhất. Nhưng tôi chưa đề cập rằng sự cạnh tranh trong ngành hàng tã giấy vô cùng
khắc nghiệt vì vòng đời tiêu dùng của sản phẩm này rất ngắn. Hầu hết các bậc cha mẹ đều
muốn con cái của họ bỏ dùng tã khi trẻ được hai tuổi, một phần là vì sẽ thật xấu hổ nếu
chúng vẫn còn mang tã ở tuổi đó. Các công ty sản xuất tã giấy biết lý do tại sao họ gần như
không thể tiếp thị tã cho trẻ ở độ tuổi lớn hơn, chính là vì sự phản kháng mạnh mẽ của các
bậc cha mẹ (chưa kể của chính đứa trẻ) trong việc kéo dài vòng đời sản phẩm tã giấy.
Điều này mang đến một ý tưởng cho các nhân viên của công ty Kimberly-Clark: Tại sao họ
không sản xuất một loại tã giấy cho trẻ lớn giống như quần lót thông thường, thay vì chỉ
buộc ở hai bên? Kết quả là sản phẩm “Pull-Ups” đã ra đời, một sản phẩm được thiết kế để
tách biệt với ngành hàng TÃ GIẤY bằng cách gợi lên những liên tưởng về một ngành hàng
khác là QUẦN LÓT CHO TRẺ LỚN. Hiển nhiên, chiến lược tách biệt đã đạt được thành
công; hầu như trong phút chốc, Pull-Ups đã trở thành thương hiệu tăng trưởng nhanh nhất
trong ngành. Rõ ràng, nhiều bậc cha mẹ, những người không muốn con mình mang tã khi
qua tuổi lên hai, đã không than phiền gì khi con họ mặc Pull-Ups cho đến quá bốn tuổi.
Điều thú vị về những thương hiệu tách biệt này chính là họ làm được những điều thật sự
khá tinh túy: Họ đề nghị chúng ta thay thế hình mẫu đã có sẵn trong đầu bằng một hình mẫu
mới. Họ biết chúng ta có xu hướng chỉ mặt đặt tên sản phẩm theo một cách nào đó, nhưng
cũng biết rằng cách phân loại tiêu dùng của chúng ta có thể thay đổi, do đó họ tái tạo sản
phẩm như một biện pháp nhằm dịch chuyển nó đến một không gian khác tách biệt với không
gian mặc định trong nhận thức của chúng ta. Họ mang đến cho chúng ta một con RÔ-BỐT
dưới dạng THÚ CƯNG. Họ mang đến cho chúng ta TÃ GIẤY BÉ SƠ SINH dưới dạng
QUẦN LÓT CHO TRẺ LỚN. Họ mang đến đúng thứ chúng ta cần, nhưng được định nghĩa
lại thành một thứ hoàn toàn khác.
Dĩ nhiên, điều này đòi hỏi một sự phối hợp đáng kể từ phía chúng ta. Để thương hiệu tách
biệt có thể tạo ra sự đồng điệu, chúng ta phải “chấp nhận” việc tái phân loại này. Đây là lý
do tại sao yếu tố quan trọng trong tất cả những điều này là tính minh bạch. Những thương
hiệu tách biệt muốn chúng ta cho phép họ chơi đùa với tâm trí của chúng ta. Họ biết chúng
ta sẽ hiểu rằng AIBO là một con RÔ-BỐT; họ biết chúng ta sẽ hiểu rằng Pull-Ups là một
loại TÃ GIẤY. Nhưng họ cũng tin rằng chúng ta sẽ muốn phối hợp với họ trong chiến lược
tách biệt, vì chúng ta đã sẵn sàng tách khỏi những hình mẫu tiêu dùng cố hữu. Rằng chúng
ta sẵn sàng từ bỏ.
Khi HBO định vị thương hiệu với dòng khẩu hiệu “Không phải tivi,” họ không chỉ nói với
chúng ta rằng họ biết chúng ta luôn có một tập hợp những kỳ vọng (tiêu cực) về bản chất
của những chương trình truyền hình, mà còn đặt cược vào khả năng chúng ta sẵn sàng tách
biệt truyền hình thông thường và HBO. Do đó, họ ám chỉ chúng ta nên kỳ vọng một điều
khác biệt.
