Nhiệm vụ cơ bản nhất là phải có được sự bé nhỏ trong một tổ chức lớn mạnh.

E.F.Schumacher, Vẻ đẹp nằm ở sự bé nhỏ: Kinh tế học lấy con người làm trọng tâm, 1973

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ MẶT Ở KHẮP MỌI NƠI MÀ KHÔNG BỊ BÃO HOÀ Nữ diễn viên Janeane Garofalo gần đây có pha trò về chúng tôi trong chương trình
Comedy Hour (Tấu Hài) trên kênh HBO: “Họ vừa khai trương một cửa hàng Starbucks – trong phòng khách nhà tôi.”

Chúng tôi thích câu nói này tới mức đã đưa nó vào một quảng cáo với hình ảnh chai Frappuchino và một phụ nữ đứng trên một cánh đồng trống, kèm theo dòng chữ bên dưới: “Một nơi rất tuyệt để mở một cửa hàng Starbucks.”

Tuy các câu nói này hài hước là thế, chúng đánh đúng điểm dễ tổn thương nhất của Starbucks. Chúng tôi đang khai trương quá nhiều cửa hàng tới mức mọi người bắt đầu cảm thấy chúng tôi sắp tiến dần đến chỗ bão hoà.Nguy cơ là công ty càng lớn mạnh, nó lại càng mang ít tính cá nhân hơn, với cả đối tác lẫn khách hàng, Nếu lợi thế cạnh tranh của chúng tôi trước nay vẫn luôn là mối quan hệ tín nhiệm có được cùng các đối tác, làm sao chúng tôi có thể duy trì dược nó khi phát triển từ một công ty 25000 người lên 50000 người?

Tôi không mảy may nghi ngờ việc Starbucks có thể thực hiện các mục tiêu tài chính của mình. Một vấn đề mong manh hơn là liệu các giá trị và nguyên tắc định hướng của chúng tôi có còn nguyên vẹn khi chúng tôi tiếp tục lớn mạnh. Tôi cho rằng sẽ chỉ là thất bại nếu trở thành một công ty trị giá trên 2 tỷ đô-la mà phải đánh đổi mối kết nối đặc biệt của chúng tôi với các nhân viên và khách hàng của mình.

Làm sao chúng tôi có thể lớn mạnh mà vẫn duy trì sự thân thiết với nhân viên và khách hàng? Đây là lựa chọn khó khăn nhất mà tôi phải đối mặt khi lãnh đạo Starbucks.

Việc đạt được lý tưởng đó có lẽ là không thể. Nhưng chúng tôi phải cố gắng. Nếu không, Starbucks sẽ trở thành một chuỗi kinh doanh khổng lồ không có tâm hồn như mọi chuỗi kinh doanh khác, Tôi quyết không bao giờ cho phép điều đó xảy ra.

LIỆU MỘT DOANH NGHIỆP CÓ THỂ LỚN MẠNH MÀ KHÔNG TRỞ THÀNH KIỂU “LÀM ĂN LỚN” HAY KHÔNG?

Tại Mỹ, các doanh nghiệp nhỏ thường được yêu quý còn Làm Ăn Lớn lại bị ghét bỏ và sợ hãi. Có lẽ lý do nằm ở xu hướng nghiêng về chủ nghĩa cá nhân của chúng ta. Nhưng khi doanh nghiệp nhỏ càng thành công, nó sẽ càng phát tướng. Liệu điều đó

có đột nhiên khiến nó trở nên đáng trách hay không?

Nếu bạn hỏi một nhóm nào đó, “Hãy cho tôi biết Làm Ăn Lớn nghĩa là gì.” gần như chắc chắn bạn sẽ nhận đựoc một loạt các khẳng định tiêu cực. Họ có thể đề cập tới vụ tàu chở dầu Exxon Valdez rò rỉ và huỷ hoại các nguồn nước ở Alaska. Bạn sẽ nhận được câu trả lời là “a-mi-ăng”, là “Love Canal”, là “những kẻ lừa lọc”. Bạn sẽ nghe họ nói đến bộ phim Tiền của kẻ khác của Danny Devito. Làm Ăn Lớn thường được gắn với giới tư bản vì thế khiến họ e sợ.
Thế còn làm ăn nhỏ là gì? Hãy hỏi chính nhóm người đó, và họ sẽ đưa ra các phản ứng hoàn toàn trái ngược. Làm ăn nhỏ nghĩa là những con người chăm chỉ vật lộn để kiếm sống. Chủ các doanh nghiệp nhỏ thường rất có ý chí phấn đấu và biết quan tâm đến các khách hàng của mình. Một số người đã từ bỏ công việc tại những công ty lớn vì muốn có một cuộc sống khác.

Cuối cùng, nếu bạn hỏi:”Có bao nhiêu doanh nghiệp lớn hành xử như các doanh nghiệp nhỏ?” Hầu hết sẽ trả lời:”Chẳng mấy đâu.” Khi chúng tôi bảo mình đang nỗ lực xây dựng một doanh nghiệp lớn dựa trên các giá trị của doanh nghiệp nhỏ, nhiều người không tin chúng tôi. hoặc họ cho rằng chúng tôi là những gã lạc quan hết thuốc chữa, hoặc họ bắt đầu tìm kiếm các tài liệu mật giải thích rõ động cơ thực sự của chúng tôi.

Một trong những thử thách lớn nhất của Starbucks là phải phá vỡ định kiến cho rằng kinh doanh lớn không bao giờ đồng nghĩa với những điều tốt đẹp. Nếu không làm được thế, chúng tôi sẽ đánh mất chính các giá trị ban đầu đã kéo mọi người về phía chúng tôi.

CÁC GIÁ TRỊ KHÔNG TỶ LỆ NGHỊCH VỚI DOANH THU

Kể từ khi Starbucks bắt đầu quỹ đạo phát triển nhanh chóng của mình, chúng tôi đã phải đối mặt với những người theo chủ nghĩa hoài nghi không ngừng chỉ trích chiến lược đó. Tuy nhiên, hầu hết chúng tôi đều quá chú tâm vào việc thực hiện mục tiêu của mình đến mức không mảy may chú ý đến họ. Khách hàng vẫn đang nói với chúng tôi, bằng những lần ghé quán thường xuyên và những lời góp ý chân thành, rằng họ ủng hộ chúng tôi. Hiện nay, sự ủng hộ đó còn mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Hơn năm triệu khách hàng mỗi tuần lại đến với các cửa hàng của chúng tôi, và họ mới chính là những phiếu bầu quan trọng.

