Thực tế cho thấy những doanh nghiệp hết mình

vì các hoạt động xã hội bằng những phương thức sáng tạo và ý nghĩa, về lâu về dài, cũng luôn mang lại cho

các cổ đông của mình nhiều giá trị nhất. Rõ ràng, các công ty sẽ ngày càng lớn mạnh nếu họ biết thực hiện những điều tốt đẹp.

Norman Lear, người sáng lập THE BUSINESS ENTERPRISE TRUST, trích trong Đích ngắm cao hơn, tác giả David Bollier

Là CEO, trách nhiệm chính của tôi là những con người ở Starbucks: các đối tác, các khách hàng, và các cổ đông. Tôi cũng cảm thấy có trách nhiệm với những người đi trước, những người đã tọa ra di sản của Starbucks và mang lại cho nó hình hài hôm nay.

Đối với tôi, “trách nhiệm doanh nghiệp”, thuật ngữ mà Tổng thống Clinton đã sử dụng tại một hội thảo của các CEO vào tháng Năm năm 1996, có nghĩa là đội ngũ lãnh đạo phải tận tâm với người lao động và thể hiện sự quan tâm đối với những cộng đồng mà họ sống.

Vậy còn “trách nhiệm xã hội”, thuật ngữ được sử dụng bởi các công ty khi họ trích một phần lợi nhuận của mình làm từ thiện, hoặc bán các sản phẩm tốt cho môi trường, hoặc nỗ lực bảo vệ rừng nhiệt đới thì sao? Chúng tôi không sử dụng thuật ngữ để miêu tả lối đi của Starbucks, một phần vì công ty chúng tôi không muốn rạch ròi các yếu tố chính trị, và chúng tôi khuyến khích quyền tự do của mọi người. Dù vậy, về tổng thể, tôi nghĩ sẽ tốt thôi nếu họ xếp tôi vào nhóm các doanh nghiệp như thế vì “đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường” vốn từ lâu vẫn là một phần sứ mệnh của chúng tôi.

Nhưng là một nhà tuyển dụng lao động và là một công ty đại chúng, Starbucks vẫn giữ vững và phát triển công tác kinh doanh của mình. Chúng tôi cần tạo ra lợi nhuận để thể hiện rằng công ty vẫn đang phát đạt và được điều hành ổn thỏa. Trên thực tế, chúng tôi chưa bao giờ phân phối cổ tức; mọi khoản lợi nhuận đều được đưa tiếp vào kinh doanh.

Một số cổ đông nghĩ rằng các công ty không nên đóng góp bất cứ khoản từ thiện nào cả; họ muốn trực tiếp đưa ra các quyết định này, thay vì thông qua lượng cổ phiếu nắm giữ. Nhưng quan điểm của tôi lại khác. Để phản ánh giá trị tập hợp của các đối tác, chúng tôi tin rằng Starbucks nên ủng hộ các mục đích có ý nghĩa ở các cộng đồng nơi chúng tôi đặt cửa hàng lẫn các nước trồng cà phê mà chúng tôi nhập khẩu.

Ai là người nên quyết định việc tài trợ cho những mục đích nào và bằng cách nào?

Và chúng ta có thể thực hiện trách nhiệm này đến đâu nếu nó xung đột với nhu cầu xây dựng thương hiệu của chúng ta và hoạt động kinh doanh của chúng ta? Đó là những câu hỏi ngày càng trở nên nan giải khi chúng ta phát triển hơn và ngày càng có thể tạo nên một sự khác biệt.

KHI KẺ YẾU THẾ GIÀNH CHIẾN THẮNG, TIẾNG HÔ HÀO NGỪNG BẶT Trước khi Starbucks trở thành công ty đại chúng năm 1992, chúng tôi chỉ là một

công ty nhỏ bé ở Seattle vật lộn để vươn lên. Thế nhưng, khi chúng tôi thành công, thái độ của công chúng lại bắt đầu thay đổi. Một số người trước đây vốn đứng về phía chúng tôi nay lại bắn lén sau lưng chúng tôi. Khi họ thấy chúng tôi không còn là kẻ yếu thế nữa, họ tìm cách hạ đo ván chúng tôi.

Nếu đem so với con số năm triệu khách hàng hài lòng về chúng tôi mỗi tuần, những kẻ phá rối này chỉ là vặt vãnh. Nhưng khi bạn thực sự nỗ lực xây dựng một doanh nghiệp với các nguyên tắc cao, bạn không thể không cảm thấy nản lòng khi ý định của mình bị hiểu sai.

