Người đàn ông quai búa cao 16 thước, dày ba tấc là bức tượng chìm màu đen đứng một cách cương quyết, chân trái đặt trước chân phải, gần lối vào Bảo tàng Nghệ thuật Seattle được trang trí bằng khung vòm bằng đá cẩm thạch, nơi diễn ra buổi họp cổ đông thường niên của Amazon.com. Hôm đó là ngày 20 tháng 5, năm 1999. Được bao phủ trong lớp sơn đen tuyền tự động, nhân dáng nặng 13 tấn bằng thép được tạc bởi nghệ sĩ Jonathan Borofsky này như biểu tượng thể hiện lòng tôn kính đến các người lao động Mỹ, tên của nó được đặt theo cái búa nối dài bàn tay trái có trang bị động cơ. Cánh tay tay này cứ mỗi phút lại quai quá đầu bốn lần theo một góc 75 độ, nện xuống cánh tay phải bất động đang cầm cái vật bị “đập bẹp.”

Cuộc sống của gã đàn ông quai búa ở Seattle đã không tồn tại nếu không chuyện tình cờ xảy ra. Năm 1991, khi đang được trục đứng từ xe tải, một chân tượng bị tuột khỏi dây đai, tạo hai dấu chân to trên vỉa hè Đại lộ Số 1 và Phố Seneca. “Chuyện như thật vậy,” – một người chứng kiến nói với tờ Seattle Times. “Cuộc sống không phải lúc nào cũng trôi qua một cách suôn sẻ và thỉnh thoảng chúng ta gặp thất bại.” Sau một năm hồi phục, người đàn ông quai búa trở lại Seattle, lần này thì không gặp rắc rối nào; nhưng nó đã trở thành mục tiêu cho những tuyên bố chính trị và việc làm kỳ quái chưa từng thấy. Có lần một nhóm họa sĩ biểu hiện lén lút cột hòn sắt nặng gần bốn tạ vào chân phải tượng; một đêm Giáng Sinh đen tối, đám yêu tinh hay gây hại đã sử dụng một khí cầu thăm dò thời tiết đặt chiếc mũ đỏ và trắng của ông già Noel (kích thước bằng cánh buồm tàu thủy) lên đỉnh đầu tượng.

Còn vào buổi sáng tháng Năm đầy nắng ấy, đám đông khoảng 350 cổ đông háo hức chiếm lĩnh tiền sảnh Bảo tàng Nghệ thuật Seattle được thiết kế bởi Robert Venturi, nhấm nháp những ly cà phê Starbucks vừa mới pha chế và nhai nhóp nhép bánh vòng phết phô mát kem, nao nức chờ nghe người đàn ông quai búa của họ, Jeffrey P. Bezos, diễn thuyết. Anh vừa là thiên tài trong kinh doanh, vừa là người giỏi pha trò trong lớp học – người đã tạo ra một cách có phương pháp và cương quyết mô hình kinh doanh mới cho thời đại Internet. Cũng như người đàn ông quai búa, Bezos trở thành mục tiêu của cả sự ngưỡng mộ lẫn đố kỵ. (“Tại sao là anh ta mà không phải là bạn?” – tờ Wired hỏi) cũng như hứng chịu sự khinh khi (“Amazon.toast” như học giả về Internet George Colony đã cười nhạo năm 1997; “Amazon.bomb,” – tờ Barron’s nhận xét năm 1999). Nhưng đây là một ngày dành cho sự yêu mến. Một số cổ đông nhẹ dạ một cách lạc quan về triển vọng được gặp và nghe chuyện của người đàn ông đã giúp họ kiếm tiền – trong một vài trường hợp là rất nhiều tiền.

