Để tiến bước đi đầu, hãy luôn sẵn sàng những ý tưởng mới bên dưới đôi cánh đang rộng mở của bạn. Rosabeth Moss Kanter

Khi bạn thất bại, nhu cầu làm mới bản thân là vô cùng dễ hiểu. Tình trạng hiện tại không mang lại kết quả, và bạn buộc phải thay đổi.

Nhưng chúng ta hiếm khi thấy mình phải nỗ lực làm mới bản thân nếu đang trên đỉnh thành công. Khi mọi việc đang diễn ra trôi chảy, khi các fan hâm mộ đang hò reo ăn mừng trên khán đài, tại sao lại phải thay đổi công thức chiến thắc cơ chứ?

Câu trả lời đơn giản là: Vì thế giới đang không ngừng thay đổi. Cứ mỗi năm, nhu cầu và khẩu vị của khách hàng lại thay đổi. Cạnh tranh tăng cao. Nhân sự thay đổi. Quản lý thay đổi. Cổ đông thay đổi. Chẳng có gì có thể đứng yên mãi mãi, dù là trong kinh doanh hay cuộc sống, và cứ khư khư giữ lấy tình trạng hiện tại sẽ chỉ dẫn tới bất hạnh mà thôi.

Ở Starbucks, chúng tôi vẫn luôn đặt mục tiêu xây dựng một công ty đủ sức mạnh để phát triển bền vững trong tương lai dài hạn. Chúng tôi dần khám phá ra rằng sự bền vững có liên quan trực tiếp tới việc làm mới bản thân. Thậm chí khi cuộc sống có vẻ đã hoàn hảo lắm rồi, bạn vẫn phải mạo hiểm và thực hiện bước nhảy lên một tầm cao hơn, nếu không bạn sẽ dần tuột dốc trở nên tự mãn mà không mảy may nhận ra.

Năm 1994, Starbucks thực hiện bước chuyển đổi mô hình lần thứ hai trong lịch sử của mình. Lần trước là việc đưa thêm việc phục vụ nước giải khát bên cạnh cà phê hạt, khởi sự năm 1984. Sau đó chúng tôi không chỉ bán cà phê mà bán cả trải nghiệm cà phê nữa. Bước chuyển thứ hai xảy ra khi chúng tôi bung ra khỏi bốn bức tường cửa hàng và phát minh ra các cách thưởng thức cà phê mới, từ nước giải khát đóng chai, kem, cho đến các sản phẩm sáng tạo khác.

Đây không hề là một nước cờ tự nhiên, cũng không có gì bắt buộc chúng tôi phải thực hiện nó. Nó là một nỗ lực có chủ đích nhằm đón đầu thời đại, để tạo ra một tương lai không ai có thể tưởng tượng được, mà vẫn giữ vững các giá trị cốt lõi của mình.

PHẢI CÓ CÁI NHÌN SÁNG TẠO MỚI CÓ THỂ TÁI PHÁT MINH MỘT SẢN PHẨM ĐÃ CŨ

Cà phê đã tồn tại ngót nghét một ngàn năm. Liệu ta có thể tái phát minh nó được không? Đây không phải là câu hỏi chúng tôi bỏ nhiều thời gian suy nghĩ trong những giai đoạn đầu của Starbucks. Chúng tôi tin rằng mình đã có loại cà phê ngon nhất thế giới rồi.

Thế nhưng bất cứ một công ty lấy sản phẩm làm định hướng nào cũng phải không

ngừng tái phát minh sản phẩm cốt lõi của mình nếu muốn tồn tại và lớn mạnh. Hãy hỏi Andy Grove ở Intel, người cứ mười tám tháng lại làm lỗi thời cả một thế hệ máy tính cá nhân khi phát triển được một con chip vi xử lý mới.

Chúng tôi đã dành nhiều thời gian suy nghĩ về việc làm mới và thúc đẩy các yếu tố khác nhau của Starbucks, từ thiết kế cửa hàng, cách bài trí lẫn bao bì, các loại đồ uống espresso, các công thức pha chế cà phê, thậm chí cả những sản phẩm mới như đĩa nhạc jazz. Đó vẫn là một bước tiếp cận truyền thống, dù chúng tôi có khoác lên nó một chiếc áo sáng tạo đến đâu.

Chúng tôi đã thực sự tái phát minh trải nghiệm cà phê tại Hoa Kỳ, nhưng chưa bao giờ nghĩ đến chuyện tái phát minh cà phê. Phải đến khi một nhà nghiên cứu miễn dịch học xuất hiện chúng tôi mới bị thuyết phục.

Năm 1988, Don Valencia bắt đầu thử nghiệm với cà phê. Tôi chẳng bao giờ biết được tại sao anh lại chọn cà phê. Nhưng thật may mắn cho chúng tôi khi anh làm thế.

Được đào tạo tại khoa sinh học tế b2o thuộc Đại học California ở Davis, Don đã sáng lập và điều hành một doanh nghiệp sinh hóa tại Sacramento với tên gọi Immuno Concepts, để kiểm thử và chẩn đoán các bệnh tự miễn dịch, như bệnh lao da hay thấp khớp. Trong quá trình nghiên cứu sinh hóa, Don đã thực hiện việc tách các phân tử ra khỏi các tế bào trong cơ thể người mà không phá hủy chúng.