Nhiều khách hàng và cổ đông vẫn coi chúng tôi là một công ty cà phê địa phương mà họ hết lòng yêu quý, một Chốn Thứ Ba, một doanh nghiệp gan lì với những ý tưởng mới mẻ táo bạo. Nhưng chính thành công lại khiến nhiều người khác nghi ngờ chúng tôi và sẵn sàng tin những điều kinh khủng nhất mà họ nghe thấy. Tôi từng bị gọi là “tài phiệt cà phê” và bị lên án vì thái độ kiêu ngại và bủn xỉn. Đó là mặt tiêu cực của thành công, và nó chẳng dễ nuốt chút nào.

Những nhà điều hành ở các công ty lớn cũng dần quen với việc là tâm điểm bị nhiều thành phần công kích vì một mục đích nào đó. Khi Starbucks bị đưa vào tầm ngắm, chúng tôi chẳng kịp trở tay phòng vệ. Chúng tôi đã quá quen coi bản thân là người tốt, là những kẻ lép vế trong cuộc chiến, đến mức không thể tin rằng có người lại muốn tấn công mình. Ban đầu, chúng tôi bối rối và nghĩ rằng tất cả chỉ là do hiểu lầm. Chúng tôi phản hồi lại một cách hết sức chân thành, nhưng đôi khi vẫn tiếp bị công kích.

BẠN NÊN LÀM THEO QUY TẮC HÀNH XỬ CỦA AI?

Khi chúng tôi đặt các tiêu chuẩn của Starbucks ở mức cao, chúng tôi không bao giờ nghĩ mình lại bị chỉ trích vì điều đó. Đó là điều xảy ra năm 1994, khi một mạng lưới các nhóm hoạt động ở Guatemala khởi xướng một chiến dịch truyền đơn và thư tay chống lại chúng tôi.

Sơ lược tình hình: Tháng Tư năm 1989, Peter Blomquist, bấy giờ là giám đốc khu vực Tây Bắc của CARE, quỹ phát triển và cứu nạn thế giới, đang xếp hàng trong một cửa hàng Starbucks. Trong khi chờ đợi đến lượt mình gọi cốc cappucino cho buổi sáng, ông cầm một tờ quảng cáo mỏng của Starbucks tiêu đề Thế giới Cà phê, trong đó có hình Dave Olsen và một tấm bản đồ các quốc gia CARE tài trợ y tế, giáo dục, và các dự án cứu trợ nhân đạo khác. “Ta có thể chồng tấm bản đồ đó lên bản đồ các

quốc gia CARE hỗ trợ,” Peter nhớ lại.

Ông tiếp xúc với Dave và trao đổi về việc quyên góp cho CARE, và cả hai người đều đồng ý rằng mối quan hệ này sẽ có triển vọng tốt đẹp. Sau khi đã đi đến hầu hết các vùng trồng cà phê trên thế giới, Dave hiểu hơn ai hết điều kiện sống ở vùng nông thôn các nước Thế giới Thứ ba thấp đến mức nào. Bằng cách trả thêm một khoản tiền đặc biệt cho những nông dân trồng được loại cà phê chất lượng cao, anh tính rằng chúng tôi đang góp phần hỗ trợ các nền kinh tế địa phương đồng thời khuyến khích chất lượng cà phê ngày càng cao hơn. Dù vậy, những người nông dân trồng cà phê này rất quan trọng đối với sự sống của chúng tôi, và anh rất nhiệt trình với ý tưởng có thể giúp cải thiện cuộc sống của họ thông qua một tổ chức có uy tín.

Dave trao đổi với tôi về CARE, và chúng tôi có chung quan điểm. Các chương trình CARE không chỉ mang lại thực phẩm cho người nghèo đói, chúng còn giúp cải thiện tiêu chuẩn sống ở các nước nghèo bằng các nỗ lực như giáo dục dân chúng về các biện pháp chăm sóc sức khỏe cơ bản và mang nước sạch đến cho họ. Mặc dù lúc đó chúng tôi chỉ là một công ty tư nhân nhỏ với doanh thu hằng năm chưa tới 20 triệu đô-la, chúng tôi rất thích ý tưởng được ủng hộ cho các nước trồng cà phê thông qua CARE.

