Để thúc đẩy sự phát triển của công ty, hãy sử dụng những chuyên gia bán hàng

Muốn xây dựng Cỗ máy bán hàng tối ưu, bạn cần phải biết cách tuyển dụng và giữ chân những nhân viên giỏi, nắm rõ lý lịch cũng như tính cách của họ. Để làm được việc này, hãy áp dụng những điều bạn đọc được trong cuốn sách này.

Chương này sẽ tiết lộ cho bạn các bí quyết (đã được tích lũy trong vòng 20 năm qua) để tìm kiếm, phỏng vấn, thúc đẩy, trả lương và quản lý các nhân viên giỏi. Bạn sẽ học được những kinh nghiệm cần thiết trong việc tuyển dụng những người tốt nhất cho bất kỳ vị trí nào. Còn nếu là một nhân viên, bạn sẽ học được cách thể hiện và đạt thành tích để trở thành một nhân viên giỏi.

Tính trung bình, một quyết định tuyển dụng sai có thể khiến một công ty bị tổn thất 60.000 đô-la, tuy nhiên, hầu hết các quyết định tuyển dụng đều được đưa ra ngay sau một buổi phỏng vấn kéo dài chỉ một giờ đồng hồ. Tôi đã từng nói chuyện với rất nhiều Giám đốc điều hành của các công ty và họ ước tính một quyết định tuyển dụng sai lầm thậm chí còn khiến họ phải chi phí nhiều hơn thế. Trong chương này, bạn sẽ có cơ hội tìm hiểu một số phương pháp vô cùng hiệu quả trong việc tìm ra khuyết điểm của mọi người trước khi tuyển dụng họ. Hầu hết các công ty đều chỉ có thể nhận thức được vấn đề này sau khi nhân viên mới làm việc được vài tháng. Đến lúc đó, việc sa thải sẽ gây tổn thất và thiệt hại lớn đối với công ty và cả nhân viên đó. Nhưng thậm chí, mọi việc còn tệ hơn nếu không thể thay thế người nhân viên đó vì họ đã quá quen với quy trình làm việc mà bạn thì cũng không có đủ thời gian hay công sức để thay thế họ.

Những nhân viên giỏi là những người luôn hăm hở tìm kiếm những cái mới, có tinh thần trách nhiệm cao, luôn muốn biết nhiều hơn những gì cần được biết. Tuy nhiên, một số công ty lại không muốn tuyển dụng những nhân viên giỏi vì họ cho rằng những nhân viên như vậy là những người phiền phức và khó quản lý. Đó quả là một quan niệm sai lầm vì nếu biết sử dụng và khai thác năng lực của những nhân viên giỏi, bạn có thể phát triển tốt công việc kinh doanh của mình.

Ngoài ra, số lượng các nhân viên giỏi cũng không phải là nhiều. Do đó, để hiểu sâu hơn về vấn đề này, tôi đã dành 20 năm để nghiên cứu về các tình huống tạo nên những nhân viên giỏi, làm việc hiệu quả cao.

Các công ty một thành viên có thể nghĩ rằng họ không bao giờ có thể thuê được bất kỳ ai, đặc biệt là các nhân viên tài năng. Nhưng thực tế, bất cứ công ty nào cũng có khả năng tuyển dụng được những nhân viên giỏi. Hãy nghĩ về những gì mà một nhân viên bán hàng hàng đầu có thể đem lại cho công việc kinh doanh của bạn. Nếu có được một người quản lý bán hàng giỏi, bạn có thể tập trung vào điều gì và đạt được điều gì? Công việc kinh doanh của bạn có thể phát triển nhanh hơn tới mức nào? Việc trả lời những câu hỏi này giúp các công ty có thể định hình lại đường lối hoạt động, tổ chức của mình. Vì vậy, nếu bạn từng nghĩ rằng mình không thể tuyển dụng hay không cần thiết phải tuyển dụng một nhân viên giỏi ngay lúc này thì bạn nên cân nhắc lại. Nếu bạn đủ sáng suốt để chia sẻ sự giàu có, bạn sẽ tìm thấy cách thức để giúp công ty của mình phát triển nhanh hơn. Đó cũng chính là nội dung của chương này.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Với các công ty một thành viên và các công ty nhỏ hơn: Hãy dành vài phút để liệt kê ba sáng kiến mà bạn muốn thực hiện để tuyển dụng một ai đó, trong đó, phần thưởng sẽ khá lớn nếu người đó có thể làm tốt công việc bạn giao. Sau mỗi sáng kiến, hãy viết ra ý nghĩa của nó đối với việc kinh doanh và doanh thu của bạn – hãy ước tính giá trị về mặt tiền bạc của nó. Bây giờ, hãy liệt kê những việc bạn có thể làm để trả công cho nhân viên nếu họ hoàn thành nhiệm vụ. Nếu phần thưởng đủ lớn, sẽ có nhiều người muốn tham gia vào công việc đó.

Đối với các công ty lớn và vừa: Hãy liệt kê ít nhất ba công việc bạn cần tuyển dụng người làm ngay bây giờ kể cả khi việc đó yêu cầu bạn phải sa thải những nhân viên hiện tại. Đối với mỗi công việc, hãy viết ra ý nghĩa của việc tuyển dụng một nhân viên giỏi đối với công việc kinh doanh của bạn, đặc biệt về giá trị tiền bạc. Bây giờ, hãy liệt kê những việc bạn có thể làm để trả công nhân viên đó nếu anh ta hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Ví dụ

Tôi có một khách hàng chuyên bán các bản danh sách trang web Internet cho các bác sĩ phẫu thuật tạo hình. Ví dụ: nếu đang cân nhắc về việc phẫu thuật nâng ngực, bạn có thể đến trang www.breastimplants411.com (thông tin về cấy mô ngực) để xem xét và lựa chọn một bác sĩ phẫu thuật tạo hình mà bạn thấy phù hợp nhất với mình. Công ty kinh doanh các trang web này được thành lập và điều hành chỉ bởi một người. Anh ta tự mình làm tất cả các công việc bán hàng và không có ý định tuyển dụng những nhân viên bán hàng khác vì một số lý do:

1. Anh ta không muốn mất khoản tiền hoa hồng mà có thể tự mình kiếm được.

2. Anh ta không có kinh nghiệm tuyển dụng nhân viên do đó không biết rõ cách tiến hành và cấu trúc của việc đó.

3. Anh ta cho rằng việc tuyển dụng thêm các nhân viên bán hàng có thể khiến anh ta phải chi ra một khoản nhiều hơn khoản tiền mà họ có thể kiếm lại cho anh ta.

Để bác bỏ những lý do này, chúng tôi đã làm một phép toán. Nếu trả 20% tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng, anh ta vẫn sẽ giữ lại được 80% tổng lợi nhuận. Ngoài ra, nếu bán được nhiều sản phẩm, nhân viên bán hàng có thể kiếm được khoản thu nhập với sáu con số.

Từ đó, anh ta có thể cho đăng một quảng cáo trên báo sử dụng con số thu nhập cao nhất như một mồi nhử. Có nhiều công ty chỉ đưa ra mức thu nhập trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể kiếm được trong các quảng cáo của họ. Đó là lý do vì sao họ chỉ có được các nhân viên bán hàng với khả năng trung bình. Hãy đưa ra mức

lương cao nhất một nhân viên bán hàng hàng đầu có thể kiếm được trong quảng cáo của bạn.

Kết quả là chỉ trong vài tháng, nhà doanh nghiệp này đã có năm nhân viên bán hàng làm việc dưới quyền và doanh thu của công ty đã tăng lên gấp năm lần. Hơn thế, bản thân anh ta cũng chuyển từ việc tự làm ăn sang quản lý công việc. Vì vậy, anh ta đã phát triển được sự nghiệp kinh doanh của mình, xây dựng được thêm một số công ty nữa. Và anh ta cũng đã thay đổi hoàn toàn những suy nghĩ về việc tuyển dụng nhân viên.

NHÂN TỐ NÀO TẠO NÊN MỘT NHÂN VIÊN BÁN HÀNG XUẤT CHÚNG?

Týp người mà tôi đang đề cập đến là những người có thể bị đặt vào một tình cảnh tồi tệ, với các công cụ kém phẩm chất, không được đào tạo, các nguồn tài nguyên ít ỏi, vậy mà chỉ trong vài tháng, họ bắt đầu làm tốt hơn cả những người tốt nhất trong công ty của bạn hoặc xây dựng công ty của bạn theo những cách mà có trong mơ bạn cũng không nghĩ là có thể khả thi. Tuyển dụng được một nhân viên như vậy không phải là chuyện may rủi. Điều đó liên quan đến việc am hiểu đặc trưng tính cách thích hợp với công việc mà bạn muốn thuê làm và đòi hỏi bạn phải có được những công cụ để xác định được các ứng viên sở hữu những đặc tính đó.