Một ngày nọ, hứng chí, anh quyết định áp dụng một trong số những kỹ thuật đó lên cà phê. Anh khám phá ra rằng anh có thể giữ được mùi vị và hương thơm trong một chiết xuất cô đặc.

Bản thân Don không phải người thích uống cà phê, nhưng hàng xóm của anh thì thích mê. Mỗi sáng lúc bảy rưỡi, anh lại đánh thức họ dậy và đặt hai ly cà phê trên hàng rào nhà họ. Một ly là cà phê pha chế bình thường, ly kia được làm từ chiết xuất cà phê của anh.

“Có gì khác nhau không?” Don sẽ hỏi họ như thế. Rồi anh tiếp tục cải thiện kỹ thuật này cho tới khi hàng xóm không thể phân biệt được nữa.

Khi Giáng sinh đến, vợ Don đề nghị anh mang ít chiết xuất cà phê làm quà tặng bố mẹ cô ở Seattle. Trong chuyến thăm này, hai vợ chồng ghé qua cửa hàng Starbucks tại khu Chợ Pike Place. Đây là lần đầu tiên anh tiếp xúc với Starbucks.

Hơi ngượng nghịu một chút, anh lôi ra một mẫu chiết xuất của mình và nhờ cậu thợ pha chế hòa nó với nước rồi nếm thử. Các thợ pha chế rất nghi ngờ, nhưng họ vẫn đồng ý thử. Họ pha cho anh cốc cà phê, ngửi thử, rồi cẩn thận nhấp một ngụm.

“Cũng được,” họ nói. “Nhưng chẳng có gì giống Starbucks cả.”

Don còn nhớ cái cảm giác khi anh bước ra đường, hết sức nản lòng. Vợ anh muốn biết có chuyện gì xảy ra với cốc latte của cô. Khi anh quay lại cửa hàng, một số thợ pha chế vẫn đang xem xét cốc cà phê ban nãy.

“Các anh chẳng bảo nó không ngon còn gì,” Don nói.

“Không,” họ thừa nhận, “thực sự nó rất ngon nếu là một loại chiết xuất cà phê. Anh làm từ loại cà phê nào vậy?”

Don vẫn luôn dùng các hạt cà phê ở một công ty khác. Thế nên học bán cho anh một cân cà phê Sumatra, một trong những loại cà phê bán chạy nhất của chúng tôi.

Anh hứa sẽ cố gắng lấy chiết xuất và gửi lại cho họ.

Hết sức phấn khích, anh trở về Sacramento và lao vào thử nghiệm cà phê Sumatra của Starbucks. Khi đã thành công, anh gửi một mẫu thử đến cửa hàng Pike Place bằng đường chuyển phát nhanh.

Hai hôm sau, Don nhận được điện thoại từ một trong các chuyên gia cà phê của chúng tôi. “Tôi nếm rồi,” ông nói, “đây là một cuộc cách mạng. Tôi không biết cậu có nhận ra mình đang sở hữu một thứ tuyệt vời đến thế nào không.”

Ngày kế tiếp, anh nhận được điện thoại của Dave Olsen. “Thứ này ngon đến bất ngờ, nếu cậu mà ở Seattle thì chúng tôi sẽ rất vui được trao đổi với cậu đôi điều.”

Ngay hôm sau anh nhận được điện thoại của tôi. Tôi bảo tôi cần gặp được anh càng sớm càng tốt.

Một ngày trước đó, Dave đã đến văn phòng tôi cùng một tách cà phê mà anh bảo là Sumatra. Khi anh khăng khăng bảo tôi uống thử, tôi đoán chừng anh vừa khám phá ra một cái gì đó mới mẻ.

“Cậu thấy nó thế nào?” Dave hỏi.

“Tuyệt lắm,” tôi nói. “Loại mới à?”

“Không,” anh nói. “Nó vẫn là loại chúng ta bán ở cửa hàng, nhưng được làm từ một chiết xuất!”

Vài ngày sau, tôi bay đến Sacramento gặp Don Valencia. Anh có đôi mắt nâu cương nghị và sự hào hứng thú vị vẫn thấy ở lớp trẻ. Chúng tôi như hai đứa trẻ đã sẵn lòng xây dựng tòa thành lớn nhất thế giới. Nhà khoa học này nắm giữ chìa khóa dẫn tới tương lai Starbucks, ngay tại căn bếp nhỏ nhà cậu. Tôi đề nghị anh cùng hợp tác với Starbucks.

Việc lôi kéo Don cùng hợp tác không phải chuyện dễ, vì anh đã theo đuổi sự nghiệp hóa học và không muốn bỏ nó. Thêm vào đó, đây cũng không phải thời điểm thích hợp đối với Starbucks. Năm 1990, chúng tôi chỉ vừa mới kiếm được những đồng lãi đầu tiên. CHúng tôi đang trong giai đoạn chuẩn bị cho một vòng kêu gọi vốn tư nhân mới và vẫn đang nỗ lực giải quyết các vấn đề ở Chicago. Hội đồng quản trị Starbucks muốn tôi tập trung vào việc mở rộng bán lẻ, vì đây là điều trọng yếu đối với thành công của công ty.

