(Ghi chú và hợp tuyển một số thương hiệu được nhắc đến trong sách)
Mỗi khi tôi phát biểu hoặc giảng dạy về nghiên cứu của mình, mọi người thường yêu cầu
tôi cung cấp thêm thông về những thương hiệu tôi đã đề cập. Với những bạn quan tâm tìm
hiểu các thương hiệu đã được nhắc đến trong cuốn sách này, tôi xin cung cấp thêm một số
thông tin bên dưới. Tôi đã viết nghiên cứu điển hình chi tiết về một số công ty này; trong
các ví dụ sau đây, tôi cũng kèm theo thông tin để bạn tham khảo toàn bộ những trường hợp
điển hình đó.
Nước đóng chai VOSS/FIJI
Nước đóng chai là ngành mang lại nhiều thú vị khi quan sát; tôi luôn nghĩ rằng ít có trường
hợp nào khó khăn hơn khi doanh nghiệp phải cạnh tranh trong một ngành hàng mà nguồn sản
phẩm không chỉ miễn phí mà còn hiện diện khắp nơi (trong trường hợp này là nước máy).
Bằng chứng là chúng ta có thể thấy ngành công nghiệp ghi âm đã phải vất vả chống chọi như
thế nào với cơn đại dịch chia sẻ âm nhạc trực tuyến hậu Napster.
Để hiểu được mức độ cạnh tranh gay gắt trong thị trường nước đóng chai, chúng ta hãy hồi
tưởng lại thập niên 1980, khi nước đóng chai vẫn còn là một ngành hàng ngách ở Hoa Kỳ
dưới sự thống trị của hai thương hiệu: Perrier và Evian. Ngày nay, có gần 1.000 thương
hiệu cạnh tranh trong thị trường nước đóng chai trị giá 11 tỷ đô-la. Ngành hàng này tăng
trưởng không ngừng. Giờ đây, bạn có thể mua nước có nhiều hương vị (chanh ta, chanh tây,
v.v…); nước bổ sung thành phần chức năng như canxi, flo, hoặc vitamin cùng những loại
nước kỳ lạ có chứa thành phần như khí oxy. Có những thương hiệu nước đóng chai dành
riêng cho thú cưng và cả những thương hiệu vì mục đích xã hội. Và cũng có những thương
hiệu với bao bì kiểu mới – kiểu hộp cơm – với cỡ nhỏ dành cho trẻ em, với nắp kiểu thể
thao dành cho vận động viên.
FIJI là một trong những ngôi sao mới nổi trong phân khúc nước “cao cấp”. Được định vị là
một thương hiệu nước đóng chai ngoại đến từ những khu bìa rừng mưa “xa tít tắp” trên đảo
Fiji, FIJI chỉ mất hai năm để trở thành thương hiệu nước đóng chai nhập khẩu lớn thứ hai
trên thị trường Hoa Kỳ (đứng đầu là Evian).
Ngược lại, VOSS lại tự xem mình như một thương hiệu “siêu cao cấp”. Công ty này được
thành lập bởi Ole Christian Sandberg, một doanh nhân Na Uy trẻ trung, tài hoa, người luôn
tin rằng mình có thể bán nước đóng chai như một sản phẩm sang trọng trên đất Hoa Kỳ. Câu
chuyện về sự phát triển của thương hiệu này – từ thiết kế chai thủy tinh độc đáo của VOSS
(lấy cảm hứng từ những chai nước hoa) đến chính sách giá cao cấp (tại những nhà hàng sang
trọng có phục vụ nước VOSS, không ngạc nhiên khi thực khách được tặng một chai nước
với giá lên đến ba chữ số vào cuối bữa ăn) – đã thể hiện rõ chiến lược tinh vi đằng sau
nguồn gốc của thương hiệu.
Tuy nhiên, trong khi VOSS tự xem mình như một thương hiệu sang trọng, nó vẫn không phải
là thương hiệu duy nhất trong phân khúc nước đóng chai siêu cao cấp. Được đóng trong
một chai thủy tinh trong mờ, trang trí bằng pha lê Swarovski, sản phẩm Bling H2O từ
Beverly Hills được ra mắt vào năm 2006; với giá từ 20 đến 40 đô-la cho một chai 750 ml,
tại một số hộp đêm Las Vegas, giá của Bling có thể lên đến 90 đô-la. Các thương hiệu sang
trọng khác bao gồm Can-Aqua của Canada, nước mưa King Island Cloud Juice của
Tasmania, Finé của Nhật Bản, Tau của xứ Wales và Glacial của Iceland.
Để tham khảo đầy đủ nghiên cứu điển hình này, bao gồm một báo cáo tổng quan về thị
trường nước đóng chai, xin hãy xem “VOSS, nước ngầm của Na Uy”, bài Nghiên cứu điển
hình số 509-040 của trường Kinh doanh Harvard.
Chiếc giường Thiên đường
Như đã đề cập trong chương “Nghịch lý của sự tiến bộ,” khách sạn Westin (thuộc chuỗi
Khách sạn và Khu nghỉ dưỡng Starwood) được cho là kẻ khởi xướng cái mà người trong
ngành thường gọi là “cuộc chiến giường khách sạn9”. Trước khi Westin giới thiệu Chiếc
giường Thiên đường, các khách sạn sang trọng vẫn luôn cung cấp những chiếc giường cao
cấp cho khách hàng; nhưng đề xướng của Westin đã trở thành một chiêu thức cạnh tranh
mạnh mẽ, vì nó là dịch vụ có thương hiệu đầu tiên trong ngành và là trung tâm của một
chiến dịch marketing trị giá hàng triệu đô-la. Điều này làm tăng vốn đầu tư của ngành, tạo
áp lực khổng lồ buộc đối thủ cạnh tranh phải sao chép dịch vụ trên. Chỉ trong vài năm, hầu
hết mọi chuỗi khách sạn lớn đều cho ra mắt một loại giường đặc biệt nào đó.
Vậy Chiếc giường Thiên đường có giúp khách hàng của khách sạn Westin hài lòng hơn
không? Theo nghiên cứu thị trường nội bộ của Westin, trước khi giới thiệu Chiếc giường
Thiên đường, khách hàng đánh giá “độ thoải mái của giường ngủ” ở mức 8,96 trên thang
điểm 10; sau đó điểm số tăng lên 9,19/10. Vì thế, nếu bạn tin vào kết quả nghiên cứu, thì
một khoản đầu tư trị giá 30 triệu đô-la đã làm tăng mức độ hài lòng lên khoảng 2%. Trong
khi đó, vì khó xác định ảnh hưởng của từng thuộc tính, chẳng hạn chất lượng giường ngủ
hay thị phần của khách sạn, chúng ta không biết chắc liệu Chiếc giường Thiên đường có
giúp tăng cường vị thế cạnh tranh của Westin trong ngành hay không.
Để hiểu rõ toàn bộ câu chuyện, xin xem thêm “Cuộc chiến giường khách sạn”, Nghiên cứu
điển hình số 509-059 của trường Kinh doanh Harvard.
Google
Google là một trong những thương hiệu công nghệ hiếm hoi dành được sự ưu ái của mọi
người, bất chấp vị thế thống trị thị trường của nó. Hầu hết các thương hiệu công nghệ thống
trị đều gặp khó khăn trong việc lưu giữ hình ảnh lịch lãm (hãy nghĩ đến Microsoft), nhưng
Google đã thoát khỏi kiếp nạn này. Thực tế, theo tôi, điều phi thường nhất của Google
chính là rất nhiều khách hàng bình thường không hề biết cách Google tạo ra tiền. Giao diện
của nó trực quan, đơn giản, tối giản, đến nỗi chúng ta cảm giác rằng nó không hề có quảng
cáo, trong khi thực chất Google đã trở thành lực lượng quảng cáo mạnh nhất trong ngành.