Tốt hơn là nên hình dung rằng các thương hiệu này đang gửi đi một lời mời. Họ mời chúng
ta tiếp cận sản phẩm của họ dưới một định nghĩa khác. Họ yêu cầu chúng ta dẹp bỏ những
định kiến và trải nghiệm sản phẩm để không phải chịu áp lực từ những kỳ vọng cũ. Để thực
hiện điều này, họ không cố gắng che giấu lát pho mát Thụy Sĩ mà ai cũng nhận ra, thay vào
đó, họ hướng sự chú ý của chúng ta đến khả năng trôi bồng bềnh trong không khí của lát
pho mát.
***
Một trong những cuốn tiểu thuyết được yêu thích nhất trong những năm gần đây là Nước
cho Voi của Sara Gruen. Cuốn sách này nổi tiếng nhờ những mô tả thực tế bên trong gánh
xiếc. Tôi chưa bao giờ thực sự được xem một buổi biểu diễn truyền thống của gánh xiếc
Barnum & Bailey hay Ringling Bros., nhưng khi đọc sách, tôi ngạc nhiên nhận ra mình đã
quen thuộc với hình mẫu gánh xiếc đến nhường nào. Những yếu tố biểu trưng cho GÁNH
XIẾC – những chú hề, những mái lều, những con thú được trang sức sặc sỡ, người điều
khiển chương trình – đã in sâu trong tâm trí tôi đến mức bối cảnh trong cuốn sách hiện lên
rất quen thuộc. Tôi xin nói thêm rằng sau khi đọc sách, tôi đã tự dặn mình phải tránh xa
gánh xiếc; tôi luôn có ác cảm với họ và cuốn sách không thể giúp xoa dịu điều này.
Ngược lại, cách đây vài năm, lần đầu tiên tôi dẫn các con đi xem Cirque de Soleil và vô
cùng thỏa mãn với trải nghiệm này. Người ta đã viết nhiều điều về Cirque du Soleil và tôi
phát hiện tất cả đều là sự thật: Cirque de Soleil cẩn thận định vị họ là tổ chức sở hữu tất cả
những đặc điểm không thuộc về một GÁNH XIẾC. Không có những con thú, người điều
khiển chương trình hay sàn nhà rắc đầy vỏ đậu phộng; thay vào đó, màn trình diễn được vay
mượn khung ý tưởng từ những loại hình giải trí khác – như sân khấu, khiêu vũ, ca kịch. Họ
là một thương hiệu tách biệt được chăm chút hàng đầu, và các buổi biểu diễn đầu tiên của
họ (một buổi có tên Le Cirque Réinventé; buổi khác tên Nouvelle Expérience) đã thể hiện
sự định vị này một cách rõ ràng nhất có thể.
Tuy nhiên, điều này lại đặt ra câu hỏi: Tại sao Cirque du Soleil vẫn tự nhận họ là một gánh
xiếc? Tại sao họ không định vị mình như một hình thức biểu diễn thể thao kịch hóa? Câu trả
lời chính là vì Cirque du Soleil, cũng như bao thương hiệu tách biệt khác, hiểu rằng họ sẽ
sở hữu một lợi thế đáng kể khi có thể tự định vị như một đối thủ sẵn sàng bứt phá trong
ngành hàng.
Cách đây khoảng 20 năm, hãng FOX đã giới thiệu bộ phim Gia đình Simpson, một chương
trình bứt phá khỏi một loại hình giải trí (PHIM HOẠT HÌNH DÀNH CHO THIẾU NHI) và
liên hệ tới một loại hình khác (PHIM HÀI TÌNH HUỐNG CHO NGƯỜI LỚN). Mặc dù
trong nhiều năm, chương trình này hoàn toàn khác một bộ PHIM HOẠT HÌNH DÀNH
CHO THIẾU NHI truyền thống – nó đầy rẫy những lời chế nhạo cay độc và nhận xét bất
kính về văn hóa – nhưng chính bản chất PHIM HOẠT HÌNH của chương trình đã giúp cho
nó thành công vang dội. Chương trình đã thành công nhờ vị thế một đối thủ sẵn sàng bứt
phá trong ngành hàng.
