Những người dựng nên các công ty vĩ đại…

luôn tập trung chủ yếu vào việc xây vững một cơ cấu tổ chức – xây vững một chiếc đồng hồ báo giờ chuẩn xác –

hơn là ngay lập tức tấn công thị trường bằng một ý tưởng sản phẩm có giá trị nào đó.

James C. Collins và Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn Đôi khi mất tiền lại là chuyện tốt.

Đó hẳn nhiên là một lối suy nghĩ mới lạ.

Mất tiền là chuyện rất đáng sợ – tôi biết rõ điều đó bằng chính kinh nghiệm của mình. Đó là dấu hiệu nguy hiểm đối với hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đã tồn tại lâu năm và có uy tín. Nhưng với một công ty non trẻ dám nghĩ dám làm và đầy hứa hẹn, mất tiền có thể laại là dấu hiệu tốt cho thấy công ty đang đón đầu thời đại.

Nếu bạn muốn tăng trưởng nhanh chóng, bạn cần phải tạo ra cơ sở hạ tầng đủ lớn để gánh vác các hoạch định của bạn.

Bạn không thể xây nên cao ốc chọc trời hàng trăm tầng trên nền móng vốn chỉ dành cho một căn nhà hai tầng.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHỮNG NHÀ ĐẦU TƯ TÁO BẠO

Starbucks vốn luôn làm ăn có lãi cho đến khi tôi đảm nhận vị trí lãnh đạo của mình. Tôi nhanh chóng nhận ra công ty không thể xây dựng được nền móng mà chúng tôi cần để đẩy mạnh tăng trưởng với mức doanh thu như thế. Tôi đoán chừng chúng tôi sẽ làm ăn thua lỗ trong ba năm.

Thực tế chứng minh tiên đoán của tôi hoàn toàn đúng. Năm 1987, chúng tôi lỗ 330.000 đô-la. Năm tiếp theo tổn thất tăng hơn gấp đôi, lên tới 764.000 đô-la. Năm thứ ba chúng tôi lỗ 1,2 triệu đô-la. Đến tận năm 1990 rốt cuộc chúng tôi mới thấy đồng lãi đầu tiên xuất hiện trở lại.

Đó là thời kỳ mà hết thảy chúng tôi đều rầu rĩ, ngày nào cũng nơm nớp lo sợ. Mặc dù chúng tôi biết mình đang đầu tư vào tương lai và phải chấp nhận việc trước mắt làm ăn không có lãi, tôi vẫn thường cảm thấy đầy hoài nghi.

Một đêm năm 1988, Ron Lawrence, bấy giờ là kiểm soát của Starbucks, gõ cửa nhà tôi lúc 11 giờ đêm. Sheri và con trai chúng tôi đều đã ngủ ở lầu trên, và khi tôi đưa Ron vào nhà bếp, tôi thấy mặt anh như tái đi. Anh vừa tính toán xong các số liệu hàng tháng của chúng tôi, và chúng tôi đã thua lỗ gấp bốn lần dự kiến ngân sách. Một cuộc họp ban quản trị đã được lên lịch vào tuần sau đó, và với hàng đống những con

số ngổn ngang trên bàn như thế, tôi kinh hãi.

“Tôi không thể đến gặp hội đồng quản trị với những con số như thế này được,” tôi nói. “Thật không thể tin nổi. Sao chuyện này lại xảy ra được chứ?”

Ron giải thích rằng tình hình hiện nay khá bất thường, mọi thứ tác động đến bảng cân đố Lỗ-Lãi ngay lập tức. Sẽ khó có khả năng nó lại tái diễn. Tuy vậy, đên đó tôi vẫn nằm cả đêm trằn trọc, cố nghĩ xem mình sẽ giải thích sự tụt dốc khủng khiếp này cho hội đồng quản trị như thế nào.

Cuộc họp hội đồng căng thẳng đúng như tôi nghĩ. “Mọi thứ đang không đi đúng hướng,” một trong các thành viên hội đồng nói sau khi nghe tôi báo cáo. “Chúng ta sẽ phải thay đổi chiến lược.” Chúng tôi chỉ có khoảng 20 cửa hàng lúc đó, và một số thành viên hội đồng nghĩ rằng các đề án của tôi quá tham vọng. Tôi bắt đầu tưởng tượng ra các cuộc đối thoại của họ, trước và sau mỗi cuộc họp, đầy những lời phàn nàn: Chúng ta phải tống gã này đi thôi. Howard không hề biết anh ta đang làm gì. Liệu chúng ta sẽ để anh ta tiêu tán bao nhiêu tiền của chúng ta nữa thì mới rút phích cắm?