Nhìn chung những cổ đông của Amazon.com trông rất giống kiểu người mà người ta gặp ở mọi buổi họp hằng năm – nhiều người đã nghỉ hưu với mái tóc trắng xóa và có đủ thời gian để chăm lo cho lợi nhuận của họ; một ông bố khoảng 30 tuổi, đến từ Allentown, Pennsylvania, giải thích thủ tục của cuộc họp cho cậu con trai chín tuổi, đang tự hào đội cái mũ lưỡi trai mang tên đội bóng chày Seattle Mariners. Là hiện thân của Seattle còn có mặt một cựu nhân viên của Amazon.com thế hệ X, xăm mình và xuyên móc, tóc đỏ, người làm ra nhiều tiền đến không mơ nổi, nhờ vào cổ phiếu phổ thông được tách ra đã tăng 5.600% (vâng, 5.600%) chỉ trong hai năm kể từ khi công ty công khai bán cổ phiếu ngày 15 tháng Năm năm 1997. Đang chen qua đám đông còn có L. John Doerr huyền thoại, đối tác rất cao giá trong công ty đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins Caufield & Byers. Ông ăn mặc bài bản với áo xanh biển, quần xám sọc, không thắt cà vạt. Nhân vật Doerr lắm mưu mô, dẻo dai này là một giám đốc của công ty và cá nhân ông nắm giữ 1.011.561 cổ phiếu, trong ngày đặc biệt này trị giá vào khoảng 131 triệu USD. Và kia là thành viên khác thuộc ban giám đốc ăn mặc tương tự, đó là Scott Cook, đồng sáng lập của công ty Intuit, Inc., đứng đầu về dịch vụ Web và phần mềm tài chính, thuế và kế toán. (Ông cũng là giám đốc một địch thủ của Amazon.com là eBay, Inc.). Paul Saffo, giám đốc Học viện Tương lai, người biết rõ cả về Cook và về Bezos, nhận xét: “Scott và Jeff là những người rất giống nhau về phương pháp trong chiến lược của họ,” và coi mỗi người như “nhà chiến lược sâu sắc lạ thường.”

Và đó là chiến lược mà các nhà đầu tư muốn nghe đúng vào thời gian đã được lên chương trình là lúc mười giờ sáng. Họ nhanh chóng nối đuôi nhau vào thính phòng bảo tàng. Không gian lao xao náo nức trước giờ khai mạc. Bezos tách ra khỏi đám đông, xuống một trong những lối đi, nhanh nhẹn bước lên những bậc thang của một sân khấu nhỏ, ăn mặc rất giống John Doerr với áo sẫm và quần thường, sơ mi trắng cổ mở, không cà vạt.

Nom giống thầy giáo khoa học ở trường trung học mà bạn yêu thích, như người thầy đang cố gắng nhanh chóng ổn định cuộc họp của học sinh, Bezos vui vẻ hướng dẫn một số người cuối cùng không theo hàng lối đến những chỗ còn trống. “Có một số chỗ ngồi ở dưới kia,” – anh chỉ, sau đó lướt đi lên sân khấu: “Và hai chỗ nữa ở đằng kia.”

Sau khi nhanh chóng lướt qua phần nghi thức buổi họp – xem xét lại theo thủ tục, giới thiệu các giám đốc, biểu quyết theo đề xuất v. v… – đứng sau bục, chuẩn bị cho các cổ đông biết về tình trạng của công ty và tiến trình mà họ đã làm trong năm qua kể từ kỳ họp cổ đông trước. Mọi người đều biết rằng 12 tháng qua, Jeff Bezos và Amazon.com đã xuất hiện dày đặc trên các phương tiện truyền thông – trên mục NewsHour của đài PBS và 60 Minutes II của CBS; là chủ đề chính trên các báo Business Week, Fortune, Forbes, Wired, và New York Times, Amazon.com được phong là biểu tượng mới trên Internet và Bezos như là người tiên phong của nền kinh tế mới. Trong năm vừa qua, “Amazon” đã đi vào bảng từ vựng kinh tế như một động từ khi tờ Wall Street Journal viết về những công ty được thành lập ngoại tuyến đối mặt với mối đe dọa của việc bị “amazon hóa,” ví dụ: “bị mất quyền kinh doanh vì một doanh nghiệp mới trên Internet.” Forbes tuyên bố rằng “Youbet.com muốn trở thành Amazon.com trong lãnh vực đua cá ngựa.” Fortune (đặc biệt thích phép loại suy) đã gọi babycenter.com là “Amazon.com của những cyberbabies” và sportsite.com (trang bán hàng thương hiệu Zambonis) là “Amazon.com của cỗ xe làm đá lạnh” và bảo: “Ai sẽ là Amazon.com của doanh nghiệp xe hơi trị giá một nghìn tỷ USD?” Cuối cùng, người phụ trách chuyên mục của Fortune, Stewart Alsop tự hỏi: “Có Amazon.com cho mọi ngành công nghiệp hay không?” (Bezos dường như nghĩ thế khi đầu tư một số kha khá vào drugstore.com, HomeGrocer.com, Pets.com, và Gear.com).

