Nhà lãnh đạo chính là người biết mang đến niềm hy vọng

Napoleon Bonaparte

Những nhà lãnh đạo vĩ đại là “những nhà truyền đạt tốt,” – John Doerr nói. “Họ có uy lực không thể tưởng tượng nổi: Họ luôn là người đầu tiên nhìn ra vấn đề. Họ không thương xót, trung thực tuyệt đối về mặt trí tuệ. Họ là những nhà tuyển trạch vĩ đại. Họ luôn luôn xây dựng nên mạng lưới những con người dưới trướng tài ba. Và họ là những giám đốc điều hành bán hàng giỏi. Họ luôn bán những tính năng giá trị của doanh nghiệp.”

Dù anh không đặc biệt nhắc đến Jeff Bezos, những lời Doerr nói là sự miêu tả về vị tổng giám đốc điều hành của Amazon.com, đặc biệt về tuyển dụng và truyền đạt. “Một trong những điều Jeff tự nhiên nhận thức từ rất, rất sớm là có hai điều quan trọng mà anh phải thực thi: tuyển dụng và quan hệ báo chí,” – Nick Hanauer nói. “Cho đến hôm nay, tôi nghĩ đó chính là những gì được anh dồn năng lượng vào nhiều nhất. Từ cái ngày anh mở cửa ra, Jeff biết chúng sẽ trở nên điều gì: biểu tượng xứng đáng nhất cho thương mại trên Internet. Chúng tôi hay dùng những từ ngữ đó. Và anh biết rằng nhà bán lẻ đầu tiên trên Web phải là [biểu tượng xứng đáng cho thương mại trên Internet]. Không thể có hai; chỉ có một mà thôi.”

Anh đã đúng. Câu chuyện Amazon.com là chuyển hóa của viễn kiến, óc thông minh, công nghệ, tiền bạc và tính toán thời điểm, song sẽ không có yếu tố nào trong số đó trở nên có ý nghĩa nếu thiếu con người dấn thân của Jef Bezos, điều này đã hấp dẫn công chúng và cộng đồng đầu tư qua một trong những chiến dịch quan hệ công chúng lớn và khôn ngoan nhất trong lịch sử kinh doanh hiện đại. Ngay những ngày đầu thành lập công ty, Bezos đã lão luyện trong trò chơi quan hệ công chúng. Ngay cả khi công ty gặp rắc rối với dư luận báo chí, họ luôn luôn có thể nhanh chóng chặn đứng tổn hại. Ngày nay có biết bao tỷ phú thương mại điện tử trẻ tuổi, những người còn thành công lớn lao hơn – Michael Dell và Steve Case xuất hiện trong ý nghĩ của mọi người ngay – song có lẽ Bezos là người nổi tiếng nhất trong công chúng nói chung. Bao nhiêu người chọn các đồng sáng lập viên của Yahoo! là Jerry Yang và David Filo, Marc Andreessen sáng lập viên của Netscape, hay Meg Whitman của eBay ra khỏi hàng?

Đây là một số miêu tả mẫu sáng chói của thế giới truyền thông về Bezos:

“Anh chàng lập trình viên tài ba… khiêm tốn.” – Wall Street Journal

“Bezos xoay sở rất giỏi để thành công. Anh chàng thực sự dễ thương luôn giữ được tính hài hước dù phải đối đầu với sức ép ghê gớm. Đồng thời là một trong những anh chàng thông minh nhất của ngành kinh doanh.” – Forbes

“Phong thái vui vẻ, anh có vẻ không giống ông trùm thương mại điện tử. Song hầu như anh không vấp váp từ khi theo đuổi ý tưởng của mình.” – Business Week

“Hầu như không thể không vui khi ở cùng phòng với Bezos. Anh thoải mái, vui vẻ và khiêm tốn nhẹ nhàng.” – Fortune

“Nhân vật kỹ thuật số tiêu biểu năm 1998.” – Time Digital Magazine “Không nghi ngờ gì là vua của thương mại điều khiển học.” Time

Như nhiều nhân vật của công chúng khác, anh tạo ra một nhân cách năng động (biến thái theo tình thế) rất có ích cho anh. Anh tạo ra một Jeff Bezos tự chủ, đắm mình vào công việc với cái cười mê mụ và nụ cười dễ dãi là cá tính khiến người ta dễ có ngay cảm tình với thái độ ít làm ra vẻ và thiếu vắng bản ngã. Mặt bên kia là một Jeff Bezos nhẫn tâm, không khoan nhượng, kiểu một Sam Walton (người sáng lập Wal-Mart) tiên phong trên World Wide Web, người có thể chỉ ra những phức tạp rối rắm của doanh nghiệp với con mắt tính toán thông suốt của một CPA (kế toán công có bằng cấp) và là chiến sĩ nhiệt thành với niềm đam mê được khải thị về hứa hẹn tương lai.

Alex Gove, biên tập viên của tờ Red Herring nhớ lại lần đầu ông gặp Bezos là khi Jeff đang đi đó đi đây để quảng bá công ty mới của anh. “Khi các công ty lần đầu đến đây, nhiều lần họ sử dụng nhân viên chuyên quan hệ công chúng để lo gỡ rối công việc,” – Gove nói.

“Cứ nhìn số người họ mang theo là biết công ty đó tự tin đến đâu. Càng ít người chứng tỏ tổng giám đốc điều hành thường tự tin đến đâu. Jeff đến một mình. Anh cũng không có buổi trình bày nào. Tôi nghĩ anh đã in các trình duyệt PowerPoint ra giấy. Song anh không nặng phần trình diễn. Rõ ràng anh rất tự chủ. Anh chỉ là ông chủ khiêm tốn thực sự tin tưởng vào những điều mình làm. Tôi nhớ mình đã nghĩ: “Chao ôi, cái công ty này mới bé nhỏ làm sao.”

Ngày 16 tháng Năm năm 1996, câu chuyện trên tờ Wall Street Journal chỉ là sự mở đầu mà toàn thế giới truyền thông cư xử với Bezos và Amazon.com. Cuối năm đó, công ty là đề tài chính trên tờ tạp chí Fortune dưới cái tựa: “Điều lớn lao kế tiếp: Một hiệu sách?” Tạp chí Time xếp Amazon.com là một trong “10 Website tốt nhất năm 1996.” Và cách xử sự ấy mới chỉ là món khai vị. Năm 1996 anh còn được tung hô như mẫu người tài năng gây cảm hứng cho người khác kiểu Bill Gates (trước vụ kiện chống độc quyền của Microsoft), Welch của GE và Michael Dell.

Song những con người ấy điều hành các công ty để kiếm tiền. Trái lại, Jeff Bezos đang tạo dựng một công ty không xem trọng lợi nhuận trong nỗ lực để – như anh thường nói – thay đổi thế giới. Bởi thế khi động chạm đến chuyện tiền nong, anh tỏ ra dè dặt. Một lần được hỏi anh dự tính trụ được bao lâu trong kinh doanh đang thua lỗ trong khi vẫn tiếp tục mở rộng nó, anh đáp: “Chúng tôi không thực hiện những dự án đối ngoại về thu lợi nhuận, hoàn vốn v.v… – chúng tôi không thực hiện bất cứ dự phóng nào về tương lai.” Anh sung sướng hơn khi trả lời thế này: “Lợi nhuận là máu huyết nuôi công ty nhưng không phải là lý do để tồn tại. Bạn không sống vì dòng máu ấy nhưng cũng không thể sống thiếu nó.

Chúng tôi thu lợi nhuận được chừng một giờ vào tháng Mười Hai năm 1995, nhưng có lẽ đó là một sai lầm lớn.”

Chính cỗ máy quan hệ công chúng đó đã khởi động để quảng bá hình ảnh giám đốc tài chính Joy Covey vào quí đầu năm 1999, khi cô xuôi ngược khắp nước chiêu dụ các nhà phân tích và đầu tư chứng khoán tin vào sách lược của Amazon.com, bao gồm cả tháng lợi lẫn thua lỗ trong kinh doanh, để đổi lấy doanh số và lợi nhuận lớn sau này. Ngày 25 tháng Ba năm 1999, một bài báo dài đặc biệt viết về Covey trên tờ Wall Street Journal xuất hiện hầu như cùøng ngày với tiểu sử cá nhân và kinh doanh của cô (với nửa trang ảnh màu) trên tờ Forbes. Sáu tháng sau, Covey được tờ Fortune chọn là người phụ nữ thứ 28 quyền lực nhất trong nền thương mại Mỹ, khen ngợi tài ba của cô trong việc “thuyết phục Wall Street về một công ty không thu lợi nhuận nhưng trị giá đến 22 tỷ USD.”

Bezos và những tư vấn viên của anh nhận ra từ rất sớm hiệu quả của việc chính anh đứng ra làm tác nhân chính của công ty. Eric Dillon nhớ lại bằng chứng đầu tiên là sau khi Bezos trả lời phỏng vấn một cách thú vị trên một đài truyền hình công của Nhật Bản, và Amazon.com lập tức bắt đầu nhận hàng đống đơn đặt hàng từ Nhật Bản. “Chúng tôi nói:

‘Thật phi thường. Jeff, anh vừa trở thành người phát ngôn của chúng ta.’ Chúng tôi phải làm điều này bởi nó thuộc ngành kinh doanh thương hiệu tiêu dùng. Chính vì thế chúng tôi sớm dành thời gian với các nhà phân tích tại Wall Street và những người này thuật lại với giới truyền thông về Bezos và công ty, tên tuổi Jeff bắt đầu được quảng bá rầm rộ ngay,” – Dillon kể.