Hội đồng quản trị không mấy khi từ chối các đề xuất của tôi, nhưng họ gạt qua một bên chuyện làm ăn với Don Valencia. Tôi thất vọng khủng khiếp, vì tôi có thể hình dung viễn cảnh tương lai về các sản phẩm mà công nghệ này có thể mang lại. Nhưng họ lại cho rằng ý tưởng của cậu ấy sẽ lấy đi rất nhiều thời gian và tiền bạc của

Starbucks trong khi ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là phát triển nhanh chóng trước khi các công ty khác bắt đầu rập khuôn chúng tôi.

Don lại bình thản hơn khi nghe tin này; công ty anh vẫn đang lớn và ngốn hết toàn bộ thời gian. Nhưng trong những năm tiếp đó, chúng tôi tiếp tục giữ liên lạc. Chúng tôi gửi cho anh rất nhiều cà phê và một chiếc máy pha espresso, còn Don thì kỳ Giáng sinh nào cũng đến Seattle thăm chúng tôi. Dave và tôi ngày càng thân với anh hơn.

Thế rồi vào mùa xuân 1993, chúng tôi thực hiện bước mào đầu chính thức. Lúc đó Starbucks đã trưởng thành với gần 150 triệu đô-la doanh thu và 250 cửa hàng ở 10 vùng khác nhau. Công ty đã lên sàn với nền tảng tài chính mạnh mẽ hơn. Chúng tôi cuối cùng đã có thể thành lập cơ sở Nghiên cứu & Phát triển nội bộ của riêng mình.

Thậm chí đến lúc đó, Don vẫn không phải là một quân cờ tất thắng. Mọi người khuyên tôi rằng, nếu cần tuyển một ai đó vào phòng Nghiên cứu & Phát triển, phải tuyển một chuyên gia Nghiên cứu & Phát triển đẳng cấp thế giới. Chứ còn một nhà nghiên cứu miễn dịch học? Thật khó biện giải chuyện làm sao một người trong lĩnh vực miễn dịch học lại có thể gia tăng giá trị cho việc theo đuổi sản phẩm mới của một công ty cà phê.

Nhưng tự thân tôi biết rằng chính sự thiếu kinh nghiệm về cà phê của Don lại chính là một trong những yếu tố khiến anh là một ứng cử viên lý tưởng. Chúng tôi không cần những người chỉ biết chúi mũi về quá khứ. Các kết quả phi truyền thống thường xuất phát từ những người có thể tư duy sáng tạo. Bạn không thể tìm ra một người như thế nếu cứ khăng khăng nhìn vào bên trong chiếc hộp.

Don vừa bước sang tuổi bốn mươi và thực sự đang tính đến chuyện thay đổi công việc. Nhưng anh không muốn đầu quân cho chúng tôi chỉ để vùi đầu vào một sản phẩm. Anh bảo sẽ chỉ đồng ý đề nghị của Starbucks nếu anh có thể phát triển một tầm nhìn chiến lược dài hạn và được hỗ trợ bằng một phòng thí nghiệm với các nhà nghiên cứu trong một ban chức năng mới. Sau nhiều phiên thảo luận, cuối cùng Don cũng trở thành phó tổng giám đốc phụ trách Nghiên cứu & Phát triển vào năm 1993.

Chiết xuất mà Don lần đầu tiên tạo ra trong căn bếp ở Sacramento của mình đã mở ra những thế giới mới cho Starbucks. Nó cho phép chúng tôi giữ được chính xác hương vị của cà phê tươi mới pha làm thành phần chính trong một loạt các sản phẩm mới, bao gồm bia cà phê, kem cà phê, các loại đồ uống đóng chai uống liền.

Năm 1996 chúng tôi đầu tư vài triệu đô-la để xây dựng một Trung tâm Ứng dụng Tài nguyên Công nghệ cho Don. Trong một khu vực mật trên tầng bảy tòa nhà của chúng tôi, anh được trang bị bảy phòng thí nghiệm cùng ba mươi nhà khoa học và kỹ thuật viên làm việc với các công nghệ tinh vi như sắc ký khí, sắc ký lỏng cao áp, và điện đi qua mao dẫn. Hãy hỏi Don xem những thứ đó có nghĩa là gì! Một số thiết bị thậm chí còn rất hiếm thấy ngay cả ở những phòng thí nghiệm tốt nhất trên thế giới.

Cùng lúc đó, chúng tôi dành hơn 4 triệu đô-la xây một nhà máy thử nghiệm tân

thời, đặt trong gara xe, để sản xuất chiết xuất và kiểm thử các công nghệ mới khác. Ban đầu chúng tôi chỉ định thực hiện các mẻ thử nhỏ, nhưng khi các sản phẩm mới nhanh chóng nóng sốt trên thị trường, chúng tôi phải chuyển sang các cấp độ sản xuất thương mại.

Đây là điều thực sự khác thường: một công ty cà phê, tuyển dụng các nhà khoa học và đầu tư hàng triệu đô cho Nghiên cứu & Phát triển.