Nhưng bấy giờ chúng tôi chưa có đủ khả năng tài chính. Starbucks phát triển nhanh vào năm 1989, tăng thêm 20 cửa hàng từ con số gốc 26, và chúng tôi vẫn đang thua lỗ – chỉ riêng năm đó đã mất hơn 1 triệu đô-la. Chúng tôi phải bù đắp các tổn thất này trước khi có thể mơ đến chuyện đề cập việc quyên góp từ thiện lên hội đồng quản trị. Nhưng Dave và tôi đã đặt ra một mục tiêu: Khi công ty làm ăn có lời, chúng tôi sẽ bắt đầu tài trợ cho CARE.

Năm 1991, Dave Olsen đến châu Phi giám sát các dự án ở Kenya. Anh đến thăm một trường học và nhìn thấy hàng trăm trẻ em sử dụng tạp chí của CARE, tờ Pied Crow (Chú Quạ Pied), để học về vệ sinh, gia đình và cộng đồng, cải tạo đất, bảo vệ môi trường, và phát triển nông thôn. Hai trăm học sinh hát bài quốc ca Kenya trước sự chứng kiến của anh và gia đình, mắt anh ngấn lệ. Anh trở về trong lòng đầy quyết tâm và sẵn sàng nhập cuộc.

Tháng Chín năm 1991, cuối cùng Starbucks cũng bắt đầu mối quan hệ đối tác với CARE, mở màn bằng một buổi hòa nhạc từ thiện của Kenny G. Chúng tôi không chỉ cam kết các khoản quyên góp hàng năm ít nhất 100.000 đô-la mà còn hứa với Peter Blomquist rằng chungst ôi sẽ mang CARE vào mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của Starbucks. Chúng tôi bắt đầu phục vụ cà phê dùng thử CARE và nhiều thứ khác mang tên CARE như cốc sứ, ba-lô và áo thun, trong ca-ta-lô đặt hằng qua thư lẫn các cửa hàng. Khi khách hàng mua những sản phẩm này, một phần tiền sẽ được chuyển đến CARE. Chúng tôi đã đưa CARE vào các chương trình khuyến mãi tại cửa hàng, các ki-ốt thông tin, và các bài viết trong Bản tin Ý nghĩa Cà phê, cũng như tổ

chức các buổi hòa nhạc từ thiện với sự tham gia của Kenny G và Mary Chapin Carpenter.

Mỗi năm chúng tôi lại tăng phần quyên góp của mình cho CARE, đến tận năm 1993 chúng tôi vẫn là nhà tài trợ thường niên lớn nhất của CARE tại Hoa Kỳ. Năm 1996, nhân kỷ niệm năm mươi năm thành lập CARE, chúng tổi cử ba đại diện là Dave Olsen, Don Valencia, và chuyên gia tổ chức sự kiện Vivian Poer, tham gia cuộc leo núi gây quỹ lên đỉnh núi Kilimanjaro của châu Phi. Đóng góp của chúng tôi cho CARE đã hỗ trợ rất nhiều các dự án tại bốn nước sản xuất cà phê – Indonesia, Guatemala, Kenya, và Ethiopia – bao gồm các dự án như hệ thống nước sạch, hướng dẫn chăm sóc sức khỏe và vệ sinh, xóa mù chữ, và một dự án mới giúp đỡ nông dân nghèo ở Bán đảo Zega thuộc Ethiopia, nơi theo truyền thuyết chính là cái nôi của cà phê. Chúng tôi nhắm đến các chương tình có thể giúp phát triển những giải pháp dài hạn và có thể duy trì hiệu quả ngay cả khi CARE đã chuyển sang một đối tượng cần tài trợ khác.

Vì mối quan hệ của chúng tôi với CARE là một niềm tự hào rất lớn đối với toàn thể đối tác, chúng tôi hết sức kinh ngạc khi, không bao lâu trước Giáng sinh năm 1994, một nhóm các nhà hoạt động Guatemala đóng tại Chicago bắt đầu rải truyền đơn tại các cửa hàng của chúng tôi. Trong đó đầy các cáo buộc sai sự thật với lời lẽ khiêu khích. Họ bảo các công nhân cà phê của Guatemala phải làm việc trong điều kiện vô nhân đạo chỉ để kiếm được hai xu cho mỗi cân cà phê, trong khi Starbucks bán tận 9 đô-la một cân. Truyền đơn này khiến mọi người lầm tin rằng những công nhân này nằm trong danh sách trả lương của chúng tôi và rằng Starbucks đang bỏ túi khoản tiền chênh lệch kếch sù kia. Cuối cùng, nó kêu gọi mọi người tố cáo tôi và sát cánh chống lại Starbucks.