Kiêu hãnh vì thương hiệu được biết đến bởi 55% dân trí thức, từ “Amazon.com” đã trở thành một phần của văn hóa được ưa chuộng. Để chứng minh cho điều này, Bezos tự hào cung cấp cho các cổ đông vài đoạn video tham khảo nói về Amazon.com trong các chương trình truyền hình: Tonight Show (Leno nói: “Bill Clinton nghĩ rằng Amazon.com chính là địa chỉ e-mail của Janet Reno”), 3rd Rock from the Sun, và Hollywood Squares. Sau đó, anh trình chiếu tranh vui Lagoon trên Sherman, có nhân vật đi qua khu rừng nhiệt đới nói: “Hóa ra là Amazon. Tuyệt quá. Tôi nghe rất nhiều về nó. Nhìn này, có một con vẹt. Lắng nghe tiếng chim. Côn trùng. Những con khỉ. Ngửi những bông hoa nhiệt đới. Chắc chắn là Amazon rất tuyệt. Không có gì giống Website của họ.” Khán giả cười vỗ tay tán thưởng.

Năm qua, hầu như mọi người trong ngành kinh doanh truyền thông muốn nghe ngôi sao đang lên Jeff Bezos nói gì, không chỉ là về phương hướng của Amazon.com, mà còn về nhiều loại chủ đề khác, gồm cả những quyển sách yêu thích của anh (Những gì còn lại trong ngày của Kazuo Ishiguro và Cồn cát của Frank Herbert) và cả những chuyện cá nhân như thói quen tiêu xài, ngủ nghê. Về chuyện trước, anh chia sẻ một chút với cổ đông những thứ mà cá nhân anh đã mua từ Website đấu giá của Amazon.com. Trên cái bàn gần bục là: bức ảnh có chữ ký của Albert Einstein, bức tượng bán thân bằng sứ trị giá năm bảng của nhân vật Boba Fett trong phim Star Wars, và một bức tranh hề Bozo khắc kẽm có đèn bật tắt. “Hồi còn là một đứa trẻ, tôi bị mọi người ghẹo bởi cái tên Bezos gần giống với chữ Bozo,” – anh đùa. (May là anh không mang đến bộ xương gấu kỷ băng hà mua với giá 40.000 USD). Về giấc ngủ, trong một câu chuyện trên tờ Wall Street có tên: “Ngủ: Biểu tượng địa vị xã hội mới,” anh tiết lộ: “Tôi cần tám giờ một ngày để ngủ và mỗi tối tôi đều như vậy… dù có bận tâm về công việc đến đâu. Tắt đèn, năm phút sau là tôi ngủ.” (Ngược lại, Donald Trump trả lời trong cùng một bài viết: “Tôi chỉ ngủ ngon bên cạnh một phụ nữ đẹp”).

Cũng trong năm vừa rồi, Bezos đã phát biểu tại cuộc họp hàng năm của Diễn đàn Kinh tế Thế giới Davos, Thụy Sĩ, và giữa một trăm nhà lãnh đạo công ty được mời đến cuộc họp thượng đỉnh các CEO (giám đốc điều hành) hàng năm của Bill Gates, cuộc họp này thu hút những người như Warren Buffet của Berkshire–Hathaway, Michael Eisner của Walt Disney và Jack Welch thuộc công ty General Electric đến văn phòng chính của Microsoft ở gần Redmond, Washington. Jeff và vợ là Mackenzie đã chuyển ra khỏi căn hộ thuê 300 mét vuông ở phố Belltown, lân cận với Seattle và hiện ở tại ngôi nhà mới trị giá 10 triệu USD (rộng gần 2400 mét vuông, năm phòng ngủ) – trước đây do con cháu ông trùm gỗ Weyerhaeuser sở hữu – trong khu Medina biệt lập trên “Bờ Biển Vàng” Hồ Washington, nơi có 3.085 cư dân giàu có bao gồm chủ tịch Gates và Nathan Myhrvold, cựu giám đốc kỹ thuật của Microsoft. Ồ vâng, tài sản thực của Bezos khoảng 10 tỷ – hay nói cách khác là hơn toàn bộ tổng sản phẩm quốc nội của Iceland.