Một ví dụ khác: Năm 1983, Nicolas Hayek quyết định cải tổ toàn bộ ngành đồng hồ Thụy
Sĩ bằng cách tung ra một loại đồng hồ mang tính ly khai tuyệt đối so với hình mẫu ĐỒNG
HỒ THỤY SĨ trong tâm trí chúng ta. Hầu hết chúng ta đều nghĩ rằng đồng hồ Thụy Sĩ là
loại đồng hồ trang sức cao cấp – những công cụ đo thời gian được chế tác tinh xảo, được
bày bán trong những cửa hàng trang sức xa hoa bậc nhất và được làm từ thứ kim loại, đá
quý hảo hạng nhất. Ý tưởng của Hayek là chế tạo một loại đồng hồ tận dụng ưu thế của một
hình mẫu ngành hàng khác – ngành PHỤ KIỆN THỜI TRANG THƯỜNG NGÀY.
Kết quả là ông đã cho ra đời Swatch, một thương hiệu tách biệt (cho đến ngày nay) và vẫn
là thương hiệu đồng hồ bán chạy nhất thế giới. Swatch đi tiên phong trong nhiều lĩnh vực.
Họ là thương hiệu đầu tiên trang trí đồng hồ với những thiết kế sặc sỡ của môn nghệ thuật
đại chúng, là thương hiệu đầu tiên thuyết phục các nghệ nhân và kiến trúc sư tham gia thiết
kế đồng hồ, là thương hiệu đầu tiên ra mắt những bộ sưu tập thay đổi theo mùa như một
thương hiệu thời trang hợp thời, là thương hiệu đầu tiên bày bán sản phẩm trong những cửa
hiệu tinh phẩm nhỏ lẫn các quầy hàng bên đường. Các chiến thuật marketing này rất phổ
biến trong ngành thời trang, nhưng chưa bao giờ được sử dụng trong ngành đồng hồ đương
thời. Chính vì thế, Swatch đã thành công nhờ việc trở thành đối thủ sẵn sàng bứt phá từ
trong ngành hàng.
Về mặt ngữ nghĩa, từ “khác biệt” dùng để chỉ một sự chuyển đổi bằng cách “thêm khái niệm
mới vào khái niệm gốc.” Về cơ bản, đây là một quá trình tinh vi, vì nó đòi hỏi chúng ta vừa
phải bảo tồn đủ khái niệm gốc để tạo ra sự so sánh có ý nghĩa, vừa phải thêm đủ khái niệm
mới để tạo ra sự khác biệt xác đáng. Ở đây, chúng ta có thể cho rằng sự khác biệt vận động
trong trạng thái liên tục – có thể khác ít hoặc khác nhiều, tùy thuộc bạn sẵn lòng đi xa đến
đâu.
Một thương hiệu tách biệt là thương hiệu sẵn lòng ly khai xa nhất. Nó đẩy quy trình khác
biệt hóa đến cực hạn của trạng thái liên tục và chỉ bám vừa đủ vào khái niệm cũ để tránh bị
đẩy hẳn ra khỏi ngành hàng. Nó là kẻ nổi loạn trong ngành, là kẻ phá vỡ giới hạn. Và do đó,
nó vừa đứng trong vừa đứng ngoài ngành hàng.