Song anh không phải là con người bẩm sinh như thế. Cựu nhân viên Dana Brown nhận xét kỹ năng biểu đạt của Bezos trở nên “thông suốt hơn khi anh đi qua qui trình IPO (lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường). Đó là khi anh thực sự trở thành diễn giả hùng biện hơn. Chúng tôi chứng kiến anh học hỏi được những kỹ năng đó. Lẽ ra anh cần trải qua một khóa ăn nói dạy anh phải biết ngừng tạm vào những giây phút đặc biệt. Anh cần ngừng lâu một chút giữa các câu. Sau cùng anh khắc phục được và trở nên tự nhiên hơn. Anh vừa trải nghiệm vừa học hỏi.”

Paul Barton-Davis nhân viên số hai nhận xét: “Jeff có biệt tài nói như rút ruột ra, rằng anh đang nói với bạn về những gì thực sự đang diễn ra. Bạn thấy như đang được nghe những lời chân thực nhất, song đây chính là toàn bộ một kế hoạch lớn. Tôi không có ý gièm pha. Tôi không nghĩ những gì Jeff đang làm là xấu. Mọi người đều có thể làm thế và đó là một phần của chiến lược. Anh phải vận dụng mọi thứ vũ khí mình có.”

Glenn Fleishman nhận xét rằng: “Đó là bề mặt mà Jeff muốn phô ra với mọi người. Con người thật đằng sau không khác biệt đến thế. Tư thế trong kinh doanh của anh đòi hỏi một chút chất thép. Anh đang đặt tất cả năng lượng của mình vào kinh doanh và những gì anh vừa từ bỏ, anh cố lưu giữ điều gì đó cho bản thân.”

Từ đó Bezos trở nên một trong những biểu tượng chính của các ông trùm đời mới. Cuối năm 1999 tờ Forbes chạy một bài về lễ hội “Nhân vật nóng bỏng,” kỳ gặp gỡ hấp dẫn với các kỹ sư, nhà phát triển phần mềm, họa sỹ kỹ thuật số, luật sư và giáo sư tại sa mạc Nevada mà Bezos có tham dự. Phần phụ lục của bài báo so sánh Người đàn ông nóng bỏng với Bohemian Grvo (vị “pháp sư” lâu đời của các nhà công nghiệp, chính trị gia…) David Rockefeller được xem như hiện thân đích thực của Bohemian Grove còn Bezos chính là Người đàn ông nóng bỏng.

Một bài trên Forbes ASAP viết về diễn giả giỏi nhất trong thế giới công nghệ chọn đề cao cả Bezos và Dell như người “có lẽ không có được nhiều năm kinh nghiệm như Andy Grove của Intel, nhưng nổi tiếng vì phát biểu được ý tưởng của mình về thương mại điện tử và bán hàng trực tuyến. Bezos trở nên lừng lẫy vì tiếng cười nồng ấm và những bài nói khai mở trí tuệ.”

Tiếng cười đó nay đã thành huyền thoại. “Bùng nổ” tờ Business – Week viết, “tiếng cười lây lan khùng khục,” tờ Fortune viết: “Tiếng cười dài inh tai làm người không quen phải giật mình,” tờ Wired tán: “Đó là tiếng AHHHH ha ha ha ha vang vang,” tờ Newsweek miêu tả: “Nghe như tiếng đàn ngỗng kêu lúc hoảng loạn,” Time cường điệu: “Tiếng cười của anh là âm thanh toàn thân rung lên, theo lời mẹ anh là ‘bắt đầu từ đầu ngón chân út chạy ngược lên,’ tờ Seattle Time mô tả: “Thật ra anh cười thường là vì thói quen cảm thức về nhịp điệu bên trong hơn là bản thân cuộc trò chuyện.”

Đối với những ai trực tiếp được nghe như chúng tôi, tiếng cười ấy thật khó chịu vì độ sâu và căng của nó. Đó là giọng cười riêng biệt; tiếng cười vui, như tự nhạo chính nó, hầu như tách biệt khỏi bản thân Bezos.

Tiếng cười nhanh chóng trở thành biểu tượng quan trọng trong văn hóa Amazon.com. Khi nhân viên công ty nghe tiếng nó vang vang từ văn phòng của Bezos “bạn biết anh ấy đã trở lại thành phố,” – Fleishman nói. “Chúng tôi đùa là khi có chương trình RealAudio [trên Website], điều đầu tiên là chúng tôi sẽ đưa giọng cười của Jeff vào.”

Scott Lipsky, người làm việc trong văn phòng cạnh văn phòng của Bezos nói: “Nghe tiếng anh cười, bao giờ cũng cảm thấy dễ chịu, đặc biệt vào những lúc công việc căng thẳng, khó khăn. Thật vui khi biết rằng anh có mặt ở đó và anh cũng đang bận bịu như bạn vậy.

Một phần con người đó của anh là linh hồn của công ty. Giọng anh cười cũng chính là tinh thần con người anh.”

Bên cạnh phong thái “chàng trai dễ thương” đó, Bezos thích thú đùa nhạo chính mình. Tại vũ hội hoá trang của công ty, anh có lần ăn mặc như một quản gia đến dự. Tay bưng khay giả chứa đầy những ly sâm banh trống dán chặt vào khay, anh ấy khiêu vũ cả đêm với vợ, Mackenzie, người ăn mặc chẳng khác một cô hầu.

Một phần bí ẩn khác của nhà Bezos là chất “quái” nơi anh. Để chứng minh chất “quái,” anh sẽ chỉ vào chiếc đồng hồ đeo tay tự điều chỉnh theo đồng hồ nguyên tử 36 lần một ngày. Đồng phục của anh bất di bất dịch: Áo sơ-mi xanh gài khuy và quần màu nâu vàng.

Vật còn thiếu duy nhất là cái máy lọc không khí bỏ túi. Anh, cha anh, mẹ anh và em trai, em gái anh ăn mặc nhái theo biệt đội SEAL Hải quân với điện thoại nhỏ xíu, điện đài có tai nghe và micro gắn ve áo, có thể lẻn đến cửa hàng thực phẩm mua 1 lít sữa chẳng khác cuộc đột kích đêm. “Rất, rất kỳ cục,” – một người cũng mang máy nhắn tin rung, điện thoại di động, máy quay phim và dao găm quân đội Thụy Sỹ với đủ thứ lỉnh kỉnh khó hiểu như máy đo mạch, tuốc-vít, cả kính râm và bút bi bé xíu – nhận xét.

Căn phòng nhỏ bé ngăn kính của anh trong tòa nhà trên Đại lộ Số 2 bừa bộn những sách, chú vịt cao su vàng, đồ chơi Lego, súng máy bắn nước, một hộp nước đóng chai và tấm bảng sơn xịt ghi:”Amazon.com” của Bezos vẽ làm phông nền cho một nhóm truyền hình Nhật. Trên chương trình NewsHour của PBS, anh và thông tín viên kinh tế vui đùa (mặc cho sự theo dõi của khán giả) ném các vật cao su dính thường để dán vào tường, mỗi lần ném Bezos lại cười rộ lên.

Trong đoạn hồ sơ hoài nghi nhất về Amazon.com, cây bút Peter DeJonge miêu tả Bezos trọn vẹn trên tờ New York Times, gọi anh là “một quái kiệt thông minh, hấp dẫn, cực kỳ năng động và kỳ cục một cách sai lạc.” DeJonge ghi nhận là Bezos hiểu biết hết giá trị của việc tạo nên câu chuyện thần thoại về nghệ thuật làm ông chủ, làm tăng tính chất thần bí – chuyến đi bằng đường bộ xuyên quốc gia tới Seattle, công ty thành lập trong gara để xe. Luôn ý thức về tính biểu tượng, bàn giấy làm từ cánh cửa của anh là biểu tượng của thiếu thốn và được nêu trong hầu hết các nội dung trên các phương tiện truyền thông chính. Điển hình là lời đánh giá của cây bút Dinesh D’Souza: “Nhiều tỷ phú hôm nay dường như nhất quyết cho là mình xuất thân từ lớp trung lưu. Bill Gates thích được xuất hiện với chiếc áo khoác ngoại cỡ, Jeffrey Bezos lại ngồi tại chiếc bàn giấy ọp ẹp làm từ tấm cánh cửa cũ.”

Những ngày đầu tính thanh đạm lấn cả vào cuộc sống cá nhân của anh. Khi anh và Mackenzie rời khỏi căn nhà thuê ở Bellevue, họ thuê căn hộ khiêm tốn rộng 300 mét vuông ở khu Belltown thuộc trung tâm Seattle, từ đó dễ đi bộ đến các văn phòng công ty ở Seattle. Ngay cả khi nắm nhiều triệu trong tay, anh tiếp tục lái chiếc Honda Accord.