Nhưng chúng tôi ngày càng nghe thêm nhiều tiếng nói tương tự. Khi mỗi năm Starbucks phát triển một nhanh hơn, mở hàng trăm cửa hàng và tiến vào các thị trường ngày càng xa Seattle, nguy cơ bị hiểu lầm cũng ngày càng tăng cao. Một địa điểm nếu không được xử trí tốt có thể hủy hoại danh tiếng mà chúng tôi phải mất nhiều năm xây dựng.

Ở một vài nơi, chúng tôi bị phản đối bởi những nhà hoạt động không muốn Starbucks xuất hiện trong thị trấn của họ. Đôi khi một chủ doanh nghiệp địa phương,

lo sợ mình không thể cạnh tranh nổi, kêu gọi các k hách hàng của mình biểu tình và không cho chúng tôi xuất hiện. Trong vài trường hợp, các nhà phê bình đưa ra những cáo buộc thiếu công bằng khiến chúng tôi khó lòng phản hồi mà không tỏ vẻ phòng vệ. Làm sao chúng tôi có thể thuyết phục những người chưa hề trải nghiệm các cửa hàng của chúng tôi và cà phê của chúng tôi rằng chúng tôi không “cướp bóc” hay “tàn nhẫn”?

Thật đau lòng khi phải nghe những lời như thế. Starbucks không phải là một công ty vô danh. Nó là tôi, là Dave Olsen, là Howard Behar, là các cá nhân khác, những người đã bất chấp tri thức truyền thống để xây dựng một công ty dựa trên niềm đam mê và các giá trị. Chúng tôi luôn hướng tới chiến thắng, điều này không có gì phải bàn cãi, nhưng mục tiêu của chúng tôi là chiến thắng với sự toàn vẹn, với tư cách là một đấu thủ tài năng và phong cách trong một hệ thống doanh nghiệp tự do. Chúng tôi dốc sức chống lại các đối thủ mạnh hơn gấp nhiều lần, chẳng hạn như các công ty thực phẩm đóng gói lớn, chư không phải chống lại các quán cà phê gia đình ở địa phương. Sứ mệnh của chúng tôi là nhân rộng con số những người yêu thích cà phê ngon, khiến nó đến được với nhiều người hơn.

Tôi nghĩ rằng những lời chỉ trích chống lại chúng tôi xuất phát từ một vấn đề sâu xa hơn: nỗi sợ bị đồng hóa của các khu dân cư và các thị trấn. Hầu hết các chống đối mà chúng tôi gặp phải đều là ở các khu đô thị đoàn kết hoặc các thị trấn nhỏ, nơi mọi người luôn dốc sức bảo vệ cá tính riêng của mình. Họ lo ngại rằng các dây chuyền kinh doanh quốc gia sẽ thay thế các cửa hàng địa phương và rằng các nhà hàng thức ăn nhanh sẽ đẩy lùi tiệm ăn ở góc phố. Một vài nhóm thậm chí còn ngăn chúng tôi mở cửa hàng bằng cách thông qua một pháp lệnh nào đó hoặc tuyên bố không đủ chỗ đỗ xe.

Một số cộng đồng không hề hiểu rõ Starbucks. Chúng tôi không hề giống với các dây chuyền bán lẻ, nhà hàng, hay quán ăn nhanh. Starbucks không phải là nhà hàng mà là một nhà bán lẻ đặc chủng cao cấp phục vụ đồ uống cà phê. Nhưng vì hầu hết các nhà bán lẻ không phục vụ thức ăn và nước uống, chúng tôi thường phải xin một giấy phép “thay đổi mục đích sử dụng” khi muốn đặt thêm bàn, như ở các nhà hàng. Thế rồi có những người thích các quán cà phê mang phong cách di-gan, với nền gỗ, tường vải, bàn ghế sờn rách và không đều nhau. Khi họ thấy Starbucks quá sạch sẽ và gọn gàng với một hàng thẳng tăm tắp các sản phẩm cà phê, họ nổi cáu.

Rõ ràng vẫn có chỗ cho nhiều phong cách khác nhau ở bất kỳ khu vực nào. Chúng tôi để ý thấy rằng bất cứ khi nào các doanh nghiệp cà phê đặt cạnh nhau, khách hàng sẽ đổ xô đến đó. Khi biết một khu vực nào đó là nơi mọi người hay tụ tập, họ lên kế hoạch đến đó, và rồi quyết định xem sẽ ghé quán nào. Họ có thể thay đổi lựa chọn tùy vào nhu cầu và tâm trạng. Rốt cuộc, tất cả chúng ta đều được hưởng lợi.

Theo quan điểm của tôi, chúng tôi góp phần phát huy giá trị của ngành cà phê.

Lượng tiêu thụ cà phê tại Hoa Kỳ đã tăng mạnh kể từ khi Starbucks xuất hiện, cả về chất lẫn về lượng, phần lớn là nhờ nhận thức và những lựa chọn mà ngành cà phê đặc chủng mang lại. Một số đối thủ của chúng tôi đã thẳng thắn thừa nhận rằng họ chờ đợi Starbucks thâm nhập một thị trường và giáo dục khách hàng trước khi họ tiếp cận nó. Một trong số các đối thủ của chúng tôi ở Seattle còn tuyên bố chiến lược khai trương đối diện mọi cửa hàng của Starbucks. Điều đó có làm tôi vui không? Không. Nhưng chúng tôi tập trung vào khách hàng, chứ không bận tâm chuyện cạnh tranh.