Một giờ mười lăm phút sau đó thực chất là “màn trình diễn của Jeff Bezos,” khi anh thảo luận một loạt các chủ đề bao gồm sự hiệu quả của mô hình kinh doanh Amazon.com; sự hiểu biết và phát triển của công ty về “kinh nghiệm khách hàng”; các dịch vụ mới nhất của công ty (vào lúc đó là đấu giá và thiệp chúc điện tử); và những sự đầu tư lớn nhất của công ty, trước khi trả lời hàng loạt câu hỏi của cổ đông bao trùm mọi thứ gồm những vấn đề quyền riêng tư trong thẻ tín dụng, cho đến tính không ổn định của cổ phiếu, rồi quyết định giảm giá 50% cho tất cả các sách nằm trong danh sách những quyển bán chạy nhất theo xếp hạng của tờ New York Times. Bezos biến hóa một cách trôi chảy từ tính cách này sang tính cách khác. Có lúc anh là kế toán viên tận tình công việc: “Tiền lãi ròng là thứ chúng ta đang cố gắng đánh giá một cách lạc quan; chứ không phải là phần trăm của số lãi đó. Vì thế, khi tiến về phía trước, nếu chúng ta tin qua việc có số lãi ròng thấp hơn sẽ giúp có được sự bù trừ cao nhất, từ đó chúng ta vận dụng vào những đổi thay trong kế hoạch đưa đến các nước đi có lợi cho cổ đông.” Sau đó, anh thành người hay đùa: được hỏi anh có lo lắng về việc những người mua sắm trực tuyến được hỗ trợ những thông tin giúp họ so sánh giá cả giữa tất cả những nhà bán lẻ, anh ngây ra: “Chuyện ấy đáng lo thật, nhưng cũng chỉ như chiếc Boeing lo về sức hút trái đất.” (Câu này làm người ta bật cười). Sau đó, trong câu tiếp theo anh tỏ ra là người có tầm nhìn xa rất tuyệt: “Thương mại điện tử là như vậy. Khách hàng sẽ có thông tin gần như hoàn hảo. Theo tôi thương nhân không hiểu và không xây dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên nền tảng này sẽ gặp vấn đề nghiêm trọng nhất.”

Đột nhiên xuất hiện câu hỏi làm ngưng màn trình diễn. Một cổ đông trẻ Mỹ gốc Á giơ tay lịch sự hỏi: “Khi nào thì công ty mang lại lợi nhuận?”

Hầu hết cử tọa bật cười; có người vỗ tay hoan nghênh. Bezos tỉnh không. Anh đang mong đợi nó. Anh đã từng trả lời câu hỏi này.

“Tôi phải trao đổi một chút, bởi đôi khi người ta hiểu lầm” – anh nói, nghiêng người về phía đám đông. “Đối với bất kỳ ai trong các bạn nghi ngờ điều này (nụ cười từ từ xuất hiện): Amazon.com tin rằng việc một ngày nào đó chúng ta sẽ có lợi nhuận là rất quan trọng.” (Nhiều tiếng cười hơn). Chuyển sang giọng nghiêm trang, anh thêm: “Chúng ta không phải trông chờ vào cách tính toán mới nào hay thứ gì đại loại như vậy. Về lâu dài, tất cả các công ty sẽ kinh doanh dựa trên bội số hợp lý [về giá cả/lợi nhuận]. Đấy là nguyên tắc hoạt động thành công. Giá trị vốn hóa của công ty phải phản ánh giá trị nguồn tiền hiện hành của quá khứ và tương lai.”