Song ngoài sự thổi phồng của các phương tiện truyền thông và tính biểu tượng, Bezos có thể củng cố kế hoạch lớn của mình với sự thông tuệ xuất sắc, biết thực hiện nhiều tác vụ cùng một lúc. Anh chỉ cần lập tức chuyển hướng và đào sâu ngay vào những vấn đề công nghệ phức tạp,” – Eric Dillon nói, anh còn cho biết thêm là Bezos luôn vui vẻ trong suốt quy trình làm việc. “Anh ấy có thể quay sang phải nói với Kaphan về mật mã, rồi quay sang trái để bàn với David Risher về marketing ở Hà Lan, và rồi nhìn về trước nói với Joy Covey về phụ chú cuối trang 82 trong một tờ khai tài chính. Lúc nào cũng đầy ắp tiếng cười. Thật vui vẻ yêu đời.”

Dù Bezos thấp, mảnh dẻ và hói, anh sở hữu những gì chỉ có thể miêu tả là (cho dù tôi không ưa từ này) sức hút. Anh duyên dáng và hấp dẫn với sự thông tuệ cuốn hút và khả năng hoàn toàn tập trung vào đối tượng mà anh đang trò chuyện. “Anh ấy lẽ ra có thể là lãnh tụ giáo phái (có người cho rằng anh đã là như vậy rồi); anh như có tinh hoa đang phát tiết ra,” – Fleishman nói. Anh không gây ấn tượng đang chế ngự người khác song mang trong mình sức mạnh cá nhân ngồn ngộn trong mọi khía cạnh.”

Là nhà quản trị, Bezos “rất tập trung và quyết đoán,” – giám đốc Tom Alberg nói. “Anh ấy có thể quyết định nhanh chóng, bám sát và thi hành đến nơi đến chốn những quyết định ấy. Anh nhận ra nếu chúng tôi đã quyết định làm gì thì phải làm cho bằng được mà phải nhanh nữa. Dù mọi việc được phân tích đâu vào đấy nhưng tính hành động rất cao. Khi đã có ý tưởng, anh ấy quyết định làm cho xong.” Ví dụ, Alberg trích dẫn quyết định đưa ra vào tháng Bảy năm 1998, thêm tính năng cho việc lên danh sách thứ hạng bán được (dựa trên số bán trong 24 giờ trước đó), con số này thay đổi theo giờ. “Mọi người xem chuyện này vớ vẩn,” – Jeff nói. “Chúng ta có thể làm điều này trong 48 giờ. Tôi muốn nó phải làm được.

Hãy làm đi,” – Alberg kể. Sự sắp hạng này lôi cuốn dư luận ghê gớm, đặc biệt là những cột báo thể hiện quan điểm cá nhân trên tờ Wall Street Journal và tờ New York Times bởi các tác giả kêu ca về vị trí sách của họ trên các bảng xếp hạng này. Hiện nay nhiều tác giả và biên tập viên xem thứ tự xếp hạng sách của họ hàng ngày đến mấy lần.

MỞ RỘNG SANG CHÂU ÂU

Bezos luôn muốn mở rộng sự hiện diện vật lý của Amazon.com, ra khỏi biên giới Mỹ. Năm 1998, anh suy tính mở rộng sang châu Âu với sự góp sức của Bertelsmann AG, hãng truyền thông khổng lồ Đức. Bertelsmann đã có dịch vụ bán sách trực tuyến non trẻ gọi là Bertelsmann Online hoặc BOL. Thomas Middlehoff, tổng giám đốc điều hành của Bertelsmann, quyết định theo đuổi mục đích nên ông đưa Bezos từ Thổ Nhĩ Kỳ (nơi Jeff và Mackenzie đang đi nghỉ mát) trên chuyến phi cơ riêng của công ty về bản doanh của Bertalsmann ở Đức. Middlehoff quan tâm việc đi đến thoả thuận mỗi công ty sẽ nắm 50% quyền sở hữu công ty bán sách trực tuyến. Bezos và Middlehoff họp cả thảy bốn lần nhưng “chúng tôi không đạt được thỏa thuận nào,” – Bezos nói. Middlehoff tin rằng Bezos sẽ rút lui bởi anh “rất ngại việc mất đi quyền kiểm soát.” Tom Alberg đồng ý khi nói rằng dứt khoát “Jeff đã quyết định không làm điều đó dựa trên ý nghĩ chúng tôi có thể tự làm tốt điều đó một mình.”

Chẳng bao lâu sau khi Bezos từ chối lời đề nghị, Bertelmann thông báo bỏ ra 200 triệu USD để hưởng 50% lợi nhuận tại Barnesandnoble.com. “Cuộc đầu tư mạo hiểm này nhằm mục đích cạnh tranh với Amazon ở Mỹ,” – Middlehoff nói.

Lúc đó, Amazon.com đã mua (từ tháng Tư năm 1998) một hiệu sách điện tử Anh cho truy cập tất cả 1,2 triệu cuốn sách in tại Anh và Telebuch (Telebook) Inc., một hiệu sách trực tuyến ở Đức. Bookpages được sáng lập hồi cuối năm 1996 bởi Simon Murdoch, một tiến sĩ khoa học máy tính và là nhà quản lý phần mềm của một công ty Anh. Telebook, được điều hành bởi ABC Bucherdienst, đã đưa vào danh mục 400.000 quyển sách tiếng Đức. Chúng được trang trọng đổi tên thành Amazon.co.uk và Amazon.co.de và ra mắt vào tháng Mười, cũng đầy đủ các tính năng và công nghệ của Amazon.com, cũng như các trung tâm dịch vụ khách hàng của riêng quốc gia họ. Các trung tâm phân phối có kho chứa số lượng lớn của hầu hết các tựa sách Mỹ được yêu thích đặt tại Anh và Regensburg, Đức.

Cuối năm 1998, Amazon.co.uk và Amazon.co.de là những nhà bán sách hàng đầu trên thị trường riêng của họ. Dĩ nhiên, họ không đạt được những doanh số khổng lồ. Chẳng hạn, số bán của Amazon tại Anh ước lượng khoảng 60 triệu bảng, trong khi toàn bộ giao dịch mua bán trên Internet tại Anh chưa đầy 0,2% toàn bộ doanh số bán lẻ, theo một nghiên cứu trên tờ Financial Times. Lúc đó số người trên toàn lục địa châu Âu kết nối với Internet chưa bằng nửa con số tại Mỹ. Nước Đức với 80 triệu người (và tám triệu người dùng Internet), tỏ ra đặc biệt thách thức bởi các nhà bán lẻ ở đất nước này được bảo vệ bởi luật ngăn cấm chiết khấu. Mặt khác, Amazon.co.de đã hoạt động 24/7, trong khi các nhà bán lẻ Đức kiểu truyền thống bị cấm mở cửa bán vào những ngày chủ nhật. (Trước khi chính thức ra mắt Website, dân tiêu dùng Đức bị “quay” bởi chiến dịch quảng cáo với các câu đại loại như: “Kama Sutra 24/24”).

Thậm chí trước khi đổ bộ lên các điểm ở châu Âu, Amazon.com và những nhà bán sách trực tuyến khác bị đe dọa bởi quy định tôn trọng thời gian của phép tiếp thị vùng miền và luật xuất bản. Thông thường một nhà xuất bản Mỹ sẽ nắm giữ quyền của Bắc Mỹ hay các quốc gia nói tiếng Anh cho một quyển sách và sẽ bán quyền xuất bản tại nước ngoài cho các nhà xuất bản cá nhân hay các quốc gia cá nhân. Song Internet không có ranh giới quốc gia.

Việc xuất bản Harry Poter và Căn phòng bí mật, phần tiếp theo của quyển sách bán chạy quốc tế Harry Poter và Hòn đá phù thủy, làm nảy ra cuộc cãi vã giữa Amazon.com và nhà xuất bản Mỹ là Scholastic Inc., nơi đã trả100.000 USD cho quyền được xuất bản lần đầu tại Mỹ quyển Harry Porter này. Quyển sách được viết bởi một tác giả người Scốât-len là J.K.

Rowling, đã được xuất bản tại Anh vào năm 1997 bởi nhà xuất bản Bloomsbury Children’s Books. Nhu cầu tại Mỹ lớn đến nỗi độc giả Mỹ không chịu chờ đến thời điểm xuất bản phần tiếp theo tại Mỹ phải mất đến vài tháng, nên độc giả đã đặt hàng từ Amazon.co.uk. Ngọn lửa nóng bỏng khao khát được đổ thêm dầu bởi hơn 80 bài viết của độc giả trên Website Amazon tại Mỹ, bao gồm những chỉ dẫn làm sao đặt mua những ấn bản Anh từ Amazon.co.uk với giá chưa đầy 14 bảng hoặc chỉ chừng 23 USD, thời hạn giao hàng chưa tới tám ngày.

Phát ngôn viên của Amazon.com cho hay ông không bình luận về những thảo luận với Scholastic hay bất cứ nhà xuất bản nào, song “nghiêm túc tiếp thu các mối quan ngại của các nhà xuất bản và sẽ nỗ lực giải quyết chúng.”

Câu hỏi đặt ra là: Khi một khách hàng ở Seattle đặt mua một quyển sách xuất bản ở London, thì giao dịch sẽ diễn ra tại Mỹ hay Anh? Bezos cho rằng một người Mỹ mua sách trên Amazon.co.uk “không có gì khác biệt khi bạn sang chơi London và mua một cuốn sách bỏ vào vali mang về nhà. Nếu bạn làm điều gì thách thức định chế là bạn đã làm phiền lòng một số người.”