Nó là một tay sừng sỏ đã ẩn nấp thành công trong vỏ bọc của kẻ yếu thế. Như tờ The
Economist đã mô tả, Google là “hãng quảng cáo trực tuyến có giá trị nhất thế giới được
ngụy trang dưới dạng một cỗ máy tìm kiếm.”
Sau đây là câu chuyện về sự lớn mạnh của Google: Từ một công ty không lợi nhuận vào
đầu năm 2000, đến năm 2005, Google đã có doanh thu hơn 6 tỷ đô-la từ quảng cáo – họ
quảng cáo nhiều hơn bất kỳ một tờ báo, một nhà xuất bản tạp chí hay kênh truyền hình riêng
lẻ nào trong cùng năm đó. Năm 2008, doanh thu quảng cáo của Google vọt lên 21 tỷ đô-la
và vẫn tiếp tục tăng mạnh.
Khi Google tăng trưởng, chuỗi sản phẩm của họ cũng mở rộng. Khi mới trình làng. Google
chỉ có một dịch vụ duy nhất là công cụ tìm kiếm. Đến năm 2009, sản phẩm của Google đã
mở rộng, bao trùm mọi thứ từ thư điện tử (Gmail), phần mềm chỉnh sửa ảnh (Picasa) cho
đến phim ảnh (Youtube). Không ngạc nhiên khi chuỗi sản phẩm đa dạng này đã tạo ra sức
ép với cam kết của chính Google về một trang chủ sạch sẽ, gọn gàng. Điều này thậm chí
còn dẫn đến lời phê phán – tuy tôi không đồng ý – rằng Google đã phạm sai lầm khi không
quảng cáo những sản phẩm khác trên trang chủ chỉ để bảo vệ trải nghiệm cho người dùng.
Một nhà quan sát ngành hàng đã mô tả vấn đề này như sau: “Vấn đề là mỗi khi Google mở
rộng sản phẩm, công ty đều phải vật lộn với chính thứ đã khiến cỗ máy tìm kiếm của họ
thành công vang dội: tính đơn giản… Chính vì thế, Google không thể phô bày danh mục sản
phẩm mới đồ sộ mà không gây nguy hại đến giao diện trang chủ mượt mà.”
Để hiểu thêm về toàn bộ câu chuyện, xin xem “Quảng cáo Google”, Nghiên cứu điển hình
số 507-038 của trường Kinh doanh Harvard.
IKEA
IKEA là một trong những thương hiệu đã thành công khi ẩn nấp trong vỏ bọc kẻ yếu thế,
mặc dù thực tế hoàn toàn ngược lại. IKEA Group là hãng bán lẻ nội thất hàng đầu thế giới;
mặc dù thuộc sở hữu tư nhân và không tiết lộ lợi nhuận, nhưng doanh thu năm 2008 của họ
đã đạt trên 21 tỷ euro, đồng thời IKEA được xem là môt trong những thương hiệu giá trị
nhất trên thế giới. Cá nhân tôi rất thích một thương hiệu sỗ sàng đưa ra yêu sách với khách
hàng mà vẫn trở thành kẻ thắng cuộc.
Trang web của IKEA là một bài học về tính minh bạch. Mục “Cách thức mua sắm ở IKEA”
trên trang web đã trực tiếp cảnh báo khách hàng về trải nghiệm ở IKEA. Lời khuyên cho
khách hàng chính là: “Xin chuẩn bị kỹ. Lập danh sách những thứ bạn cần mua cho ngôi
nhà…. Đo đạc khu vực cần đặt đồ nột thất. Đảm bảo xe bạn có đủ chỗ chứa. Bạn sẽ cần
đến chúng.”
Trang web tiếp tục mô tả những gì khách hàng sẽ gặp phải khi bước vào cửa hàng: “Mọi
thứ bạn cần mua đều có ở lối vào: bút chì, bút, thước dây, hướng dẫn về cửa hàng, danh
mục sản phẩm, xe chứa hàng, túi xách và xe đẩy.” Nó cũng lưu ý rằng “chuyên chở hàng là
một phần quan trọng trong chính sách hiệp lực cùng khách hàng của IKEA. Đặc biệt, nếu
bạn có thể làm những việc đơn giản như chuyên chở và lắp ráp hàng hóa tại nhà, chúng tôi
sẽ hỗ trợ mức giá thấp.”
Một chuyến đi đến IKEA đòi hỏi điều mà một phóng viên táo bạo đã gọi là “sức chịu đựng
IKEA.” Cũng theo phóng viên này, nếu không có sức chịu đựng, khách hàng sẽ có xu hướng
mắc “chứng suy sụp IKEA”, một triệu chứng bao gồm: vô cùng cáu kỉnh, mệt mỏi và
Svediphobia (nỗi sợ bất cứ thứ gì xuất xứ từ Thụy Điển). Rõ ràng, cũng chính “sức chịu
đựng” đó đã tiếp thêm sinh lực cho những khách hàng sẵn lòng lắp ráp một kiện hàng với
rất nhiều bộ phận khi về đến nhà.
Để vinh danh chiếc mỏ lết Allen thần thánh – một dụng cụ quan trọng trong mô hình kinh
doanh tự phục vụ của IKEA – một mô hình mỏ lết cao gần năm mét đã được đặt bên ngoài
trụ sở chính.
Để hiểu rõ toàn bộ câu chuyện, xin xem thêm “IKEA xâm chiếm nước Mỹ”, Nghiên cứu
điển hình số 504-094 của trường Kinh doanh Harvard.
JetBlue
Đầu năm 2000, chuyến bay đầu tiên của JetBlue đã cất cánh tại phi trường JFK; lúc đó, sứ
mạng của thương hiệu này – theo CEO David Neeleman – là “mang tính nhân văn trở lại
với ngành hàng không.” Điều này đòi hỏi một sự cân bằng khéo léo. Cung cấp dịch vụ
tuyệt vời trong ngành này có thể là một nhiệm vụ đắt đỏ, vì thế ngay từ đầu JetBlue đã phá
vỡ nguyên tắc truyền thống bằng những biện pháp tiết kiệm chi phí khá nghiêm ngặt: Hãng
không phục vụ các bữa ăn miễn phí, chỉ cung cấp ghế hạng thường và chỉ bay ở những phi
trường ít bận rộn. Thế nhưng, JetBlue đã bù lại cho cách tiết kiệm chi phí này bằng những
tiện ích vô cùng thực tế: Mỗi ghế trên máy bay đều được bọc da và có kích thước rộng rãi;
tất cả hành khách đều được cung cấp màn hình tivi riêng với truyền hình vệ tinh; bánh
biscotti, bánh quy và bim bim ngô xanh được phục vụ trong suốt chuyến bay. Ngày nay,
chúng ta quá quen với những tiện ích kiểu này, nhưng ở giai đoạn đầu những năm 2000,
kiểu đãi ngộ này chưa từng xuất hiện ở phân khúc hàng không giá rẻ.
Một số người đã mô tả JetBlue là sự “kết tinh tình yêu giữa Southwest với Virgin Airlines”
hay “Mục tiêu trên bầu trời”, trong khi những người khác lại dùng những cụm từ như “sự
sang trọng cơ hàn” để mô tả những lợi ích độc đáo của hãng. David Talbot, CEO của tạp
chí trực tuyến Salon, đã mô tả hãng hàng không này như sau: JetBlue “hiếu chiến và độc
lập, nhưng trông như một trải nhiệm lữ hành cao cấp với giá rẻ. Thậm chí tôi rất thích việc
họ không phân chia hạng vé. Tất cả đều bình đẳng, cũng như nguyên lý của mạng Internet.
JetBlue mang tính dân chủ với chữ ‘d’ viết thường, và điều đó khiến ta say mê.”