Các chủ đất thường làm tệ thêm các vấn đề chúng tôi phải đối mặt ở những thị trường mới. Rất khó tìm được các mặt bằng tốt, đặc biệt là ở những thị trấn nhỏ nơi người trong đội bất động sản của chúng tôi phải thật nhanh tay khi thấy bất kỳ địa điểm nào phù hợp. Đôi khi các chủ đất sử dụng Starbucks như một chiêu bài mặc cả, họ thông báo với những người đang thuê đất rằng chúng tôi rất thích mặt bằng của họ và đòi tăng giá. Thế rồi Starbucks bị đổ lỗi vì việc giá thuê đất tăng cao trong khi thậm chí chúng tôi còn chẳng hề dính líu gì đến cuộc đàm phán của họ.

Trong một vài trường hợp, họ cố ý dẫn chúng tôi đi sai đường. Một chủ đất sẽ gọi đến Starbucks rồi hỏi: “Các ngài có muốn thuê mặt bằng của tôi không?” Họ không đề cập việc nó đã được thuê bởi một quán cà phê khác, có lẽ mối quan hệ đôi bên không được tốt đẹp lắm và họ muốn cắt hợp đồng. Chúng tôi nói có, nhưng trước cả khi chúng tôi có cơ hội điều tra, một câu chuyện đầy giận dữ sẽ xuất hiện trên tờ báo địa phương: “Starbucks sắp đến thành phố này và sẵn sàng trả tiền thuê đất cao hơn vì họ muốn tống cổ ai đó ra khỏi thị trường.” Chúng tôi không hay biết gì về người thuê đất này cho đến khi anh ta bắt đầu một chiến dịch nhổ cỏ tận gốc chống lại chúng tôi. Một khi chúng tôi bị đóng khung là dây chuyền kinh doanh quốc gia vô tâm và phi nhân tính, chẳng còn ai muốn nghe lời bào chữa của chúng tôi nữa.

Có hai trường hợp, khi các nhà hoạt động biểu tình, chúng tôi xem xét tình hình một cách cặn kẽ rồi quyết định không mở cửa hàng trong cộng đồng của họ. Chúng tôi muốn mọi người cảm thấy hài lòng và hạnh phúc vì chúng tôi là một phần của họ, chứ không muốn áp đặt. Mục tiêu của chúng tôi là tìm ra các cộng đồng hết lòng chào đón mình.

Một bài báo trên tờ Newsweek đã khiến tôi vô cùng tức giận khi so sánh Starbucks với Wal-Mart. Đây là lời cáo buộc không công bằng và thiếu chính xác. Trước hết, chúng tôi không làm thay đổi các khía cạnh kinh tế của một thành phố nào. Chúng tôi không bán phá giá các cửa hàng khác; hầu như gia của chúng tôi bao giờ cũng cao hơn, chứ không phải thấp hơn. Chúng tôi không kéo lượng người lưu thông ra khỏi thành phố mà còn đẩy mạnh các trung tâm thương mại cũng như các khu bán lẻ, giúp tăng lượng người lưu thông cho các cửa hàng lân cận. Trên thực tế, Starbucks đã nhận được Giải thưởng Stafford vào năm 1997, một giải thưởng do Scenic America trao tặng, để ghi nhận việc chúng tôi “tái sử dụng một cách hiệu quả không gian cũ

trong khuôn viên các thành phố” và các tiêu chuẩn thiết kế xuất sắc của chúng tôi. Scenic America là tổ chức quốc gia duy nhất đặt mục tiêu bảo tồn và phát huy vẻ đẹp của vùng nông thôn và các cộng đồng ở Hoa Kỳ. Nhiều nhà bán lẻ vệ tinh, như các tiệm bánh hay cửa hàng trang sức, tìm cách đứng cạnh các cửa hàng của chúng tôi vì mục tiêu chiến lược.

Một số quán ăn nhỏ địa phương cáo buộc rằng Starbucks đã từ bỏ các nguyên tắc của mình chỉ vì chúng tôi phát triển lớn mạnh. Họ ta thán rằng chúng tôi cố tình mở cửa hàng ngay phía bên kia đường để lôi kéo hết khách hàng của họ. Nhưng trên thực tế, nếu họ không cạnh tranh với Starbucks thì họ cũng sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp khác. Là người đi thuê đất, chúng tôi không thể điều chỉnh giá tiền thuê; giá thuê do thị trường điều chỉnh và quyết định bởi chủ đất.

Bản thân là một doanh nhân, tôi hết sức tôn trọng những người dám dấn thân tạo lập một doanh nghiệp mới, dù là kinh doanh cà phê hay bất kỳ thứ gì khác. Một ngành đang tăng trưởng như cà phê đặc chủng chắc chắn sẽ đủ chỗ cho thành công của rất nhiều người. Việc làm hài lòng khách hàng và tư duy đón đầu thời đại quan trọng đối với thành công của một công ty hơn là mở quán ngay phía bên kia đường.

Ngay từ đầu, chúng tôi đã triển khai các kế hoạch phát triển của mình dựa trên chiến lược bất động sản – đặt cửa hàng ở những nơi chúng tôi mong muốn – chứ không dựa trên yếu tố cạnh tranh. Chúng tôi cẩn thận phân tích các tham số nhân khẩu học của một khu vực nhất định, các nguồn lực tài chính và con người của chúng tôi, kiến thức về cà phê của chúng tôi, và khả năng của mỗi thị trường.

Gần như ở bất cứ nơi đâu chúng tôi mở cửa hàng, chúng tôi cũng đều gia tăng giá trị cho cộng đồng của nó. Các cửa hàng của chúng tôi ngay lập tức trở thành một nơi tề tựu, một Chốn Thứ Ba kéo mọi người xích lại gần nhau. Đó chính là cộng đồng, thế nhưng một vài nhà hoạt động lại khăng khăng tranh luận rằng chúng tôi đang phá hoại cá tính các cộng đồng của họ. Tôi nghĩ họ đang hiểu lầm chúng tôi. Dù sao đi nữa vẫn là rắc rối lớn.