Nó khác xa espresso.

Nó khác xa miễn dịch học.

Cái mà nó không còn cách xa nữa chính là thị trường.

ĐIỀU PHẢI ĐÁNH ĐỔI ĐỂ CHUYỂN SANG MỘT MÔ HÌNH MỚI

Tuy xuất sắc về mặt khoa học chuyên môn là thế, nhưng Don Valencia chưa có kinh nghiệm độc lập phát triển một sản phẩm thương mại. Bước đi này đòi hỏi công ty phải thực hiện một nước cờ quan trọng – một mối quan hệ đối tác mà ban đầu không mấy ai có thể hình dung ra.

Năm 1992, tôi tham dự một cuộc họp tối-mật tại Purchase, New York, trong căn phòng bề thế lát gỗ gụ của hội đồng quản trị công ty PepsiCo. Tháp tùng tôi là George Raynolds, bấy giờ là phó tổng giám đốc cao cấp phụ trách marketing của Starbucks, từng mười ba năm làm việc cho Frito Lay và Taco Bell và biết Pepsi rất rõ.

Tôi tiếp cận Pepsi theo đúng cách mà tôi tiếp cận mọi mối quan hệ đối tác khác của Starbucks: trước hết phải tìm đúng người. Chúng tôi sắp xếp gặp mặt tổng giám đốc Pepsi-Cola Bắc Mỹ, lúc đó là Craig Weatherup. Tôi đã nữa phần đinh ninh rằng một nhà điều hành cấp cao ở một công ty 33 tỷ đô-la sẽ mô phạm, xa cách, không thân thiện, và ra vẻ quan liêu, thế nên tôi hết sức ngạc nhiên khi Craig lại tể hiện hoàn toàn trái ngược: một người thân thiện, ấm áp và chân thành, biết thực sự trân trọng tinh thần dấn thân sáng tạo. Craig và tôi nhanh chóng hình thành một mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, điều này về sau tỏ ra vô cùng quan trọng đối với sự hợp tác giữa hai công ty.

Ban đầu, cả hai chúng tôi đều không biết Pepsi và Starbucks sẽ phối hợp cùng nhau như thế nào. Nhưng tôi biết phải có cách nào đó giúp tận dụng sức phân phối khổng lồ của Pepsi để mở rộng Starbucks ra khỏi các cửa hàng bán lẻ và đứng vào một vị trí nổi bật hơn trong thị trường chính thống. Craig đề xuất chúng tôi nên thảo luận với nhóm nước-giải-khát-mới của Pepsi – là nhóm từng phát triển và tiếp thị thành công các sản phẩm giải khát đóng chai cho Lipton và Ocean Spray.

Trong suốt chuyến đi đến Tokyo của mình vào năm 1991, tôi đã khám phá ra các loại nước giải khát lạnh uống liền có cà phê phổ biến đến thế nào ở Nhật Bản, dù là đóng chai hay đóng lon. Người Nhật tiêu thụ 8 tỷ đô-la cho các loại đồ uống này mỗi năm, khoảng một phần ba tổng mức tiêu thụ cà phê của họ. Trái lại, bấy giờ con số này chỉ vỏn vẹn 50 triệu đô-la tại Hoa Kỳ. Coke đã tìm ra một thị trường tiềm năng tại

Nhật Bản cho loại cà phê Georgia của họ, và tôi tin chắc nếu Starbucks có thể tạo ra một sản phẩm tuyệt vời hơn, chúng tôi sẽ thành công rự rỡ tại Bắc Mỹ và cuối cùng là cả thế giới. Tôi biết chúng tôi cần một đối tác có sức phân phối quốc gia mạnh mẽ để giúp chúng tôi bước vào lãnh địa này; làm gì có ai xuất sắc hơn Pepsi?

Tháng Bảy năm 1993, vào ngày làm việc đầu tiên của Don Valencia tại Starbucks, chúng tôi tổ chức cuộc tiếp xúc đầu tiên với bộ phận nước-giải-khát-mới của Pepsi. Don thậm chí còn chưa có phòng làm thí nghiệm, huống hồ là một đội ngũ hỗ trợ. Nhưng khi khả năng sản xuất một sản phẩm cà phê đóng chai được đề xuất, anh và chuyên gia cà phê Tim Kern bắt đầu thử nghiệm ngay lập tức.

Ít tháng sau, cùng với nhóm Nghiên cứu & Phát triển của Pepsi, họ phát triển được một thức uống cà phê tuyệt hảo, làm từ chiết xuất do Don tạo ra. Nó ngon hơn hẳn cà phê Georgia hay bất cứ loại cà phê lạnh nào khác trên thị trường. Chúng tôi hy vọng nó sẽ trở thành sản phẩm đầu tiên trên thị trường có khả năng tái xác lập trải nghiệm thưởng thức cà phê tại Hoa Kỳ.