Áp lực tăng lên, và tôi phải giải thích được hợp lý các khoản lỗ này. Tôi phải chứng minh rằng chúng cần thiết cho chiến lược đầu tư của tôi chứ không phải chỉ là tiền chảy xuống sông xuống bể. Dù bản thân đang thiếu bình tĩnh, tôi vẫn phải lấy hết niềm tin để thuyết phục họ.

“Thưa các ngài,” tôi nói với hội đồng, giữ cho giọng nói bình tĩnh hết mức có thể, “chúng ta sẽ còn tiếp tục mất tiền cho đến khi có thể làm được ba điều. Chúng ta phải thu hút được một đội ngũ quản lý giỏi để đáp ứng được các nhu cầu mở rộng. Chúng ta phải xây dựng được một hệ thống rang cà phê đẳng cấp thế giới. Và chúng ta cần một hệ thống thông tin máy tính đủ tinh vi để nắm vững doanh thu của hàng trăm và hàng trăm cửa hàng.”

Mặc dù khoác khá nhiều chiếc áo mới trong nhiều năm kế tiếp, thông điệp đó đã trở thành một câu thần chú, lặp đi lặp lại từ quý này đến quý khác: “Chúng ta phải đầu tư đón đầu tăng trưởng.”

Thật may là hội đồng quản trị và các nhà đầu tư luôn kiên định ủng hộ tôi cùng các kế hoạch của tôi. Nếu đến năm 1990 mà Starbucks vẫn không có đồng lãi nào, họ sẽ có đầy đủ lý do tống cổ tôi.

Giờ đây nhìn lại, tôi nhận ra chiến lược của chúng tôi đúng đắn đến thế nào. Trong những năm sơ khai đó, 1987-1989, chúng tôi đã đặt một nền tảng vững chắc để nhanh chóng mở rộng trên toàn nước Mỹ bằng cách thuê về các nhà quản lý kinh nghiệm và bằng cách sớm đầu tư vào cơ sở vật chất mà chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ cần. Chiến lược này thật đắt giá, nhưng nếu không có nó, chúng tôi sẽ không bao giờ có thể tăng tốc sự phát triển của mình, năm này qua năm khác, không một phút cần ngừng chân để lấy hơi.

Khi bạn bắt đầu một doanh nghiệp, dù quy mô ra sao, điều vô cùng quan trọng là

bạn phải nhận thấy rằng mọi thứ sẽ tốn nhiều thời gian hơn và ngốn nhiều tiền bạc hơn dự kiến. Nếu kế hoạch của bạn nhiều tham vọng, bạn phải chấp nhận đầu tư nhiều hơn lợi nhuận, thậm chí ngay cả khi doanh thu tăng nhanh chóng. Nếu bạn tuyển dụng được các nhà điều hành giàu kinh nghiệm, xây dựng được cơ sở vật chất sản xuất vượt xa nhu cầu hiện tại, và định hình một chiến lược quản lý rõ ràng qua những năm tháng non trẻ, bạn sẽ có thể sẵn sàng khi công ty tiến lên những tầm cao mới.

Điều chúng tôi đã làm là xác định xem mình muốn phát triển đến đâu trong hai năm và thuê các nhà điều hành giàu kinh nghiệm đã từng xây dựng và quản lý các công ty với quy mô tương đương. Kiến thức vốn có của họ cho phép họ đón trước được những hiểm hoạ của tăng trưởng để lên kế hoạch và ứng phó hợp lý. Tuyển dụng đón đầu nhu cầu của công ty có thể hơi tốn kém, nhưng sẽ thông minh hơn rất nhiều nếu có được các chuyên gia trước khi bạn cần đến họ thay vì cứ phải trầy trật với những người non nớt thiếu kinh nghiệm và dễ mắc phải những loại sai lầm có thể tránh được.

Tất nhiên, xây dựng cơ sở hạ tầng đòi hỏi tiền bạc. Lý tưởng nhất là có sẵn vốn trước khi bạn cần đền, không chỉ để trang trải cho chính chiến lược mở rộng mà còn để ứng phó nhanh chóng với các vấn đề cũng như cơ hội bất ngờ ập đến. Thuyết phục các cổ đông tăng mức đầu tư có lẽ là phần việc khó nhất của bất cứ một doanh nhân nào. Đó là cảm giác rụt rè khi phải đứng trước những cá nhân am tường về tài chính, những người vốn đang đầy hoài nghi, và bảo họ, “Chúng ta đang thua lỗ. Ngài có thể đầu tư thêm không?”