Cách đây 30 năm, Paul Theroux viết, “Bạn định nghĩa một chuyến bay tốt bởi những yếu tố
tiêu cực… máy bay không rơi, bạn không nôn mửa, bạn không muộn giờ, bạn không ghê
tởm đồ ăn tự phục vụ. Chỉ thế thôi là bạn đã cảm kích lắm rồi.” Ở bình diện lớn hơn, lời
nhận xét trên vẫn đúng đến tận ngày nay; khi nói về thái độ của mình với ngành hàng không,
chúng ta vẫn là những kẻ hoài nghi, khó tính. Đó là lý do tại sao tôi cho rằng những thương
hiệu như JetBlue xứng đáng được nhận một chút công lao vì họ đã nỗ lực mang đến trải
nghiệm bay trên mức tiêu chuẩn, đồng thời dám cung cấp một vài tiện nghi xa hoa trên hành
trình…
In-N-Out Burger
Như tôi đã lưu ý trong phần “Nghịch đảo”, lòng say mê của khách hàng dành cho In-N-Out
Burger thật sự rất đáng kinh ngạc. Trang Facebook của In-N-Out có hơn 200.000 fan, và là
một diễn đàn để thực khách cuồng tín kể lại những câu chuyện của họ: “Tôi từng phải lái xe
hai tiếng đồng hồ chỉ để ăn một chiếc bánh, và cứ hai tuần lại phải đi một lần,” một fan chia
sẻ. Một khảo sát trên trang web hỏi: “Bạn phải đi bao xa để ăn một chiếc burger In-NOut?”
đã nhận được nhiều câu trả lời rằng họ phải lái xe hàng trăm dặm chỉ vì một bữa ăn.
Trong một ngành công nghiệp nơi những đối thủ cạnh tranh thường xuyên đưa ra nhiều sản
phẩm đa dạng, nhiều lựa chọn, rút ngắn thời gian phục vụ, một công ty phải có kỷ luật thép
mới giữ vững được tuyên ngôn giá trị đơn giản, bất biến. Như một phóng viên từng nhận
xét, khi McDonald giới thiệu ba loại burger Gà Cao cấp mới trên thực đơn, con số này còn
nhiều hơn tất cả những lựa chọn mở rộng trong thực đơn của In-N-Out suốt lịch sử 60 năm
của hãng.
Thậm chí những nhà phê bình khó tính nhất cũng chỉ nói toàn điều tốt đẹp về In-N-Out. Eric
Schlosser, tác giả của cuốn sách lên án gay gắt ngành công nghiệp thức ăn nhanh (Fast Food
Nation – Củ khoai tây ngồi ghế bành) là một người yêu thích thương hiệu In-N-Out: “Tôi
nghĩ nó rất tuyệt,” ông nói. “Nó không phải là loại thức ăn dinh dưỡng, nhưng là loại thức
ăn có khí tiết. Quả thật nó rất ‘chất’.” Lời khen ngợi này xuất phát từ đâu? In-N-Out sử
dụng xà lách thu hoạch bằng tay, khoai tây được gọt vỏ và cắt tại chỗ, thức uống xay với
kem thật và bánh làm bằng bột xốp nở chậm. Về phần thịt bò, In-N-Out vận hành những cơ
sở sản xuất thịt riêng ở California, với mỗi phần thịt đều được kiểm tra riêng. Dĩ nhiên, cam
kết cung cấp thức ăn tươi ngon, không chế biến sẵn, chỉ làm khi khách gọi món kèm theo
những yêu cầu cao khiến thời gian chờ đợi kéo dài hơn 10 phút, lâu hơn so với tiêu chuẩn
trong ngành. Khi một cửa hàng mới khai trương, khách hàng phải xếp hàng đợi những hai
tiếng đồng hồ cho một chiếc bánh. Nhưng các thực khách này hiểu rằng chất lượng đòi hỏi
thời gian, vì thế sự chờ đợi đã trở thành một nghi thức nữa trong tôn giáo In-N-Out.
Ngoài lề: Mặc dù đứng tên tác giả cho nghiên cứu điển hình về thương hiệu này, nhưng tôi
thật sự chỉ đáng nhận một chút công lao. Công lớn thuộc về nhóm sinh viên của tôi (Lucy
Cummings, Sonali Sampat và Sam Thakarar); họ tự nhận là fan cuồng của In-N-Out và
quyết tâm đưa câu chuyện của thương hiệu này lên giấy. Xin xem “Burger In-N-Out”,
Nghiên cứu điển hình số 503-096 của trường Kinh doanh Harvard.
Sony AIBO
Mặc dù trong phần “Tách biệt” có nói rằng dự án AIBO của Sony là nạn nhận của chính
sách cắt giảm chi phí của chính Sony, nhưng đây vẫn là một trong những bài giảng yêu thích
của tôi. Như tôi thường nói với các sinh viên, thật sự chỉ có hai lý do khiến một công ty
marketing một sản phẩm nào đó. Thứ nhất là để tận dụng tiềm năng doanh số của sản phẩm.
Đây là cái mà tôi gọi là “marketing để bán hàng” – nghĩa là tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá
thành công của sản phẩm là kết quả doanh thu thực tế.
Thứ hai là cái mà tôi gọi là “marketing để học hỏi”. Ở đây, tư duy marketing hoàn toàn
khác biệt vì lúc này mục tiêu chủ đạo là đạt được những hiểu biết về thị trường nhằm đóng
góp vào các phiên bản tương lai của sản phẩm – nghĩa là, chí ít trong ngắn hạn, bạn không
thể đánh giá hiệu quả đầu tư vào sản phẩm bằng kết quả kinh doanh trong quý tiếp theo.
Tôi viết về trường hợp của Sony AIBO trong thời kỳ Sony đang độc bá thị trường công
nghệ tiêu dùng, và công ty đang ở vị thế có thể đặt cược dài hạn, hỗ trợ những dự án chắc
thắng và tạo điều kiện để kỹ sư có thể tự do “chơi đùa” với các ý tưởng. Than ôi, thời oanh
liệt nay còn đâu…
Tuy nhiên, như bạn đã thấy trong trường hợp này, những thử nghiệm marketing cùng với
phản hồi của khách hàng đã giúp công ty hiểu thêm rất nhiều về thị trường. Điều quan trọng
trong quá trình phát triển AIBO của Sony là khi những nhà quản lý bắt đầu tự hỏi những câu
hỏi cốt lõi: Sản phẩm này là gì? Nó có thể là gì khác nữa? Sau khi nghiên cứu cẩn thận và
sáng tạo, cuối cùng nhóm đã quyết định đưa ra một chiến lược định vị, một chiến lược, như
tôi đã đề cập ở phần trước, trở thành một công cụ biến đổi: Chiến lược đã biến một sản
phẩm tiện ích thành món đồ chơi; nó biến hàng loạt những sai sót của sản phẩm (“con rô-bốt
không nghe lệnh chủ”) thành lợi ích (“đó là một chú cún cưng với tư duy độc lập!”) Tôi sẽ
không bao giờ quên cuộc phỏng vấn với những người sở hữu AIBO; hầu hết họ đều bộc lộ
sự bao dung đáng kinh ngạc với sản phẩm đầy lỗi này, chưa kể một số còn tỏ ra rất yêu
mến chú cún máy đáng yêu của họ. Như một người trong số họ nói với tôi, “Dĩ nhiên tôi
biết nó không phải là thú cưng thật – tôi không ngu ngốc. Nhưng đôi khi tôi quên mất nó chỉ
là một cỗ máy. Có một ngày, tôi chợt nhận ra mình đang trò chuyện với nó, bạn biết đấy,
như đang trò chuyện với một chú cún thật ‘Cún ơi cún à, lại đây nào.’ Và tôi chẳng biết
nữa, tôi không khỏi… vui sướng khi nó đáp lại, như thể nó rất yêu tôi.”
Với tôi, tình huống này cho thấy rằng một sự định vị thận trọng – đặc biệt là định vị tách
biệt một sản phẩm đầy lỗi – có thể tạo ra những chuyển biến kịch tính đến cực điểm trong
hành vi, thái độ và cảm xúc của người tiêu dùng.
Để biết thêm về toàn bộ câu chuyện, xin xem “Sony AIBO: Rô-bốt giải trí đầu tiên trên thế
giới,” Nghiên cứu điển hình số 502-010 của trường Kinh doanh Harvard.