Pepsi rất hứng thú, và chúng tôi cũng vậy. Chúng tôi lập ra một đội đặc nhiệm, nghiên cứu thị trường, và thảo luận về các lựa chọn khác nhau. Starbucks bé nhỏ, với doanh thu hàng năm chỉ hơn 200 triệu đô-la, bước vào bàn đàm phán liên doanh năm mươi-năm mươi với Pepsi, một công ty quy mô lớn hơn gấp trăm lần. Pepsi có sức mạnh thị trường khổng lồ và một triệu điểm phân phối, nhưng họ đồng ý trao cho chúng tôi mức độ chủ quyền khá lớn đối với thương hiệu và các công thức sản phẩm.

Tháng Tám năm 1994, Pepsi và Starbucks công khai tuyên bố hình thành Hợp tác Cà phê Bắc Mỹ, với mục tiêu tạo ra các sản phẩm cà phê phân phối đại chúng, bao gồm các thức uống cà phê đóng chai hoặc đóng lon.

Từ ngoài nhìn vào, mới liên doanh này có vẻ hơi kỳ quặc, không mấy nhất quán với hoạt động kinh doanh cốt lõi của Starbucks hay Pepsi, một sự thử nghiệm khác thường khó lòng tác động một cách hiệu quả lên kết quả kinh doanh của cả hai. Nhưng tôi cói nó là một bước chuyển đổi mô hình đột phá, một dấu hiệu cho thấy hoạt động kinh doanh của chúng tôi có thể tiến hóa theo những chiều hướng bất ngờ. Mục đích kinh doanh cốt lõi của chúng tôi hiện nay là mở rộng ra một vòng tròn đồng tâm có bán kính lớn hơn: Các sản phẩm dựa trên cà phê.

Điều này đồng nghĩa với việc gỡ bỏ những hàng rào che chắn các cửa hàng của chúng tôi, nơi chúng tôi có thể chắc chắn kiểm soát được chất lượng và không gian thưởng thức, rồi tiến vào kênh phân phối mới không ít rủi ro. Nó đồng nghĩa với việc tạo ra các sản phẩm mang thương hiệu Starbucks nhưng không được bán trực tiếp bởi Starbucks. Nó đồng nghĩa với việc phối hợp cùng các đối tác liên doanh với nhiều vấn đề khác nhau. Nó cũng đồng nghĩa với việc tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

Tuy chúng tôi hết thảy đều nhận thức được những rủi ro liên đới, nhưng gần như

không ai đánh giá đúng những nhập nhằng và rối rắm mà một mối quan hệ như thế sẽ buộc chúng tôi phải đối mặt.

Chẳng hạn như, đã có không ít tranh cãi về mức độ hấp dẫn của cà phê lạnh. Ở Nhật Bản, mọi người đã quen với nó, họ thậm chí còn mua cà phê từ máy bán hàng tự động. Nhưng ở Mỹ, cà phê lạnh luôn bị coi là thứ nước lợ đáng bị đổ xuống cống.

Nhiều người nhận định Pepsi và Starbucks là hai đối tác không phù hợp. Starbucks lôi cuốn những khách hàng tri thức với thẩm mỹ khắt khe, còn Pepsi lại hướng đến đại bộ phận người tiêu dùng. Những người theo chủ nghĩa thuần túy trong ngành kinh doanh cà phê cáo buộc rằng chúng tôi đã bán đứt linh hồn của mình.

Trên thực tế, mối quan hệ của chúng tôi vào thời gian đầu vô cùng khó khăn, văn hóa hai bên va chạm nhau mãnh liệt làm rung chuyển hệ thống nhân sự của cả hai công ty. Sự căng thẳng giữa Pepsi và Starbucks vượt ngoài dự đoán, có lẽ vì chúng tôi đến với mối liên doanh này bằng các lý do khác nhau. Starbucks tìm cách dựa vào hoạt động phân phối của Pepsi, trong khi Pepsi muốn dựa vào chất lượng và sự toàn vẹn về thương hiệu Starbucks. Do quy mô khổng lồ của công ty họ, nhân viên Pepsi có xu hướng bị lèo lái bởi các quy trình và chỉ chú tâm vào từng dự án một, trong khi nhân viên Starbucks lại có xu hướng thực hiện nhiều dự án cùng một lúc. Pepsi lớn đến nỗi một ban chức năng có thể can dự vào một dự án mà các ban khác không hề hay biết, đây là điều chúng tôi khám phá ra khi Pepsi International tuyên bố liên doanh tại Trung Quốc với Maxwell House.

Nhưng những khác biệt có thể bổ sung cho nhau, miễn sao mỗi bên trân trọng những gì đối phương mang đến bàn đám phán. Thay vì đấu tranh cho đến khi một bên giành phần thắng, chúng tôi nỗ lực giải quyết các bất đồng bằng thiện chí và hướng tới các giải pháp tối ưu. Chúng tôi học cách trân trọng sự khác biệt thay vì bực bội về nó, và theo thời gian bắt đầu kết hợp ăn ý với nhau hơn. Tôi đánh giá đặc biệt cao vai trò của Craig Weatherup, hiện là Chủ tịch Công ty Pepsi-Cola Toàn cầu, Brenda Barnes, tổng giám đốc Pepsi-Cola, Mark Mangelsdorf, giám đốc điều hành liên doanh, và Brian Sweete, phụ trách marketing, đối với thành công của mối quan hệ hợp tác này, vì họ nhận ra giá trị dài hạn của dự án liên doanh và thương hiệu Starbucks.