Trong trường hợp của chúng tôi, chỉ một năm sau khi huy động được đủ 3,8 triệu đô-la để mua lại Starbucks, chúng tôi phải kêu gọi thêm 3,9 triệu đô-la nữa để cấp vốn cho các kế hoạch phát triển của chúng tôi. Đến năm 1990, chúng tôi thậm chí còn cần nhiều tiền hơn, và chúng tôi đã huy động được 13,5 triệu đô-la từ các quỹ vốn mạo hiểm. Năm kế tiếp, chúng tôi hoàn tất vòng hai kêu gọi vốn mạo hiểm, đạt 15 triệu đô-la. Theo sau đó là bốn vòng phát hành chứng khoán không công khai trước khi Starbucks trở thành công ty đại chúng năm 1992. Nếu Starbucks kinh doanh không hiệu quả, nếu các nhà đầu tư đánh mất niềm tin vào chúng tôi, chúng tôi sẽ không bao giờ kêu gọi được các khoản tiền lớn đến thế.

May thay, doanh thu Starbucks đang tăng ở mức 80 phần trăm một năm, và mỗi năm chúng tôi gần như lại nhân đôi số lượng cửa hàng. Chúng tôi đẩy mạnh các thị trường bên ngoài, trong đó có Chicago, để chứng tỏ rằng ý tưởng này khả thi ở các thành phố khác. Chúng tôi có thể cho thấy thành tích kinh doanh hấp dẫn của mỗi cửa hàng, và các nhà đầu tư có thể thấy rằng toàn bộ ngành kinh doanh cà phê đặc chủng, cả ở siêu thị lẫn các cửa hàng đơn lẻ, đang được đón nhận trên cả nước.

Để cung cấp đủ cà phê cho số lượng cửa hàng ngày càng tăng nhanh của mình,

chúng tôi cần một xưởng rang lớn hơn rất nhiều so với xưởng rang mà chúng tôi tiếp nhận sau khi mua Starbucks. Với sự giúp đỡ của Jack Benaroya, chúng tôi xây dựng văn phòng và nhà máy mới ở Seattle năm 1989, đủ lớn để tồn tại trong mười năm. Chúng tôi lắp đặt một máy rang tốc độ cao và đóng gói trang thiết bị rồi chuyển bằng đường hàng không đến tòa nhà bấy giờ được coi như một gã khổng lồ. Giờ thì nó chỉ chuyên trách việc kinh doanh qua thư của chúng tôi.

Địa điểm tốt để xây dựng các cửa hàng mới cũng trở nên ngày càng đắt đỏ. Trong năm năm đầu tiên sau năm 1987, tôi đích thân thông qua từng địa điểm một – hơn một trăm cửa hàng. Chúng tôi nhắm đến các địa điểm nổi bật, nằm ở các tòa nhà văn phòng trung tâm hoặc các khu đô thị và ven đô đông dân cư, gần siêu thị. Chúng tôi làm việc với các nhà môi giới bên ngoài ở mỗi vùng, và vào năm 1989, chúng tôi thuê một trong những chuyên gia môi giới giỏi nhất, Yves Mizrahi, làm phó chủ tịch phụ trách bất động sản. Làm việc cùng tôi, anh thị sát trước từng địa điểm rồi tiến hành thỏa thuận. Quy trình chọn lưa mặt bằng của chúng tôi tốn rất nhiều thời gian, nhưng phải như thế vì chúng tôi không muốn mắc bất cứ sai lầm nào. Một nhận định sai lầm sẽ đồng nghĩa với khoản tiền 350.000 đô-la kiến thiết lại mặt bằng, cộng thêm chi phí cắt hợp đồng thuê. Con số tổng cộng tối thiểu cũng lên đến nửa triệu đô-la, chưa kể chi phí cơ hội: nếu không mất khoản tiền đó, chúng tôi lẽ ra đã dùng cho mục đích khác ở một địa điểm khác.

Rốt cuộc tôi đi đến kết luận rằng việc xây dựng cửa hàng là nhiệm vụ quá quan trọng nên nó không thể nằm ngoài khuôn khổ văn phòng CEO được, vì thế tôi đã làm một việc gây khá nhiều tranh cãi: thuê một người bạn cũ ở New York đến làm phó chủ tịch cấp cao phụ trách bất động sản. Arthur Rubinfeld, người tôi quen biết trong thời gian sống độc thân ở Làng Greenwich, là một kiến trúc sư và nhà phát triển địa ốc nhiều kinh nghiệm đã chuyển đến San Francisco cùng khoảng thời gian tôi chuyển đến Seattle. Arthur mở một công ty chuyên môi giới bất động sản bán lẻ ở bắc California, và chúng tôi chọn anh đại diện cho Starbucks trong chiến lược thâm nhập thị trường San Francisco. Tôi nhận ra mình không chỉ cần kinh nghiệm và những nhận xét chuyên môn của anh mà tôi còn cần một người đáng tin cậy. Chọn được địa điểm phù hợp là yếu tố quan trọng đối với thành công trong ngành bán lẻ tới mức nó phải được thực hiện bởi một người thực sự hết mình vì tương lai của công ty.