Luật bản quyền của Mỹ cấm nhập khẩu không phép một cuốn sách có bản quyền nhưng lại cho phép cá nhân mua lại một bản dùng riêng không để bán lại. Luật không nói rõ điều gì xảy ra khi khách hàng đặt mua hơn một quyển hoặc người bán sách mua thật nhiều bản về bán lại ở Mỹ. Tranh cãi này hiện vẫn chưa ngã ngũ.

Gạt chuyện tác quyền sang một bên, các công ty mua lại từ châu Âu này là nước đi hợp lý bởi công ty đang giao dịch làm ăn trên trường quốc tế, chuyển giao sách thường xuyên đến trên 160 quốc gia khác nhau, chiếm hơn 20% tổng doanh số bán.

Amazon.com bán nhiều sách kỹ thuật khó kiếm cho các khách hàng hải ngoại. Giám đốc dịch vụ khách hàng Maire Masco nhớ lại có lần nhận e-mail từ một nhà địa chất ở Sri Lanka, người cần một số sách có thông tin ông cần để cứu một sườn đồi khỏi xói mòn. “Ông ấy hồi âm cảm ơn tôi đã giúp ông có được ba quyển sách mà ông không thể đặt mua trực tiếp từ nhà xuất bản ở Oxford. Sách đến nơi rẻ hơn nếu ông đặt mua chúng từ nhà xuất bản. Nghe những câu chuyện như thế mới thấy mình đang làm một điều khác biệt.”

Đơn đặt hàng đáng nhớ khác đến từ một tổ chức từ thiện quốc tế vừa nhận khoản tiền xây dựng thư viện tại Zambia, và đưa ra danh sách 2.000 cuốn muốn mua. “Tôi vớ lấy hai, ba người thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng và hỏi: “Bạn có muốn thực hiện một dự án lớn hay không?” – Masco kể. “Có hai người, chủ yếu là vào thời gian riêng của họ, đã đặt mua tất cả số sách này. Chúng tôi làm việc với những người ở nhà kho bởi sách phải được giao vào thời điểm nhất định cho một máy bay chở hàng tại phi trường JKF Airport ở New York. Lẽ ra chúng tôi không làm điều này bởi nó đi ngược với thiết kế kinh doanh hiệu quả song việc xây dựng thư viện này tại châu Phi thật có ý nghĩa.”

Tất nhiên có một số trục trặc trong việc chuyển hàng ra nước ngoài. Masco chỉ ra Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha là “những lỗ đen của châu Âu” bởi lượng hàng khá lớn chuyển đi sẽ biến mất, rất có thể bị đánh cắp và phải gửi bù miễn phí. Về sau dĩ nhiên Amazon.com cắt riêng người chỉ lo điều tra gian lận, đặc biệt từ các nước phương Đông và Nam Mỹ. “Đến lúc họ sẽ tìm ra manh mối gian lận ở một vài thành phố,” – Masco nói. “Họ sẽ gọi cho người trong thành phố đó xem họ có tuân thủ pháp luật hay không?”

Sau này công ty hình thành những công ty con tại vài quốc gia ở châu Âu và châu Á, và tham gia vào một trong những chương trình kinh doanh nhộn nhịp trên Internet với Yahoo! Qua thoả thuận, Amazon.com là nhà buôn sách ưu tiên trên nhiều Website toàn cầu của Yahoo!’s World, gồm cả châu Á, Vương quốc Anh và cảø Ai–len, Pháp, Đức, Đan Mạch, Thụy Điển, Na Uy, Canada, Úc, và New Zealand, Nhật và Hàn Quốc.

Được hỗ trợ của thanh thế này, một năm sau khi ra mắt tại châu Âu, Amazon.com là thương hiệu giá trị đứng hàng thứ 57 trên toàn cầu, trên cả Hilton, Guinness và Marriott, và theo sát Pampers, theo báo cáo của một hãng tiếp thị Anh.

MỞ RỘNG VÀ ĐA DẠNG HÓA

“Rõ ràng ngay từ đầu Amazon không chỉ chuyên về sách và có được số lãi mà bất cứ ai cũng hạnh phúc về lâu dài,” – Fleishman bày tỏ. Quan niệm này trở nên rõ ràng từ tháng Chín năm 1996, khi Bezos đưa toàn bộ nhân viên Amazon.com đi nghỉ tại khu nghỉ Slepping Lady ở Leavenworth, phía đông Cascade Mountains ở trung tâm bang Washington.

“Kỳ nghỉ này nhằm bàn về việc vượt ra khỏi phạm vi sách và làm thế nào chúng tôi có thể thực hiện điều đó,” – Maire Masco kể. “Chúng tôi đã sẵn sàng bàn về DVD, CD, video. Đó là lần đầu tiên chúng tôi nói về những thứ ngoài sách. Tất cả chúng tôi đã sẵn sàng đưa đến kết luận. Tôi không nhớ đó là ý của Jeff hay anh hướng mọi người đến điều đó. Anh hỏi trong tương lai chúng tôi sẽ đi đâu, nơi chúng tôi nghĩ mình sẽ đi và chúng tôi sẽ như thế nào trong một, hai hoặc ba năm nữa. Tất cả chúng tôi đều thấy sự đa dạng trong sản phẩm khi tiến lên – thậm chí trước khi chúng tôi nhận ra rằng sách không lời nhiều bởi chênh lệch giữa giá mua và giá bán không cao.”

Bezos muốn nâng cao cơ sở khách hàng, khả năng đáp ứng và thương hiệu trên những sản phẩm như video và âm nhạc, những thứ rõ ràng cần mở rộng. Anh nói rõ điều này vào năm 1997: “Chính sách của chúng ta là trở thành điểm đến của thương mại điện tử. Khi ai đó định mua hàng trực tuyến, ngay cả những thứ chúng ta không cung ứng, chúng ta vẫn muốn họ đến với chúng ta. Chúng ta muốn tạo điều kiện cho mọi người dễ dàng tìm ra và khám phá những thứ họ muốn mua trực tuyến, ngay cả những thứ chúng ta không phân phối.”

Đến tháng 4, cùng lúc công ty mua Bookpage và Telebook, Amazon.com lần đầu tiên đột phá ra ngoài phạm vi sách, khi nó mua cơ sở dữ liệu phim trên Intrenet (IMDB). IMDB là nguồn thông tin bao quát và đáng tin cậy của Anh, với hơn 150.000 phim ảnh và các chương trình giải trí, 500.000 bảng phân vai và tên tuổi đoàn làm phim từ thủa khai sinh điện ảnh năm 1892 đến hiện tại. Nó cũng biểu thị bước đầu tiên Amazon.com bán phim trực tuyến.

Âm nhạc là sự mở mang tiếp theo hợp lý, trước đây nó đứng hàng thứ hai trong danh sách ban đầu những sản phẩm bán trên Web mà Bezos đã soạn khi anh còn nghiên cứu Internet cho D. E. Shaw, Bezos than thở bất tiện lớn nhất của Amazon.com khi bán nhạc là nó không có được thuận lợi là nhà tiên phong, lợi thế này thuộc về CDNow, N2K’s Music Boulevard và Tower Records. CDNow đã thỏa thuận độc quyền với Yahoo! và Excite’s Web Crawler, và của ba dịch vụ – Mr.Showbiz, Celebsite và Wall of Sound; và N2K là đối tác độc quyền âm nhạc cho America Online Inc. (thông qua AOL Network ở Mỹ, châu Âu và Nhật), Netcenter của Netscape, và Ticketmaster Group. Song ở chỗ riêng tư, anh lẳng lặng chuẩn bị cho nước đi quan trọng tiến vào âm nhạc. Vài tháng trước đó, công ty đã lập một ban chuyên gia biên tập âm nhạc và đã thăm dò hàng chục nhóm khách hàng, những người tỏ ý muốn mua nhạc từ Amazon.com, nơi đã kinh doanh chút ít về các CD.

“Đây là thời điểm tuyệt vời của việc tạo ra ngành hàng trong kinh doanh,” – Bezos nói. “Chúng tôi đầu tư trong công nghệ, trong xây dựng thương hiệu hôm nay với mong muốn có được công ty lớn hơn trong tương lai.” Bởi chi phí cố định cho việc bán hàng qua Internet rất cao, “thật có lý để giảm bớt chi phí đó qua số lượng khách hàng lớn hơn.” Chính sách mở rộng của Bezos rất giản dị: lấy cơ sở là hơn 2,25 triệu người làm đòn bẩy – nhiều hơn bất cứ công ty bán lẻ trên Internet nào – và thương hiệu Amazon.com, “mà chúng tôi phải làm việc căng thẳng để phối hợp chất lượng phục vụ, giá rẻ và dễ sử dụng (gồm cả tính năng qua 1–Click ) và danh mục đáng tin cậy.”