Việc mô tả sơ lược tính cách chính là chìa khóa để tìm kiếm các nhân viên giỏi. Rất nhiều công ty thường đưa ra các bài kiểm tra về tâm lý. Các bài kiểm tra này được gọi là bản mô tả sơ lược về tâm lý, bản đánh giá về hành vi hay bản mô tả sơ lược về tính cách. Để thống nhất cách sử dụng thuật ngữ, trong cuốn sách này, tôi sẽ sử dụng khái niệm bản mô tả sơ lược về tính cách.

Ở đây, chúng ta sẽ tập trung vào phương pháp DISC – một phương pháp đánh giá tâm lý khá phổ biến và khoa học. Phương pháp DISC ra đời dựa trên các nghiên cứu của nhà tâm lý học William Moulton Marston của Đại học Harvard vào năm 1928 và ngày càng được phát triển và hoàn thiện bởi các công ty. DISC là viết tắt của bốn nhóm tính cách: tính thống trị, tính ảnh hưởng, tính chín chắn và tính phục tùng (dominance, influence, steadiness, compliance). Các bài kiểm tra DISC sử dụng liên kết từ ngữ để đo cường độ của từng đặc tính của mỗi ứng viên.

Tính thống trị là một kiểu tính cách tiêu biểu, liên quan đến cái tôi của mỗi người. Nó là thước đo năng lực cá nhân của bạn, mong muốn kiểm soát các tình huống của bạn và việc khả năng khẳng định bản thân mình của bạn trong mọi sự tương tác. Những người biểu lộ tính thống trị cao là những người có cái tôi lớn. Mặc dù khái niệm cái tôi thường có xu hướng biểu đạt ý nghĩa tiêu cực, nhưng trên thực tế, trong một số trường hợp nhất định, nó lại mang sắc thái tích cực. Ví dụ: Donald Trump là người có cái tôi rất cao và điều đó khiến ông trở thành một tỷ phú như ngày hôm nay từ số vốn ban đầu là 25 triệu đô-la do cha ông để lại. Hay như Steven Spielberg, cái tôi cũng chính là nhân tố đã hướng ông trở thành một trong những nhà sản xuất/đạo diễn có quyền lực nhất thế giới. Ngoài ra, còn có những người người khác với cái tôi không thể hiện rõ bằng nhưng cố nhiên chúng vẫn rất có tác dụng với họ.

Trong việc bán hàng, cái tôi đóng vai trò rất quan trọng bởi nó có nghĩa là bạn sẽ là người nắm quyền điều khiển và sở hữu các tham vọng cá nhân nhằm kết thúc việc buôn bán tốt đẹp. Đồng thời, nó cũng là lớp vỏ bọc giúp bạn không coi những sự hắt hủi, cự tuyệt liên tiếp, thậm chí là cay nghiệt là chĩa vào mình. Sự điều khiển và tham vọng có nghĩa là những người có tính thống trị cao thường rất quả quyết trong việc đưa ra lựa chọn hành động và quyết định. Họ thích nắm quyền kiểm soát, không chịu được tình trạng đình đốn và luôn tìm cách vượt qua mọi thử thách. Hầu hết các Giám đốc điều hành thành đạt là những người có tính thống trị cao. Đó là cách làm việc của họ. Một người có tính thống trị thấp sẽ luôn thận trọng, cần được tư vấn và không đòi hỏi khắt khe.

Tính ảnh hưởng liên quan đến cách bạn tương tác trong các tình huống xã hội và việc bạn có thể giao tiếp tốt và nhiều như thế nào. Những người có tính ảnh hưởng lớn thường yêu quý mọi người. Họ luôn có sự đồng cảm với mọi người, dễ dàng đặt mình vào vị trí của người khác để hiểu được quan điểm của họ. Họ có khả năng làm việc nhóm tốt, nhanh gọn và đầy nghị lực. Họ cư xử thuyết phục, cởi mở và dùng lời nói nhẹ nhàng chứ không phải bạo lực. Những người có tính ảnh hưởng thấp là những người nghiêm túc, thích sự logic, thích căn cứ theo các nguyên tắc và hay thăm dò.

Tính chín chắn là sự kiên nhẫn, bền bỉ và sâu sắc mà bạn có được. Những người có tính chín chắn cao là những người luôn suy nghĩ, cân nhắc thận trọng trong hành động và quyết định của mình. Họ làm việc chắc chắn và gắn bó với những người khác. Họ là những người biết lắng nghe và có khả năng gây được sự ủng hộ từ người khác. Những người không có tính chín chắn là những người thích làm nhiều việc cùng lúc và hay thay đổi.

Tính phục tùng thể hiện trong quan hệ của bạn với cơ cấu và tổ chức. Những người có tính phục tùng cao là những người luôn lên trước kế hoạch. Họ luôn thận trọng trong các hành động và quyết định của mình; họ làm việc một mình tốt. Họ thích tổ chức và cơ cấu, do đó, họ làm việc chính xác và cẩn thận. Những người có tính phục tùng kém là những người chỉ nghĩ về bức tranh toàn cảnh mà không thận trọng trong hành động. Họ làm mọi việc nhanh hơn một người có tính phục tùng cao. Họ thấy được các vùng xám; bao quát và độc lập trong suy nghĩ của mình.

Công thức để đánh giá một nhân viên giỏi không chỉ phụ thuộc vào một đặc điểm nào đó mà đó phải là sự kết hợp của tất cả các đặc điểm. Để hiểu cách làm sao các đặc tính này có thể hoạt động cùng nhau, hãy cùng nghĩ về việc bán hàng. Những người có hiệu quả làm việc cao thường biểu lộ tính ảnh hưởng cao. Họ dễ đồng cảm và có nhu cầu tâm lý được gắn kết với người khác. Đây là đặc điểm tuyệt vời cần tìm kiếm ở một nhân viên bán hàng. Họ luôn nhiệt tình phục vụ và tìm mọi cách để làm hài lòng khách hàng. Họ cũng nhìn thấy mặt tốt nhất của mọi người và điều này giúp họ có thể kết bạn với chính khách hàng của mình.

Nhưng nếu chỉ có tính ảnh hưởng thôi thì chưa đủ. Những người có tính ảnh hưởng cao và sự đồng cảm lớn thường rất dễ thông cảm và không kết thúc được việc buôn bán. Tuy nhiên, nếu biết kết hợp tính ảnh hưởng cao và tính thống trị cao, đó sẽ là một nhân viên bán hàng xuất chúng. Họ sẽ gắn kết chặt chẽ với khách hàng, nhưng đồng thời, với tính thống trị cao, họ sẽ thúc đẩy việc bán hàng diễn ra, nếu việc mua bán có lợi cho cả khách hàng. Nói cách khác, những người có tính thống trị cao thường tin tưởng một cách mãnh liệt rằng bạn nên mua sản phẩm của họ và cảm thấy có nghĩa vụ phải bán chúng cho bạn cho dù bạn có phản đối như thế nào. Điều này nghe có vẻ huênh hoang, nhưng nếu được kết hợp với sự đồng cảm, nhân viên này sẽ kết thúc hoàn hảo việc bán hàng.

Thêm nữa, tính thống trị cao không phải là một đặc tính lý tưởng đối với một nhân viên lễ tân hay trợ lý hành chính xuất chúng hay bất cứ ai cần được hướng theo phương pháp làm việc nhóm. Nhưng đối với việc bán hàng, đặc tính đó lại hoàn toàn phù hợp. Với cái tôi cực kỳ mạnh mẽ và một nhu cầu tâm lý muốn kiểm soát mọi tình huống, người nhân viên bán hàng vẫn sẽ thành công kể cả khi bị khách hàng từ chối đến tám lần. Những người không có lòng tự trọng và tính thống trị cao sẽ bỏ đi ngay khi bị từ chối lần đầu tiên và sẽ không bao giờ có thể kết thúc được một giao dịch.

Khoảng một nửa số nhân viên bán hàng tôi từng làm việc cùng trong những năm qua đều từ bỏ ngay sau khi bị cự tuyệt. Họ thường gọi điện cho khách hàng và khi khách hàng nói không, họ sẽ không bao giờ gọi lại cho người đó nữa. Rất ít người, có lẽ chỉ khoảng 4% 5% tiếp tục nỗ lực sau bốn lần bị từ chối. Nhưng như vậy vẫn chưa phải là đủ, như chúng ta đã tìm hiểu trong chương trước, phải sau trung bình 8,4 lần bị từ chối chúng ta mới có được một buổi gặp mặt. Và cái tạo ra sự khác biệt giữa những người chỉ đối mặt với sự từ chối đó một lần để rồi từ bỏ và những người chịu được 40 lần từ chối và không bao giờ bỏ cuộc được quyết định chỉ bởi chính sức bền của cái tôi mỗi người.