Thế nhưng nỗ lực đầu tiên của chúng tôi lại thất bại. Mazagran là một loại cà phê đá có ga nhẹ mượn tên của một binh đoàn lê dương Pháp quốc đóng tại Algeria vào thế kỷ mười chín. Khi chúng tôi thì điểm thị trường ở nam California vào năm 1994, sản phẩm này đưa đến những phản hồi trái ngược. Một số rất thích nó; những người khác lại ghét nó. Nhiều khách hàng sẵn sàng thử sản phẩm này vì thương hiệu Starbucks, nhưng Mazagran không mang lại cho khách hàng sự hài lòng như chúng tôi mong muốn. Cuối cùng chúng tôi thất vọng nhận ra rằng sàn phẩm mình tỏ ra quá tiểu nhược, nếu có thành công cũng phải mất rất nhiều thời gian bồi đắp từ từ.

Pepsi vô cùng kiên nhẫn. Nếu Craig Weatherup và tôi không có được mối quan hệ thẳng thắn vốn có ngay từ đầu, hẳn mọi chuyện đã kết thúc. Nhưng chúng tôi tin nhau và chắc rằng triển vọng hợp tác sẽ là rất lớn.

Vì thế chúng tôi tiếp tục cố gắng cho đến lúc tìm ra một phương pháp hiệu quả hơn, vào năm 1995. Frappuccino đã trở thành một cú hit lớn mùa hè năm đó, lôi kéo hàng vạn khách không phải người thích cà phê, khiến các cửa hàng của chúng tôi luôn chật niêm khách vào giấc xế trưa và những tháng nóng trong năm, vốn là thời điểm kinh doanh không hiệu quả đối với ngành cà phê. Một ngày nọ, giữa phiên thảo luận căng thẳng về tương lai của Mazagran, tôi nói: “Sao ta không phát triển một phiên bản Frappuccino đóng chai?” Các nhà điều hành phía Pepsi ngay lập tức tán đồng.

Đi đến ý tưởng này là chuyện dễ. Để thực sự đưa Frappuccino vào các chai thủy tinh và bày bán ở siêu thị mới là chuyện khó. Tại các cửa hàng của chúng tôi, Frappuccino được pha chế bằng các máy xay sinh tố, với đá bào. Chúng cũng có chứa sữa, một thành phần có tuổi thọ bảo quản khá ngắn. Một vài nỗ lực ban đầu thất bại, hương vị rất tệ. Phải mất nhiều tháng thử nghiệm trước khi các đội Nghiên cứu và Phát triển phối hợp của chúng tôi cho ra đời sản phẩm Frappuccino đóng chai ngon được như pha chế ở cửa hàng. Sau khi hoàn thành, tôi biết sản phẩm này chắc chắn sẽ giành chiến thắng.

Chúng tôi vững tin vào sản phẩm của mình tới mức thậm chí còn không thí điểm thị trường trước. Pepsi tăng tốc hoạt động sản xuất nhanh hết mức có thể, nhưng dù vậy chúng tôi vẫn chỉ có thể cung cấp đủ hàng cho các siêu thị khu Bờ Tây vào mùa hè năm 1996.

Phản ứng của thị trường khiến chúng tôi choáng ngợp. Trong vòng ít tuần đầu tiên ra mắt Frappuccino đóng chai, chúng tôi đã bán được gấp mười lần số lượng dự toá n. Chúng tôi không thể sản xuất kịp để đáp ứng nhu cầu thị trường. Các siêu thị liên tục hết hàng, và khách hàng phát cuồng vì điều đó. Chúng tôi phải hủy bỏ mọi chiến lược hỗ trợ marketing.

Cả Pepsi cũng choáng voáng, Frappuccino đẩy nhanh gấp đôi tốc độ thí điểm mà họ dự báo – và tăng hơn 70 phần trăm phản hồi tích cực từ phía khách hàng, vượt xa nhiều sản phẩm nước giải khát Đời mới khác. Doanh số Frappuccino ngang bằng hoặc thậm chí còn vượt mặt doanh thu ban đầu của Lipton hay Ocean Spray. Rốt cuộc, chúng tôi buộc phải rút chúng xuống khỏi các kệ hàng cho đến khi có thể tăng khả năng sản xuất của mình.

Frappuccino đóng chai là một thành công lớn mà chúng tôi vẫn luôn kỳ vọng. Nó đưa chúng tôi đến với các siêu thị và ngành kinh doanh nước giải khát uống liền.

Suốt mùa hè, chúng tôi thường xuyên tiếp xúc với bên Pepsi để đánh giá mức tăng cầu bất ngờ và nguồn cung thiếu hụt. Tháng Chín, chúng tôi thống nhất quyết định đầu tư hàng triệu đô-la nhằm cùng lúc xây dựng ba xưởng đóng chai lớn cho

Frappuccino. Đây là khoản đầu tư đơn lẻ nhất mà Starbucks từng thực hiện. Với việc các siêu thị tiếp tục phát sốt vì sản phẩm này, chúng tôi lên kế hoạch triển khai ra thị trường toàn quốc vào một ngày mùa hè năm 1997. Một lần nữa, chúng tôi hướng tới một mục tiêu tưởng như vượt ngoài tầm với. Nhưng chúng tôi tự tin rằng mình có thể thành công.