***
Trong chương trước, tôi đã giới thiệu khái niệm ngành hàng mờ mịt, và chỉ ra rằng khi một
ngành hàng trở nên mờ mịt, chúng ta sẽ bắt đầu hình thành hành vi tiêu dùng cho cả ngành
hàng, chứ không còn đối với từng thương hiệu riêng lẻ nữa. Chúng ta nhìn rừng mà chẳng
thấy cây, nên chỉ còn giữ một quan điểm chung chung về cả khu rừng. Ví dụ, đối với chúng
ta, BIA chỉ là thức uống dành cho dân mê bóng bầu dục, hay tất cả ĐỒNG HỒ THỤY SĨ
đều cổ lỗ sĩ và bảo thủ, hay TÃ GIẤY chỉ dùng cho trẻ sơ sinh.
Điều những thương hiệu nghịch đảo làm chính là ly khai tuyệt đối khỏi những định kiến của
chúng ta, đến mức khiến chúng ta hoài nghi về tính xác thực của sự khái quát hóa này. Họ
như cô nàng đội trưởng đội cổ vũ khiến chúng ta phải kính nể khi nàng rũ bỏ lớp trang
điểm, đeo kính lên và theo học trường luật; họ như một phản ví dụ nổi bật buộc chúng ta
phải suy nghĩ lại về các định kiến của mình.
Nói cách khác, những định kiến này sai lầm vì chúng chỉ tượng trưng cho một giá trị trung
bình, trong khi lẽ ra chúng ta phải nhìn vào phương sai. Các thương hiệu tách biệt buộc
chúng ta phải xem lại phương sai. Họ thực hiện điều này bằng cách xoay chuyển sản phẩm
360 độ xung quanh tâm điểm, khiến chúng ta bắt đầu nhận ra sự lệch lạc trong định kiến
của mình.
Bạn thậm chí có thể nói rằng các thương hiệu tách biệt đang liên hoan trên chính các định
kiến của chúng ta, vì họ tồn tại bằng cách đảo ngược toàn bộ những định kiến đó. Chúng ta
mơ mộng rằng một ngày nào đó sẽ sở hữu một con rô-bốt để được cung phụng, thế nhưng
những thương hiệu này đã làm gì? Họ tung ra một con rô-bốt mà chúng ta phải cung phụng
nó. Chúng ta biết rằng công dụng duy nhất của một chiếc đồng hồ là hiển thị thời gian, thế
nhưng các thương hiệu này đã làm gì? Họ trưng ra một chiếc đồng hồ khiến chúng ta chẳng
còn màng đến thời gian.
Những thương hiệu này phản lại quy củ, và cuộc nổi loạn của họ đối đầu trực tiếp với
những giả định mà chúng ta gán cho ngành hàng. Đôi khi sự công kích này không chỉ là một
cú chạm nhẹ để khiêu khích mà còn vặn xoắn những định kiến của chúng ta lại.
***
Vấn đề của việc phân loại – thậm chí cả sự phân loại vô thức – là nó mang cả mặt tốt và
mặt xấu của bất kỳ hình thức tự lĩnh hội tinh thần nào. Lý do chúng ta cần phải phân loại sự
vật vì việc phân loại có thể là tài sản thực dụng quý giá. (Và như Wallace Rickard đã viết
trên tờ The Onion, “Định kiến là công cụ tiết kiệm thời gian thật sự.”) Nếu tôi biết Splenda
được làm từ đường nên nó có vị ngọt, điều đó sẽ giúp tôi dễ dàng xem nó như một loại
đường. Nhưng đôi khi tôi không muốn suy nghĩ xa hơn thế.
Ngoài ra, đây là một lý do khác khiến các thương hiệu tách biệt hiệu quả đến thế: Họ không
cố gắng chống lại xu hướng phân loại của chúng ta; họ hiểu rằng chúng ta cần phải biết sự
vật thuộc loại nào để có thái độ phù hợp. Thay vào đó, họ đưa ra một ngành hàng thay thế
để chúng ta có thể hình thành hành vi thay thế một cách tự nhiên.