Tuy nhiên, không phải ai cũng có đủ sự kiên nhẫn và bền bỉ để đối mặt với tám lần bị từ chối. Vì vậy, tôi đã đưa ra một nguyên tắc với các nhân viên bán hàng, đó là: họ phải cố gắng thuyết phục khách hàng dù bị từ chối bao nhiêu lần. Những nhân viên bán hàng được trang bị 12 kỹ năng để xử lý với những lời từ chối của khách hàng, đồng thời, họ cũng được cảnh báo trước rằng khách hàng sẽ nói không ít nhất tám lần. Do đó, các nhân viên bán hàng đã có sự chuẩn bị sẵn sàng về mặt tâm lý và không coi lời từ chối của khách hàng là nhắm vào mình. Trong ngày làm việc đầu tiên, họ vẫn sẽ phải theo sau khách hàng dù bị từ chối đến 12 lần.

Phải, bạn có thể dạy một số người quay trở đi trở lại, như chúng tôi sẽ đề cập đến trong Chương 9. Nhưng sẽ thật tuyệt khi bạn tuyển dụng được một nhân viên mà chẳng bao giờ cần bạn phải yêu cầu hay huấn luyện cũng có thể làm được việc đó. Những người như thế sẽ kiên nhẫn hơn trong việc kết thúc một vụ làm ăn. Họ cũng có những tham vọng cá nhân thúc đẩy khiến cho họ liên tục cải tiến mọi việc họ làm. Chẳng lẽ bạn lại không muốn tuyển dụng những con người sáng tạo, năng động và luôn hoàn thành mọi nhiệm vụ mà bạn giao cho họ ư?

Nếu bạn không hiểu được rằng đặc điểm tính cách có thể tạo nên được những nhân viên bán hàng hàng đầu thì bạn có thể sẽ bỏ qua họ ngay sau khi phỏng vấn họ. Một ứng viên với tính thống trị cao và tính ảnh hưởng cao có thể tỏ ra hăm hở quá mức trong buổi phỏng vấn xin việc – thậm chí có thể đi quá đà. Đừng vì sự bạo dạn đó mà đánh giá sai về một người; nó chính là thành phần quan trọng trong mỗi một nhân viên giỏi. Trong suốt buổi phỏng vấn, các ứng viên chính là sản phẩm, vì vậy, họ phải thể hiện bản thân với sự tự tin và quả quyết với bạn rằng họ chính là người mà bạn cần cho vị trí đó. Hành vi có phần hùng hổ này sẽ làm một số ông chủ sợ hãi nhưng đó thật sự là cái bạn cần tìm ở một nhân viên bán hàng.

Sử dụng đặc điểm tính cách sẽ cho phép bạn chọn ra một nhân viên giỏi nhất trong vô số những người nộp đơn xin phỏng vấn. Phương pháp đánh giá DISC và các bài kiểm tra đánh giá hành vi khác là các công cụ tốt để đánh giá một ứng viên. Ở phần tiếp theo, tôi sẽ chỉ cho bạn một phương pháp đánh giá tính cách và chỉ trong năm phút, nó sẽ cho bạn biết bạn có phải là người có tính thống trị cao và tính ảnh hưởng cao hay không.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Hãy xem lại danh sách các sáng kiến hay công việc mà trong đó việc tuyển dụng một nhân viên giỏi có thể làm thay đổi mọi thứ. Viết ra các đặc điểm tính cách mà bạn nghĩ sẽ giúp cho một người thành công trong công việc. Nếu bạn không nghĩ ra được, hãy nghĩ về một ai đó bạn biết hoặc một người nổi tiếng hay một nhân vật có thể làm tốt công việc và vạch ra các đặc điểm mà bạn nghĩ có liên quan đến người đó.

Bây giờ, chúng tôi đã sẵn sàng chỉ cho bạn cách làm thế nào để quảng cáo, phỏng vấn và loại bỏ những người yếu kém để tìm được những siêu sao bán hàng.

NHỮNG HƯỚNG DẪN ĐỂ TUYỂN DỤNG ĐƯỢC NHỮNG NHÂN VIÊN GIỎI

Hãy thiết kế quảng cáo của bạn sao cho thu hút được những người làm việc hiệu quả cao

Ví dụ: những quảng cáo của tôi thường được bắt đầu như thế này:

MỨC LƯƠNG TỪ 50.000 ĐẾN 300.000 ĐÔ-LA DÀNH CHO NHỮNG NHÂN VIÊN GIỎI

Nếu không phải là một người cực kỳ giỏi giang thì bạn không nên gọi đến làm gì. Hãy đến và xây dựng một đế chế trong công ty của chúng tôi. Chúng tôi làm trong lĩnh vực XYZ, nhưng chúng tôi không tuyển dụng những người chỉ biết làm nền. Chúng tôi chỉ tuyển dụng những người làm việc hiệu quả cao nhất. Nếu khả năng của bạn ở mức trung bình, bạn có thể kiếm được 50.000 đô-la mỗi tháng. Còn nếu là một ngôi sao, bạn sẽ kiếm được hơn 300.000 đô-la. Chúng tôi không giới hạn độ tuổi. Hãy liên lạc với chúng tôi theo địa chỉ…

Hãy chú ý rằng quảng cáo này không hề yêu cầu một bản khai sơ yếu lý lịch. Nó cũng không đòi hỏi một số năm tối thiểu kinh nghiệm công tác và cũng không đề cập gì đến kỹ năng vi tính văn phòng hay học vị, bằng cấp cần thiết cho công việc. Quảng cáo này thách thức mọi người nộp đơn xin việc chỉ khi họ là người giỏi nhất. Một quảng cáo như thế sẽ thu hút sự chú ý của những người như thế nào? Một người có ý thức rõ ràng về bản thân.

Khi 14 tuổi, tôi nhận công việc đi giao báo cho các hộ gia đình trong khu dân cư. Lúc đầu, chỉ có 26 hộ gia đình nên một mình tôi có thể tự làm được. Nhưng khi công việc ngày càng nhiều, với 126 hộ gia đình ở bốn khu dân cư thì một mình tôi không thể làm hết được, tôi phải tuyển dụng thêm ba đứa trẻ khác mới có thể bao hết được lộ trình của tôi. Điều đó cho thấy, tôi đã có được phẩm chất của một người làm việc hiệu quả cao khi mới 14 tuổi. Vì vậy mới có câu “tài năng không đợi tuổi”. Những người trẻ tuổi có khả năng không cần phải lo lắng người khác không nhận ra được sự vĩ đại của họ. Tôi thường giúp các công ty không đủ tiền tuyển dụng những nhân viên tài năng tìm kiếm những người trẻ tuổi với các đặc điểm của một người có khả năng lớn nhưng lại chưa nhận ra tài năng của chính họ. Và tôi cũng đã từng thuê những người khoảng 70 tuổi vẫn có khả năng nhưng phần lớn các công ty lại bỏ qua vì lý do tuổi tác của họ.

Đừng quá quan tâm đến tuổi tác và lai lịch

Đặc điểm tính cách của bạn mới là cái quan trọng nhất. Tôi đã từng tuyển dụng những người 24 tuổi bán được nhiều hàng hơn những nhân viên kỳ cựu có 20 năm kinh nghiệm. Tôi đã từng phát hiện ra những đặc điểm tính cách nổi bật ở một nhân viên bán hàng điện tử và đưa anh ta trở thành một triệu phú. Vấn đề là phải luôn để ý tìm kiếm những nhân viên giỏi như vậy ở bất kỳ nơi nào bạn đến. Nếu để tâm tìm kiếm, bạn sẽ tìm thấy họ ở những nơi kỳ quặc nhất và bản thân họ cũng không biết mình có những đặc tính để trở nên vĩ đại. Một khám phá vĩ đại khác của tôi đó là đưa một nhân viên bán quần áo về làm quản lý của ba bộ phận trong công ty của mình. Gần đây, tôi tìm được một người đàn ông 73 tuổi sở hữu những kỹ năng tốt nhất trong việc đàm phán trên điện thoại với các giám đốc. Ông ấy đã từng là người viết lời thoại cho các bộ phim truyện. Nhưng độ tuổi và lai lịch của ông ta không phải là vấn đề. Tất cả những gì bạn cần quan tâm đến là những phẩm chất của một nhân viên giỏi và việc lập bản mô tả tính cách có thể giúp bạn xác định chúng.

Quá trình tiền thẩm định – phương pháp mà bạn sẽ không tìm được ở bất kỳ cuốn sách về nhân lực nào

Đây là cách nhận ra thói xấu của các nhân viên bán hàng ngay cả trước khi bạn phỏng vấn họ. Điều đầu tiên bạn cần làm với bất kỳ ai nộp đơn xin việc vào công ty của bạn là từ chối họ, nói với họ tại sao bạn nghĩ rằng họ không thể làm được công việc đó. Điều này không có nghĩa là bạn không muốn tuyển dụng người đó mà là bạn đang tìm kiếm một cá tính khác biệt có thể đương đầu với mọi nghịch cảnh. Đây là bài học quan trọng nhất mà tôi có thể chỉ dạy cho những nhà tuyển dụng. Nếu bạn từ chối các ứng viên và họ nhanh chóng suy sụp và bỏ đi, bạn sẽ thấy ngay được họ là người như thế nào mà chưa cần phải tuyển dụng họ. Nếu bị từ chối, một nhân viên giỏi sẽ bắt đầu chất vấn những lý do của bạn và thậm chí còn khẳng định rằng bạn đã sai. Đây là một bài tập rất hữu hiệu trong việc quyết định năng lực của mọi người.