Nhưng Arthur không muốn chỉ làm mỗi việc lựa chọn địa điểm. Anh thuyết phục tôi rằng bất động sản, thiết kế và xây dựng phải có tiếng nói chung, phải chịu sự định hướng của một cá nhân, để tránh các xung đột có thể xảy ra. Anh điều phối các phòng ban và xây dựng một tổ chức phát-triển-cửa-hàng toàn diện mà về sau cho phép Starbucks quy hoạch và khai trương mỗi ngày một cửa hàng. Trong số 1.000 cửa hàng đầu tiên đã khai trương, chúng tôi chỉ phải đóng cửa hai địa điểm vì đánh giá sai. Ít nhà bán lẻ nào có thể phá được kỷ lục đó.

Mặc dù chúng tôi chỉ thuê chứ không sở hữu các mặt bằng của mình, chúng tôi chi trả mọi chi phí thiết kết và xây dựng. Tại sao ư? Bởi vì mỗi cửa hàng đều là tài sản của công ty. Chúng tôi không chấp nhận nhượng quyền kinh doanh. Mặc dù việc có thể chia sẻ chi phí với những người mua quyền kinh doanh là vô cùng hấp dẫn, tôi vẫn không muốn mạo hiểm đánh mất kiểm soát mối liên kết quan trọng hơn hết với khách hàng.

Sau hậu trường, chúng tôi cũng tiếp tục đầu tư vào các hệ thống và quy trình mới lớn hơn rất nhiều những hệ thống và quy trình hiện tại. Cuối năm 1991, khi chỉ mới có hơn 100 cửa hàng, chúng tôi thuê được Carol Eastin, một chuyên gia máy tính của McDonald’s, để thiết kế một hệ thống đặt tại nơi bán hàng cho phép kết nối mọi điểm kinh doanh của chúng tôi và có thể bao gộp hết số lượng 300 cửa hàng mà chúng tôi lên kế hoạch khai trương trong ba năm.

Khi các công ty thất bại, hoặc không thể phát triển, gần như nguyên nhân lúc nào cũng là vì họ không đầu tư nhân lực cũng như các hệ thống và quy trình cần thiết. Hầu hết mọi người đều đánh giá thấp số tiền sẽ phải bỏ ra để thực hiện điều đó. Họ cũng có xu hướng không đánh giá được đúng cảm giác khi phải báo cáo các khoản thua lỗ lớn. Chẳng may thay, đó là thực tế trong những giai đoạn kinh doanh bán lẻ ban đầu, trừ khi bạn kêu gọi đầu tư theo lối nhượng quyền kinh doanh. Các khoản đầu tư lớn ngay từ đầu không chỉ tiềm tàng nguy cơ thua lỗ thường niên mà cả khả năng giảm sút cổ phần nắm giữ của người sáng lập.

Nếu bạn muốn biết Starbucks đã làm đúng điều gì, bạn phải nhìn vào các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi và xem họ đã làm sai điều gì. Rõ ràng Starbucks không hoàn hảo. Nhưng trong số các đối thủ của chúng tôi trong ngành kinh doanh cà phê đặc chủng, bạn sẽ thấy ví dụ cho tất cả những sai lầm mà chúng tôi không mắc phải: các công ty không kêu gọi đủ tiền để cấp vốn cho tăng trưởng; các công ty nhượng quyền kinh doanh quá sớm và quá rộng; các công ty đánh mất khả năng kiểm soát chất lượng; các công ty không đầu tư và các hệ thống và quy trình; các công ty tuyển nhân viên thiếu kinh nghiệm, hoặc tuyển sai người; các công ty quá mong muốn phát triển tới mức chọn sai địa điểm kinh doanh; các công ty không có nguyên tắc định hướng cần nhanh chóng thoát khỏi một địa điểm làm ăn không tốt. Tất cả các công ty đó cũng đã thua lỗ; một số đến tận bây giờ vẫn đang thua lỗ. Nhưng họ không tận dụng những năm tháng mất tiền đó để xây dựng nên một nền tảng vững chắc cho phát triển.

Bạn không thể tạo ra một doanh nghiệp đẳng cấp thế giới nếu không đầu tư cho nó. Ở một công ty phát triển nhanh chóng, bạn không thể chơi trò rượt bắt. Nhưng bạn cũng không thể chấp nhận thua lỗ trong thời gian đầu mà không xem xét từng chi phí một. Tăng trưởng sẽ che khuất rất nhiều sai lầm, và bạn phải thành thật trước những đúng sai trong công tác điều hành của mình.

May thay, chúng tôi đã sớm nhận ra điều này. Và các nhà đầu tư của chúng tôi đều

vô cùng quả cảm.

NẾU KHÔNG NGƯỜI THẦY NÀO TÌM ĐẾN BẠN, HÃY TỰ THÂN ĐI TÌM Đôi khi, trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh, bạn biết đích xác mình cần

gì để đạt được các mụch tiêu và bạn phải bước ra ngoài kia để tìm kiếm nó.