Ví dụ, hãy xem điều gì xảy ra khi Hayek giới thiệu sản phẩm Swatch. Công ty này hầu như
không truyền thông một cách chính thức về việc sản phẩm mới của họ là gì và cách sử dụng
nó ra sao. Thế nhưng, gần như ngay lập tức, những khách hàng say mê thương hiệu này bắt
đầu thể hiện hành vi tiêu dùng chưa từng có trong ngành đồng hồ. Những người yêu thích
Swatch không chỉ mua một chiếc; họ mua nhiều chiếc Swatch và kết hợp nó tùy theo trang
phục, tâm trạng và sở thích. Họ thường xuyên bổ sung những chiếc đồng hồ mới vào bộ sưu
tập Swatch như mua thêm quần áo mới. Thậm chí những người chưa từng hứng thú với
ngành đồng hồ cũng bắt đầu mua vài chiếc Swatch.
Nói cách khác, cái hay của sự tách biệt là nó dẫn chúng ta đến một nơi quen thuộc. Chúng
ta đều biết rằng PHỤ KIỆN THỜI TRANG là gì, vì thế chúng ta biết mình phải làm gì với
chúng. Chúng ta đã tương tác vói THÚ CƯNG hàng nghìn lần, vì thế chúng ta hiểu rõ mối
quan hệ giữa chúng ta và thú cưng. Hành động tái phân loại đơn giản – từ RÔ-BỐT thành
THÚ CƯNG, hoặc từ ĐỒNG HỒ THỤY SĨ thành PHỤ KIỆN THỜI TRANG THƯỜNG
NGÀY, hoặc từ TÃ GIẤY thành QUẦN LÓT – chính là tất cả những gì các công ty cần để
khơi gợi thói quen tương ứng.
Kết quả là khi lần đầu tiên đối mặt với một thương hiệu nghịch đảo, chúng ta liền “bắt
nhịp”. Ngay lập tức. Không cần rào đón. Không cần được truyền thông lại. Đây không phải
là một thành tích nhỏ. Tại trường kinh doanh nơi tôi giảng dạy, một trong những điều được
chúng tôi luôn nhắc đi nhắc lại trong các khóa MBA từ năm này qua năm khác, là rất khó
thay đổi hành vi của người tiêu dùng, đặc biệt trong những ngành hàng trưởng thành nơi xu
hướng tiêu dùng và định kiến ngành hàng đã ăn sâu bám rễ. Nhưng các thương hiệu tách
biệt đã đẩy chúng ta ra khỏi nhịp điệu tiêu dùng; họ không tạo ra những nhịp điệu mới, thay
vào đó lại khơi gợi lên những nhịp điệu mà chúng ta không nghĩ sẽ áp dụng được trong hoàn
cảnh đó.
Trong thập niên 1970 và 1980, một thương hiệu tách biệt với tên gọi Alessi bắt đầu bán các
vật dụng nhà bếp tầm thường được cải biên thành những tạo tác điêu khắc đắt tiền: Dụng cụ
vắt chanh Philippe Starck, ấm trà Michael Graves. Và mọi người bắt nhịp. Ngay lập tức.
Đầu thập niên 2000, một thương hiệu tách biệt với tên gọi Heelys bắt đầu bán giày đế mềm
được cải biên thành giày trượt pa-tin. Và mọi người bắt nhịp. Ngay lập tức. Vào thập niên
1990, Kellogg’s Nutri Grain bắt đầu bán thực phẩm ngũ cốc được định hình lại dưới dạng
thanh dinh dưỡng. Và mọi người bắt nhịp. Ngay lập tức.
Các thương hiệu này có thể làm cho khách hàng ăn thanh dinh dưỡng – vốn chỉ dành cho
bữa sáng – vào giờ xế chiều hay khiến khách hàng liên tưởng đồng hồ với tủ quần áo, họ
vẫn không cố gắng đi ngược dòng chảy; thay vào đó, họ hướng chúng ta theo một dòng chảy
mới nhưng chúng ta đã quá quen thuộc, vì thế chúng ta chuyển dòng trong vô thức.