Khi phỏng vấn tìm nhân viên bán hàng, chúng tôi thường gọi điện hoặc gửi e-mail cho từng người hồi đáp lại thông báo tuyển dụng của chúng tôi. Và đây là đoạn thư: “Cảm ơn anh vì đã hồi đáp lại thông báo tuyển dụng của chúng tôi. Chúng tôi đang tiến hành một cuộc gọi tiền thẩm định với tất cả các ứng viên đã liên hệ lại với chúng tôi. Quá trình tiền thẩm định diễn ra vào [giả dụ như thứ ba, từ 5 đến 6 giờ chiều] và trong thời gian một tiếng đồng hồ đó, chúng tôi sẽ nói chuyện với mọi người để quyết định xem chúng tôi sẽ có buổi phỏng vấn trực tiếp với những ai. Trong khoảng thời gian đó, anh thấy lúc nào là thuận tiện nhất cho mình? Chúng tôi sẽ gọi điện nói chuyện với anh trong vòng 10 phút vào khoảng thời gian anh chọn.” Một số cuộc gọi tiền thẩm định kéo dài hai phút hoặc ngắn hơn, một số khác chỉ kéo dài vài giây.

Khi bạn gọi điện cho họ, cuộc nói chuyện sẽ diễn ra như thế này:

Bạn: Được rồi. Anh đã đọc thông báo tuyển dụng của chúng tôi và trong đó có nói rằng: “Đừng nộp đơn xin việc trừ phi bạn nghĩ rằng mình là người giỏi nhất.” Vậy hãy cho tôi biết tại sao chúng tôi nên phỏng vấn anh.

Họ: Để xem… ừm… Ngài có thể cho tôi biết một chút về công việc đó được không?

Bạn: Đó là một cuộc nói chuyện dài hơn rất nhiều. Tôi rất sẵn lòng có cuộc nói chuyện đó nếu chúng tôi quyết định rằng anh là người mà chúng tôi muốn phỏng vấn. Vậy hãy nói cho tôi biết, tại sao chúng tôi nên phỏng vấn anh?

(Hãy nhớ rằng chúng ta đang kiểm tra cái tôi của họ trong 60 giây đầu của cuộc trò chuyện.)

Họ: Để xem nào… ừm… Tôi đã từng làm việc trong lĩnh vực bán hàng hai năm. Tôi thật sự thích công việc này và tôi thích tiếp xúc với mọi người. Tôi cảm thấy nếu đó là một sản phẩm hay dịch vụ tốt, tôi có thể bán nó.

Bạn: Tôi chưa thấy gì ở đây cả.

Họ: Ý ngài là sao?

Bạn: Tôi không thấy dấu hiệu gì ở đây chứng tỏ một nhân viên giỏi hay một người làm việc với hiệu suất cao.

Họ: Ngài thật sự không thấy sao?

Bạn: Không.

(Sự cự tuyệt này là có chủ ý nhưng nó thật sự có hiệu quả trong việc quyết định ngay tại thời điểm đó xem những người mà bạn đang nói chuyện là như thế nào.)

Họ: Vậy à… được thôi. Ưm, ưm… Tôi cho rằng ngài sẽ biết.

Bạn: Đúng, tôi sẽ biết.

Họ: Vậy thì… được thôi. Cảm ơn ngài rất nhiều. Tạm biệt.

Hầu hết mọi người, đặc biệt là các quản lý nhân sự chuyên nghiệp sẽ phỏng vấn mọi người trong một môi trường thân mật và đầy sự khích lệ. Trong môi trường như vậy, mọi người sẽ dễ dàng thể hiện tốt bản thân hơn. Khi bạn đặt những người như người mà tôi vừa tiền thẩm định vào hoàn cảnh mà các khách hàng tiềm năng thường xuyên cự tuyệt họ, họ sẽ nhanh chóng đầu hàng. Bằng việc sử dụng kỹ thuật này trong hai phút đầu tiên, bạn có thể nhanh chóng quyết định ai là người sẽ có được cơ hội và có khả năng đối phó với nghịch cảnh và ai sẽ là người suy sụp.

Đây là cách mà cuộc trò chuyện nên diễn ra:

Bạn: Được rồi. Anh đã đọc quảng cáo của chúng tôi và trong đó nói rằng: “Đừng nộp đơn xin việc trừ khi anh nghĩ rằng mình là người giỏi nhất.” Vậy hãy nói cho tôi biết tại sao chúng tôi nên phỏng vấn anh.

Họ: Để xem… ừm… Ngài có thể nói cho tôi biết một chút về công việc đó được không?

Bạn: Đó là một cuộc nói chuyện dài hơn rất nhiều. Tôi rất sẵn lòng có cuộc nói chuyện đó nếu chúng tôi quyết định rằng anh là người mà chúng tôi muốn phỏng vấn. Vậy hãy nói cho tôi biết, tại sao chúng tôi nên phỏng vấn anh?

Họ: Để xem nào… Trong công việc gần đây nhất của mình, mặc dù là nhân viên mới và mới bắt đầu làm việc trong lĩnh vực này nhưng chỉ sau ba tháng, tôi đã mang về cho công ty những hợp đồng lớn hơn những hợp đồng mà trước đây họ có được. Sau sáu tháng, tôi đã bán được nhiều hàng hơn so với những người đã làm ở đó năm năm.

Bạn: Nghe có vẻ hay đấy, nhưng tôi vẫn không chắc là mình đang nói chuyện với một nhân viên bán hàng có hiệu suất cao nhất.

Họ: Vậy có lẽ là ngài bị điếc.

Nghe thật hay ho, nhưng sự thật là đã từng có người nói như vậy với tôi và tôi đã tuyển dụng anh ta. Cái tôi của những nhân viên giỏi sẽ không cho phép bạn nói rằng họ không thể làm được công việc. Các ứng viên lý tưởng sẽ cố gắng sát hạch bạn cũng như cách họ làm với một khách hàng tiềm năng. Họ sẽ tỏ ra lịch thiệp và bắt đầu đặt những câu hỏi như: “Ông ta đang cần tìm những người như thế nào? Đây là loại công việc gì?” hoặc họ có thể thắc mắc: “Vậy điều gì khiến ông nói như vậy?” và họ có thể bắt đầu chào bán giá trị của họ cho bạn. Họ luôn duy trì sự cố gắng. Đó là điểm mấu chốt. Cái tôi của họ đã can thiệp vào cuộc nói chuyện.

Nếu bạn đang bán một sản phẩm hay dịch vụ mà chỉ cần bán một lần duy nhất và không cần hoạt động hay mối liên kết nào tiếp theo thì những người có cái tôi lớn, không thích duy trì mối quan hệ với người khác sẽ là những người lý tưởng. Họ quan tâm đến việc hoàn tất việc buôn bán hơn bất kỳ việc gì. Những người này không phải là những người có thể làm việc nhóm tốt, nhưng bạn không thể yêu cầu có được mọi thứ vì bù lại, họ sẽ làm được việc cho bạn. Vì vậy, bạn phải quyết định xem cái gì quan trọng hơn – những nhân viên có khả năng làm việc nhóm tốt hay việc gia tăng doanh số bán hàng. Một lần nữa, những ứng viên như trên không phải là lựa chọn lý tưởng cho việc bán hàng cần xây dựng mối liên kết với khách hàng và duy trì việc mua hàng của họ.

BA BƯỚC ĐỂ PHỎNG VẤN CÁC NHÂN VIÊN GIỎI

Bây giờ, khi đã thu hẹp được danh sách những người nộp đơn xin việc, hãy sẵn sàng cho việc phỏng vấn các ứng viên tốt nhất. Đây là cấu trúc một buổi phỏng vấn gồm ba phần (thư giãn, thăm dò, tấn công) được thiết kế để chọn ra các nhân viên giỏi.

Thư giãn

Một khi các ứng viên đã có cơ hội để đến được buổi phỏng vấn, hãy bắt đầu bằng việc tạo mọi cơ hội để họ có thể thể hiện mặt tốt của mình. Hãy giúp họ thư giãn. Bạn nên tỏ ra thân thiện và là một người biết lắng nghe. Điều này sẽ kích thích họ sau khi bị bạn đối xử khắt khe trong phần tiền thẩm định. Họ đến buổi phỏng vấn với tâm thế phòng bị, căng thẳng, nhưng ở đây, bạn lại tỏ ra cực kỳ dễ chịu ngay từ đầu. Một kỹ thuật khác mà tôi thường sử dụng là yêu cầu họ: “hãy viết ra năm câu hỏi bạn muốn được hỏi trong buổi phỏng vấn mà sẽ thể hiện được điểm mạnh của mình.”