Trong suốt những năm tháng căng thẳng khi chúng tôi liên tục làm ăn thua lỗ, tôi nhận ra mình thực sự cần một người thầy cố vấn. Tôi có một hội đồng các nhà đầu tư giàu có tín nhiệm tôi và tin tưởng rằng tôi (hầu hết mọi khi!) sẽ đưa ra các quyết định đúng đắn. Họ thường xuyên đặt câu hỏi, nhưng vì hầu hết đều không có kinh nghiệm xây dựng một công ty bán lẻ thành một thương hiệu quốc gia, họ chỉ có thể đưa ra chút ít định hướng hạn chế cho việc hoạch định tương lai.

Tôi cũng chưa bao giờ đoán trước được việc điều hành một công ty cô độc đến thế nào. Bạn không bao giờ được phép lơ là cảnh giác hay thừa nhận mình không biết một điều gì đó. Chẳng mấy ai có thể chia sẻ những giận dữ và lo lắng của bạn khi làm ăn thua lỗ, khi bạn phải xử trí các nhà đầu tư nhiều tham vọng, khi đột nhiên bạn nhận thấy mình phải chịu trách nhiệm trước hàng trăm nhân viên, khi bạn đối mặt với các quyết định tuyển dụng khó khăn. Cảm giác khi cố gắng cân bằng sự phức tạp của việc cơ cấu nhân sự với việc xây dựng các chiến lược rối rắm nhiều khi giống như một chiến dịch chính trị – từng đấy cam kết trách nhiệm với biết bao cử tri.

Tuy có thể tuyển được các nhà điều hành nhiều tài năng, nhiều CEO nhận thấy cái mình thiếu nhất chính là một điểm tựa đáng tin cậy. Họ không muốn phơi bày điểm yếu của mình trước cấp dưới. Nếu họ cảm thấy thiếu chắc chắn hay lo sợ, hoặc nếu họ chỉ đơn thuần muốn nói hết ra suy nghĩ của mình, họ cần những người bạn mà họ có thể gọi điện đến rồi kêu ca: “Ôi chó chết thật! Cậu sẽ không tưởng tượng được chuyện gì xảy ra hôm nay đâu!”

Trong những năm tháng của Il Giornale, người duy nhất mà tôi có thể trò chuyện cởi mở là Sheri. Tôi thường trở về nhà mệt mỏi, chán chường, thiếu mất những thứ mà tôi tin chắc mình khó lòng sống thiếu. Nhưng nàng luôn ở đó lắng nghe, và mang lại cho tôi hy vọng. Nàng biết được tôi cần gì và luôn cố trút hết gánh nặng trên vai tôi. Đó là thời kỳ mà tôi thấy rõ sự thông minh và nhẫn nại của Sheri, nhưng tôi vẫn thấy thật sự cần một tri kỷ trong công việc.

Không lâu sau khi tiếp quản Starbucks, tôi thắt chặt tình bạn với một trong những nhà đầu tư của mình, Steve Ritt, một thanh niên phóng khoáng và ôn hòa điều hành một công ty làm sạch đồ da ở Seattle. Trong gần hai năm, cho đến khi con gái tôi ra đời, chúng tôi chạy bộ cùng nhau, ba buổi sáng mỗi tuần, bắt đầu vào lúc 5:30 sáng. Trong suốt các buổi chạy này, tôi có thể lắng nghe ý kiến của Steve về một số vấn đề tôi đang đối mặt. Đây là một liệu pháp tuyệt vời đối với tôi. Steve tỏ ra là một nhà cố vấn đáng giá vì anh không có mối quan tâm nào khác ngoài việc ủng hộ tôi. Tôi có thể chia sẻ cả những hoài nghi lẫn những chiến thắng của mình với anh. Anh rất tin ở

tôi và đã trở thành một người bạn than. Nhưng dù thế anh cũng không có kinh nghiệm trong việc xây dựng một công ty bán lẻ.

Tôi biết cái mình cần là lời khuyên từ một người từng trải, người hiểu được những gì tôi đang muốn vươn tới. Tôi muốn một ai đó đã từng xây dựng một công ty phát triển nhanh, người sống trong chính môi trường kinh doanh bán lẻ, người có thể chỉ dẫn tôi và định hướng cho tôi bất cứ khi nào tôi chạm phải một ngã rẽ lạ lẫm trên con đường.

Tôi ngồi lại suy nghĩ về cộng đồng kinh doanh ở Seattle, điểm qua những cá nhân đã từng xây dựng các công ty bán lẻ thành công. Một người trong số đó có cả kinh nghiệm mà tôi thiếu lẫn sự sẵn lòng giúp đỡ: Jeff Brotman.