Ngày 10 tháng 6, công ty thông báo có tham gia vào thị trường âm nhạc với lưu trữ ban đầu chừng 130.000 tựa, con số này nhanh chóng mở rộng. Bezos theo công thức bán sách bằng cách đề nghị giảm giá đến 30% trên một số CD. (Amazon.com mua sản phẩm nhạc từ một nhà bán sỉ và dùng kho của nó để chuyển hàng, cho nên khách hàng vừa mua sách vừa mua nhạc, chi phí chuyên chở sẽ thấp hơn). Cũng như trang Website bán sách, Amazon.com đưa ra cho khách hàng những thông tin sản phẩm cùng các tính năng đặc biệt, gồm cả các đoạn trích các báo phê bình và từ hàng chục khách hàng, lời phê bình và giới thiệu của khách hàng cho những người hy vọng biết thêm về loại âm nhạc đặc biệt nào hoặc về các nhạc sĩ trình diễn chúng. Hơn 225.000 bài hát có thể nghe mẫu qua RealAudio. Danh sách bán chạy được soạn theo nhiều cách gồm phân loại nghệ sĩ, thể loại hay nhạc cụ. Người dùng có thể tìm hiểu về loại âm nhạc mới nào, Website lập danh mục 10 CD “chủ chốt” để làm mẫu cho phong cách đó.

Được hỏi danh sách “chủ chốt” có chủ quan không, Bezos trả lời: “Dĩ nhiên có chủ quan. Nhưng hãy để tôi giải thích về thế giới trực tuyến: Nếu chúng tôi chọn kém – chẳng hạn có một album nhạc jazz dở tệ trong danh sách – chỉ một thời gian ngắn chúng tôi sẽ nhận hàng đống mail chê bai giúp chúng tôi dễ phản hồi thật toàn hảo. Đó là một trong những thuận lợi khi trực tuyến.”

Tờ New York Times xếp hạng tính năng tìm bài trên Website này là hiệu quả nhất trong bất cứ trang của nhà bán lẻ nhạc nào, đưa ra ví dụ là chỉ trên trang của Amazon.com mới giúp cho việc tìm từ “corner” dẫn tới bài “Down on the Corner” của nhóm Creedence Clearwater Revival.

Bezos miêu tả trang Web “không chỉ là một cửa hiệu. Đó là nơi bạn học hỏi về âm nhạc.” Khoảng tuần thứ hai của tháng Mười – 120 ngày sau – Amazon.com là trang bán nhạc trực tuyến lớn nhất, và dùng đến dòng tiêu đề “Sách, nhạc và hơn thế nữa” để mô tả ngành kinh doanh của mình. Một năm sau, CD Now và N2K sát nhập thành CDNow . Vài tháng sau đó, Time Warner Inc và Sony Corp mua CDNow và sát nhập nó với Columbia House là liên doanh tiếp thị trực tiếp âm nhạc và video của nó. Đúng là quá thuận lợi cho nhà tiên phong này.

Trong khi tất cả những chuyện này diễn ra, cổ phần của Amazon.com hướng về phía bắc, từ khoảng 40 USD/ cổ phần vào ngày 1 tháng 6, cao hơn 80 USD ba tuần sau đó. Nó chạm ngưỡng 100 USD vào ngày 24 tháng Sáu và 139,50 USD vào ngày sáu tháng 7, doanh số thu được 1450% từ lần đầu bán ra thị trường dạo tháng Năm năm 1997. Một phần của cú tăng trưởng nhanh này là nhờ vào nước đi tham gia vào ngành âm nhạc. Phần khác có liên quan tới cơn sốt khích động thị trường cổ phiếu trên Internet nói chung, tiêu biểu là việc công ty Walt Disney mua Infoseek, phương tiện tìm kiếm trực tuyến. Các nhà đầu tư đều sốt ruột, cố gắng khám phá việc thâu tóm nóng bỏùng liên quan đến Website tiếp theo là gì?

Cuộc tăng vọt thậm chí còn giúp cổ phiếu như của K-tel International, nơi bán những CD hoàng kim ngày xưa qua con số 800 vào các chương trình TV nửa khuya. Vào tháng 6, cổ phiếu được bán 6 USD/cổ phiếu, nhưng khi K-tel thông báo dự định bán những CD đó trên Web, cổ phiếu của nó chợt tăng lên 65 USD/cổ phiếu – thu nhập gấp 206 lần.

Cũng góp phần cho việc cổ phiếu Amazon.com biến động là việc đạo quân các nhà đầu tư bán “xổi” các cổ phiếu. Nếu thị trường xuống, các nhà đầu tư mua gom cổ phiếu với giá thấp hơn, trả lại cổ phiếu vay mượn và bỏ túi khoản chênh lệch. Nhưng với cổ phiếu của Amazon.com cách làm đó thất sách. Khi cổ phiếu tăng, những tay buôn ‘ăn xổi” này phải đối mặt với việc chọn một là đánh cuộc may rủi hai là mua lại với giá cao hơn, điều không phải dễ bởi cổ phiếu Amazon.com có số lượng nhỏ “trôi nổi” khác thường, ví dụ như số cổ phiếu có được để giao dịch. (Hầu hết cổ phiếu của Amazon.com được nội bộ nắm giữ, mà những người này không giao dịch công khai). Còn một nguyên do nữa khiến giá trị cao và sự thay đổi quá quắt trên thị trường là “các nhà buôn trong ngày” – những nhà đầu tư thiếu kinh nghiệm mua cổ phiếu lúc nó đang tăng và bán lại càng nhanh càng tốt ngay khi nó có dấu hiệu đi xuống.

Cổ phiếu của Amazon.com rất năng động. Có lúc trung bình một cổ phiếu chỉ được giữ bảy ngày trước khi được đem bán. So sánh cho thấy, Yahoo! được giữ tám ngày và Coca-Cola là 24,6 tháng.

Đến tháng 8, Amazon.com dùng tiền thu được từ cổ phiếu tăng vọt để thực hiện hai thương vụ chiến lược tách biệt gây sốc cho cộng đồng Internet và gửi đi tín hiệu không thể hiểu sai là công ty sẽ không chỉ gói gọn là nhà cung cấp sách và âm nhạc.

Thương vụ thứ nhất là PlanetAll, một hãng đặt tại Cambridge, Massachusetts, chuyên cung cấp dịch vụ giao dịch – quản trị trên mạng gồm cả việc tự cập nhật các địa chỉ sách, lịch và ghi nhớ cho người đang giao tiếp với bạn bè, người thân và cộng sự; tự động tổ chức thông tin trên Web và truy cập hơn 100.000 nhóm quan tâm khác nhau. Ra mắt tháng 1 năm 1996, PlanetAll với hơn 1,5 triệu thành viên đã thành công “đột phá thực hiện điều căn bản và quan trọng trong tiếp cận,” – Bezos lúc đó phát biểu. Anh nói thêm rằng PlanetAll được đồng sáng lập bởi Warran Adams và Brian Robertson, là “phương tiện sử dụng cách tân nhất của Internet mà tôi từng biết.” Không tốn kém gì cả khi đăng nhập dùng dịch vụ, nó chỉ yêu cầu người dùng lập danh sách những thông tin tiếp xúc, như tên tuổi bạn bè hoặc những tiếp xúc mà người khách hàng này muốn tiếp xúc. PlanetAll cũng yêu cầu những đối tượng liên lạc đó cung cấp những thông tin như đăng ký e-mail và các địa chỉ e-mail thường xuyên của những người khác trong hội của họ. Tất cả những thông tin ấy được lưu trữ trong kho dữ liệu cá nhân trên PlanetAll, trang Web này sẽ đồng bộ hóa thông tin với kho dữ liệu cá nhân tại nhà hay nơi làm việc và tự động cập nhật nó. Ví dụ, một khách hàng có thể yêu cầu nhận e-mail để nhắc nhở về một dịp quan trọng, bảo đảm không quên mua quà tặng cho ai đó.

Qua việc thâu tóm một công ty thu thập thông tin cá nhân về khách hàng, Bezos sau cùng bắt đầu chuyển hóa công ty mình thành nơi cung cấp nhu cầu mua hàng trọn gói, cá nhân và hoàn thiện thêm với khẩu vị cá nhân, kích cỡ, ngày sinh nhật và kỷ niệm, số thẻ tín dụng, địa chỉ giao hàng v.v… PlanetAll khiến Amazon.com phải chi ra 800.000 cổ phiếu. Toàn bộ hoạt động và ban điều hành được tái bố trí tại Seattle vào đầu năm 1999.

Vụ thâu tóm thứ hai tốn 1,6 triệu cổ phiếu là Junglee Corp của Sunnyvale ở California, là một cỗ máy tìm kiếm giúp người dùng so sánh được giá cả cùng một sản phẩm. Giống các dịch vụ tương tự khác, Junglee chủ yếu rải những điệp viên hay còn gọi là “con nhện” đi thu thập thông tin của đủ loại nhà bán lẻ và quay lại với giá cả của hầu hết các sản phẩm, từ áo khoác cashmere đến CD của Keith Sweat. Junglee vốn được xem là một người máy mua sắm hay còn gọi là “bot,” quảng bá bốn hướng dẫn mua sắm khác nhau mà nó bao trùm: Compaq Computer Corp., Lycos’s Hotbot, DealFinder và Snap!, nó có thể quét hàng trăm Website trong vài giây. Junglee kiếm tiền qua lệ phí được các nhà bán hàng trả khi được đặc ân nêu tên trong danh sách tìm kiếm và qua các quảng cáo trên Website. Dù Junglee mang đến cho Amazon.com công cụ tạo ra khả năng so sánh về giá cả, Bezos cho tờ Wall Street Journal hay rằng thật vô lý khi giả mạo kho dữ liệu trên Junglee để giá cả trên Amazon.com bao giờ cũng là số một, Benzos nói “Khách hàng sẽ bỏ đi.” Tuy nhiên anh nói khách hàng quan tâm nhiều hơn đến việc so sánh các chi tiết về những món chẳng hạn như máy tính và máy thu hình hơn là nhạc và sách mà Amazon bán. (Bezos tất nhiên không lưu ý rằng công ty của anh một ngày nào đó sẽ bán những món hàng giá cao). “Dự kiến lâu dài là người ta đến với Amazon.com và tìm thấy bất cứ sản phẩm nào mà họ muốn mua,” – Dave Risher, phó giám đốc cao cấp tiếp thị và phát triển sản phẩm hồi đó, trả lời.