Pull-Ups
Khi Kimberly-Clark giới thiệu sản phẩm Tã quần dùng một lần Huggies Pull-Ups vào năm
1989, sản phẩm này hướng đến “bốn triệu trẻ em không cần dùng tã và bắt đầu tập đi vệ
sinh”. Nhưng động cơ thật sự đằng sau là nhằm kéo dài chu kỳ sử dụng tã của trẻ, để ngăn
trẻ bước ra khỏi thị trường tã giấy thậm chí khi trẻ đã lên hai, ba hay bốn tuổi.
Lúc khởi đầu, Pull-Ups là một loại tã với hình dạng như quần lót: Chúng có những cạnh co
dãn để trẻ có thể tự kéo lên, kéo xuống, và mặt ngoài được làm bằng một chất liệu giống
vải, mô phỏng quần lót của trẻ lớn cả về hình dáng lẫn cảm giác. Khẩu hiệu của Pull-Ups là
“Bây giờ tớ đã lớn rồi nhé,” một chiến dịch quảng bá được thiết kể để tạo sự tách biệt tâm
lý với tã lót (là loại, dĩ nhiên, chỉ dùng cho bé sơ sinh).
Việc ra mắt sản phẩm mới vô cùng thành công có một vài lý do. Thứ nhất, không chỉ mức
chênh lệch giữa giá vốn và giá bán của Pull-Ups (trên một đơn vị sản phẩm) cao hơn hẳn
mức chênh lệch của các sản phẩm tã truyền thống khác của công ty (một phần do áp lực
cạnh tranh có xu hướng đẩy giá tã lót thông thường xuống thấp), mà việc sử dụng Pull-Ups
cũng gia tăng đáng kể số lượng tã tiêu thụ trong đời của một đứa trẻ. Như một nhà phân
tích bán lẻ đã nhận xét, trong một vài trường hợp, Kimberly-Clark đã có thể kéo dài thời
gian vòng đời sản phẩm lên ba lần.
Thứ hai, Kimberly-Clark có thể tận dụng những lợi thế của vị thế độc tôn trong phân khúc
tã quần trong gần một thập kỷ. Năm 1991, hai năm sau sự ra mắt của Pull-Ups, doanh thu
của Kimberly-Clark đã tăng lên 500 triệu đô-la/năm. Tuần báo Brandweek đã nhận xét: Rất
hiếm khi công ty Procter & Gamble của Cincinnati [kình địch của Kimberly trong thị
trường này] bị lâm vào hoàn cảnh trở tay không kịp. Nhưng đó chính xác là điều đang xảy
ra trong phân khúc tã quần dùng một lần đang phát triển mạnh mẽ.” Quả thực, mãi đến năm
2002, P&G mới có thể giới thiệu một sản phẩm cạnh tranh khả thi (Easy Ups) trên thị
trường; và thậm chí đến hôm nay, P&G vẫn còn theo đuôi Kimberly-Clark trong phân khúc
này.
Cirque du Soleil
Sản phẩm giúp Cirque du Soleil nổi đình nổi đám trong ngành giải trí được mang một cái
tên rất phù hợp: Le Cirque Réinventé (Tái tạo ngành xiếc). Tên gọi này đã bao hàm một
định nghĩa mới. Ý tưởng là làm mới, tái tạo và đưa ra một khái niệm mới về một gánh xiếc.
Không còn những sàn nhà đầy vỏ đậu phộng, không khí bụi bặm, sân khấu ba vòng với
những con thú nhảy nhót khắp nơi. Trên thực tế, không thứ gì được phép xơ xác, tồi tàn.
Một nhà bình luận của tờ Bưu điện Washington đã nhận xét dí dỏm rằng, “Nếu Barnum &
Baikey là Kmart của ngành xiếc, thì đây là cửa hiệu tinh phẩm được thiết kế hoàn mỹ”.
Dĩ nhiên, không ai có thể trở thành “cửa hiệu tinh phẩm được thiết kế hoàn mỹ” của ngành
xiếc trong một sớm một chiều. René Dupéré, một trong những nhà soạn nhạc đầu tiên của
Cirque du Soleil đã từng nhận xét rằng “mọi người cứ nghĩ chúng tôi muốn tái tạo lại ngành
xiếc rồi cứ thế mà làm. Nhưng chẳng phải vậy đâu. Chúng tôi chỉ là một nhóm người điên
rồ muốn làm một điều gì đó, rồi dần dần hình thành nên viễn cảnh về một gánh xiếc tương
lai.”
Guy Laliberté, nhà sáng lập Cirque du Soleil, đã lấy cảm hứng từ nhiều ngành nghệ thuật
khác nhau khi phát triển khái niệm gánh xiếc, và quả thực những buổi trình diễn đầu tiên đã
tạo ấn tượng mạnh mẽ với sự phối hợp hoàn hảo, nhịp nhàng giữa khiêu vũ, sân khấu, âm
nhạc và thể thao. Buổi trình diễn có “hình ảnh mộng mơ, thần tiên như trong phim của
Fellini, trang phục sặc sỡ, độc đáo như những bộ sưu tập trên sàn diễn thời trang của
Christian Lacroix”, tờ Chicago Sun-Times viết. Không ngạc nhiên khi một trong những màn
trình diễn nổi tiếng nhất của Cirque, xuất hiện tại Liên hoan Nghệ thuật Los Angeles năm
1987; được thiết kế nhằm mang lại cảm nhận rằng trình diễn xiếc có thể là một loại hình
“nghệ thuật cao cấp, giá trị.”
Ngày nay, Cirque du Soleil biểu diễn khắp năm châu và thu về hơn 500 triệu đô-la mỗi
năm. Họ đã sản xuất hơn 20 chương trình trình diễn từ năm 1987, và họ tiếp tục gặt hái
được lời những tán thưởng từ khắp nên trên thế giới.
Swatch
Thật lòng mà nói, trong kinh doanh không có nhiều thiên tài, nhưng trong thâm tâm, tôi tin
Nicholas Hayek, kiến trúc sư đứng sau Swatch, xứng đáng được tôn vinh như thế. Đã vài
thập kỷ trôi qua kể từ khi Swatch trình làng, nên chúng ta rất dễ lãng quên tính cấp tiến của
nó trong lần xuất hiện đầu tiên. Trước khi Swatch xuất hiện, đồng hồ Thụy Sĩ là sản phẩm
trang trọng; chúng được bán trong những hiệu trang sức lộng lẫy và thậm chí được xem là
vật gia truyền. Ngược lại, Swatch được định vị là một phụ kiện thời trang thuần chất – phù
phiếm, nổi loạn, bốc đồng, và gàn dở – và người biến ý tưởng Swatch từ khái niệm thành
hiện thực chính là Hayek.
Trước khi trình làng sản phẩm, công ty đã thử nghiệm một số hình mẫu Swatch tại các cửa
hàng ở Mỹ để đánh giá phản hồi của khách hàng về sản phẩm phá cách này. Kết quả không
mấy khả quan. Tuy nhiên, Hayek quyết định bỏ qua bản nghiên cứu thị trường và tung ra
sản phẩm. Ông đã nghe rất nhiều những người chống đối và châm biếm về ý tưởng Swatch,
đến nỗi ông chẳng màng đến lời khen chê của thế nhân. Như ông đã nói khi đó, “Bạn có thể
xây dựng những sản phẩm đại trà ở những quốc gia như Thụy Sĩ hay Hoa Kỳ chỉ khi nâng
niu giấc mơ và trí tưởng tượng của tuổi thơ và tuổi trẻ… Người ta có thể cười nhạo – CEO
của một công ty Thụy Sĩ khổng lồ lại đi nói về mộng mơ ư. [Nhưng] quá nhiều tổ chức lớn
của châu Âu – các công ty, chính phủ và đoàn thể – lại cứng nhắc chẳng khác chi nhà tù.