Cũng dễ hiểu chúng tôi nản lòng đến chừng nào, vì chúng tôi tin rằng chúng tôi không những đã hành xử hết sức có trách nhiệm mà còn thực hiện các sáng kiến vượt xa tất cả những điều mà bất cứ một công ty cà phê nào khác từng làm. Chúng tôi không hề lợi dụng việc tài trợ các chương trình của CARE tại các nước này vào mục đích PR, và giờ đây chúng tôi tự hỏi không biết mình có quá sai lầm khi không làm thế hay không. Rõ ràng chúng tôi phải ứng phó lại đòn tấn công này, nhưng bằng cách nào?

Trong vòng vài tháng kế tiếp, chúng tôi nhận được hàng tá cuộc gọi và hàng ngàn thẻ góp ý cùng các bức thư tràn đầy cảm xúc. Những người thiện chí thì đề nghị chúng tôi tăng gấp ba tiền lương cho các công nhân cà phê, còn những người khác thì chỉ trích việc chúng tôi tài trợ cho CARE chỉ là “chiếu lệ”. Mặc dù chúng tôi thu mua chưa tới 1/20 của 1 phần trăm lượng cà phê thế giới, và giá cà phê được quy định rạch ròi tại các trung tâm giao dịch hàng hóa quốc tế, có vẻ như mọi người vẫn tin rằng chúng tôi có thể một tay che trời và có thể thay đổi hệ thống đồn điền cà phê ở Guatemala.

Tôi nhanh chóng thấy rõ rằng Starbucks đang rơi vào tầm ngắm vì một lý do: vì chúng tôi có một thương hiệu cấp quốc gia nổi tiếng và uy tín của một công ty có đạo đức. Chính xác là do các khoản đóng góp của chúng tôi cho CARE, các nhóm hoạt động biết rằng chúng tôi quan tâm đến những vấn đề đang tác động đến các nước trồng cà phê thuộc Thế giới Thứ ba. Họ muốn chúng tôi sử dụng sức mua của mình để thúc đẩy chuyển biến xã hội đi theo ý đồ của họ. Một số người ủng hộ chúng tôi bắt đầu đặt ra câu hỏi: “Tại sao không ngừng quách việc mua cà phê ở Guatemala cho xong?” Nhưng chúng tôi biết một biện pháp tẩy chay – hay thậm chí chỉ là đe dọa tẩy chay – sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến chính những công nhân cà phê.

Điều những người biểu tình không hiểu được là, vì chúng tôi không tự mình trồng cà phê, chúng tôi không thể đảm bảo nông trại nào sản xuất chúng, bàn tay nào thu hoạch chúng, hay các công nhận đồn điền được trả lương bao nhiêu. Cà phê Guatemala mà chúng tôi bán đến từ hàng ngàn nông trại khác nhau. Nó được chế biến, đóng gói, và chuyển tới một nhà xuất khẩu trước khi đến với chúng tôi. Chúng toi có thể kiểm tra chất lượng, nhưng chúng tôi đâu dễ dàng gì biết được đích xác thứ cà phê đó là của đồn điền nào. Chúng tôi chỉ là một khách hàng, và thậm chí còn không phải là khách hàng lớn nhất. Nếu chúng tôi không mua cà phê của các nhà xuất khẩu Guatemala, họ sẽ đem bán cho người khác. Khách hàng của chúng tôi sẽ chịu thiệt, còn các công nhân cà phê cũng chẳng khá gì hơn.

Chúng tôi không thể cúi đầu trước áp lực vì bất cứ một thế lực động cơ nào chỉa mũi dùi vào các cửa hàng của chúng tôi. Nhưng điều kiện lao động của các công nhân cà phê là một vấn đề khiến chúng tôi quan tâm, và chúng tôi không muốn bất cứ khách hàng nào nghĩ rằng chúng tôi không nỗ lực hết mình để giúp họ. Vì thế, sau khi thảo luận kỹ lưỡng với Dave và hội đồng quản trị, chúng tôi quyết định nghiên cứu các vấn đề có liên quan để xem có thể đặt ra một quy định hành xử đối với các nhà cung cấp của chúng tôi hay không.