ĐÂU LÀ CÁCH GIÚP TA VỪA GIỮ ĐƯỢC BẢN SẮC VỪA ĐỘT PHÁ SÁNG TẠO?

Giá trị của thương hiệu Starbucks là một tài sản vô giá. Mọi quyết định của chúng tôi đưa ra phải góp phần vào sự bền vững và đặc biệt của nó. Bởi thế mỗi lần tạo ra một sản phẩm mới, chúng tôi phải cân nhắc những rủi ro có thể xãy ra. Nếu chúng tôi thu hút được khách hàng bằng các sản phẩm sáng tạo của mình, Starbucks có thể phát triển rực rỡ. Nhưng chúng tôi phải đảm bảo rằng mình không làm gì ảnh hưởng tiêu cực đến sự toàn vẹn của thương hiệu Starbucks.

Việc tạo ra các sản phẩm mới thông qua hợp tác liên doanh nay đã trở thành một phần trọng tâm trong phương pháp kinh doanh của chúng tôi. Năm 1995, chúng tôi phối hợp cùng nhà máy bia Redhook của Seattle để cho ra đời Double Black Stout, một loại bia đen có chứa một lượng chiết xuất cà phê Starbucks. Nó khiến rất nhiều khách hàng của Redhook ngạc nhiên và thích thú. Sau đó chúng tôi tiến vào một ngã rẽ mới mà không một nhà sáng lập ban đầu nào của Starbucks có thể tưởng tượng nổi: kem cà phê.

Tháng Mười năm 1995, kem Starbucks thậm chí còn chẳng nằm trong kế hoạch kinh doanh của chúng tôi. Đến tháng Bảy năm 1996, nó đã có mặt khắp các siêu thị trên cả nước, đứng ở vị trí số một.

Mặc dù nhiều năm nay Howard Behar vẫn luôn hối thúc chúng tôi sản xuất kem, tôi chưa bao giờ thấy đó là một đề xuất kinh doanh nghiêm túc. Nhưng chiết xuất của Don Valencia đã giúp tôi thấy được khả năng mang hương vị cà phê nguyên chất đến với một loạt các sản phẩm chúng tôi vốn vẫn cho rằng không phù hợp. Vì vậy khi Harry Roberts, phó tổng giám đốc kinh doanh, đến gặp tôi cùng bản đề xuất cho sản phẩm kem vào tháng Tám 1995, tôi đồng ý để anh mời một vài nhà sản xuất lớn trao đổi cùng chúng tôi. Sau vài cuộc họp thú vị, chúng tôi chọn hãng kem Dreyer’s làm đối tác vì họ có hệ thống phân phối toàn quốc và có kinh nghiệm sản xuất kem siêu thượng hạng. Dreyer’s cũng sẵn lòng sản xuất và phân phối kem Starbucks mà không cần chia sẻ thương hiệu, hay đặt tên của họ bên cạnh tên của chúng tôi trên các sản phẩm kem.

Don Valencia mang chiết xuất cà phê của mình đến với Dreyer’s, và các chuyên gia kem của họ bắt đầu phối hợp cùng các chuyên gia cà phê chúng tôi để cho ra đời một số hương vị khác nhau.

Tháng Chín, tổng giám đốc của Dreyer’s Rich Cronk đưa một đội ngũ cấp cao đến

Seattle gặp gỡ chúng tôi và đánh giá một vài mãu thử. Cũng như chúng tôi, phía Dreyer’s đều mặc sơ-mi ca-rô hoặc kẻ sọc, hết sức thoải mái và thân thiện, cởi mở và nhiệt thành. Tôi hỏi họ, “Sao các cậu giở phom hay thế?”

Họ cười và đáp lời, “Sao các cậu giữ tỉnh táo được hay thế?”

Trong một bài trình bày, họ chỉ ra quy mô của cơ hội thị trường (vào khoảng 100 triệu đô-la) và đề xuất từ năm đến sau hương vị kem cà phê khác nhau. Thế rồi họ quyết trưng ra ba loại kem mẫu đã chuẩn bị sẵn. Chúng tuyệt ngon, đậm đà và rất mịn, với hương vị đặc trưng của cà phê sẫm màu Starbucks.

Tôi đưa mắt về Behar rồi nói, “Rốt cuộc thì điều ngài muốn cũng sắp trở thành sự thật.”

Nó có vẻ là một cơ hội lớn, đúng thời điểm, và đúng đối tác. Tôi biết sản phẩm này sẽ đẩy mạnh giá trị thương hiệu và đánh bóng hình ảnh của chúng tôi. Vì thế tôi đặt ra một mục tiêu,” Tôi tuyên bố. “Loại kem siêu thượng hạng, ngon hơn cả Ben và Jerry’s, ngon hơn cả Häagen-Dazs. Cao cấp nhất. Hãy bắt tay vào hành động.”