Đồng thời, những thương hiệu này cũng cải biến chúng ta. Hãy thử nghĩ xem. Swatch đã cải
biến đội quân khách hàng thực dụng và miễn cưỡng trong ngành thành một đội quân khách
hàng cuồng tín. Kimberly-Clark khiến những đứa trẻ chập chững sắp bỏ tã tiếp tục sử dụng
sản phẩm của họ. Cirque du Soleil biến tôi, một khách hàng miễn cưỡng, thành tín đồ của
thương hiệu này. Tất cả những thương hiệu trên đã tách khỏi bầy, và trong quá trình đó, họ
cũng giúp chúng ta thoát ra.
***
Khi bạn kết hợp một thứ quen thuộc, một con RÔ-BỐT, một chiếc ĐỒNG HỒ THỤY SĨ
hay GIÀY ĐẾ MỀM, với một thứ cũng quen thuộc không kém, một con THÚ CƯNG, một
PHỤ KIỆN THỜI TRANG hay GIÀY TRƯỢT, bạn có thể tạo nên một sản phẩm mới mẻ.
Đây chính là đạo lý của sự kết hợp: Hành động cộng sinh đơn thuần có thể tạo nên một khía
cạnh thú vị riêng.
Trong vài trường hợp, sự kết hợp được thể hiện dưới dạng một mâu thuẫn nội tại mà bằng
cách nào đó đã tự tạo ra logic riêng. Lần đầu tiên khi nghe nhạc rap kết hợp với một đoạn
riff cổ điển, tôi cảm nhận được giai điệu vừa xưa cũ vừa mới lạ, với sự đối lập được hòa
quyện thật tuyệt vời. Lần đầu tiên tập viết blog, tôi cảm thấy ngỡ ngàng như viết nhật ký
cho mọi người cùng đọc; tuy nhiên tôi có thể lý giải được mâu thuẫn này. Tôi từng mua một
chiếc đồng hồ Swatch kỳ lạ đến mức gần như không thể xem được giờ; và đây là lý do tôi
rất thích chiếc đồng hồ.
Trong những trường hợp khác, sự kết hợp được thể hiện dưới dạng một mâu thuẫn gay gắt
đến nỗi nó tự khai sáng chính nó. Chúng ta phải thừa nhận rằng, khi một công ty kết hợp TÃ
GIẤY với QUẦN LÓT, là bậc cha mẹ, chúng ta chỉ còn cách chấp nhận rằng thiên kiến
trong cách tiêu dùng của mình chỉ là giả tạo. Hiệu ứng này cũng tương tự như khi chúng ta
bắt gặp cô nàng đội trưởng đội cổ vũ với bằng luật Harvard – hình mẫu bất đối xứng này có
thể sẽ khiến chúng ta bối rối đôi chút, nhưng cũng giác ngộ đôi chút.
Đây là một lý do nữa khiến tôi chú ý đến những thương hiệu nghịch đảo: Họ là lời nhắc nhở
rằng việc “kết duyên” cho sự vật một cách khác thường – dù là ngành hàng sản phẩm, thể
loại âm nhạc hay tính cách cá nhân – có thể khiến chúng ta hiểu thêm về sự vật đó và về
chính chúng ta.
***
Một trong những tác phẩm đánh lừa thị giác nổi tiếng nhất mọi thời đại là một bức tranh
chứa đựng hai hình ảnh – một cô gái trẻ trung xinh đẹp và một bà cụ già – được lồng vào
nhau:

Trong một ảo ảnh thị giác như thế này, chúng ta chỉ có thể nhìn được một hình ảnh tại một
thời điểm; để nhìn được hình ảnh khác, chúng ta cần đến một sự “chuyển đổi cảm quan”,
một nỗ lực tập trung thêm lần nữa. Khi nhìn bức tranh này lần đầu tiên, tôi chỉ có thể trông
thấy cô gái trẻ – dù cố đến mấy, tôi cũng không nhìn thấy bà cụ – cho đến khi một người
bạn tiết lộ bí quyết là tập trung vào chiếc mũi. Tôi làm theo lời anh, và chỉ cần thế thôi,
bức ảnh đã biến đổi, và tôi có thể trông thấy bà cụ.