Thăm dò

Mục đích của phần này là tìm hiểu kỹ hơn về các ứng viên. Trước khi bắt đầu, bạn phải nói cho những ứng viên tiềm năng biết rằng họ không cần phải trả lời bất kỳ câu hỏi nào mà họ cảm thấy không muốn trả lời. Hãy giải thích với họ rằng công ty của bạn tuyển dụng nhân viên dựa trên tiêu chí về đặc điểm tính cách, chứ không phải là dựa vào lai lịch và hãy hỏi trực tiếp họ xem việc làm này có thích đáng hơn không. Khi họ trả lời là có, hãy tìm hiểu xem điều gì đã tạo nên tính cách của họ (bắt đầu từ thời thơ ấu của họ).

Ngoài ra, phần này cũng giúp bạn kiểm tra được mức độ đồng cảm của họ. Nếu họ trở nên mất tự nhiên trong phần này, tức là các bạn đã không có được một mối liên kết tự nhiên. Hãy hỏi những câu hỏi về bố mẹ của họ cũng như những câu hỏi về việc họ đã lớn lên như thế nào. Nếu họ cảm thấy khó chịu, tức là bạn đã không có được một nhân viên giỏi vì các nhân viên giỏi thường thích gắn kết với người khác. Nhưng đây mới chỉ là một phần của những gì bạn định thăm dò trong buổi phỏng vấn này.

Chú ý, khi đặt những câu hỏi về tuổi thơ của họ, bạn cần giải thích việc những câu hỏi này có liên quan như thế nào đến công việc và được sự cho phép của họ. Người ứng viên phải hiểu và chấp thuận rằng đặc điểm tính cách quan trọng hơn vấn đề lai lịch. Nếu không, buổi phỏng vấn có thể sẽ gặp phải vấn đề. Về mặt lý luận, bạn không thể hỏi những câu hỏi không liên quan đến công việc (như: “Anh đã kết hôn chưa?” hoặc “Anh đã có con chưa?”) bởi nó có thể làm nảy sinh việc phân biệt đối xử. Trách nhiệm của bạn là phải cân nhắc kỹ càng trước khi đặt ra những câu hỏi liên quan đến vấn đề chủng tộc, giới tính hay tàn tật. Ví dụ: nếu được hỏi liệu họ đã có hay có dự định có con không, một ứng viên có thể hiểu rằng điều này có liên quan đến quyết định có tuyển dụng họ hay không của bạn và khiến họ cảm thấy câu hỏi mang hàm ý phân biệt đối xử. Nhưng nếu bạn chứng minh được rằng đặc điểm tính cách mới là cái bạn theo đuổi và có được sự cho phép của họ để thăm dò xem điều gì đã hình thành lên tính cách của họ thì bạn có thể hỏi về thời thơ ấu của họ.

Những câu hỏi mà tôi trình bày dưới đây không để chống lại bất cứ ai. Chúng được thiết kế để tìm ra các nhân viên giỏi từ vô số những người nộp đơn xin việc. Tuy nhiên, những câu hỏi mà bạn đưa ra thuộc trách nhiệm của bạn, vì vậy, hãy kiểm tra chúng với luật sư của bạn, bộ phận Nhân sự hoặc Hội đồng Cơ hội việc làm bình đẳng (http://www.eeoc.gov) về vấn đề này. Cuốn sách này không có ý định cung cấp những lời khuyên pháp lý cho bạn.

Việc thăm dò tuổi thơ của các ứng viên là rất quan trọng vì tính tự tin thường được hình thành rất sớm, vì vậy, bạn sẽ muốn tìm hiểu xem liệu lai lịch của ứng viên có góp phần xây dựng lòng tự trọng của họ hay không. Nếu cha mẹ luôn khích lệ và tin tưởng con mình thì sẽ giúp phát triển lòng tự trọng của đứa trẻ ngay từ khi chúng còn rất nhỏ. Mẹ tôi đã ủng hộ tôi một cách mù quáng đến nỗi nếu tôi nói với bà rằng: “Con muốn trở thành một kẻ cướp nhà băng” thì bà sẽ nói: “Ôi, con trai, con sẽ trở thành một tên cướp nhà băng vĩ đại.” Những bậc phụ huynh quá độc đoán, thường xuyên cấm đoán con mình sẽ khiến đứa trẻ không biết cách ứng xử hiệu quả trong các tình huống khó khăn.

Việc cấm đoán nghĩa là khi đứa trẻ muốn thử một điều gì đó mới – leo lên cây, bật nhảy khỏi ván nhún ở bể bơi, thích phiêu lưu mạo hiểm – thì người bố hay mẹ sẽ kéo chúng lại thay vì động viên chúng và có mặt ở đó trong trường hợp chúng ngã. Ngược lại, bố mẹ tôi thậm chí có thể để tôi làm bất cứ chuyện điên rồ gì chỉ vì một lý do vớ vẩn nào đó. Đó cũng là cách tôi nuôi dạy các con mình, vì vậy, chúng rất mạnh mẽ và can đảm trong việc biết được mình muốn gì và tìm cách để đạt được điều đó. Nếu không được các bậc phụ huynh ủng hộ một cách mù quáng ngay từ nhỏ, bạn sẽ không đủ tự tin để trụ lại sau khi phải nhận lời từ chối trong việc buôn bán. Tất nhiên, một số người vẫn phát triển được sự tự tin dù không được cha mẹ khuyến khích, nhưng theo kinh nghiệm của tôi, đó chỉ là những trường hợp ngoại lệ, không phải là quy luật.

Để quyết định lai lịch của các ứng viên, hãy hỏi những câu sau:

• Những sự kiện hay tác động nào trong tuổi thơ hình thành lên bản thân anh ngày nay?

• Hãy kể một vài thách thức lớn nhất trong cuộc đời của anh, chúng không nhất thiết phải liên quan đến công việc.

• Vụ buôn bán khó khăn nhất mà anh đã từng thực hiện là gì? (Hãy hỏi đầy đủ các chi tiết và từng bước cụ thể của trải nghiệm này.)

Nếu muốn tìm kiếm các lĩnh vực thành tựu để đánh giá xem ứng viên của bạn thật sự là một người thành công như thế nào, hãy sử dụng những gợi ý và câu hỏi sau:

• Hãy cho tôi biết về một khoảng thời gian khi anh phải đối mặt với những khó khăn chồng chất nhưng anh đã vượt qua chúng và thành công.

• Hãy kể cho tôi ba hay bốn điều khiến anh tự hào nhất về bản thân.

• Anh đã bao giờ thử và đạt đến một cấp bậc cao trong bất kỳ lĩnh vực nào thay vì việc chỉ sống cho qua ngày chưa?

Các lĩnh vực đạt thành tựu có thể bao gồm âm nhạc, thể thao, văn chương hay nghệ thuật. Rất nhiều nhân viên hàng đầu đạt được thành tựu ở các lĩnh vực khác.

Ví dụ: một lần, tôi làm việc với một nhân viên bán hàng rất am hiểu về thuật chiêm tinh. Muốn thành thạo bất kỳ lĩnh vực nào cũng cần phải có kỷ luật. Người nhân viên này cũng vậy, anh ta có các chương trình phần mềm kẻ vẽ bảng biểu và anh ta có thể nói chính xác về bạn – một công cụ tuyệt vời để tạo sự liên kết. Ngoài ra, anh ta cũng là một người nghiêm túc trong kinh doanh.

Để kiểm tra sự đồng cảm và khả năng liên kết của ứng viên, hãy hỏi những câu hỏi sau:

• Người bạn thân nhất của anh sẽ mô tả anh như thế nào?

• Trong số những người anh quen biết, ai là người có niềm tin lớn nhất vào anh? Tại sao?

• Kỷ niệm đáng nhớ nhất của anh là gì?

Những người có khả năng đồng cảm kém sẽ chỉ đưa ra những câu trả lời nhát gừng cho những câu hỏi trên. Họ không giỏi trong việc chia sẻ và điều đó sẽ được thể hiện rất rõ. Ngược lại, những người có nhiều mối quan hệ sẽ nói rất nhiều và họ sẽ thu phục được bạn với các câu chuyện về quá khứ của họ.