Điều tôi học được trong quá trình ứng phó với những lời chỉ trích này là rằng Starbucks phải phát huy sự nhạy cảm của mình đối với các vấn đề địa phương. Ở những cộng đồng có rắc rối với sự xuất hiện của chúng tôi, chúng tôi đã gặp gỡ các lãnh đạo địa phương để hiểu được những quan ngại của họ. Chúng tôi cũng cần phải nêu bật được các giá trị và những đóng góp của mình. Các quản lý Starbucks có thẩm quyền trích doanh thu để quyên góp cho các mục tiêu địa phương như các công ty ba-lê và opera, các tổ chức AIDS, các ngân hàng thực phẩm cứu tế, trường học, và các hội phụ huynh. Ở mỗi thành phố, tất cả cà phê hạt quá tám ngày sẽ được sung vào các ngân hàng thực phẩm. Các quản lý cửa hàng cũng trao tặng cà phê cho những hoạt động gây quỹ. Một cửa hàng ở Seattle trao một nửa lợi nhuận của mình cho Học viện Dự bị Zion, trường dành cho trẻ em trong thành phố do một người Mỹ gốc Phi điều

hành. Năm tài khóa 1996, chúng tôi quyên góp hơn 1,5 triệu đô-la tiền mặt và hiện vật, tương đương khoảng 4 phần trăm lợi nhuận ròng của chúng tôi. Do chúng tôi không lợi dụng các hoạt động này vì mục đích quan hệ công chúng, rất nhiều khách hàng không hề biết đến.

Đồng hành cùng cộng đồng là một chính sách mà chúng tôi đã cam kết theo đuổi ngay từ khi mới bắt đầu khởi nghiệp. Chúng tôi làm vì đó là điều đúng đắn và vì nó khiến nhân viên Starbucks tự hào. Ở Starbucks, chúng tôi là con người, vì thế không phải lúc nào cũng ném trúng được hồng tâm. Nhưng chúng tôi luôn cố gắng gìn giữ các giá trị của mình. Điều chúng tôi mong muốn là công chúng sẽ đánh giá chúng tôi qua mục tiêu và hành động của chúng tôi, chứ không phải qua những lời đồn thổi.

LÀM SAO BẠN CÓ THỂ LỚN MẠNH MÀ VẪN GIỮ ĐƯỢC SỰ NHỎ BÉ?

Rốt cuộc, lời giải của bài toán khó này nằm trong chính đôi tay các nghệ sĩ cà phê của chúng tôi. Khi một cửa hàng mở cửa, chính người đứng sau quầy hàng, pha chế các thức uống espresso và bán cà phê, là bộ mặt của Starbucks. Khách hàng sẽ chẳng bận tâm đến sự bão hòa các cửa hàng nếu chị quản lý cửa hàng là láng giềng của cô và anh thợ pha chế là bạn của con trai cô hoặc cô biết được rằng nhân viên ở đây rất thân thiện và luôn chào đón cô.

Nhưng làm sao chúng tôi có thể khiến các thợ pha chế mới đến gắn bỏ bản thân mình với Starbucks? Chúng tôi mỗi tháng lại tuyển về hơn 500 người. Đó là lựa chọn khó khăn mà tất cả các nhà bán lẻ đều phải đối mặt nếu họ mở rộng hết thành phố này sang thành phố khác. Khi Starbucks phát triển, làm sao mỗi thợ pha có thể có cùng một niềm đam mê đối với cà phê, cùng một động lực, cùng một cam kết chân thành dành cho công ty như những nhân viên ban đầu của chúng tôi?

Nếu bạn hỏi những người đã cùng lớn lên với tôi trong những năm tháng đầu tiên xem điều gì tạo động lực cho họ, lời đáp chắc chắn sẽ là sự thân thiết và ý thức về mục đích chúng. Năm 1987, chúng tôi có chưa tới 100 nhân viên, và các văn phòng lẫn xưởng rang cùng nằm trong một tòa nhà. Khi một quản lý cửa hàng cần thứ gì đó, anh ta có thể gọi điện xuống nhà máy và nhận được thứ mình cần chỉ trong vài giờ. Tôi thực hiện một chính sách mở cửa, và bất cứ ai có vấn đề gì cũng có thể vào văn phòng tôi để trình bày. Chúng tôi tổ chức ăn mừng khi đến sinh nhật lũ trẻ, tiếc thương khi bố mẹ ai đó qua đời, và cười đùa suốt các cuộc thi ném bánh mỗi kỳ Halloween. (Tôi chưa phải lãnh cái bánh nào vào giữa mặt, nhưng Orin và Howard Behar thì không được may mắn đến thế.) Dave Seymor, người đã công tác ở phòng phân phối của nhà máy từ năm 1982, trở thành nhiếp ảnh gia của chúng tôi, và anh có rất nhiều thùng album và video gia đình quay cảnh các buổi họp mặt này.

Trước đây tôi thường nghĩ rằng marketing là phòng quan trọng nhất ở Starbucks. Giờ đây tôi quả quyết rằng quan trọng nhất phải là phòng nhân sự. Thành công của chúng tôi hoàn toàn phục thuộc vào những người mà chúng tôi tuyển dụng, giữ gìn,

và phát huy. Dù thành tích marketing, thiết kế, bất động sản, sản xuất, triển khai cửa hàng, sản phẩm mới, hay Nghiên cứu & Phát triển của chúng tôi có xuất sắc đến đâu, tất cả chỉ tồn tại và có giá trị nhờ vào bàn tay con người. Việc một ban chức năng hoạt động hiệu quả đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào cảm giác họ dành cho nhau và mức độ quan tâm của họ đối với Starbucks.

Nhưng làm sao 25.000 nhân viên có thể cảm thấy thân thiết với một tổng công ty lớn? Tôi không ngừng phân vân trước câu hỏi này.

Tặng quyền mua cổ phiếu cho mọi nhân viên có lẽ là bước đi tốt nhất mà chúng tôi thực hiện nhằm giữ cho Starbucks hội tụ các giá trị cá nhân và sự quan tâm. Dù với tư cách một đối tác hay một người đồng-sở-hữu, thâm chí một thợ pha chế ở nơi xa xôi nhất cũng cảm nhận được mối kết nối của mình với công ty.