Tại cuộc họp thường niên kế tiếp của chúng tôi, vào tháng Hai, tôi đưa cam kết trước công chúng rằng sẽ thiết lập một quy định hành xử, nêu rõ chính sách đối với các nhà cung cấp ở những nước trồng cà phê. Tôi cũng nói rõ rằng các vấn đề này phức tạp hơn rất nhiều so với bức tranh mà những người biểu tình vẽ ra. Các nhà hoạt động nhân quyền tán thưởng lời phát biểu của tôi, mặc dù tôi đã cảnh báo họ rằng chuyện này không dễ chút nào. “Tôi không muốn thực hiện một thỏa thuận mà mình không làm được,” lúc đó tôi nói.

Trong sáu tháng kế tiếp, Dave dày công nghiên cứu các quy tắc tương tự đã từng được áp dụng bởi các công ty như Levi-Strauss, Gap, J.C. Penney, và Reebok, đồng thời xem xét kỹ lưỡng các đức tin, các giá trị đạo đức, và thái độ của chúng tôi đối với các nước cung cấp. Anh tổ chức nhiều cuộc họp với đại diện đến từ một loạt các nhóm hoạt động các mục đích khác nhau, bên cạnh CARE và ANACAFE, hiệp hội

các nhà sản xuất cà phê Guatemala. Dave cố gắng giữ cho các cuộc thảo luận thật hiệu quả và mang tính xây dựng cao. Một thông điệp mà anh muốn truyền đi là: Tấn công vào Starbucks nghĩa là tấn công vào một tổ chức gồm những cá nhân cùng có chung các giá trị và mục tiêu, chứ không phải chỉ là một doanh nghiệp không tên.

Tháng Chín năm 1995, Dave và nhóm của anh hoàn tất “Cam Kết Bổn Phận của Starbucks”, một hiệp định khung tóm lược các niềm tin và ước muốn của chúng tôi cũng như các cam kết cụ thể ngắn hạn giúp cải thiện chất lượng cuộc sống ở những nước trồng cà phê. Chúng tôi sử dụng thuật ngữ hiệp định khung thay vì quy tắc hành xử để phân biệt với các quy tắc của những nhà nhập khẩu các mặt hàng như jeans hay giày dép. Chẳng hạn Levi’s thu mua từ khoảng 600 nhà máy khác nhau trên toàn thế giới; mỗi nhà máy có hệ thống máy móc gói gọn trong khuôn viên bốn bức tường, giúp họ có thể kiểm tra điều kiện lao động tại đó. Song Starbucks mua hàng gián tiếp từ hàng ngàn đồn điền ở khoảng hai mươi nước xuất khẩu, chúng tôi không bao giờ có thể làm được như thế.

Chúng tôi quyết định không đưa ra đe dọa áp dụng biện pháp trừng phạt đối với các đồn điền không đáp ứng được tiêu chuẩn, theo đề xuất của một số người, vì rất khó áp đặt các tiêu chuẩn này. Tuy nhiên chúng tôi đã vạch ra một kế hoạch hành động cụ thể giúp giáo dục các nhà cung cấp về nhiệm vụ và các giá trị của chúng tôi, truyền đạt các mục tiêu của chúng tôi đến với tổng thể ngành kinh doanh cà phê, và thu thập thêm thông tin qua các chuyến đi đến những nước xuất khẩu. Chúng tôi nỗ lực làm tròn bổn phận của mình theo những cách mà chúng tôi tin rằng sẽ mang lại hiệu quả thiết thực, để chúng tôi có thể gánh vác trách nhiệm.

Đầu năm 1997, chúng tôi tiếp tục bằng việc thành lập một liên minh với tổ chức Công nghệ Chuẩn mực Quốc tế để giúp các nông dân trồng cà phê quy mô nhỏ ở Guatemala tăng doanh thi bằng cách cải thiện chất lượng nông sản và tiếp cận thị trường của họ. Với khoản tiền 75.000 đô-la cho năm đầu tiên, chúng tôi khởi động một quỹ chuyển đổi để cấp vốn xây dựng một cơ sở chế biến cà phê tươi được thiết kế nhằm giảm thiểu tác động đến môi trường. Hầu hết những nông dân mà chúng tôi đang giúp đỡ hàng ngày vẫn phải vật lộn để nuôi sống bản thân và gia đình trên mảnh ruộng vỏn vẹn vài mẫu, với nguy cơ bệnh tật và suy dinh dưỡng rất cao. Chúng tôi nhìn nhận nỗ lực này như một bước đi đầu tiên, một chương trình khởi động có thể ngày càng phát triển để tạo nên sự khác biệt cho cuộc sống người nông dân trồng cà phê ở các nước khác.