Jeff là một chuyên gia kỳ cựu của ngành bán lẻ, hơn tôi mười tuổi. Là con trai một nhà bán lẻ, ông hiểu rõ hoạt động của nó như lòng bàn tay. Ông điều hành một chuỗi hai mươi cửa hàng thời trang thuộc sở hữu của gia đình và đã sáng lập một vài công ty khác. Năm 1983, ông thực hiện nước cờ lớn nhất, táo bạo nhất của mình khi thành lập Đại lý Costco, một công ty gồm các cửa hàng đại lý bán gậy đánh golf chỉ dành cho thành viên. Trong mười năm, ông và Jim Sinegal xây dựng Costco thành một doanh nghiệp quốc gia với hơn một trăm đầu mối đạt doanh thu thường niên 6,5 tỉ đô-la. Năm 1993, họ sáp nhập cùng Price Club, và hiện nay Jeff là chủ tịch của công ty, với doanh thu 19 tỉ đô-la và hơn 250 cửa hàng lớn. Đặt lên bàn cân thì Starbucks chỉ là một chú lùn bé nhỏ.

Tôi gặp Jeff Brotman lần đầu tiên khi nỗ lực kêu gọi đầu tư cho Il Giornale. Về sau, khi đã mua được Starbucks, tôi ghé thăm ông vài lần, tham khảo lời khuyên của ông. Ông hào phóng dành cho tôi thời gian và những lời khuyên, từ rất lâu trước khi ông có bất cứ mối liên hệ nào với Starbucks. Ông có giác quan thứ sáu đối với các cơ hội tiềm năng và hiểu rõ những vấn đề mà các doanh nhân phải đối mặt. Tôi thổ lộ hết với ông, và tôi nhận thấy tôi có thể tin tưởng ông. Lắng nghe lời khuyên của ông, tôi mới thấy hết ông tài năng đến mức nào. Cứ thế, ông trở thành người thầy cố vấn của tôi.

Sau vài cuộc họp, tôi đề nghị ông tham gia hội đồng quản trị Starbucks. Phải mất một thời gian mới thuyết phục được ông. Jeff luôn cẩn thận trong các khoản đầu tư của mình, cả về thời gian lẫn tiền bạc, nhưng một khi ông đã đưa ra cam kết, ông luôn làm việc rất nghiêm túc.

Jeff cuối cùng đã gia nhập hội đồng quản trị năm 1989, một năm khó khăn trong lịch sử Starbucks. Chúng tôi đã thua lỗ ba năm liên tiếp, và chẳng có gì rõ ràng rằng chúng tôi có thể thành công ở Chicago. Mặc dù tôi đã đảm bảo với hội đồng quản trị rằng chúng tôi sẽ làm ăn có lãi vào năm tài khóa 1990, song phải có Jeff Brotman thì những luận điểm của tôi mới trở nên đáng tin cậy trước những khoản lỗ đang leo thang. Tiếng nói của ông là tiếng nói của uy thế và kinh nghiệm, và nó dễ tin hơn

nhiều so với những lời hứa hão của tôi.

Jeff cũng hiểu được một công ty bán lẻ phát triển nhanh vừa bước lên vũ đài quốc gia cần có gì để kêu gọi đầu tư. Khoảng cuối năm 1989, tôi thấy rõ Starbucks phải vươn ra bên ngoài Seattle để đến với các nhà đầu tư thể chế, nghĩa là tiếp cận cộng đồng vốn mạo hiểm. Là chủ tịch một công ty mới phát hành cổ phiếu ra công chúng, Jeff có các mối quan hệ và uy tín cần thiết để đóng vai trò liên lạc cho chúng tôi.

Ban đầu, tôi rất cẩn trọng khi thực hiện nước cờ này, vì tôi nghe nói một số nhà tư bản đầu tư mạo hiểm xâm phạm vào các dự án kinh doanh và cuối cùng phá hủy chúng bằng lối tư duy ngắn hạn. Nếu may mắn, nguồn vốn mạo hiểm có thể mang lại sinh lực cho một công ty bằng cả những đồng đô-la lẫn sự chuyên nghiệp rồi giúp nó lớn mạnh và trưởng thành. Nhưng các đối tác sai lầm có thể theo đuổi mục tiêu cá nhân ngắn hạn của họ và sẵn sàng đánh đổi tương lai dài hạn của công ty.

Thế nhưng, khi đã quyết định tiến lên, chúng tôi lại gặp phải nhiều khó khăn hơn dự kiến. Đầu những năm 1980, các doanh nghiệp bán lẻ non trẻ đã trở nên rất phổ biến với các định chế đầu tư. Thế rồi, thị trường suy sụp, và một số nhà bán lẻ được hỗ trợ bằng nguồn vốn mạo hiểm cũng sụp đổ theo. Các quỹ trước đó đầu tư vào họ làm ăn thất bát đến mức một số còn không thể tiếp tục kêu gọi tiền. Sau đó nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm từ chối đầu tư vào ngành bán lẻ, chỉ tập trung vào các công ty công nghệ và chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi bị từ chối nhiều lần.