Những người có cái tôi lớn thường không ngần ngại nói cho bạn biết họ giỏi giang như thế nào. Đối lập với những quy tắc cư xử xã giao thông thường, đây thật sự là một điểm tích cực trong một nhân viên giỏi và bạn sẽ muốn cho họ cơ hội thể hiện những điểm mạnh của mình. Hãy yêu cầu các ứng viên xếp hạng bản thân theo thang điểm từ 1 đến 10 trên những mặt sau:

• Tham vọng

• Sự tự tin

• Khả năng đối mặt với lời từ chối

• Khả năng thiết lập những mối quan hệ tốt

• Thẩm định kỹ năng

• Khả năng tạo ra sự khao khát trong các khách hàng tiềm năng

• Kỹ năng hoàn tất nhiệm vụ

• Khả năng quản lý thời gian

• Kỹ năng thuyết trình

• Tư duy chiến lược

• Kiến thức thị trường

• Tự hoàn thiện bản thân

• Tạo lập mối quan hệ với những người gác cổng

Những nhân viên giỏi sẽ đánh giá cao bản thân trong tất cả các tiêu chí. Tuy nhiên, hãy cẩn thận vì những kẻ hay nhầm tưởng cũng sẽ làm vậy. Một vài người có cái mà tôi gọi là sự bạo dạn giả tạo. Đây thực chất chỉ là lớp vỏ ngoài che đậy sự thiếu tự tin sâu sắc mà rốt cuộc sẽ khiến họ chịu khuất phục trước nghịch cảnh. Vì vậy, việc tìm hiểu tại sao họ xếp hạng mình cao như vậy là cách để đào sâu hơn và tìm hiểu xem bạn thật sự đang có được một nhân viên như thế nào.

Tôi đã từng thuê một nhân viên bán hàng tỏ ra năng nổ tới mức tôi đã nghĩ: “Anh chàng này hoặc là thật sự vĩ đại hoặc hoàn toàn giỏi giang.” Trong ngày làm việc đầu tiên, anh ta đã làm việc khá hiệu quả và có được ba vụ bán hàng. Nhưng đến ngày thứ hai, anh ta không bán được gì. Và ngày thứ ba, tôi để ý thấy anh ta chỉ chủ yếu liên lạc với khách hàng bằng hình thức viết thư. Tôi yêu cầu anh ta phải sử dụng cả những hình thức liên lạc khác, đặc biệt là điện thoại và khi đó, tôi mới phát hiện ra rằng anh ta không được giỏi lắm trong việc giao dịch với khách hàng qua điện thoại. Triết lý của tôi với những nhân viên bán hàng là liên tục tạo áp lực cho họ và sẽ xảy ra một trong hai trường hợp sau: họ sẽ chịu thua áp lực hoặc đứng dậy để nắm lấy cơ hội.

Môi trường bán hàng cần phải được cấu trúc sao cho ở đó, những người giỏi sẽ tồn tại và tỏa sáng còn những ai kém hơn sẽ phải tìm một công việc khác. Đây là một cuộc đua và bạn cần những nhà vô địch. Hãy chuyển những người không phải là các nhân viên bán hàng xuất chúng sang bộ phận chăm sóc khách hàng.

Tiếp theo, hãy tìm hiểu xem các ứng viên đánh giá bản thân họ so với những người giỏi nhất như thế nào. Hãy hỏi xem ai là nhân viên bán hàng giỏi nhất mà họ từng gặp. Nếu một ứng viên tự nhận mình là người giỏi nhất, hãy giao cho anh ta một công việc. Nếu họ đưa ra tên của một ai đó, hãy hỏi họ xem điều gì cho thấy sự khác biệt giữa họ và người mà họ vừa nêu tên. Đây là một cách khiến các ứng viên phải tự đánh giá bản thân và căn cứ trên đó để bạn có thể đánh giá họ.

Những người giỏi luôn mong muốn trở nên tốt hơn, vì vậy, hãy tìm hiểu xem họ tận tâm như thế nào với việc tự hoàn thiện bản thân. Hãy hỏi họ về những cuốn sách, đĩa CD và đĩa DVD mà họ xem gần đây nhất là gì. Khi còn là một nhân viên bán hàng, tôi đã luôn học hỏi kinh nghiệm từ mọi người. Tôi thường xuyên nghe các đĩa CD và đọc sách của các chuyên gia đào tạo bán hàng hàng đầu, cụ thể là tôi đã đọc cuốn Think and Grow Rich (Suy nghĩ và làm giàu) của Napoleon Hill sáu lần.

Phương pháp thăm dò cuộc sống và trải nghiệm cá nhân của các ứng viên như trên giúp bạn xác định được cụ thể cách suy nghĩ và cảm nhận của họ.

Bây giờ, khi họ đã trở nên thành thật và không quá thận trọng nữa, hãy thảo luận chi tiết về bản lý lịch của họ. Hãy hỏi họ những câu hỏi sau:

• Tại sao anh bỏ ba công việc gần đây nhất của mình?

• Anh cảm thấy không vui à? Tại sao?

• Hãy kể cho tôi về một nỗi thất vọng hay một sự bất đồng mà anh đã có với ông chủ cũ của mình và chuyện gì đã xảy ra.

• Hãy kể ra hai điểm chưa tốt của những ông chủ trước.

• Hãy kể ra hai trường hợp bạn bị một người giám sát phê bình.

Vấn đề ở đây là quyết định xem họ suy nghĩ như thế nào và xem họ có được sự đánh giá tốt từ những chỗ làm cũ hay không. Có lần, một ứng viên đã đưa ra câu trả lời như sau: “Có một lần tôi đã phải tìm cách sa thải ông chủ của mình vì ông ta đang phá hỏng công việc kinh doanh.” Sau buổi phỏng vấn, người quản lý bán hàng nói với tôi rằng ông ta sẽ không thuê ứng viên đó vì ông ta sợ rằng anh ta có thể làm điều tương tự như vậy với ông ta. Còn bạn sẽ làm gì trong trường hợp này?

Khi tìm hiểu chi tiết hơn, tôi buộc phải thừa nhận rằng ứng viên đó đã làm một việc đúng. Ông chủ của anh ta là một kẻ xuẩn ngốc và cần phải bị sa thải. Tất cả chúng ta đều có lúc gặp phải những ông chủ tồi. Nhưng thay vì chỉ than phiền, người này đã đứng lên vì lợi ích của cả công ty. Tuy nhiên, đây đồng thời là một sự thừa nhận gây khó khăn cho ứng viên vì nó cũng chỉ ra rằng anh ta là một kẻ chuyên gây rắc rối.

Hãy nhớ rằng nếu bạn phản ứng tiêu cực với bất cứ điều gì mà ứng viên nói, họ sẽ giữ im lặng hoặc chỉnh sửa lại những điều họ đang nói cho phù hợp với cái mà bạn muốn nghe. Mặt khác, nếu bạn phản ứng tích cực, các ứng viên sẽ có thể mở rộng những nhận xét của họ. Vì vậy, hãy giống như một cuốn sách mở trong giai đoạn này của buổi phỏng vấn.

Sai lầm trong việc tuyển dụng là rất dễ mắc phải; bạn sẽ thấy rằng cách tiếp cận thăm dò sẽ làm giảm được số lượng tuyển dụng không thích hợp. Tôi thường bắt đầu với tuổi thơ của họ và sau đó kiểm tra thông tin về kinh nghiệm làm việc của họ cuối cùng. Bạn sẽ có được nhiều câu trả lời thành thật hơn theo cách đó. Khi gắn kết được với tuổi thơ của họ, bạn sẽ có thể dễ dàng có được câu chuyện thẳng thắn về mọi điều khác.

Tấn công

Giờ đây, chúng ta đang ở phần cuối của buổi phỏng vấn. Bạn đã thăm dò được về họ một cách sâu sắc. Bạn có thể cảm nhận được rằng mình đã tìm được một nhân viên tuyệt vời, nhưng có thể bạn vẫn sẽ phải ngạc nhiên về những điều xảy ra khi bạn “tấn công”. Hãy thử nói một điều gì đó đại loại như: “Anh có vẻ là một người tử tế, nhưng tôi chỉ có một vị trí trống. Tôi cần một nhân viên giỏi thật sự. Đây là một lĩnh vực mang tính cạnh tranh lớn và tôi vẫn còn hồ nghi rằng liệu các kỹ năng chuyên biệt và tính cách của anh có thích hợp vị trí này hay không. Nói thực thì tôi không có được ấn tượng anh là một nhân viên giỏi.”

Hãy lịch thiệp, nhưng đừng tỏ ra nhân nhượng. Và bạn sẽ phải ngạc nhiên vì số lượng người suy sụp. Bạn có thể nghĩ rằng mình đã có được ứng viên hoàn hảo nhưng khi bạn nói với họ rằng theo bạn, họ không có khả năng và họ ngay lập tức đồng ý và cảm ơn bạn đã bỏ thời gian. Hãy để người đó ra đi. Những nhân viên giỏi không bao giờ suy sụp. Họ có niềm tin cực kỳ to lớn vào bản thân và chẳng điều gì có thể thuyết phục họ rằng họ không thể làm bất kỳ công việc nào. Thậm chí, khi bạn nói với họ rằng bạn nghĩ họ không đủ năng lực, họ có thể nghĩ rằng: “Hãy xem lại mình đi, ông là đồ ngớ ngẩn.” Vì vậy, đôi lúc, bạn có thể phải gợi ý mời họ quay lại bằng cách hỏi:

“Anh nghĩ gì về những điều tôi vừa nói?”