Tôi đề cập đến điều này vì hầu hết những sản phẩm chúng ta tiêu dùng hằng ngày đều có
muôn hình vạn trạng. Chúng có thể có nhiều hình thái khác nhau, và định nghĩa của chúng ta
về chúng chỉ là kết quả của một tập quy ước khá thiển cận có từ lâu đời. Ví dụ, nhiều loại
thức uống thể thao và nước trái cây nhân tạo đều chứa các nguyên liệu thô cơ bản giống
nhau, tuy nhiên trong khi loại thứ nhất được xem là thức uống chuyên nghiệp để bổ sung
dưỡng chất cho hoạt động thể thao, thì loại thứ hai chỉ là thứ nước ngọt để dụ dỗ trẻ con.
Một số loại thanh năng lượng không bổ dưỡng hơn hoặc không tạo ra nhiều năng lượng hơn
một thanh kẹo bình thường, thế nhưng tôi chẳng thấy mấy người nhóp nhép một thanh
Snicker trong thời gian tập thể dục. Trong mỗi trường hợp trên, sự khác biệt giữa sản phẩm
được bán và sản phẩm được mua chính là cách diễn giải của chúng ta.
AIBO là một con RÔ-BỐT hay THÚ CƯNG? Pull-Ups là một loại TÃ GIẤY hay QUẦN
LÓT? Cirque du Soleil có phải là một gách xiếc hay không? Trong mỗi trường hợp nên
trên, câu trả lời phụ thuộc rất nhiều vào việc bạn có tập trung vào “chiếc mũi” hay không.
Nếu có bất kỳ bài học nào rút ra từ chương này thì đó là trong kinh doanh, ranh giới ngành
hàng của chúng ta không hề bất biến và cũng không bất khả xâm phạm; chúng linh hoạt, khả
biến và cực kỳ mềm dẻo. Tất cả những gì chúng ta cần là một sự chuyển đổi cảm quan để
định nghĩa lại sản phẩm. Tất cả những gì chúng ta cần là một sự chuyển đổi cảm quan để
thay đổi thái độ tiêu dùng của cả một đội quân tiêu dùng. Nicolas Hayek, bộ óc nhìn xa
trông rộng đứng sau Swatch, là môn đệ của phép chuyển đổi này. Toshitada Doi, vị kỹ sư
đứng sau AIBO hay Guy Laliberté, nghệ sĩ biểu diễn đường phố người đã lập nên gánh xiếc
Cirque du Soleil, cũng thế. Tất cả các nhân vật này đều giống nhà làm phim huyền thoại
Akira Kurosawa; qua kiệt tác Rashomon, ông đã nhắc nhở chúng ta rằng một câu chuyện có
thể mang nhiều diện mạo khác nhau, và chỉ cần chúng ta thay đổi góc nhìn một chút theo
hướng này hoặc theo hướng khác, cốt truyện sẽ mở ra những nút thắt hoàn toàn bất ngờ.
Chung quy, đây là dấu ấn của một thương hiệu tách biệt – một thái độ hoàn toàn bất chấp
những định nghĩa về ngành hàng truyền thống. Những thương hiệu này thật sự chối bỏ ranh
giới, và bằng cách thách thức quan điểm của chúng ta về vạn vật, chúng cũng chứng tỏ rằng
các nguyên tắc phân loại của chúng ta rất thất thường.
***
Một đồng nghiệp của tôi thường nói rằng mọi chiến lược kinh doanh rốt cuộc đều sẽ thất
bại. Mọi người đều cười nhạo nhận định này, tuy nhiên, đó là luận điểm có căn cứ: Trong
kinh doanh, thật hoang đường khi hy vọng một chiến lược nào đó có thể tồn tại mãi mãi.
Điều tốt nhất mà công ty có thể hy vọng là một chiến lược mang đến lợi thế bền vững trong
thời gian dài – không phải vĩnh hằng, nhưng trong một thời gian dài.