Craig Foley, lúc đó lãnh đạo Công ty Quản lý Vốn Chancellor của Citibank, là một nhà đầu tư đã quyết định thử cơ hội với chúng tôi. Không như các nhà quản lý quỹ khác, những người ngay lập tức coi chúng tôi như một chuỗi quán cà phê thông thường, Craig là một người yêu cà phê và ông rất nhớ chất lượng cà phê từng thưởng thức ở châu Âu. Ông đã có một cam kết dài hạn đầu tư bán lẻ và nghe nói đến Starbucks qua một đồng nghiệp. Nhưng sau khi ghé qua một cửa hàng kinh doanh hơi tệ ở Chicago, ông quyết định không đầu tư nữa. Tuy ông đã hỗ trợ cho Costco, nhưng khi Jeff Brotman đề nghị ông thử cân nhắc lại Starbucks một lần nữa, ông đã nghe theo.

Mối lo ngại lớn nhất của Craig là ý tưởng của chúng tôi không “di động”, rằng nó sẽ không thu hút được các khách hàng ngoài vùng Tây Bắc mát mẻ và nhiều mưa. Tôi tìm cách thuyết phục ông rằng ông đã sai. Ông tìm hiểu kỹ lưỡng tất cả các cửa hàng Chicago của chúng tôi và kết luận rằng cà phê chuyên biệt không chỉ có cơ hội phát triển lớn mà còn có thể trở thành một “hiện tượng lối sống”. Để bù đắp cho nhược điểm mà ông nhận thấy ở Chicago, ông đàm phán xuống một cái giá thấp hơn, 3,75 đô-la một cổ phiếu, chỉ cao hơn một chút so với mức giá vòng đàm phán trước đó, năm 1988. Tuy vậy, tiếng tăm của Chancellor và quyết định đầu tư 4,5 triệu đô-la của ông – một bước nhảy khá mạo hiểm đặt niềm tin vào Starbucks, đã thu hút được nhiều định chế đầu tư khác. Tổng cộng, chúng tôi huy động được 13,5 triệu đô-la vào

tháng Ba 1990, khoản tài chính lớn nhất lúc bấy giờ.

Các cửa hàng Chicago của chúng tôi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút thêm một nhà đầu tư nữa trong vòng đàm phán đó, Jamie Shennan, một đối tác lớn của Trinity Ventures. Ông biết đến Starbucks lần đầu tiên do tình cờ. Là một chuyên gia marketing giàu kinh nghiệm, ông bị cuốn hút bởi sức mạnh của thương hiệu Starbucks và tiếng vang từ phía các khách hàng. Ken Purcell ở T. Rowe Price cũng vậy.

Những mối lo sợ ban đầu của tôi về các nhà tư bản đầu tư mạo hiểm hóa ra không có cơ sở, trên thực tế điều tôi nhận thấy hoàn toàn ngược lại. Thay vì sự can thiệp, tôi nhận được thêp một đội ngũ cố vấn đáng tin cậy với tầm nhìn dài hạn. Chúng tôi thật may mắn khi các đối tác đầu tư mạo hiệm của chúng tôi thật sự thấu hiểu và trân trọng nền văn hóa Starbucks.

Craig Foley và Jamie Shennan gia nhập hội đồng quản trị Starbucks khi các quỹ của họ đầu tư vào tháng Ba 1990. Họ thôi thúc tôi tiến hành nghiên cứu thị trường và bắt đầu hoạch định chiến lược, đồng thời mang lại cho tôi định hướng quý báu về cách thức tiến hành giai đoạn chuyển tiếp từ một công ty tư nhân sang một công ty đại chúng quản lý chuyên nghiệp. Jamie, từng nhiều năm là quản lý thương hiệu ở Procter

& Gamble và về sau là một cố vấn tiếp thị tiêu dùng, mang lại kiến thức uyên thâm trong việc xây dựng thương hiệu, tạo lập liên doanh, cải tiến ca-ta-lô, và giới thiệu các sản phẩm mới.

Craig mang đến các bí quyết tài chính, hướng dẫn chúng tôi trong hoạch định chiến lược, và giúp đánh giá các cơ hội kinh doanh mới. Những đóng góp và cam kết của Jamie và Craig dành cho Starbucks có ý nghĩa tới mức cả hai tiếp tục là ủy viên quản trị rất lâu sau khi các quỹ của họ bán hết cổ phiếu Starbucks nắm giữ. (Các quỹ vốn đầu tư mạo hiểm, về bản chất, thường phân phối lợi nhuận cho các nhà đầu tư sau khi một công ty bán cổ phiếu ra công chúng.)