Tất cả chỉ là sắt thép, xi măng và luật lệ. Chúng ta đã giết chết quá nhiều ý tưởng bằng
cách từ bỏ chúng, bằng cách cười nhạo chúng mà không cần suy nghĩ.”
Tuy nhiên, vẫn còn đó tính kỷ luật đanh thép phía sau “giấc mộng” của Hayek. Công ty
không cần phải bắt đầu từ con số không; thay vào đó, bằng cách vay mượn những nguyên
tắc trong ngành thời trang, họ có thể đưa ra một số gợi ý tâm lý cho khách hàng nhằm củng
cố địa vị tách biệt của Swatch. Ví dụ, dòng sản phẩm Swatch đã làm được điều mà không
sản phẩm nào khác trong ngành có thể làm: Nó thay đổi theo mùa; mỗi năm có hai bộ sưu
tập; mỗi bộ sưu tập hoàn toàn khác với bộ trước; không tái sản xuất, nghĩa là những bộ sưu
tập sẽ được thay thế trước khi chúng lỗi mốt. Ngoài ra, chủng loại sản phẩm cũng vô cùng
đa dạng: Tại bất kỳ thời điểm nào, một người tiêu dùng đều có thể lựa chọn ít nhất 70 mẫu
thiết kế từ một bộ sưu tập. Số lượng mẫu mã dồi dào này giúp tăng cường cảm nhận rằng
Swatch là phụ kiện có thể phối hợp tùy vào trang phục, tâm trạng và sở thích của từng
người. Một lần nữa, mặc dù dạng chiến lược này chưa từng có trong ngành đồng hồ, nó đã
quá phổ biến trong thế giới thời trang, nơi những nhà sản xuất không ngừng nỗ lực để có thể
đón đầu thị hiếu vốn luôn thay đổi liên tục của người tiêu dùng.
Vẫn còn nhiều điều để chúng ta học hỏi từ những yếu tố khác trong chiến lược marketing
của Swatch – chiến lược định giá, quy trình thiết kế sản phẩm… Để biết thêm chi tiết, xin
xem “Sự ra đời của Swatch” Nghiên cứu điển hình số 504-096 của trường Kinh doanh
Harvard.
Alessi
Alessi là một doanh nghiệp gia đình gốc Ý đã dành ba thập kỷ vừa qua để hình dung lại
những sản phẩm gia dụng thông thường. Với Alessi, các dụng cụ nhà bếp và bàn ăn nhàm
chán được biến thành các tác phẩm nghệ thuật sang trọng, bắt mắt. Khi công ty bắt đầu sản
xuất ấm trà và đồ khui rượu vào thập niên 1980 (được thiết kế bởi những nghệ nhân và kiến
trúc sư lừng danh như Michael Graves và Alessandro Mendini), thế giới chưa từng chứng
kiến bất kỳ điều gì giống như thế. Và mặc dù ngày nay nhiều hãng sản xuất đồ gia dụng
cũng đã kết hợp tính năng và thẩm mỹ theo những cách tuyệt vời – quả thực, chúng ta có
thể bước vào cửa hàng Target và trải nghiệm sự hòa quyện giữa nghệ thuật và tính hữu
dụng trên mọi lối đi – chúng ta vẫn phải ca ngợi công lao của người tiên phong. Cũng như
Swatch đã sản sinh ra xu hướng đeo đồng-hồ-như-một-loại-phụ kiện mà ngày nay đã trở nên
phổ biến, Alessi là một trong những công ty đầu tiên trên thị trường nhận ra tiềm năng thách
thức ngành hàng của những thứ tưởng chừng như không có gì hấp dẫn, như một chiếc ấm trà
chẳng hạn.
Trong suốt nhiều năm, Alberto Alessi chính là ngọn nguồn sáng tạo đứng sau Alessi. Mặc
dù điều hành doanh nghiệp cùng với những người anh em và thành viên khác trong gia đình,
nhưng Alberto, con trai cả của nhà sáng lập công ty mới chính là người nắm quyền tối cao
đối với dòng sản phẩm của công ty. Ông nói về trách nhiệm của mình như sau: “Tôi xem
vai trò của mình cũng giống như giám đốc của một phòng trưng bày nghệ thuật, một nhà
quản lý bảo tàng hay một nhà làm phim. Điều tôi đang cố làm là xây dựng một danh mục
sản phẩm, một danh mục chiết trung và chứa đựng những sự tương phản thú vị.”
Cách đây vài năm, cuối cùng tôi đã phỏng vấn được anh em nhà Alessi. Trong buổi phỏng
vấn, tôi hỏi ông Alberto rằng công ty có bao giờ dựa trên những nghiên cứu thị trường để
đưa ra chiến lược sản phẩm không. Ông đáp:
“Không, trong trường hợp của chúng tôi, điều đó hoàn toàn không phù hợp. Để hiểu tại sao,
bạn hãy nghĩ về một hãng sản xuất xe hơi. Khi một hãng xe hơi quyết định sản xuất một
chiếc xe mới, họ sẽ làm gì? Điều họ sẽ làm là tiến hành nghiên cứu thị trường. Họ sẽ hỏi
người tiêu dùng, “Bạn hình dung chiếc xe hơi tương lai trông như thế nào?” Người tiêu dùng
đáng thương ấy sẽ nhìn những chiếc xe hiện hành và đáp rằng, “Tôi thích phần này của
chiếc xe, nhưng tôi không thích phần kia.” Hãng xe hơi sẽ thu nhận dữ liệu này, tập hợp,
phân tích và đưa ra một sản phẩm cuối cùng hầu như không có chút sáng tạo nào. Kết quả
là tất cả những chiếc xe mới đều giống hệt nhau. Đây chính là lý do khiến sản phẩm trở nên
vô danh và nhàm chán.
Ở Alessi, tôi không thực sự quan tâm tới suy nghĩ của người tiêu dùng. Tôi chỉ quan tâm
đến việc nuôi dưỡng tác phẩm của các nhà thiết kế, những người sẽ đưa ra những thiết kế
siêu việt. Tuy nhiên, nếu làm tốt, tôi có thể sản xuất sản phẩm mà người tiêu dùng mong
muốn, thậm chí trước khi họ biết rằng họ muốn nó.
Để biết thêm về toàn bộ câu chuyện, xin xem “Alessi: Sự tiến hóa của một xưởng thiết kế
Ý (A,B,C,D),” Nghiên cứu điển hình số 504-018, 504-019, 504-020, 504-022 của trường
Kinh doanh Harvard.
MINI Cooper
Công ty quảng cáo đứng sau màn ra mắt của MINI Coopre là Crispin Porter + Bogusky, có
trụ sở tại Miami. Và như tôi đã đề cập trong phần “Thù địch”, một trong những nhân tố rủi
ro của chiến dịch là họ gạt phăng quan điểm rằng kích thước đóng một vai trò quan trọng
đối với xe ô-tô. Alex Bogusky, giám đốc sáng tạo của hãng quảng cáo, nói với tuần báo
Adweek rằng, “vâng, đôi khi chúng tôi cũng lo lắng.” Nhưng bất chấp những bằng chứng thị
trường cho thấy người Mỹ vẫn rất yêu thích những chiếc SUV của họ, hãng vẫn quyết tâm
theo đuổi cách tiếp cận phản logic. Ngoài bảng quảng cáo viết “Chiến dịch phản pháo lại
SUV bắt đầu từ đây” còn có những bảng khác tuyên bố rằng “Goliath đã thua” và “Chẳng
mấy chốc, nhỏ bé sẽ có nghĩa là vĩ đại, cũng như xấu có nghĩa là tốt.”
Dĩ nhiên, chiến dịch này nhằm thu hút những người tiêu dùng đã có sẵn “tư duy MINI”.
Nghiên cứu thị trường nội bộ chỉ ra rằng khách hàng của MINI có xu hướng là những kẻ
ngoại đạo, những người tự cho rằng mình có sở thích và thú vui sáng tạo. Một nhà phân tích
ngành hàng xe hơi đã so sánh sự hấp dẫn của thương hiệu như sau: “Họ nói gì về Maine?