Hãy thận trọng trong việc sử dụng một lời từ chối mạnh mẽ thay vì một lời tấn công nhẹ nhàng như: “Anh vẫn chưa thuyết phục được tôi.” Đây là một lời mời đối với các ứng viên để họ tiếp tục bán giá trị của mình. Khi sử dụng đòn tấn công, bạn phải tạo ra một khoảnh khắc mà họ thật sự tin rằng bạn nghĩ họ không có đủ năng lực.

KHEN THƯỞNG CÁC NHÂN VIÊN GIỎI

Khía cạnh cuối cùng của việc tuyển dụng các nhân viên giỏi là làm cách nào tạo ra mối quan hệ dựa trên thành tích với rất ít hoặc không có tiền lương cơ bản. Có rất nhiều cách để làm được việc này. Ví dụ: một người cho đăng quảng cáo tuyển nhân viên mới với mức lương chín đô-la một giờ cộng thêm tiền hoa hồng. Mức lương cơ bản này không phải là nhiều – tất nhiên cũng không đủ để thu hút các nhân viên giỏi

– nhưng bù lại, cơ cấu tiền hoa hồng mà anh ta đưa ra lại nhiều đến mức một nhân viên giỏi có thể kiếm được 92.000 đô-la mỗi năm. Với khoản tiền đó, anh ta hoàn toàn có thể tìm được một nhân viên giỏi đồng ý làm việc trong lĩnh vực của anh ta. Nhưng muốn vậy, anh ta phải cho họ thấy rõ giá trị của phần thưởng dành cho họ. Vấn đề đặt ra với anh ta là: “Anh muốn thu hút được những nhân viên giỏi hay những nhân viên với tài năng chỉ đáng giá chín đô-la một giờ?” Tất nhiên, anh ta muốn tuyển dụng được những nhân viên giỏi. Vì thế, cần phải thay thông báo tuyển dụng cũ bằng một thông báo tuyển dụng mới với nội dung: “Nếu là một nhân viên giỏi, bạn có thể kiếm được 100.000 đô-la.” Quảng cáo này đã nhanh chóng thu hút được sự quan tâm của nhiều người.

Hãy thưởng các nhân viên giỏi thật hậu hĩnh và bạn sẽ thấy được hiệu quả của nó. Vài năm trước, tôi bước vào văn phòng ông chủ của mình để xin thôi việc. Ông ta rất bất ngờ và dùng quyền lực để yêu cầu tôi ở lại nhưng điều đó không có ý nghĩa gì với tôi. Sau đó, ông ta gọi nhân viên kế toán đến và ký một tấm séc 5.000 đô-la để giữ chân tôi lại. Ngoài ra, ông ta còn thưởng riêng cho tôi một triệu đô-la. Khoản tiền thưởng đó làm tôi cảm thấy thoải mái và tôi đã ở lại.

Các thông báo tuyển dụng nên đưa ra thông tin về số tiền nhiều nhất mà một người có thể kiếm được, ngay cả trong vài năm. Ví dụ: nếu bạn kinh doanh bất động sản, hãy ước tính khoản tiền hoa hồng cho các nhân viên bán hàng. Theo một chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, con số ước tính có thể là: sau bốn năm, một nhân viên bán hàng có thể kiếm được 330.000 đô-la. Sử dụng thông tin tuyển dụng này, chúng tôi đã thu hút được sự quan tâm của rất nhiều sinh viên mới tốt nghiệp. Như vậy, bạn chỉ phải trả lương cứng cho nhân viên là 2.000 đô-la mỗi tháng, trong khi số tiền thưởng lại là động lực thúc đẩy các nhân viên cố gắng làm việc tốt nhất. Bên cạnh đó, hãy hình dung ra cảnh con của bạn trở về nhà với thông tin tuyển dụng chỉ ra rằng cô ấy có thể sẽ kiếm được 330.000 đô-la trong bốn năm. Bạn có nghĩ rằng với khoản tiền thưởng đó, bạn sẽ giúp con mình có được công việc đó – thậm chí vẫn phải trợ cấp và để cô ấy sống ở nhà lâu hơn không?

Một khách hàng khác của tôi làm việc trong lĩnh vực bảo hiểm. Một nhân viên bán bảo hiểm cần rất nhiều thời gian để tạo thu nhập, nhưng phần thưởng sẽ vô cùng to lớn nếu bạn có được một cuốn sách lớn về kinh doanh. Và các khách hàng mua bảo hiểm sẽ cung cấp thu nhập dư ra. Nhưng nhân viên bán hàng luôn được khích lệ tìm kiếm việc kinh doanh mới. Chúng tôi đã giảm số phần trăm mà đại diện bán hàng có thể kiếm được từ kinh doanh thặng dư mỗi năm. Vì vậy, trong năm đầu tiên, nhân viên bán hàng có thể kiếm được 30% hoa hồng cho tất cả việc kinh doanh. Trong năm thứ hai, họ tiếp tục kiếm được 30% hoa hồng cho các thương vụ mới nhưng chỉ kiếm được 20% cho các thương vụ đang diễn ra từ công ty của khách hàng của năm trước. Năm thứ ba và các năm sau đó, thương vụ mới vẫn kiếm được 30% nhưng các thương vụ đang diễn ra rớt xuống chỉ còn kiếm được 10%. Vì vậy, các tổ chức bán hàng luôn có một động lực mạnh mẽ để tìm kiếm các thương vụ mới.

CÁCH ĐỂ CÁC CÔNG TY MỘT THÀNH VIÊN CŨNG CÓ THỂ TUYỂN DỤNG ĐƯỢC NHÂN TÀI

Trong một buổi hội thảo chuyên đề, tôi đã gặp một nhà thiết kế đồ họa. Anh ta chưa từng tuyển dụng thêm bất cứ nhân viên bán hàng nào. Anh ta tự lo liệu mọi việc: thiết kế, tìm khách hàng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Do đó, anh ta chỉ có thể làm được một việc duy nhất trong từng giai đoạn cụ thể. Khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng thì anh ta không thể tìm thêm các vụ làm ăn mới. Khi dự án kết thúc, anh ta lại phải theo đuổi để có thêm việc mới. Vì thế, công việc làm ăn của anh ta không mấy tiến triển. Tôi đã nói chuyện và gợi ý cách giải quyết vấn đề với anh ta:

Tôi: Đối với anh, một dự án mơ ước là như thế nào?

Anh ta: Một hợp đồng với mức giá thỏa thuận cao.

Tôi: Anh kiếm được bao nhiêu từ một hợp đồng như vậy?

Anh ta: Khoảng 25.000 đô-la.

Tôi: Vậy anh sẵn lòng chi ra bao nhiêu phần trăm trong số đó để kiếm được những dự án như vậy?

Anh ta: Tôi có thể cho đi 20% mà vẫn thấy vui vẻ.

Tôi: Số đó tương đương với 5.000 đô-la.

Anh ta: Đúng.

Tôi: Vậy mỗi tháng anh có thể giải quyết được bao nhiêu dự án như vậy?

Anh ta: Có lẽ là bốn dự án mỗi tháng.

Tôi: Vậy 5.000 đô-la nhân với bốn dự án mỗi tháng là 20.000 đô-la. Hãy đăng thông tin này trên báo và anh có thể có được những nhân viên giỏi.

Và đây là cách nhà thiết kế đồ họa có thể kiếm được một người làm việc toàn thời gian để kiếm cho anh ta thêm nhiều thương vụ và duy trì các dự án. Dù bạn đang kinh doanh trong lĩnh vực nào, luôn có cách để bạn có được nhiều thương vụ hơn nếu bạn làm theo tất cả những lời khuyên trong cuốn sách này: hãy sẵn lòng chia sẻ sự giàu có của mình và sẽ luôn có những nhân viên giỏi giúp bạn xây dựng công ty của mình. Tuy nhiên, đây mới chỉ là chỉ dẫn mang tính chiến lược. Hãy tiếp tục đọc các chương sau để tìm hiểu chi tiết, cụ thể cách thức thu hút khách hàng.

CÁCH THỨC QUẢN LÝ MỘT NHÂN VIÊN GIỎI

Khi đã tuyển dụng được một nhân viên giỏi, bạn cần phải có chiến lược để giữ chân người đó trong tổ chức của mình. Các nhân viên giỏi thường có chung một đặc điểm là hay thay đổi chỗ làm. Họ là những người sáng tạo, thông minh và biết rõ về mình. Thông thường, họ thấy nản chí khi làm việc trong các tổ chức và cuối cùng kết thúc bằng việc xây dựng công ty của chính mình.