Chúng tôi vẫn luôn nỗ lực giữ cho mức lương tính theo giờ cao hơn mức trung bình của cả ngành và mang lại các phúc lợi khác không thua bất cứ đơn vị nào. Thêm vào đó, chúng tôi đã tạo ra một loạt các chương trình nhằm đảm bảo có thể thiếp tục nhận diện mỗi đối tác là một cá nhân riêng biệt. Ngoài việc phản hồi ý kiến đóng góp của các nhân viên về Tuyên bố Sứ mệnh, chúng tôi giao tiếp thẳng thắn với họ thông qua các Diễn đàn Mở hàng quý.

Cứ đến mùa thu chúng tôi lại triệu tập ban quản lý khu vực từ khắp Hoa Kỳ và Canada về Seattle để dự một hội nghị lãnh đạo. Chúng tôi đưa họ đi tham quan trung tâm hỗ trợ và trao đổi với họ theo từng nhóm lớn và nhỏ. Chúng tôi vinh doanh các quản lý của quý ở mỗi vùng và mời họ đến dự một dạ tiệc thường niên tại Seattle nơi chúng tôi ăn mừng thành tựu của các Quản lý của Năm.

Mỗi cửa hàng đều có E-mail, gọi là Dateline Starbucks, và chúng tôi cố gắng cập nhật tình hình cho các đối tác bán lẻ bằng các tin nhắn gửi vào hộp thư thoại. Tôi gửi các thông điệp ghi âm tới tất cả các đối tác bất kỳ khi nào công ty có tin quan trọng. Nhưng những tin nhắn đơn thuần đó không thể làm được điều mà người thật có thể làm.

Giữa năm 1994, khi lực lượng lao động của chúng tôi đạt đến con số 2.800, chúng tôi tuyển về một chuyên viên nhân sự cấp cao, Sharon Elliott, nhằm giúp xử lý các “vấn đề con người” để có thể lớn mạnh mà vẫn giữ được tính cá nhân. Sau nhiều năm công tác tại Macy’s, Squibb, và Allied Signal, cô hiểu rõ những mối hiểm họa mà các công ty lớn nhất phải đối mặt. Nhưng cô chưa bao giờ gặp phải một nền văn hóa nào phát triển nhanh chóng mà lại tràn đầy sự quan tâm như Starbucks. “Chẳng có gì thần bí cả. Đơn giản đây là phong cách của Starbucks,” cô nói. “Tôi cảm thấy như thể đây là nhà của mình vậy.”

Chúng tôi giao cho Sharon hai nhiệm vụ chính: tuyển dụng một đội ngũ quản lý cấp cao có thể lèo lái công ty đến năm 2000 và duy trì không khí tràn ngập sự quan tâm chỉ có ở các doanh nghiệp nhỏ, điều vốn từ lâu giúp nuôi dưỡng các giá trị của

chúng tôi.

Trong vòng một năm, nhiệm vụ đầu tiên đã được hoàn thành. Chúng tôi có bảy quản lý cấp cao, tất cả đều có kinh nghiệm làm việc tại những công ty lớn hơn Starbucks rất nhiều:

Michael Casey, giám đốc tài chính của chúng tôi, trước đây làm việc tại hệ thống cửa hàng Grace & Gia đình.

Vincent Eades, chuyên gia kinh doanh và tiếp thị, đến từ Hallmark.

Ted Garcia, phụ trách phân phối và sản xuất, trước đây làm việc cho Grand Met.

Shelly Lanz trước là cố vấn pháp lý cho Honda Hoa Kỳ.

Scott Bedbury từng phụ trách quảng cáo tại Nike.

Wanda Herndon, phụ trách truyền thông và quan hệ công chúng, có kinh nghiệm làm việc tại Du Pont và Dow Chemical.

Một số người trong công ty cảm thấy bị đe dọa bởi quá nhiều tài năng mới đến cùng một lúc như thế. Nhưng tôi hết sức phấn khởi, vì nó cho thấy Starbucks đã phát triển tới mức các chuyên viên điều hành cấp cao sẵn sàng từ bỏ những công ty lớn, thành đạt và chuyển đến Seattle để đầu quân cho chúng tôi.

Khi tuyển dụng các quản lý cấp cao, chúng tôi tìm kiếm những người chia sẻ các giá trị của chúng tôi và mang đến những kỹ năng và kinh nghiệm mà chúng tôi cần. Nhưng chúng tôi cũng chú ý đến sự đa dạng trong đội ngũ quản lý của mình. Bản thân là một người Mỹ gốc Phi thành đạt, Sharon đặc biệt quan tâm đến mục tiêu này. Trước khi cô đến vào năm 1994, đội quản lý cấp cao của chúng tôi gồm tám nam và hai nữ, tất cả đều là người da trắng. Đến năm 1996, nó bao gồm mười hai người da trắng, chín nam ba nữ, và ba người Mỹ gốc Phi, hai nữ một nam – biểu trưng chính xác cho diện mạo Hoa Kỳ những năm 1990.

Nhưng là một chuyên gia về nhân sự, Sharon có cái nhìn rộng hơn rất nhiều vượt khỏi hai yếu tố sắc tộc và giới tính. Cô khuyến khích mở rộng lực lượng lao động về mặt tuổi tác, dị tật, cá tính, hay lối sống. Chúng tôi đã quyết định mở rộng chính sách cho các đối tác đồng giới chung sống cùng nhau, không phải để thể hiện lập trường chính trị mà là để ghi nhận nhu cầu của đa dạng các cá nhân hiện đang công tác tại Starbucks. Chúng tôi cũng bắt đầu đặt các cửa hàng tại nhiều khu dân cư khác nhau, nhận ra rằng những người khác biệt màu da, dân tộc, và tuổi tác cũng có một mong muốn như nhau đối với cà phê chất lượng cao. Và chúng tôi cũng bắt đầu áp dụng chương trình đào tạo đa dạng cho mọi đối tác, nhấn mạnh rằng khoan dung không chỉ là việc nên làm mà còn là chìa khóa dẫn đến chiến thắng và khả năng phát triển ra toàn cầu.