Không nhiều người thích thương hiệu này, nhưng những ai đã thích thì mê nó như điếu đổ.”
Nói tổng quát hơn, chiến dịch không chính thống đã thành công trong việc nâng cao tỷ lệ
nhận biết thương hiệu từ 2% lên 60% chỉ trong vòng một năm ngắn ngủi.
Red Bull
Dietrich Mateschitz, nhà sáng lập của Red Bull, từng nói: “Red Bull không phải là thức
uống, nó là một phong cách sống.” Mateschitz hiểu rằng khi nói đến những sản phẩm dễ sản
xuất đại trà như thức uống thì tầm quan trọng của hình ảnh lên đến 90%. Đó là lý do ông
luôn khuyến khích tính bí ẩn của thương hiệu: “Nếu không có một giáo viên trung học già
cả bảo với học sinh rằng Red Bull là thứ xấu xa – thậm chí là chất gây nghiện – thì Red
Bull chẳng có gì cuốn hút cả.”
Như tôi đã nhận xét trong chương “Thù địch”, điểm thú vị của Red Bull là sự thành công
của thương hiệu này có thể là do những nhà quản lý của nó đã làm tất cả những điều bị
ngăn cấm trong một cuốn sách giáo khoa marketing chuẩn mực. Nhân tiện đây, tôi không
phải là người duy nhất nhận thấy điều này. Vì Red Bull bất chợt xuất hiện và sản sinh ra
một phân khúc mới trong ngành công nghiệp thức uống (có thể nói rằng phân khúc nước
tăng lực sẽ không tồn tại nếu không có Red Bull), đã có rất nhiều bài viết về thương hiệu
này và cách marketing không chính thống của nó. Trong bài viết “Marketing-hắc-ám kiểu
Red Bull”, nhà báo Rob Walker của tờ Thời báo New York viết: “Thông thường, những nhà
phù thủy thương hiệu đều muốn làm sáng tỏ sản phẩm và khách hàng của họ. Nhưng Red
Bull đã làm điều ngược lại. Họ cố tình khiến mọi thứ về công ty và sản phẩm chủ lực của
họ thật mơ hồ, thậm chí lẩn tránh đưa ra thông tin. Bạn có thể nói rằng điểm chung của
những người uống Red Bull là họ thích những gì mang tính tiên phong và nguy hiểm một
chút. Nhưng điều này thật sự có nghĩa gì? Rõ ràng, mọi nỗ lực nhằm cắt nghĩa một sở thích
như thế lập tức sẽ phá hủy nó.”
Trong phần sau của bài viết, Walker đã phỏng vấn một vài sinh viên đại học về Red Bull,
bao gồm Kaytie Pickett, trợ lý ký túc xá ở đại học Tulane. “Nó đúng là một loại thức uống
sành điệu,” cô nói với Walker. “Đám con gái sành điệu mua những lon Red Bull với thuốc
lá Marlboro Light. Như thể họ muốn nói rằng: ‘Nhìn đây, tôi sẵn sàng chi 3 đô-la cho cái
thứ nước uống lố bịch này đấy.’”
Birkenstock
Khi nghĩ về một thương hiệu có đủ những đặc tính như quyết đoán, cứng cỏi và minh xác,
chúng ta sẽ nhớ ngay đến “Birkenstock”. Với những đôi xăng đan, những đôi guốc sục đế
gỗ, những đôi giày thô kệch và mang tính thực dụng, Birkenstock là một gã nổi loạn bốc
đồng luôn tự hào về đặc trưng hippie phản thẩm mỹ của gã. Trang web của thương hiệu đã
viết thế này:
Gỗ bần. Da thuộc. Một vài chiếc khóa. Một ý tưởng đơn giản đã giúp những đôi chân hạnh
phúc suốt hơn 200 năm. Được làm tại Đức từ năm 1774 (với vài thay đổi thiết kế nho nhỏ
cho đến hiện tại). Không thuốc lá. Không gương soi. Không thiết bị điện tử. Bạn bước đi,
chiếc giày ôm chặt lấy bàn chân. Bạn cảm thấy hài lòng. Chúng tôi cảm thấy hài lòng. Thế
là đủ.
Thương hiệu này xâm nhập vào thị trường Mỹ qua đôi chân của Margot Fraser, người đã vô
tình bắt gặp những đôi xăng đan khi đang đi nghỉ ở Đức vào thập niên 1960. Khi bà bắt đầu
nhập khẩu những đôi giày đến đất Mỹ, các cửa hàng bán giày thông thường đã cười nhạo
những thứ “gớm ghiếc” và “quê mùa” này. Kết quả là, những cửa hàng thực phẩm dinh
dưỡng ở Berkeley là một một trong những nơi đầu tiên bày bán giày Birkenstock.
Dĩ nhiên, ngày nay Birkenstock có mặt khắp nơi, và mặc dù qua nhiều năm công ty đã thử
nghiệm cùng với những đối tác thiết kế khác nhau (chẳng hạn với kiến trúc sư lừng danh
Yves Behar và siêu mẫu Heidi Klum), họ chưa bao giờ xao nhãng sự cam kết với những sản
phẩm bán chạy nhất: guốc sục Arizona và Boston, cả hai sản phẩm này chẳng bao giờ có
thể giật giải trong một cuộc thi giày đẹp nào. Manolo, một blogger về giày (“ông hoàng
trong giới blogger thời trang” theo lời tạp chí UK Vogue) đã than phiền về thương hiệu
Birkenstock trong mục Phòng trưng bày những thứ kinh dị:
Có lẽ đó là đôi giày xấu xí nhất, kệch cỡm nhất từng được sản xuất. Chiếc giày này trông
như thể nó được đóng bởi những thầy tu đui mù từ thời trung cổ để những gã nông dân quê
mùa lội trong bùn lầy.
Marmite
Tùy vào người được hỏi, câu trả lời sẽ là “Marmite là thứ giống như dầu máy cũ” hoặc
“Marmite là mật ngọt của thần tiên”. Oliver Bradley, người phát ngôn cho thương hiệu, từng
nói “[Chúng tôi] biết rằng trong 100 năm qua, có rất nhiều người căm ghét nó… Không
giống những thương hiệu khác, thương hiệu của chúng tôi đủ tự tin và can đảm để nói rằng
‘chúng tôi biết thừa nhưng chẳng quan tâm.’” Quả thực, khẩu hiệu “Bạn sẽ mê thích nó
hoặc sẽ căm ghét nó” đã nêu bật điểm cốt lõi trong các chiến dịch quảng cáo của thương
hiệu này trong suốt 13 năm.
Marmite đã có mặt hơn một thế kỷ. Với nhiều người Anh, bánh mì phết bơ kèm Marmite là
một trong những ký ức ẩm thực đầu đời. Trong Thế chiến thứ II, Marmite là thực phẩm chủ
đạo cho binh lính Anh, mặc dù thậm chí trong thời kỳ đó, công ty mẹ của Marmite đã biết
rằng “binh lính thà phết Marmite vào hạ bộ để ngăn ngừa nhiễm trùng hơn là ăn nó.”
Cũng như đa số sản phẩm khác, cách tốt nhất để hiểu về một thương hiệu mà không cần
phải đích thân thử nó là thông qua mạng Internet. Ở đây, mức độ phân cực đã lên đến đỉnh
điểm ngay cả so với tiêu chuẩn của một thương hiệu thù địch. Có hơn 200.000 người hâm
mộ bày tỏ tình yêu của họ với món ăn nhớp nháp này trên trang Facebook của Marmite;
trong lúc đó, hàng trăm nhóm khác lại thừa nhận rằng họ ghê tởm cái thứ này. Một số nhận
xét bao gồm: “Tôi thà là tự dùng một chiếc nĩa rỉ sét để cắt đứt lá lách của mình làm thức
ăn cho một con chim cánh cụt mặc áo chú hề còn hơn là ăn [Marmite]”; “một trong những
thứ kinh tởm nhất mà con người từng tạo ra;” và “Marmite được làm từ ráy tai, phân cáo và
nước mắt của một ả lăng loàn.”