Mấy tháng sau, vào đầu tháng 9, Amazon.com phô ra diện mạo mới của Junglee. Những hướng dẫn mua sắm khác đã biến mất. Khi người dùng gõ vào Website của Junglee, họ sẽ lập tức được chuyển đến một điều mới mẻ – “Giao dịch trên Web” của Amazon.com, một dịch vụ sẽ thông báo trên màn hình là “nơi có đủ mọi thứ bạn muốn mua trực tuyến,” bao gồm đồ điện tử, trang phục, dịch vụ du lịch, máy tính, phần cứng, đồ chơi và những hàng hóa khác, nhưng không phải là sách và nhạc. (“Thậm chí họ vẫn sẽ mua tại Amazon.com bởi tin tưởng là yếu tố nhận diện thương hiệu,” – Bill Curry, phát ngôn viên của Amazon.com, tuyên bố trên tờ Wall Street Journal). Dịch vụ này có đường dẫn đến các nhà bán lẻ như: The Gap để mua trang phục và Cyberian Outpost để mua phần cứng máy tính.

Bezos hiểu rằng một trong những phương thức chính để khai thác lợi nhuận trên Web là mở ra khả năng cho Amazon.com kiếm tiền hoa hồng qua việc gửi các khách hàng của nó đến với các nhà bán lẻ khác, nơi sẽ trả cho Amazon.com khoản chi phí cho mỗi khách hàng đã siêu kết nối với Website của họ. (Sau này Amazon.com nhận phần trăm của mỗi cuộc mua bán). Nước đi này báo hiệu trước những cuộc thâu tóm và nước đi chiến lược sẽ thực hiện trong những năm sắp tới.

Thoạt đầu Amazon.com thử nghiệm dịch vụ “Shop for Web” bằng cách đặt nó ở những nơi không tách biệt trong từng trang, nhưng sau đó công ty đã tạo thanh danh mục “Shop for Web” tương tự như những thanh đã tạo cho sách, nhạc, phim và quà tặng.

Junglee và PlanetAll mang đến cho Website của Amazon.com tính chất “săn lùng” không muốn rời và nhiều tính năng khích lệ người dùng lưu lại trang Web. Và bằng cách thêm vào những chiến lược và nội dung đa dạng, Amazon.com cho thấy rõ ý định trở thành cổng thương mại của World Wide Web. Thậm chí trước các cuộc thâu tóm, Amazon.com đã là Website thương mại trên Internet duy nhất liên tục xuất hiện trên danh sách những trang nhộn nhịp nhất nước My,õ theo như hãng theo dõi phân loại Media Metrix. Nước đi của Amazon.com cho mọi người thấy rằng để tồn tại, người kinh doanh trên mạng phải liên tục tái tạo mình thông qua tự phê và những lời nhận xét của khách hàng.

CHỌN PHE

Đến ngày 7 tháng Chín, cổ phiếu của Amazon.com sụt giảm 41% so với đỉnh điểm hồi tháng Bảy. Lúc đó Jonathan Cohen, nhà phân tích làm việc cho Lynch, là người đứng ra theo dõi Amazon.com, nhận xét rằng người ta giảm số cổ phần đang nắm trong một báo cáo có tựa đề “Công ty thương mại hàng đầu trên Internet quá đắt đỏ.” Cohen viết :

“Amazon.com không phải là công ty công nghệ, không phải là công ty phần mềm và nó không nên nhận được sự đề cao giá trị thậm chí chẳng liên quan mấy đến các công ty đạt lợi nhuận cao.”

Thêm vào dàn đồng ca phản bác là Ron Ploof thuộc IceGroup, một công ty tư vấn thương mại điện tử tại Wakefield, Massachusetts, người đã chỉ ra chi phí của Amazon.com đang phải chi khi xây dựng thương hiệu và xử lý công việc hậu cần càng lúc càng phức tạp cho việc nhận đơn đặt hàng, quản trị lưu kho, chuyển hàng, bảo quản v.v… Lấy tư cách mà ông ta gọi là “quan điểm của bất kỳ ai” hầu phân tích tình hình tài chính của Amazon.com, ông ta ước tính Amazon.com chi trung bình 55,91 USD để xử lý một đơn hàng song Amazon chỉ thu vào có 48,76 USD cho đơn hàng đó – nói cách khác, công ty chịu thiệt 7,15 USD cho việc xử lý mỗi đơn hàng.

Dù vậy, cổ phiếu bắt đầu vọt lên vào tháng Mười Một. Đến ngày 10 của tháng đó, nó đã ở mức 134 ¾ và một tuần sau lên đến 1481/2 trước tin cho hay công ty sẽ mở rộng thành nhà bán hàng tổng hợp, gồm cả video và trung tâm quà tặng những ngày nghỉ lễ, bán ra hàng loạt sản phẩm bao gồm đồ chơi, game máy tính và DVD. Thông báo này đẩy giá trị cổ phần của Bezos lên khoảng từ 440 triệu USD tới khoảng 2,9 tỷ USD. Đến ngày 20 tháng Mười Một, cổ phiếu lại nhảy lên từ 27 2/3 đến 180 5/8 . (Năm trước, cổ phiếu giao dịch chỉ ở mức thấp 22 5/8 . Điều này khiến giá trị cổ phiếu tổng thể của công ty chừng 9,12 tỷ USD. Thử so sánh với Goodyear Tire & Rubber Co., là nhà chế tạo vỏ xe lớn nhất nước Mỹ, có giá trị cổ phiếu trên thị trường là 8,71 tỷ USD. Doanh số tính đến quý ba của Amazon.com là 153,7 triệu USD, so với 3,2 tỷ USD của Goodyear. (Tiện thể, cổ phiếu của K-tel International hồi tháng Mười tụt xuống 5 USD/ cổ phiếu, đến tháng Mười Một vọt lên 39,125 USD/cổ phiếu khi cơn sốt tái phát).

Cũng trong tháng Mười Một đó, Amazon.com bắt đầu bán VHS và DVD video. Bốn, năm ngày sau nó trở thành nhà bán lẻ video số 1 trên Web. Đáp lời những ai than phiền rằng Amazon.com còn lâu mới thu lợi nhuận, Bezos mạnh mẽ tuyên bố rằng công ty đã đáp ứng mục tiêu căn bản là “Phát triển thần tốc.”

Giữa tất cả chuyện này, vào đầu tháng Mười Một, Barnes & Noble ra thông báo nó sẽ chi 600 triệu USD để mua Ingram Book Company, là nhà bán sỉ sách hàng đầu đất nước mà Amazon.com mua lại đến 60% lượng sách. Chủ tịch Leonard Riggio của Barnes & Noble cho hay việc mua lại gồm 11 trung tâm phân phối có địa thế chiến lược này là “cho chúng tôi lợi thế thuyết phục trong kinh doanh trên Internet.” Tuyên bố này theo sau việc Bertelsmann AG là tổng công ty truyền thông đa thành phần Đức trở thành đối tác trong đơn vị bán sách trên Internet của Barnsandnoble.com. Theo các điều khoản thỏa thuận, mỗi công ty sẽ đầu tư 100 triệu USD để sở hữu 50/50. Bertelsmann nhà xuất bản sách lớn nhất thế giới (nắm cổ phần gồm Random House Inc., nhà xuất bản sách lớn nhất nước Mỹ), tiếp tục phát triển công việc tách biệt của nó là Books Online tại Anh, Đức, Pháp, Tây Ban Nha và Hà Lan.

Barnes & Noble/Ingram thỏa thuận cho Bezos và công ty thêm cơ hội để chọc ngoáy nhà Riggio. Trong thông cáo báo chí, Bezos bảo đảm với khách hàng của Amazon.com: “Những công ty chọn cách làm như thế thực sự có ích vì khách hàng, tác giả và các nhà xuất bản sẽ chiến thắng. Gã khổng lồ Goliath luôn trong tầm ngắm của chiếc ná cao su.”

Barnes & Noble trả lời bằng chính lời tuyên bố của mình:

Barnes & Noble lấy làm khôi hài trước lời tuyên bố của Jeff Bezos tự miêu tả bản thân là nhà bán sách độc lập, nhưng thưa ông Bezos, với tổng vốn thị trường khoảng sáu tỷ USD và hơn bốn triệu khách hàng mà ông có, chúng tôi đồ rằng ông đã biết ai mới là khổng lồ Goliath. Công ty ông bây giờ giá trị cao hơn Barnes & Noble, Borders và tất cả nhà bán sách độc lập gộp lại. Chúng tôi e rằng ná cao su và súng bắn bia cũng chẳng có trong kho vũ khí của ông.