Chìa khóa để giữ chân các nhân viên giỏi là không bao giờ từ chối họ. Hãy khai thác nguồn năng lượng của họ hoặc đặt ra cho họ một vài chướng ngại vật cần vượt qua để có được cái họ muốn. Đây là một ví dụ về cách đối phó lại với một nhân viên giỏi:

Nhân viên giỏi: Này, ông chủ! Nếu có được mối liên hệ tốt hơn giữa các bộ phận trong công ty, tôi tin là doanh số bán hàng của chúng ta sẽ tăng lên. Tôi có thể thu xếp một chương trình cho việc đó không?

Bạn: Một ý tưởng tuyệt vời! Thế này nhé, nếu anh kiếm thêm được ba vụ làm ăn mỗi tháng trong vòng ba tháng tới, tôi sẽ để anh tiến hành ý tưởng đó.

Khi bị từ chối hoặc bị xúc phạm đến một chút lòng tự trọng, hãy để mặc lòng tự trọng của bạn trong giây lát. Đây là cách bạn cần ứng xử khi một nhân viên giỏi bình phẩm về một thứ mà bạn vừa tạo ra:

Nhân viên giỏi: Mẩu quảng cáo này thật tồi tệ. Chúng ta nên có một cái tốt hơn.

Bạn: Tôi đã thiết kế cái mà anh vừa chê, nhưng không sao! Chúng ta hãy cùng xem anh có thể nghĩ ra điều gì.

Không cần thiết phải phản ứng lại hay thủ thế. Hãy điều khiển năng lượng của họ,

thách thức họ và xem cái mà họ có thể tạo ra. Những nhà quản lý tuyệt vời luôn biết cách lợi dụng một cái tôi lớn.

Nhân viên giỏi: Tôi hoàn toàn có thể làm tăng doanh số bán hàng.

Bạn: Tôi sẽ tin vào những gì mình được nhìn thấy. Nói miệng thì ai chả làm được.

Càng thách thức các siêu nhân viên của mình nhiều, bạn càng khuyến khích bọn họ đạt được nhiều thành tích hơn. Nhưng đừng quên khen ngợi họ khi họ đáp ứng và vượt qua những thách thức của bạn.

CHÚ Ý CHO VIỆC TUYỂN DỤNG

Chương này tập trung chủ yếu vào các tài năng bán hàng vì họ là những người đi đầu trong hầu hết các tổ chức và là nhân tố quan trọng đối với thành công của bạn. Nhưng phần lớn những gì được phác họa ở đây cũng có thể được chỉnh sửa cho phù hợp với các bộ phận khác. Dù bạn đang muốn tìm nhân viên cho vị trí nào, hãy chia nhỏ nó thành những vùng kỹ năng cần thiết cho công việc và yêu cầu các ứng viên xếp loại bản thân họ trong những vùng kỹ năng đó. Phương pháp thư giãn-thăm dò-tấn công là một công cụ để phỏng vấn, nhưng nó chỉ có hiệu quả khi muốn tuyển dụng nhân viên bán hàng. Trong trường hợp muốn tìm kiếm một nhân viên cho lĩnh vực khác, hãy nói những điều như: “Tôi ước mình có hơn một vị trí trống bởi tôi thật sự thích anh. Nhưng đáng tiếc chúng tôi chỉ còn một vị trí và tôi đang tự hỏi liệu anh có thật sự phù hợp với vị trí đó không.” Hãy khiến cho tất cả các ứng viên chào bán giá trị của bản thân cho mỗi vị trí. Đây thực chất chỉ là một bài kiểm tra xem mọi người sẽ đối đầu với nghịch cảnh như thế nào và xác định xem họ sẽ phù hợp với vị trí nào, một nhân viên lễ tân hay một giám đốc tài chính. Việc tấn công sẽ đem lại hiệu quả rất đáng chú ý đối với những người bạn đang phỏng vấn.

Trên thực tế, mọi nguyên tắc tuyển dụng nhân viên giỏi cũng có thể được áp dụng đối với các vị trí không phải nhân viên bán hàng, bao gồm cả cách khen thưởng họ. Ví dụ: một khách hàng của tôi là chủ của một công ty kinh doanh làm khung tranh lớn

(làm khung cho tranh vẽ và các bản in). Tôi đã gợi ý công ty tạo ra một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng khung không có lỗi làm được mỗi ngày. Căn cứ trên thành tích của người làm khung giỏi nhất, chúng tôi đưa ra tiêu chuẩn sao cho mọi người có thể kiếm được nhiều tiền hơn nếu họ làm được như anh ta. Bạn có thể cơ cấu thu nhập xung quanh thành tích, cho dù vị trí đó thuộc lĩnh vực nào.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bây giờ, hãy nhìn lại danh sách các ý tưởng hay công việc cần đến các nhân viên giỏi để giúp công ty hay bộ phận của bạn phát triển hoặc cải thiện hơn. Hãy đọc lại những kế hoạch của bạn và nghĩ xem điều này có ý nghĩa và giá trị gì đối với công ty của mình. Viết một bản mô tả công việc thú vị về những gì bạn mong đợi ở những nhân viên sẽ thực hiện được. Sau đó, hãy nghĩ xem họ có thể kiếm được bao nhiêu hay bạn có thể trả cho họ bao nhiêu trong số họ kiếm về? Hãy biến thành tích thành động cơ thúc đẩy họ. Cuối cùng, hãy đăng thông báo tuyển dụng với nội dung: “Nếu là một nhân viên giỏi, bạn có thể kiếm được [chèn một con số cụ thể vào đây].” Làm theo các bước trên có thể giúp bạn dễ dàng thu hút một nhân viên giỏi.

Để bạn có thể dễ dàng hình dung, đây là một mẫu quảng cáo hoàn thiện cho việc tuyển dụng nhân viên bán hàng:

THÔNG BÁO TUYỂN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VỚI MỨC LƯƠNG TỪ 50.000 ĐÔ-LA ĐẾN 300.000 ĐÔ LA

Đừng gọi đến cho chúng tôi nếu bạn không phải là người giỏi nhất và có thể chứng minh được điều đó. Nếu khả năng của bạn chỉ ở mức trung bình, bạn sẽ kiếm được 50.000 đô-la, nếu tốt hơn, bạn có thể kiếm được 150.000 đô-la và sẽ là 300.000 đô-la nếu bạn là một nhân viên xuất sắc. Công ty chúng tôi chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực [gõ tên lĩnh vực vào đây], nhưng chúng tôi sẽ chỉ thuê những nhân viên giỏi chứ không phải những người chỉ biết làm nền. Tuổi tác không phải là vấn đề, miễn là bạn phải là người có năng lực thật sự. Những ứng viên đáp ứng yêu cầu của chúng tôi sẽ được đào tạo sau đó. Lương cứng thấp nhưng những phần thưởng lớn sẽ cho bạn 300.000 đô-la và hơn thế mỗi năm.

Nếu bạn là người có khả năng giao tiếp, năng động, có khả năng thuyết trình và có đầy đủ các kỹ năng bán hàng, hãy đến và bắt đầu xây dựng sự nghiệp của chính mình
ở công ty của chúng tôi. Là một công ty có danh tiếng, chúng tôi thật sự cần những nhân viên giỏi để mang về những vụ làm ăn tốt nhất. Hãy gửi e-mail và hồ sơ xin việc đến:

Quảng cáo trên quả là mơ ước đối với bất kỳ nhân viên bán hàng xuất chúng nào.

KẾT LUẬN

Muốn có được Cỗ máy bán hàng tối ưu, bạn cần phải có được những nhân viên bán hàng tốt nhất. Hãy sử dụng bản kế hoạch chi tiết trong chương này để thiết lập thông tin tuyển dụng cho công ty hay bộ phận của bạn. Nhưng cũng đừng quên cho thêm kỷ luật và quyết tâm sắt đá của bạn vào trong hỗn hợp đó. Để tạo ra một đội ngũ nhân viên giỏi cần có cả thời gian và lòng kiên trì. Đừng vội nản chí nếu người đầu tiên hoặc thậm chí vài người đầu tiên bạn tuyển dụng làm việc không hiệu quả. Tại công ty cũ của tôi, chúng tôi đã phải tuyển đến tám nhân viên bán hàng mới có thể tìm ra nhân viên bán hàng hiệu quả nhất. Biết trước rằng việc này sẽ xảy ra, vì vậy, chúng tôi đã chuẩn bị một thủ tục cho việc tăng tốc quá trình đó lên và loại bỏ những người không làm được việc. Nếu không phải là những người xuất sắc, họ sẽ nhanh chóng phải ra đi.

Các hội thảo cũng có thể giúp bạn tạo ra các chu trình đáp ứng nhu cầu của riêng công ty hay bộ phận của bạn. Hãy bền bỉ theo dõi nó. Với chiến lược đơn giản (xác định, tuyển dụng và giữ chân các ngôi sao), tôi đã giúp nhiều công ty tăng doanh số bán hàng của họ lên rất nhiều. Hãy biết tận dụng khả năng của những nhân viên giỏi.