Năm 1996, Sharon đề xuất việc đưa thêm một dòng về sự đa dạng vào Tuyên bố Sứ mệnh của chúng tôi, thay đổi đầu tiên kể từ khi nó được áp dụng vào năm 1990. Đối với tôi, nó cũng quan trọng như việc thay đổi Hiến pháp vậy, nhưng tất cả mọi

người đều đồng tình.

Sharon cũng khuyến khích phải có sự thẳng thắn và trách nhiệm hơn trong các mối quan hệ giữa chúng tôi với nhau. Sau khi đến với Starbucks, cô phải đối mặt quá thường xuyên với cái mà cô gọi là “Mặt tối của Sức mạnh”: tin rằng việc thẳng thắn và cởi mở với những người làm việc cùng mình đồng nghĩa với việc thiếu tôn trọng họ cũng như bản thân mình. Vì vậy các giám sát viên đã ngần ngại không muốn nói thật cho mọi người biết họ đang làm việc thiếu hiệu quả, đến mức các nhân viên thường không nhận ra sự không hài lòng của các giám sát viên và rất choáng váng khi về sau bị sa thải. Đó là mặt trái của sự tử tế, và tôi cũng phạm lỗi nhiều không kém gì ai. Sharon kiên trì nhắc nhở chúng tôi rằng sẽ chuyên nghiệp hơn rất nhiều nếu có thể thẳng thắn với mọi người về khuyết điểm của họ để họ biết cách cải thiện bản thân.

Một nước cờ chiến lược khác của Sharon là tuyển dụng Wanda Herndon, người đóng vai trò then chốt trong việc giải thích các giá trị của chúng tôi với thế giới bên ngoài. Wanda phát triển các chiến lược xây dựng hình ảnh đại chúng của chúng tôi và truyền đạt nó không chỉ tới các đối tác của chúng tôi mà cả các cộng đồng, các khách hàng, và giới truyền thông. Cô cũng lên kế hoạch các cuộc họp cổ đông để các nhà đầu tư cảm thấy mình là những thành viên được trân trọng tại cộng đồng Starbucks. Wanda có thể khiến mọi nhà phê bình phải ngừng chỉ trích: Là một phụ nữ Mỹ gốc Phi biết cách ăn mặc với mái tóc tém và nụ cười cuốn hút, cô khác xa hình ảnh một giám đốc khô cứng trong con mắt mọi người. Cô khiến ai cũng phải bất ngờ với sự thẳng thắn và chân thành của mình.

Để đảm bảo đối thoại song phương với các nhân viên cửa hàng, chúng tôi đã triển khai các khảo sát và đánh giá văn hóa thường xuyên. Kết quả của một cuộc khảo sát như thế vào tháng Mười năm 1996, với sự phối hợp của công ty tư vấn ARC, đã khiến chúng tôi thức tỉnh. ARC tổ chức mười lăm nhóm tập trung tại bảy thành phố và tiến hành khảo sát 900 nhân viên bằng điện thoại. Kết quả tổng thể mà họ thu được khẳng định niềm tin của tôi rằng Starbucks đã thành công trong việc duy trì một nền văn hóa thực sự trân trọng giá trị con người:

+ 88 phần trăm hài lòng với công việc của mình,

+ 85 phần trăm tin rằng Starbucks thực sự quan tâm đến các nhân viên của mình,

+ 89 phần trăm tự hào khi được làm việc ở Starbucks, và

+ 100 phần trăm nghĩ rằng “làm việc cho một công ty mà mình tôn trọng” là một yếu tố quyết định sự hài lòng trong công việc.

Các chuyên gia ở ARC, vốn vẫn thực hiện khảo sát ở rất nhiều công ty, bảo chúng tôi rằng các điểm số này cao đến mức phi thường.

Khảo sát cũng cho thấy phần lớn các thợ pha chế xấp xỉ độ hai mươi, và nhiều người nhận thấy làm việc ở Starbucks là một “bến đỗ” rất tốt trên bước đường theo đuổi một sự nghiệp có ý nghĩa. Họ tự hào vì những kỹ năng cà phê mà mình học được

và đánh giá công việc ở Starbucks cao hơn rất nhiều so với ở một cửa hàng bán thức ăn nhanh. Đây là tin tốt.

Những kết quả đáng lo ngại là có vẻ như mức độ hài lòng của họ đang giảm dần. Khi các quản lý cửa hàng cảm thấy công việc quá nhiều hay các thợ pha chế lo lắng về việc thiếu nhân sự, họ có xu hướng cho rằng các vấn đề này là lỗi của tốc độ phát triển quá nhanh. Họ bày tỏ mối quan ngại rằng Starbucks sẽ lại giống như bất cứ một hệ thống kinh doanh khổng lồ và khô khan khác, đánh mất sự tôn trọng của mình đối với mỗi cá nhân. Mặc dù chỉ là thiểu số, các đối tác của chúng tôi lo sợ rằng Starbucks đang bắt đầu quan tâm đến tăng trưởng và lợi nhuận nhiều hơn nhân viên.

May thay, chúng tôi đã tạo ra được một môi trường làm việc khiến mọi người muốn đầu quân cho chúng tôi. Vượt trên cả những cổ phiếu thưởng, các nhân viên pha chế bảo chúng tôi rằng họ quan tâm đến những lợi ích tinh thần nhận được trong công việc: tình bằng hữu giữa những người làm việc cùng nhau, mối tương tác với khách hàng, niềm tự hào khi học được một kỹ năng mới hay một kiến thức mới, sự tôn trọng của các quản lý, và sự hài lòng cốt lõi khi làm việc cho một công ty đối xử tốt với họ.

Rõ ràng là chúng tôi cần tìm ra những phương pháp tốt hơn giúp đảm bảo rằng chất lượng trải nghiệm Starbucks sẽ tiếp tục được duy trì, cho cả các đối tác và các khách hàng.