Một chiến lược định vị tách biệt sẽ mang đến cơ hội tạo ra một dạng khác biệt hóa có thể
duy trì trong thời gian dài. Swatch là thương hiệu bán chạy nhất trong lịch sử ngành đồng
hồ; họ có thể tận hưởng lợi thế của kẻ tiên phong trong vài thập kỷ trước khi các đối thủ
cạnh tranh có thể gặm bớt thị phần. Kimberly-Clark đã có thể thống trị phân khúc tã quần
(Pull Up) trong hơn 15 năm kể từ ngày ra mắt sản phẩm. Gia đình Simpson là bộ phim hài
tình huống dài nhất mọi thời đại. Còn với Cirque du Soleil, đến nay họ vẫn không có đối
thủ cạnh tranh, vẫn giữ nguyên vị trí độc nhất vô nhị.
Ngoài ra, các thương hiệu này sẽ để lại dấu ấn vĩnh viễn trong ngành hàng ngay cả khi
những kẻ bắt chước xuất hiện đầy rẫy. Thực ra, đây là điều tôi nói với các sinh viên của
mình: Thông thường, khi chứng kiến sự ra đời của một thương hiệu tách biệt, các bạn cũng
đang chứng kiến sự ra đời của một ngành phụ mới, một ngành hàng sẽ thay đổi tính cách
của ngành hàng chính qua nhiều chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Swatch tạo ra một ngành phụ
mới trong ngành đồng hồ mà đến nay đã có rất nhiều thương hiệu phụ kiện thời trang trải từ
Fossil đến Coach. Gia đình Simpson đã sản sinh ra một thể loại phim hình truyền hình mới,
để cuối cùng dẫn đến sự ra đời của những chương trình như King of the Hill, Beavis và
Butt-Head và South Park. Pull-Up của Kimberly-Clark đứng sau sự xuất hiện của phân
khúc tả quần dùng một lần, và ngày nay có thêm sự góp mặt của Easy Up từ Procter &
Gamble…
Đây chính là dụng ý của tôi khi nói rằng những thương hiệu tách biệt đã thành công khi biến
đổi toàn bộ ngành hàng. Chúng để lại dấu ấn của mình bằng cách mở rộng định nghĩa sản
phẩm, kéo giãn ranh giới ngành hàng và buộc đối thủ cạnh tranh phải bám đuôi trong vài
năm.
Cách đây vài năm, tôi vô tình trở lại phòng thí nghiệm của hãng Sony. Nhiều năm sau khi
đăng bài nghiên cứu tình huống, một mặt, tôi rất buồn khi biết rằng công ty đã tạm hoãn thử
nghiệm AIBO (hiển nhiên là vì tiết kiệm chi phí), mặt khác, tôi cũng lấy làm phấn khởi khi
biết các kỹ sư của dự án AIBO vẫn mày mò công nghệ trong hậu trường. Nhóm thông báo
với tôi rằng mẫu rô-bốt mới nhất của họ đã có hình dạng giống con người, và tôi háo hức
đón chờ sản phẩm mới này.
Mẫu rô-bốt mới tên là QRIO, và tôi rất ngạc nhiên về kích cỡ bé nhỏ của nó – một chú rôbốt
tí hon với chiều cao của một đứa bé mới chập chững biết đi. Tuy trông đáng yêu thế
thôi, nhưng bé rô-bốt này còn được trang bị những công nghệ tối tân nhất:

Thế nhưng, màn trình diễn của chú bé hạt tiêu lại không được ấn tượng cho lắm. Bé đâm
đầu vào khá nhiều thứ, thỉnh thoảng húc ngã đồ vật và rõ ràng chưa “nghe” lời tôi lắm.
Nhưng tôi vẫn say mê bé đến lạ – bé trông bé bỏng và đáng yêu đến mức tôi chẳng thể
trách bé vì tội “không vâng lời”. Thậm chí tôi còn mỉm cười khi bé “làm lơ” tôi và muốn
tôi “chăm sóc cho bé” khi bé ngã. Rồi tôi chợt nhận ra những người kỹ sư này đã một lần
nữa chạm đến các phím điều khiển tâm lý của mình.