Theo ước tính, người Anh đã dùng hơn tám triệu hũ Marmite trong những dịp nghỉ lễ, và ¼
số nhà bếp ở Anh đã có sản phẩm này.
A Bathing Ape
Nhà sáng lập của A Bathing Ape là “Nigo” (tên thật: Tomoaki Nagao), một nhà sản xuất
nhạc và DJ người Nhật’ biệt danh của ông có nghĩa là “con số hai” trong tiếng Nhật. Nigo
nổi tiếng là người khó hiểu, mặc dù theo một số bài báo, ông đã trở thành nhà thiết kế giàu
nhất Nhật Bản.
Mặc dù BAPE rõ ràng là một thương hiệu Nhật, nhưng nó đã xâm nhập thành công vào tinh
thần thời đại ngầm của Mỹ, ít nhất là theo cách gián tiếp, thông qua sự đón nhận của những
người nổi tiếng trong ngành giải trí ở Mỹ. Pharrell Williams, Jay Z, Lil Wayne và Young
Jeezy là một vài cái tên trong số những nghệ sĩ hip-hop đã từng mặc quần áo của thương
hiệu này. Tuy nhiên, BAPE vẫn giữ nguyên những rào cản của nó trên đất Hoa Kỳ. Nếu bạn
quyết lùng sục chúng, tôi xin cảnh báo rằng: Có rất nhiều quần áo BAPE giả (ngôn ngữ bình
dân gọi những món đồ giả này là “FAPE”), vì hàng BAPE thật rất hiếm, chưa kể đến mức
giá đắt đỏ của chúng.
Hollister
Hollister là thương hiệu chị em trẻ hơn và rẻ hơn của Abercrombie & Fitch. Dường như thị
trường mục tiêu của họ là những cô cậu học sinh cấp ba (mặc dù học sinh cấp hai cũng mua
sắm ở đây), nhưng thật ra thị trường này hẹp hơn nhiều: Hollister săn đuổi những đứa trẻ
nổi tiếng, mảnh khảnh và xinh đẹp. Mike Jeffries, CEO của Abercrombie, đã nói với tờ
Salon như sau:
Thành thật mà nói, chúng tôi chỉ theo đuổi những đứa trẻ sành điệu. Chúng tôi theo đuổi
những đứa trẻ Mỹ hấp dẫn với vóc dáng tuyệt vời và nhiều bạn bè. Rất nhiều người không
hợp [với quần áo của chúng tôi], và họ cũng không thể mặc được chúng. Chúng tôi có cố
tình xua đuổi khách hàng không? Chắc chắn là có rồi. Những công ty khác đang gặp rắc rối
vì cố gắng hướng đến mọi đối tượng: già, trẻ, gầy, béo. Nhưng rồi họ trở thành món kem
vani. Không ai ghét họ, nhưng cũng không ai hứng thú với họ cả.
Vì thế, những trải nghiệm trong cửa hàng Hollister được thiết kế để chia rẽ, kích động những
kẻ căm ghét và những người hâm mộ với lực lượng ngang nhau. Bắt đầu từ việc tiếp cận.
Cửa hàng nằm ẩn khuất, biệt lập phía sau một ngôi nhà gỗ trên bãi biển California nhân tạo,
nghĩa là bạn không thể đi ngang và nhìn ngắm bên trong. Bên trong cửa hàng, ánh sáng mờ
ảo, trần nhà thấp và âm nhạc (một loại nhạc pha trộn giữa punk, emo, indie và pop) đinh tai
nhức óc. Thực tế, âm thanh lớn đến mức một tờ báo tại Arizona đã đăng một bài tiết lộ về
mức độ tiếng ồn bên trong cửa hàng – cường độ ở mức 90 deciben, mức tối đa cho phép mà
một nhân viên có thể chịu đựng suốt tám tiếng đồng hồ. Chẳng trách hầu hết các bậc phụ
huynh đều ghét nơi này.
Các nhân viên ở cửa hàng Hollister được gọi là “người mẫu”, và đặc biệt các nhân viên nữ
đều trẻ, đẹp, và mảnh mai. Công ty đã vướng vào những vụ kiện quy kết rằng thương hiệu
đã phân biệt đối xử với các sắc tộc khi tuyển dụng và buộc nhân viên phải ăn mặc không
đúng chuẩn mực. (Cả hai vụ kiện đều được giải quyết ổn thỏa, nhưng công chúng không
biết nhiều về chúng.) Những quảng cáo của thương hiệu này rất gợi dục, và kích cỡ quần
áo được cẩn thận xác định nhằm tống khứ những người thuộc nhóm không-gầy.
Với tất cả những nỗ lực này, kết quả họ thu được là gì? Năm 2009, hơn 500 cửa hàng, và
doanh thu cả năm là 1,5 tỷ đô-la.
Benetton
Trang web Benetton lưu trữ những mẫu quảng cáo đặc biệt từ các chiến dịch trong suốt
nhiều năm qua. Tất cả những hình ảnh gây tranh cãi đều ở đó, cùng với lời giải thích về
triết lý quảng cáo và thương hiệu của công ty.
Khi giảng dạy, tôi cảm thấy câu chuyện thương hiệu này rất có giá trị về mặt khái niệm, vì
nó buộc sinh viên phải suy nghĩ xem quảng cáo là gì, và quan trọng hơn: quảng cáo có thể
là hoặc thậm chí nên là như thế nào? Khi tổ chức thảo luận về Benetton, tôi thường trích
dẫn trên màn hình lời phát biểu của những nhà quan sát trong ngành:
Quảng cáo nên bán niềm hạnh phúc… Bộ đôi này [Toscani và Benetton] hiểu rằng xã hội
đang chơi vơi giữa dòng nước, và họ đã chọn cách dễ dàng: thay vì đưa ra chiếc phao cứu
hộ, họ lại ấn đầu xã hội xuống nước sâu, dí mũi xã hội vào tình dục, AIDS, và phân.
(Jacques Séguéla, EuroRSCG);
“Quảng cáo” [của Benetton] hoàn toàn không liên quan đến sản phẩm mà ông đang bán.
Bạn có thể đặt một từ tục tĩu lên đầu đề, mọi người sẽ chú ý, nhưng không có nghĩa rằng
chúng tôi sẽ thích bạn vì điều đó. (Ced Vidler, Lintas Worldwide);
Benetton đã đưa ra chân lý mới về quảng cáo thành công… rằng tạo ra một “văn hóa” khác
biệt xung quanh một thương hiệu… thường quan trọng hơn lợi nhuận bán hàng thực tế.
(James Lowther, Saatchi & Saatchi)
Tôi cũng xin trích dẫn lời phản hồi từ Benetton và Toscani:
Những nhà quảng cáo đã gây ra nhiều tổn hại về mặt xã hội… sử dụng hình ảnh giả tạo và
ước mơ giả tạo để bán sản phẩm của họ cho chúng ta; do đó ngày nay, nếu bạn là một cô
gái, bạn chỉ là kẻ vô danh nếu không được hấp dẫn như Isabella Rossellini…
Quảng cáo là một trong những kiểu giao tiếp phong phú nhất và quyền lực nhất trên thế
giới… Những công ty quảng cáo đã lỗi thời… Họ tạo ra thực tế giả tạo và muốn mọi người
tin vào nó. Chúng tôi đưa ra thực tế thật và bị chỉ trích vì điều đó.
Tôi không viết nghiên cứu điển hình riêng về thương hiệu này vì đã có rất nhiều bài nghiên
cứu xuất sắc, bao gồm một bài từ INSEAD (tác giả Christian Pinson và Vikas Tibrewala)
đã đưa vào những câu trích dẫn trên.