Việc phát triển một sản phẩm mới ở tốc độ cao như thế với một đối tác mới tiềm tàng vô số rủi ro, nhưng bộ phận pháp lý đã giúp chúng tôi xử trí hết mọi vấn đề. Các sản phẩm cuối cùng cũng có chất lượng cao đến mức cả hai bên đều hết sức tự hào.

Khi ra mắt tại các siêu thị vào tháng Tư, doanh số kem của Starbucks tạo nên một cơn sốt lớn. Chúng tôi giới thiệu năm hương vị đặc biệt: Cà phê Rang Ý, Lốc Xoáy Rang Sẫm Màu Espresso, Javachip, Cà Phê Hạnh Nhân, và Lốc Xoáy Mocha Va-ni, năm tiếp theo thì thêm hương vị Latte Ít Béo. Suốt tháng Bảy, thậm chí trước cả khi triển khai ra toàn bộ 10.000 cửa hàng tạp hóa, chúng tôi đã vượt qua Häagen – Dazs để trở thành thương hiệu kem cà phê hảo hạng số 1 tại Hoa Kỳ – với chi phí quảng cáo rất ít.

Khách hàng hào hứng đón nhận cả kem cà phê lẫn Frappuccino. Những người chưa từng bước vào một cửa hàng Starbucks nào cũng đang bắt đầu thử các sản phẩm của chúng tôi.

Chúng tôi đang tận dụng giá trị thương hiệu, nhưng theo một cách hết sức mạo hiểm, một con đường có thể đưa chúng tôi đến thành công rực rỡ hoặc thất bại thảm hại. Thời gian biểu eo hẹp lại càng làm gia tăng nguy cơ rủi ro. Các công ty khác hẳn đã rút khỏi canh bạc này.

Liệu những quyết định chúng tôi đưa ra có đúng đắn không?

Tri thức marketing thông thường bảo rằng mọi thương hiệu đều có những hạn chế của nó. Nếu bạn tham lam tiến bước vào mọi lãnh giới, thương hiệu của bạn sẽ nhanh chóng bị xem là thứ hàng thấp cấp. Chúng tôi chỉ đặt thương hiệu Starbucks vào những sản phẩm cao cấp nhất thể hiện được giá trị chuyên nghiệp về cà phê đã được khẳng định của chúng tôi.

Kem và Frappuccino gần như nghiễm nhiên trở thành những mặt hàng kinh doanh

phát triển nhanh chóng và thu lợi nhuận cao cho Starbucks, nhưng đó chưa phải là tất cả. Chúng tôi muốn thu hút thêm các khách hàng mới đến với Starbucks, và chúng tôi muốn mọi người biết rằng công ty này không đơn thuần chỉ biết ngồi yên trên chiến thắng. Các sản phẩm mới cho thấy công ty Starbucks quyết tâm dốc hết sức mình để sáng tạo và làm mới bản thân.

Những cơ hội này mở ra cho chúng tôi vì chúng tôi đã khẳng định được giá trị của thương hiệu ở cấp bán lẻ, thông qua danh tiếng truyền miệng về cà phê chất lượng cao. Một khi mọi người đã tin vào thương hiệu Starbucks, chúng tôi có thể tự do thử nghiệm, trong phạm vi các biến số được cân nhắc kỹ lưỡng. Trên thực tế, gần đây chúng tôi đã bắt đầu thí điểm cà phê nguyên hạt tại các siêu thị, một kênh phân phối chúng tôi né tránh vào thời kỳ đầu vì cà phê ở các cửa hàng tạp hóa vẫn thường bị coi là thứ cấp. Nếu chúng tôi tiến hành nước cờ trước khi tên tuổi Starbucks đã được khẳng định, hẳn công ty đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Nhưng giờ đây, chúng tôi đang mang cà phê nguyên hạt thượng hạng đến với những thị trường quá thưa hoặc quá nhỏ nên không thể xây dựng cả một cửa hàng. Mặc dù không có người thợ pha chế cà phê nào có mặt để giải thích về các công thức chế biến khác nhau, đa số những người mua đều đã biết rằng Starbucks đại diện cho chất lượng cà phê cao cấp nhất.

Tất cả những thiện chí và niềm tin mà chúng tôi đã xây dựng được sau hai mươi lăm năm có thể ngay lập tức bốc hơi nếu khách hàng cho rằng các sản phẩm siêu thị này hạ cấp và vô vị. Đây là một sự cân bằng hết sức mong manh. Chúng tôi phải mang lương tâm của mình vào công việc. Nếu chúng tôi thành công, các sản phẩm mới sẽ làm mới thương hiệu, chứ không làm xói mòn nó. Thị trường sẽ luôn cho chúng tôi biết con đường mình đang đi là đúng hay sai.

Sống trong cùng một thành phố với Microsoft, tôi nhận thức rất rõ rằng, thậm chí

ở các ngành kinh doanh công-nghệ-thấp như cà phê, một thế lực mới có thể đánh bật mọi nhà vô địch xuống vị trí á quân chỉ trong một đêm. Tôi không ngừng nỗ lực để đảm bảo rằng Starbucks luôn đón đầu được mọi nguy cơ trước bất cứ người nào khác. Trên thực tế, Don Valencia đang dốc hết sức mình vì nhiệm vụ đó ngay cả khi tôi đang viết cuốn sách này.