Hiển nhiên Bezos thấy đây là cơ hội được trình bày điều cốt lõi trong chiến lược của Amazon.com, giải thích cho các cổ đông cũng như các nhà báo là tại sao việc thua lỗ cứ tiếp diễn – và sẽ tiếp tục tiếp diễn – tăng cao trước khi thu được lợi nhuận: “Điều chúng ta hiện nay đang làm là tập trung đầu tư vào tất cả ‘các cơ hội không cưỡng nổi’ [cách nói của John Doerr về Internet] mà chúng ta nhận thức được. Ngành kinh doanh sách tại Mỹ của chúng ta có thể mang lại lợi nhuận trong tháng Mười Hai [1998], kể cũng lạ về thời điểm trong năm [vì mùa này hoạt động mua sắm rất cao]. Tôi tin nếu chúng ta không tự tổ chức tốt, tháng Mười Hai cũng không sinh lợi được. [Nhiều khán giả cười hơn.] Tập thể các cổ đông sáng suốt sẽ trảm đội ngũ lãnh đạo của công ty nếu họ không biết hình dung ra cách phân bổ tốt nguồn vốn đầu tư và năng nổ hơn trong thời gian nhạy cảm đang hình thành nhiều ngành kinh doanh này. Xem này,” – anh nói thêm, vẻ thuyết phục của một tín đồ thực sự: “Có vô số cơ hội trên Internet, mà bây giờ là thời điểm để đầu tư. Chúng tôi đang cố gắng đưa ra mọi quyết định trong bối cảnh lâu dài.”

Dù không thốt ra những từ cụ thể này, nhưng ý định của Bezos rất rõ: Trong giai đoạn phát triển, chiến lược của Amazon.com là phát triển thần tốc – bằng cách xông xáo đầu tư vào những loại sản phẩm mới và những ngành kinh doanh mới, bằng cách chi tiền vào khâu nhận diện thương hiệu và kiếm khách hàng mới; bằng cách làm bất cứ điều gì để bảo đảm rằng Amazon.com là một trong những công ty tồn tại được.

Khi cuộc họp đang đến hồi kết, một cổ đông hỏi Bezos rằng liệu anh có lo lắng chút nào về những công ty mà Amazon.com đã đầu tư vào (drugstore.com, HomGrocer.com và Pets.com, tất cả những trang Web được siêu liên kết với Amazon.com) sẽ có thể chuyển tải những kinh nghiệm về dịch vụ khách hàng như Amazon.com đã cố gắng tạo ra hay không. Trong khi tự tin cho rằng việc quản lý những công ty này sẽ được làm rất tốt, anh sẵn sàng thừa nhận: “Bạn đã làm hết cách và bạn đang đánh cược sai.” Mặt khác, anh nói với các cổ đông rằng nếu những người điều hành Amazon.com “có mắc một số lỗi đáng kể trong đầu tư thì chúng tôi mới làm tốt công việc đối với các cổ đông, bởi có gan mới làm giàu được. Quí vị nên lường trước những sai lầm.”

“Và tôi nghĩ đó thực sự là câu hỏi tuyệt vời để kết thúc buổi họp. Cám ơn quý vị rất nhiều. Rất vui được gặp quý vị.”

Khi tiếng vỗ tay khen ngợi kết thúc, những cổ đông nhanh chóng rời Bảo tàng Nghệ thuật Seattle và hướng về phía ánh sáng của mặt trời buổi trưa. Tầm vóc người đàn ông quai búa khiến người ta tự hỏi liệu Amazon.com sẽ tiếp tục vượt lên sự cạnh tranh hay không. Hay nó sẽ sụp đổ vào một ngày nào đó vì sức nặng của sự kỳ vọng (và nợ nần) với tất cả âm thanh và tiếng gào thét dữ dội của bức tượng nặng 13 tấn đổ sập xuống đất? Rất nhiều nhà quan sát tin rằng điều ảo tưởng cuối cùng sẽ vỡ tung và rằng Amazon.com sẽ chỉ là một chương khác trong câu chuyện về thương mại điện tử. Có lẽ họ đúng. Mặt khác, hầu hết mọi người biết về Jeff Bezos thì tin tưởng khả năng thất bại hầu như bằng không; hầu hết nói rằng Bezos là một trong hai hay ba người thông minh nhất mà họ từng gặp. Nói gì thì nói, họ lặp lại ý kiến về anh như Graciella Chichilnisky, ông chủ đầu tiên của Jeff, miêu tả: “Trong lãnh vực kiến thức, những vấn đề trọng điểm là mức sáng tạo và chiều sâu của sự thấm nhuần. Anh ta sẽ lường trước được những sự thay đổi. Tôi đánh cuộc vào cái đầu của Jeff Bezos.”