Thích thú vì B&N cắn phải câu, Amazon.com trả lời mỗi một tiếng “Ồ” qua thông báo báo chí.

Lúc đó, Amazon.com tỏ ra khá bất ngờ trước thỏa thuận nói trên, một người có thẩm quyền biết chuyện xem đây là việc làm không ngay thẳng. Như một nguồn tin xuất bản chính thức nhận xét: “Đừng bao giờ nghĩ rằng Ingram Book Group không dành để bán cho Amazon. Nếu Ingram Book Group được một công ty đầu tư ngân hàng giúp tham gia cuộc chơi, họ sẽ đi lại làm ăn với bất kỳ và tất cả người mua tiềm năng, không chừa Amazon. Amazon hẵn sẽ không bị sốc khi hay tin vụ mua bán này.” (Thực ra, vụ mua bán này không bao giờ xảy ra. Phải đối mặt với thách thức từ Ủy ban Thương mại Liên bang, sự phản đối mạnh mẽ của những người bán sách độc lập, và đe dọa của một phiên điều trần quốc hội, B&N bỏ ý định mua Ingram vào tháng Chín năm 1999). Giữa tất cả những chuyện này, cuối năm 1998, xảy ra một vụ phát đơn kiện Amazon.com. Hồ sơ khởi kiện được lập vào tháng Mười bởi Wall-Mart Store, Inc. Công ty bán lẻ khổng lồ tại Arkansas cáo buộc Amazon.com đã đánh cắp bí mật thương mại năm 1997 khi thuê cựu nhân viên của Wall-Mart là Richard Dalzell làm giám đốc thông tin cho  Amazon.com. Tháng Bảy năm 1998, Amazon.com đã thu dụng một cựu binh khác nữa là Jimmy Wright làm phó giám đốc và xếp hậu cần. Wright là người đã từ nhiệm ở Wal-Mart năm 1998 sau khi trải qua chín năm là phó giám đốc phân phối. Wal-Mart tố rằng khi chiêu dụ Dalzell, Wright và những nhân viên khác của Wal-Mart, công ty tại Seattle có ý định học Wal-Mart về hệ thống theo dõi mua bán kinh doanh, phân phối, lưu kho và thông tin các nhà cung cấp. Cũng được nêu trong hồ sơ kiện là Kleiner Perkins Caufield & Byers, Dalzell và Drugstore.com một Website hiệu thuốc trực tuyến được tài trợ chính một phần bởi Kleiner Perkins (và sau này lộ ra là bởi Amazon.com). Sau vài tháng kiện cáo, xuất hiện trước tòa và đụng độ, dọa dẫm, đôi bên tự giải quyết trước tòa vào tháng Tư năm 1999.

Theo thỏa thuận Amazon.com cho thôi việc một trong những nhân viên không nêu danh tính phụ trách hệ thống thông tin của Amazon.com, người trước đó đã làm việc cho Wal-Mart. Các nhân viên được giới hạn không làm việc trong ba lĩnh vực: lưu trữ thông tin hệ thống mua bán và công việc phân phối.

Trong khi đó trở lại với thị trường chứng khoán, không gì ngăn nổi cổ phiếu của Amazon.com tăng vọt lên 37 7/8 USD hay 21% lên 218 % vào ngày 23 tháng Mười Một, cùng ngày AOL thông báo đã thâu tóm Netscape. Với sự tăng vọt kỳ diệu trong chứng khoán, chiến tuyến đã được vạch ra giữa kẻ tin và kẻ không tin.

Đến tháng Mười Một, trong một thăm dò của những giám đốc phụ trách quĩ, tờ Barron’s, nêu tên Amazon.com (cùng với Microsoft) có chứng khoán được đẩy lên cao nhất.

Ngày 15 tháng Mười Hai năm 1998, Henry Blodget, một nhà phân tích 32 tuổi ít tiếng tăm làm việc cho CIBC Oppenheimer, tiên đoán Amazon.com sẽ chạm ngưỡng 400 USD/cổ phiếu trong 12 tháng, hơn gấp đôi dự đoán trước đó của anh này. Blodget viết trong báo cáo: “Chúng tôi tiếp tục tin rằng Amazon.com đang trong giai đoạn đầu xây dựng độc quyền bán lẻ điện tử toàn cầu, có thể thu về 10 tỷ USD lợi nhuận và làm lợi 10 USD/cổ phiếu trong vòng năm năm.”

Ngày 15 tháng Mười Hai, sau vài giờ bắt đầu giao dịch, giá một cổ phiếu của Amazon.com lúc khai mạc là 243 USD được bán trên 300 USD, nhưng vào cuối ngày, nó rơi xuống còn 259 USD. Dù sao giá trị thị trường của cổ phiếu Amazon đã vượt qua của Alcoa, Caterpillar và International Paper. Chưa đầy một tháng sau, vào ngày 11 tháng Mười Một, ngay sau khi tách 3 lấy 1, cổ phiếu tiếp tục rong ruổi trên vòng xoay, khai mạc với giá 158,875 USD và đóng với giá 160,25 USD song ở quãng giữa lên đến 199,125 USD.

Trong một bài thể hiện quan điểm riêng trên tờ Wall Street Journal, chủ tờ Forbes là Rich Karlgaard ghi nhận rằng giá trị thị trường của Yahoo! cao hơn New York Times Co., Amazon.com cao hơn Barnes & Noble và Borders gộp lại, và American Online hơn ABC, CBS và NBC gộp lại. Tất cả những điều này khiến Karlgaard hỏi: “Điều gì đang thực sự diễn ra? Chúng ta đang nghe tiếng kèn chiến thắng và điềm báo trước của Thời kỳ Kinh tế Mới đang được thiết tha chờ đợi? Hay đây chỉ là vũ hội ồn ào của thị trường chứng khoáng dốc túi? E đây là chuyện nhạt nhẽo song câu trả lời vang rền. Đúng, Amazon và Yahoo! là những bằng chứng không thể chối cãi là chúng ta đang sống trong Thời kỳ Kinh tế Mới.” Và trong cột báo riêng trên tờ Forbes, Karlgaard viết: “Amazon chính là áng sáng ban mai của thiên niên kỷ thương mại mới trong trẻo trong thế giới Web, vút lên như ánh sao băng, rũ bỏ mọi di sản nặng nhọc. Nó là hình dạng của thương mại thế kỷ ngày mai.”

Song Manuel P. Asensio của Asensio & Co., một công ty đầu tư ngân hàng nói với tờ Forbes: “Amazon ngày nào đó sẽ là thương hiệu kiểu hoa tulip.” Ông này muốn liên hệ tới chứng cuồng hoa tulip năm 1634, khi các nhà đầu tư Hà Lan đẩy giá hoa tulip lên đến mức choáng váng, để rồi chứng kiến thị trường hoa này sụp đổ.

“Tôi không nghĩ Amazon sẽ kiếm đủ tiền để chứng minh giá cổ phiếu là đúng,” – Sandi Lynne giám đốc quỹ tại Hemp Lane Partners có cơ sở tại Milford, Pennysylvania nói. “Không có hiệu sách nào tăng trưởng ngoạn mục hoặc kiếm đủ tiền để xứng với sự đánh giá này. Nghĩa là, tôi vừa nói với 40 nhà đầu tư hôm nay về cổ phiếu cùa Amazon.com, bất cứ ai không sở hữu nó là đang bệnh,” – bà nói. “Đưa tôi lọ thuốc chống trầm cảm Prozac.”

Vài ngày sau vụ bom tấn 400 USD/cổ phiếu của Blodget, Jonathan Cohen, nhà phân tích của Merrill Lynch, người cho rằng Amazon.com quá đắt với giá 100 USD/cổ phiếu, phát biểu với một phóng viên tài chánh qua cú điện thoại hội ý: “Công bằng vào lúc này khi nói rằng Amazon có lẽ là công ty giao dịch công khai đắt nhất trong lịch sử thị trường công bằng Mỹ.” Cohen xác định cổ phiếu của Amazon.com với giá 50 USD/cổ phiếu, dựa trên ước tính lợi nhuận của công ty năm 1999 và mức lãi theo tính toán dài ngày của nó mà ông ta ước tính chừng 5% đến 7%.

Ngày 17 tháng Mười Hai, cổ phiếu giảm xuống 12 ¼ đến mức 276 ¾ , nhưng đến ngày 21 chúng vọt lên 32 đến mức kỷ lục là 381¾, một phần nhờ vào nhận xét thuận lợi trên tờ Barron’s, trong đó bao gồm tiểu sử ngắn gọn của Mary Meeker, nhà phân tích siêu sao thuộc bộ phận phụ trách Internet của Morgan Stanley Dean Witter. Meeker nói: “Sự chỗi dậy của Amazon như là sức mạnh trực tuyến tiềm năng nhắc chúng ta về những ngày đầu của ngành trực tuyến Mỹ – phát triển, phát triển, phát triển, tiêu tiền, tiêu tiền, tiêu tiền, tiêu tiền, phát triển, tiêu nhiều hơn, phát triển thêm nữa.” Ngày 28 tháng Mười Hai, cổ phiếu tăng 27 1/8 lên 351 15/16 ; ngày 29 xuống 19 5/8 còn 332 5/16; và ngày 23 xuống 11 1/16 còn 321¼ .Giao dịch cổ phiếu ở mức chóng mặt 97,4 lần (trong khi Wal-Mart giao dịch mức 1,6 lần). Quyền mua bán chứng khóan tăng trong năm 1998 khoảng 966%. Thảo nào một bài báo trên tạp chí Fortune viết về một nhà trị liệu tâm lý ở Manhattan, người chuyên trị cho cư dân Wall Street có tựa đề: “Tôi ghét mẹ tôi……..Hic!… và tôi đã bán Amazon.com giá 50 USD.