Khi nghe được các kết quả này, tôi biết công ty đang đứng trước một thời điểm quyết định. Sự căng thẳng song hành cùng mức độ phát triển nhanh chóng của công ty là dấu hiệu cho thấy một căn bệnh tiềm ẩn có thể gây ra các tác động dài hạn. Nếu chúng tôi phải giảm tốc mức độ phát triển của mình, thậm chí chỉ trong một năm, chúng tôi sẽ khiến các cổ đông thất vọng, vì họ muốn doanh thu phải không ngừng tăng nhanh. Nó cũng sẽ tác động tiêu cực đến đà chạy và niềm tự hào mà mọi người đón nhận được khi làm việc cho một công ty không ngừng lớn mạnh. Tôi nhận thấy có lẽ giải pháp là phải kiên trì từng bước nỗ lực mang lại một môi trường làm việc tuyệt vời cho các đối tác của chúng tôi cũng như thật nhiều cơ hội phát triển các kỹ năng của họ. Và chúng tôi cần truyền đạt nhiệm vụ của mình tốt hơn, để giúp mọi công dân Starbucks hiểu được rằng mục tiêu của chúng tôi không phải là tăng trưởng vị tăng trưởng (hay tệ hơn là tăng trưởng vì Phố Wall) mà là mang chất lượng cà phê tuyệt vời của mình đến với càng nhiều khán giả càng tốt. Chúng tôi cần tái gắn kết tình cảm của họ đối với công ty.

KHI BẠN LỚN MẠNH, BẠN CŨNG CẦN PHẢI GIÚP CÁC NHÂN VIÊN CỦA MÌNH LỚN MẠNH

Bất cứ công ty nào đã từng phát triển mạnh mẽ như Starbucks chắc chắn sẽ nhận ra rằng sự tăng trưởng nhanh chóng có thể tác động tiêu cực đến các cá nhân có liên đới. Ở Starbucks, chúng tôi nỗ lực phát triển từ bên trong, nhưng đôi khi tốc độ tăng

trưởng khắc nghiệt lại vượt quá xa năng lực của một số đối tác ban đầu của chúng tôi. Tôi cũng nhận thấy rằng những người dốc hết tâm huyết vào công việc có nguy cơ suy sụp rất cao. Một công ty với tốc độ phát triển không ngừng gia tăng hiếm khi xoay sở đủ thời gian tưởng thưởng cho nhân viên mình vì những thành tựu của họ được như nhiều công ty khác.

Đối với tôi, mặt trái đau đớn nhất của tăng trưởng chính là những lúc chúng tôi buộc lòng phải để những nhân viên tận tâm nhất ra đi vì họ không thể tiếp tục công việc khi công ty đã phát triển quá lớn. Tôi sẽ không bao giờ quên cái ngày mà một đối tác lâu năm, hết sức trung thành bước vào văn phòng tôi trong nước mắt vì quản lý bảo anh rằng anh không đủ chuyên môn để tiếp tục công việc của mình. “Đây là công ty của tôi mà, chết tiệt!” anh hét lên. Lòng tôi tràn đầy cảm thông, nhưng tôi không biết chắc chúng tôi có thể làm gì hơn để giúp anh hay không. Thật may là cuối cùng anh cũng tìm được một vị trí khác ở Starbucks, nhưng những người khác thì phải ra đi. Những điều này khiến tôi rất đau lòng. Chúng khiến tôi mãi băn khoăn câu hỏi: Liệu chúng tôi nên đi xa đến đâu để tiếp tục giữ lại một cá nhân nào đó nếu họ không đóng góp được những gì chúng tôi cần?

Cũng khó khăn không kém khi các đối tác tận tâm và đầy nhiệt huyết bước vào văn phòng rồi bảo tôi rằng họ không thể chịu nổi sức ép nữa. Chuyện này xảy ra hết sức thường xuyên. Tôi biết rằng yêu cầu của công việc và mức độ căng thẳng ở Starbucks là quá cao đối với nhiều người. Đối với một số người việc phải duy trì niềm đam mê đối với công việc hết ngày này qua ngày khác, năm này qua năm khác, là vô cùng khó khăn. Nhưng khi bạn đã có chung một giấc mơ và một mục tiêu với ai đó, sẽ chẳng dễ dàng gì khi phải nhìn họ ra đi.

Trái lại, một trong những trải nghiệm hạnh phúc nhất đối với tôi là được chứng kiến sự phát triển của những người có tài luôn song hành phát triển cùng công ty, dù đôi lúc việc này có khó khăn đến đâu. Tại một cuộc họp hội đồng quản trị không lâu trước đây, tôi dõi theo bằng niềm tự hào và trân trọng khi một trong các chuyên viên điều hành của chúng tôi thực hiện một bài trình bày chuyên nghiệp và đầy thuyết phục. Cô ấy là Christine Day, hiện là phó tổng giám đốc phụ trách dịch vụ hoạt động của Starbucks, chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược cho bộ phận lớn nhất của chúng tôi. Cô ấy chính là cô gái mang tên Christine trước đây đầu quân cho Il Giornale làm trợ lý văn phòng của tôi khi chúng tôi chỉ mới có một cửa hàng.

Thành công của Christine là một minh họa điển hình cho các cơ hội phát triển sự nghiệp ở một công ty phát triển nhanh. Nhưng bước tiến của cô không hề thiếu những thời điểm khó khăn. Khi chúng tôi mua Starbucks, bước chuyển tiếp này quá lớn đối với cô. Cô phải từ bỏ quá nhiều chuyên môn của mình rồi bước vào một vai trò mới với các trách nhiệm hạn chế hơn. Công việc của cô chuyển đổi hết từ quản lý thu mua, vận chuyển, tồn kho đến điều phối hoạt động thi công cửa hàng mới cho đến tận

năm 1990. Cô phải hóa thân từ một người phụ trách chung ở một công ty kinh doanh mạo hiểm sang vai trò chuyên biệt cho một công ty được quản lý chuyên nghiệp.

Năm 1990, Christine trở thành phó tổng giám đốc phụ trách quy hoạch cửa hàng, suốt thời kỳ lịch mở cửa hàng tăng tốc theo từng năm. Tháng Tư năm 1995, cô chuyển sang phòng triển khai hoạt động bán lẻ. Dần dà, cô thích nghi với công việc tốt hơn và năng lực ngày càng chín muồi nhờ những kiến thức và kinh nghiệm thu được ở mỗi cấp bậc. Cô phải học cách sống với sự thay đổi và áp lực triền miên, trong khi một số đồng nghiệp của cô lại quyết định không tiến bước để đầu quân cho một công ty lớn hơn.