Apple
Có quá nhiều bài viết về Apple đến nỗi nếu bàn luận thêm gì nữa là quá thừa. Tôi chỉ xin
nói rằng, trong hàng trăm bài viết nhằm nắm bắt chủ nghĩa phản truyền thống của Apple qua
nhiều năm, bài viết với tiêu đề hay nhất là một tít trong tạp chí Wired năm 2008 với cái tiêu
đề “Làm thế nào Apple có thể thành công rực rỡ khi làm mọi việc theo cách sai trái.” Theo
tôi, tiêu đề đó đã nói lên tất cả. Cột dọc bên cạnh bài báo đã đưa ra năm nguyên tắc chính
của Thung lũng Silicon mà Apple đã không ngần ngại phá vỡ. Sau đây là hai ví dụ về sự
bất tuân luật lệ của Apple được trích từ bài viết:
Luật của Thung lũng Silicon: GIAO TIẾP. Nói với người hâm mộ về kế hoạch tương lai để
tạo ra sự kết nối giữa họ với công ty của bạn. Những khó khăn trong việc tuyển dụng?
Chiến lược mới? Gặp vấn đề về tiêu hóa? Hãy viết tất cả lên blog! Khách hàng sẽ cảm thấy
gắn kết hơn và trung thành hơn. Ngoài ra, những nhận xét của họ cũng có thế đưa đến những
ý tưởng hay.
Luật của Apple: Không bao giờ trao đổi với báo chí. Đóng cửa các blog đưa tin đồn. Đe
dọa thưa kiện những đứa trẻ gửi ý tưởng đến cho công ty. Không bao giờ rò rỉ tin tức về sản
phẩm cho đến khi sẵn sàng công bố chúng. Rồi sử dụng thứ kỷ luật đó để tạo dư luận và
thống trị toàn bộ giới truyền thông với mỗi lần công bố.
Luật của Thung lũng Silicon: YÊU QUÝ KHÁCH HÀNG. Đảm bảo dành thật nhiều tình
cảm cho khách hàng, cố gắng đảm bảo rằng mỗi khách hàng sẽ có một trải nghiệm tích cực.
Bất kỳ ai cũng có thể đăng một bài đánh giá tiêu cực lên Yelp hoặc Amazon, vì thế bạn
không được phép phớt lờ một lời than phiền nào.
Luật của Apple: Làm hài lòng bản thân bạn chứ không phải các fan hâm mộ. Tung ra iMac
không có ổ đĩa mềm. Tung ra MacBook Air không có ổ đĩa CD. Giảm 200 đô-la trên giá
bán iPhone hai tháng sau khi trình làng; khi khách hàng mua sớm than phiền, hãy tặng họ
phiếu mua hàng trị giá 100 đô-la.
Harley-Davidson
Trong thập niên 1950 và 1960, đa số thành viên của các câu lạc bộ mô-tô là những kẻ nổi
loạn với trang phục da thuộc và jeans với lối sống tự do ngoài khuôn khổ. Hunter S.
Thompson đã mô tả văn hóa của câu lạc bộ mô-tô tai tiếng nhất trong giai đoạn này trong
cuốn sách Những thiên thần của Địa ngục: Trường thiên kỳ lạ và kinh hoàng về những Băng
nhóm Mô-tô ngoài vòng pháp luật (xuất bản năm 1996). Điều gắn kết những câu lạc bộ này
là một nguyên tắc chung về sự nổi loạn và, như Thopmson đã viết, “một kiểu trung thành vô
tri”. Những người lái xe tự lập ra lộ trình, chủ yếu là nhằm tránh “khu vực giới hạn tốc độ,
ít bảng chỉ dẫn, [hoặc] những luật lệ khác thường”. Trong chuyến hành trình, sẽ có những
cuộc chạm trán không thể tránh khỏi với cảnh sát, những cuộc bắt giữ hay ẩu đả với các
câu lạc bộ mô-tô khác; trong khi đó mô-tô mà những người lái xe phóng đãng này lựa chọn
vô tình lại là Harley.
Ngày nay, câu lạc bộ mô-tô lớn nhất thế giới không còn là một tổ chức độc lập nữa; mà
được điều hành bởi chính Harley. Thẻ thành viên năm đầu tiên từ H.O.G. (Tổ chức những
ông chủ xe Harley) sẽ được miễn phí nếu khách hàng mua xe Harley, và một trong những
lợi ích của thành viên là họ có thể tham gia những buổi tụ tập và đại hội do công ty tổ chức,
cũng như quyền đăng nhập vào trang web dành riêng cho thành viên. Chuyến hành trình gần
đây nhất của Harley bắt đầu với 105 điểm xuất phát trên khắp đất nước, sau đó họ sẽ đi
qua 25 tuyến đường khác nhau và cùng kết thúc tại Milwaukee. Lần cuối cùng khi Harley
tổ chức đại hội kỷ niệm thành lập công ty ở tại quê nhà, 125.000 suất tham dự đã nhanh
chóng được bán sạch. Với những người lái mô-tô muốn tự tổ chức những chuyến phượt
xuyên quốc gia, Harley sẽ cung cấp (thông qua trang web và sổ tay thành viên) những chỉ
dẫn về đường sá, kế hoạch hành trình cùng những gợi ý và mẹo vặt hữu ích. Thậm chí ở
những đại hội mô-tô không được Harley chính thức tài trợ (ví dụ như Sturgis và Daytona),
thương hiệu đến từ Milwaukee này vẫn chiếm đa số; theo ước tính, khoảng 90% chiếc môtô
ở Daytona đều mang thương hiệu Harley.
Tóm lại, Harley đã thực hiện gần như mọi thứ để nuôi dưỡng cảm giác thuộc về một nơi
nào đó của những người lái xe, cung cấp một diễn đàn cho khách hàng để kết tình hữu hảo
và ủng hộ huyền thoại về lối sống kỵ sĩ.
Dove – Vẻ đẹp thật sự
Đồng nghiệp của tôi, John Deighton đã viết một nghiên cứu điển hình thú vị về Chiến dịch
Vẻ đẹp Thật sự của Dove. Theo nghiên cứu của ông, sự phát triển của chiến dịch gây tranh
cãi này đã khiến chính những người trong công ty lo lắng. Một trong các giám đốc đã nói về
chiến dịch như sau: “Khi bạn nói về vẻ đẹp thật sự, bạn có đánh mất yếu tố khát vọng hay
không? Liệu người tiêu dùng có bị lay động đủ để mua một thương hiệu không hứa hẹn sẽ
giúp họ trở nên hấp dẫn hơn? Bóc trần truyền thuyết về cái đẹp tiềm ẩn cả nguy cơ bóc trần
cả lý do để tiêu phí một khoảng tiền cho sản phẩm. Bạn đang tự định vị mình là một thương
hiệu tầm thường.”
Dĩ nhiên, khi vừa ra mắt, chiến dịch cũng vấp phải những lời phê phán gay gắt. Richard
Roepe, một phóng viên xã luận của tờ Chicago Sun-Times, đã bộc lộ khía cạnh tàn bạo của
ông trong bình luận sau: “Những người đàn bà béo phệ mặc đồ lót vây quanh nhà tôi… Tôi
thấy những quảng cáo này hơi đáng ngại. Nếu tôi muốn xem những ả béo khoe thân, tôi sẽ
đến lễ hội Hương vị Chicago, hiểu không? (Tôi hiểu rồi, thật là một quý ông “thanh lịch”…)
Thậm chí đến hôm nay, những tranh luận xung quanh chiến dịch vẫn tiếp tục diễn ra trên các
blog, diễn đàn trao đổi, YouTube…
Trong khi đó, Dove đã trải qua một thời kỳ tăng trưởng thịnh vượng và trẻ hóa thương hiệu.
Với cá nhân tôi, tôi yêu những thương hiệu không ngần ngại khơi gợi hoặc lôi kéo chúng ta
vào những cuộc đối thoại mang tính thời sự.
Để biết thêm về toàn bộ câu chuyện, xin xem “Dove: Sự tiến hóa của một thương hiệu,”
(tác giả John Deighton), Nghiên cứu điển hình số 508-047 của trường Kinh doanh Harvard.