Ngày giao dịch thứ 13 sau tiên đoán bom tấn của Bodget – sau này ông so sánh với việc “đổ dầu vào lửa”– cổ phiếu Amazon.com vốn đã tách ba-lấy-một, chạm ngưỡng 134 USD, con số rõ ràng trội hơn dự đoán trước khi tách của Blodget. Vậy đến ngày 13 tháng Tư năm 1999, Amazon giao dịch ở mức 178,38 USD. Chuẩn bị cho việc tách vào tháng 1, đã lên đến 535, 13 USD. Gần như chỉ sau một đêm, Blodget đã trở nên một trong những nhà phân tích ảnh hưởng nhất trên Wall Street. Ngay sau đó ông chuyển đến Merrill Lynch, nơi ông thay thế Jonathan Cohen đã chuyển đến Wit Capital. Mùa thu 1999, Blodget ký một hợp đồng với Random House viết một quyển sách về tác động kinh tế của Internet.

“Amazon đã chứng minh cho mọi người thấy tầm vóc của Internet với tư cách là một hiện tượng kinh tế,” – Blodget nói. “Một trong những điều quan trọng nhất để hiểu được vấn đề là đây chính là công ty thoạt đầu phát triển trong một ngành công nghiệp chết.

Ngành công nghiệp sách không phát triển. Tất cả sự tăng trưởng của chúng đến từ việc đánh cắp thị phần từ những người khác, và có lẽ hơi cường điệu sự phát triển của thị trường sách – bởi một trong những điều lớn lao về Amazon là nó thực sự kích cầu và tạo nên nhu cầu ngày càng tăng. Thành thử trong một thị trường chết, chúng tăng từ 0 đến 1 tỷ trong vòng bốn năm. Đó là một trong những điều nhiều người bỏ qua khi nhìn vào giá cổ phiếu này. Không một công ty nào – ngoại trừ eBay, lại tăng trưởng nhanh như Amazon.”

Một trong những công ty hưởng lợi từ sự chỗi dậy của chứng khoán Amazon.com là nhà bán sỉ sách Baker & Taylor. Cả Baker & Taylor lẫn Ingram đều đưa kho dữ liệu của họ cho những nhà bán sách, dưới dạng CD-ROM được cập nhật hàng tháng. Trong khi Ingram dựa vào Bowker’s Books trong Print database, thì kho dữ liệu thậm chí còn rộng lớn hơn của Baker & Taylor là do nó tự lập nên. Thoạt đầu, Amazon.com đăng ký với kho dữ liệu của B &T, và trả 1.200 USD – cùng mức giá mà bất cứ hiệu sách nào cũng phải trả.

“Khi Baker & Taylor nhận ra rằng Amazon đăng ký trả 1.200 USD một năm cho nguồn tài sản vô cùng giá trị này, Baker & Taylor cho Amazon hay rằng sự thỏa thuận đó là không công bằng,” – một người hiểu biết trong ngành xuất bản nói. “Các đại diện của Baker & Taylor đến Seattle thương lượng một cam kết là Amazon phải trả họ 100.000 USD cho kho dữ liệu. Cấp lãnh đạo tại Baker & Taylor nói rằng đó là con số nực cười.” Trong năm tài chính 1997, Baker & Taylor thương lượng lại với Amazon. com và đi đến thỏa thuận chính thức mang đến cho Baker &Taylor (đã chỉnh cho lần tách tiếp theo) 1.350.000 cổ phiếu phổ thông của Amazon.com, đổi lại cho việc sử dụng kho dữ liệu của nó, theo báo cáo của Baker &Taylor ngày 23 tháng Bảy năm 1999 với Uỷ ban Chứng khoán và Hối đoái. Trong năm tài chính 1999, Baker & Taylor thu vào 43,7 triệu USD tiền mặt từ việc giao dịch và thỏa thuận với số chứng khoán của Amazon đó.

GIÁNG SINH ĐẦU TIÊN TRÊN INTERNET

Giáng sinh năm 1998 sẽ thật đáng nhớ như là Giáng sinh thật sự đầu tiên trên Internet.

Mùa lễ nghỉ đó, thương mại bán lẻ trên Internet của Mỹ vượt quá 3,5 tỉ USD ( chiếm 45% tổng doanh số trực tuyến trong năm), gần gấp ba lần con số 1,2 tỉ USD năm trước đó, theo thống kê của Forrester Research Inc. Không ngạc nhiên khi sách là thứ được khách hàng trên mạng tìm mua nhiều nhất, theo sau là phần cứng máy tính và đồ phụ kiện, nhạc và sản phẩm video và phần mềm máy tính. Kết quả này được khích lệ bởi một nền kinh tế mạnh, song nó cũng được khích lệ từ Thượng viện Mỹ. Đến tháng Mười, Thượng viện thông qua Đạo luật Thuế Tự do cho phép kinh doanh trực tuyến được hoãn thuế ba năm.

Đây là cách kết thúc tuyệt vời của một năm đáng nhớ đối với Amazon.com, công ty có Website đứng nhì được truy cập nhiều nhất trong tháng Mười Hai, với hơn chín triệu khách duy nhất, theo thống kê của Media Metrix (Bluemountainarts.com, Website kinh doanh thiệp điện tử trực tuyến có được 12,3 triệu khách duy nhất). Kỳ đổ xô mua sắm Giáng Sinh cũng khiến công ty thiếu nguời, song nó vẫn thuê được hàng trăm nhân viên thời vụ cho các nhà kho ở Seattle và New Castle, Delaware.

“Kỳ Giáng Sinh ai nấy phải đến nhà kho chen vai làm việc,” – cựu nhân viên nhà kho tên E. Heath Merriwether nói. “Họ xoay vòng người từ các văn phòng liên đới khi bị thiếu người.” Đặc biệt khó khi phải ước tính cần đến bao nhiêu người vì chẳng có căn cứ nào cả. “Chúng tôi biết năm ngoái như thế nào và nói chung phải có được gấp đôi số người. Song bạn chỉ có thể thuê nhiều người như thế vào lúc này và tống họ ngay vào guồng. Có những lúc Jeff Bezos, Joy Covey, bộ phận dịch vụ khách hàng, các phó giám đốc và bộ phận tiếp thị phải phụ gói quà, đẩy hộp và nhận đơn đặt hàng cho nên phải huấn luyện bất ngờ khi cần. Từ đó tinh thần thân thiết dễ nảy sinh.”

Amazon.com tìm được khoảng 1,7 triệu khách hàng mới từ 17 tháng Mười Một đến 31 tháng Mười Hai, chuyển khoảng 7,5 triệu món hàng trong thời gian đó, doanh số là 252,89 triệu USD – tăng 283% so với doanh số quí bốn năm trước là 66 triệu USD. Mặt khác, khoản chi ròng là 46,43 triệu USD, gồm cả 22,2 triệu USD dùng mua lại các doanh nghiệp khác. Việc kinh doanh dồn dập đến nỗi công ty không chuyển hàng kịp cho một số khách hàng dịp Giáng sinh. Bezos hối lỗi nói: “Một giọt nước cũng đủ tràn ly.”

Amazon.com kết thúc năm 1998 với doanh số sách là 610 triệu USD (250 triệu trong quí 4), tăng 313% so với năm 1997 là 147,8 triệu. Chỉ trong ba năm rưỡi, Amazon.com trở nên nhà bán sách lớn thứ ba quốc gia (gồm cả trực tuyến hay truyền thống), sau Barnes & Noble (2,7 tỷ) và Borders (2,3 tỷ). Doanh số công ty tương đương khoảng 50 dây chuyền siêu thị sách. Con số khách hàng tăng hơn 300% từ 1,5 triệu cuối năm 1997 lên 6,2 triệu. Song công ty tiếp tục phải chi ra do bán hàng quyết đoán và nỗ lực tiếp thị (chiếm 22% tổng lợi nhuận), cạnh tranh về giá, chi phí cao hơn liên quan đến việc hoàn tất đơn đặt hàng và lợi nhuận thu hẹp trên doanh số nhạc và video. Trong năm, công ty tốn 124,55 triệu USD hay 84 xu trên một cổ phiếu, so với khoản chi 31,02 triệu hoặc 24 xu trên mỗi cổ phiếu năm 1997.

Trở nên nhà bán lẻ trực tuyến lớn thứ hai – chỉ xếp sau Dell – Amazon.com thành công trong nỗ lực phát triển nhanh và, trong quá trình hoạt động, Jeff Bezos đã biến Amazon.com thành biểu tượng sáng chói của thương mại điện tử.

Song tất cả những gì anh làm được đến đó mới chỉ là khúc dạo đầu. Bezos chỉ mới vào cuộc. Chương kế tiếp trong câu chuyện Amazon.com sẽ cho thấy anh thật sự nghĩ gì về công ty này và nó có ý nghĩa như thế nào với tất cả chúng ta.