Christine đã đón nhận tầm nhìn Starbucks như thể nó là của chính cô, cũng như hầu hết các quản lý khác của công ty. “Chúng tôi hết thảy đều vững tin,” cô nói. “Chúng tôi vững tin bởi vì giá trị và chất lượng tồn tại trong môi trường lao động. Đó là điều khiến Starbucks trở nên đặc biệt và đó là lý do nó thành công.”

Mặc dù Christine là người duy nhất được thăng chức từ trợ lý lên phó tổng giám đốc, ở Starbucks có rất nhiều cá nhân, cũng như cô, quyết định ở lại và phát triển cùng công ty, bất chấp mọi rào cản. Đối tác thâm niên nhất của chúng tôi, Gay Niven, bắt đầu làm việc từ năm 1979, chịu trách nhiệm trả lời điện thoại cho trưởng phòng tiếp thị, khi Starbucks chỉ mới có ba cửa hàng. Về sau cô phụ trách tiếp thị bán lẻ khi chúng tôi phát triển lên 50 cửa hàng. Kể từ đó, cô đã xây dựng các chương trình đào tạo bán lẻ và phối hợp với một số phòng ban, trở thành một ngọn đuốc sáng và giúp chuyển tải các giá trị của Starbucks đến mọi nhân viên mới.

Deborah Tipp Hauck, người tôi tuyển về làm giám đốc phụ trách thị trường và sản phẩm. Jennifer Ames-Karreman, người vào năm 1986 là thợ pha chế đầu tiên của Il Giornale, về sau lãnh đạo bộ phận triển khai hoạt động bán lẻ vùng Tây Bắc, và sau đó trở thành giám đốc bán lẻ ngành hàng cà phê. Còn vô số những người khác, vẫn đang giữ lửa cho niềm đam mê đã mang họ đến đây, đã tìm ra những con đường giúp trau dồi bản thân bằng cách đút rút kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Rất nhiều người từng chung tay sửa đổi Tuyên bố Sứ mệnh của chúng tôi vào năm 1990 vẫn tiếp tục ở lại, dù là trong các xưởng rang, trong nhà kho, hay trong các cửa hàng bán lẻ.

Từ văn phòng CEO, thật khó đánh giá xem niềm đam mê của chúng tôi đâm chồi nảy lộc thế nào tại các thị trường mới. Tháng Mười Hai năm 1996, tôi tất bật bay khắp nơi để tham gia các cuộc họp kinh doanh trước lễ Giáng sinh tại California, New England, Wiscosin, và Canada. Tôi luôn là diễn giả chính. Khi tôi ngồi xuống và lắng nghe các bài diễn văn khai mạc, tôi ghi chú lại những mối kết nối mà mọi người hình thành với nhau, với cà phê, và cuối cùng là với bản thân công ty.

Một trong những cuộc gặp gỡ như thế diễn ra tại Newport, Đảo Rhode, dành cho các đối tác từ New York, New Jersey, Philadelphia, và New England. Nó chính là cuộc

gặp gỡ mà tôi quan tâm nhất, vì tôi rất nhạy cảm với việc khu Bờ Đông có môi trường hoạt động khó khăn hơn. Một số người bảo tôi rằng ở đây rất khó tìm được người không hoài nghi về người sử dụng lao động và về công việc. Tôi lo sợ rằng, ở những cuộc họp cách xa Seattle như thế này, tôi sẽ chứng kiến một cuộc rạn nứt trong nền văn hóa Starbucks.

Nhưng tôi hết sức ngạc nhiên khi thấy mình bị choáng ngợp bởi bầu nhiệt huyết và niềm đam mê mà tôi nhận thấy ở mỗi vùng, đặc biệt là New England. Đi từ thành phố này đến thành phố khác, tôi lắng nghe các quản lý nhấn mạnh vào cùng những chủ đề đó và nhận thấy cùng các phản ứng giống nhau từ hàng ghế khán giả. Tôi nhìn thấy tiếng cười và sự hứng khởi ở cùng một cung bậc. Các đối tác mà tôi chưa từng gặp đến chỗ tôi và bảo rằng họ chưa bao giờ làm việc cho công ty nào quan tâm đến nhân viên nhiều như thế.

Chuyến đi đó dạy cho tôi biết rằng ở bất kỳ thành phố nào cũng có những người tin rằng lao động có thể đồng nghĩa với sự cống hiến và niềm vui, hơn là chỉ chờ đến lúc hết giờ làm. Tôi không thể biết tên tất cả mọi người nữa, và chúng tôi cũng không thể thân thiết với nhau như năm 1987, nhưng Starbucks vẫn có thể là nhà sử dụng lao động được yêu thích nhất bằng cách mang lại một môi trường với tình bạn hữu, sự quan tâm và những giá trị tinh thần hơn hầu hết các công ty khác.

Các đối tác của chúng tôi biết rõ đâu là thực chất và đâu là giả tạo. Khi tôi nói với họ bằng tấm lòng chân thành, họ sẽ gắn bản thân mình với tầm nhìn Starbucks và trải nghiệm Starbucks. Khi ban lãnh đạo lắng nghe những quan ngại của họ và phản hồi một cách chân thành, họ sẽ nhận ra rằng Starbucks không hề vô vị hay thiếu cá tính. Chúng tôi chắc chắn sẽ có những lúc mắc sai lầm. Nhưng nếu nhân viên của chúng tôi nhận ra điều chúng tôi đang nỗ lực thực hiện, từ sâu trong trái tim mình, là xây dựng giá trị cho cả công ty, họ sẽ dễ dàng tha thứ những sai lầm đó hơn. Nhiều người đã và đang hiểu rất rõ những lợi ích mà quy mô của chúng tôi mang lại, và họ đang góp sức giúp bảo đảm rằng chúng tôi có thể lớn mạnh mà vẫn tiếp tục là một công ty toàn vẹn như cũ. Họ chính là Starbucks, và thành công của nó phản ánh chính thành tựu của họ.