Việc Craig và Jamie tham gia vào hội đồng quản trị đồng nghĩa với việ một số người ủng hộ tôi sớm nhất và kiên định nhất sẽ phải bước xuống. Trong hội đồng và nhóm đầu tư Il Giornale ban đầu chỉ có Arnie Prentice tiếp tục là ủy viên quản trị. Như mỗi doanh nghiệp đều cần có ký ức, mỗi hội đồng quản trị cũng vậy, và tôi luôn muốn nhận thấy sự hiện diện của một người hiểu tôi và hiểu nguồn gốc của Starbucks, một người trong quá khứ và kết nối với tương lai.

Mối quan hệ giữa tôi với hội đồng quản trị có chuyển biến lớn khi tôi bắt đầu coi họ là các cố vấn đáng tin cậy hơn là những giám sát viên. Không như nhiều CEO khác, tôi thẳng thắn với họ, thổ lộ với họ tất cả các vấn đề mà tôi gặp phải khi điều hành kinh doanh. Họ luôn buộc tôi phải bảo vệ các ý tưởng của mình, và chúng tôi trao đổi rất cởi mở, thẳng thắn trong các cuộc họp hội đồng. Họ không ngừng thôi thúc tôi mài giũa trọng tâm và đặt ra các ưu tiên rõ ràng, vì lo sợ nguồn năng lượng

mạnh mẽ dám nghĩ dám làm của tôi sẽ đưa công ty rẽ vào quá nhiều hướng. Hội đồng quản trị cũng khuyến khích tôi kiện toàn đội ngũ quản lý của mình, thuê được những người thật giàu kinh nghiệm. Tranh cãi đôi lúc rất căng thẳng và khó khăn nhưng chúng rất có ích và mang tính xây dựng cao. Chúng tôi không bao giờ cần giải quyết một vấn đề nào đó thông qua bỏ phiếu. Khi có người phản đối quá gay gắt, chúng tôi dành thời gian cân nhắc và đưa ra một giải pháp hợp lý.

Theo thời gian, văn hóa và các giá trị của Starbucks tiến hóa thành một hình ảnh phản chiếu của Starbucks. Các ủy viên quản trị ngoại bộ dần tín nhiệm tôi hơn trước, khi có thời điểm họ cho rằng tôi có lẽ chỉ là một doanh nhân trẻ non kém cần bị thay thế bởi một quản lý hay CEO chuyên nghiệp khác. Họ cũng đã dốc hết trái tim mình cho công ty.

Hội đồng quản trị Starbucks giữ vững sự ổn định trong suốt sáu năm, chỉ thêm hai thành viên. Thế rồi, vào năm 1996, khi chúng tôi đối mặt với việc trở thành một công ty trị giá 1 tỷ đô-la, chúng tôi một lần nữa tìm kiếm một người vừa chuyên nghiệp vừa giàu kinh nghiệm. Người đó chính là Barbara Bass, nổi lên từ Macy’s và Bloomingdale’s trước khi trở thành CEO của I. Magnin và về sau là Emporium Weinstock của Carter Hawley Hales, doanh nghiệp với doanh thu hàng năm 1 tỉ đô-la. Barbara không chỉ mang một kho tàng kiến thức vô giá về hoạt động bán lẻ quy mô quốc gia mà còn cả một tầm nhìn tươi mới đến cho hội đồng vốn đã quá lâu chỉ toàn nam giới này.

Với bất cứ một doanh nhân nào tôi cũng sẽ đưa ra lời khuyên này: Một khi bạn đã biết mình muốn làm gì, hãy tìm ai đó có kinh nghiệm. Hãy tìm kiếm không chỉ các nhà điều hành có tài mà cả những nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm và có thể định hướng cho bạn. Họ biết sẽ phải tìm quặng ở những chỗ nào trong khu mỏ. Nếu họ đã suy nghĩ và hành động táo bạo trong sự nghiệp của mình, và đã thành công, họ có thể giúp bạn làm được những điều như thế. Nếu họ chia sẻ các giá trị và khát vọng của bạn, và nếu họ hào phóng chia sẻ kinh nghiệm, họ có thể giúp bạn vượt qua những khó khăn gian nan nhất và đón mừng chiến thắng của bạn như của chính họ.

Đó là sự cố vấn mà tôi chưa bao giờ có được, từ khi là một đứa trẻ cho tới lúc trưởng thành. Nếu họ không tìm đến bạn, hãy băng rừng lội suối cho đến chừng nào tìm được một người đón nhận bạn. Và nếu gặp đúng người cố vấn giỏi, đừng e ngại cho họ thấy các điểm yếu của bạn. Hãy thừa nhận những gì bạn không biết. Khi bạn biết được điểm yếu của mình và tìm kiếm lời khuyên, bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy người khác có thể giúp bạn nhiều đến thế nào.