Sự kiện truyền đơn dạy cho chúng tôi mặt trái của việc là người có trách nhiệm. Nó khiến bạn có thể bị tấn công bởi vô số các tổ chức và cá nhân hoạt động vì một mục đích nào đó. Ở Vancouver, British Columbia, các cửa hàng của chúng tôi bị xịt sơn và phá hoại sau khi một nhóm khác rải truyền đơn chống lại chúng tôi vì chúng tôi tài trợ cho Hồ cá Vancouver, nơi “giam giữ” cá voi. Một nhóm khác thì yêu cầu

chúng tôi phải tạo áp lực lên Pepsi, đối tác liên doanh của chúng tôi, buộc họ ngừng ngay kinh doanh với Miến Điện vì nhân quyền tại đó đang bị xâm phạm. Thậm chí, dù chúng tôi còn chẳng kinh doanh gì ở Miến Điện! Ngay cả Hội Audubon cũng đâm đơn kiện chúng tôi nhằm bảo vệ các loài chim di cư vì nơi cư trú trong rừng của chúng đã bị chặt phá để lập các đồn điền cà phê.

Khi một công ty phát triển, các giá trị của nó sẽ không tránh khỏi bị thách thức. Các doanh nghiệp lớn có thể kiếm đủ tiền để tài trợ một cách hàng phóng và có trách nhiệm xã hội cao hơn các doanh nghiệp nhỏ hơn, nhưng có thể họ cũng phải ép mình theo các tiêu chuẩn cao đến mức không tưởng.

Để có trách nhiệm với nhân viên, với cộng đồng, với cổ đông, và để có thể làm được nhiều nghĩa cử cao đẹp hơn, một công ty phải cân bằng được các lợi ích cạnh tranh của mình. Bạn phải hết sức chắc chắn về các giá trị của mình và thẳng thắn cân nhắc giữa chúng với sự bền vững của doanh nghiệp. Nếu bạn làm các nhà cung cấp giận dữ, nếu bạn khiến các nhóm khách hàng trở nên xa lạ, nếu bạn tốn quá nhiều tiền bạc vào các tổ chức xã hội tràn lan, bạn không thể xây dựng được một công ty vững mạnh và trường tồn. Nếu công ty của bạn thất bại, hoặc không thể phát triển, bạn sẽ chẳng thể tiếp tục thực hiện trách nhiệm xã hội của mình được nữa.

Ở Starbucks, chúng tôi phải cân nhắc khả năng tài chính bên cạnh các nguyên tắc đạo đức của mình. Đó là lý do chúng tôi tiếp tục tài trợ CARE ngay cả khi lợi nhuận eo hẹp, như đầu năm 1996 chẳng hạn. Và đó là lý do tại sao chúng tôi thành lập Quỹ Starbucks vào năm 1997, tuyển Peter Blomquist về làm người lãnh đạo. Nhưng chúng tôi sẽ có lập trường riêng và lựa chọn hỗ trợ các mục đích xã hội theo lịch trình của chính chúng tôi, hành xử dựa trên niềm tin và giá trị của chính chúng tôi chứ không chịu sự chỉ đạo của ai hết.

“Đừng nói chúng tôi không làm gì,” Dave nói với những người chỉ trích như thế. “Hãy nói chúng tôi không làm những gì các người muốn tôi làm thì đúng hơn.”

Dù người khác có đánh giá chúng tôi ra sao, chúng tôi vẫn sẽ tiếp tục giữ vững các giá trị đã nuôi lớn chúng tôi khi chúng tôi còn là kẻ lép vế trên sàn đấu – dù có được reo hò cổ vũ hay không.

PHẢI LÀM GÌ KHI CÁC NGUYÊN TẮC MÔI TRƯỜNG VA CHẠM VỚI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CƠ BẢN CỦA BẠN

Việc điều hành một công ty trong khi vẫn duy trì các tiêu chuẩn đạo đức cao còn có thể tạo ra một tình trạng tiến thoái lưỡng nan khác: Đôi khi bạn không biết phải làm thế nào mới sống được với chúng.

Hãy lấy trường hợp ly giấy Starbucks làm ví dụ.

Trong hơn mười năm, Starbucks vẫn bán cà phê mang đi trong những chiếc ly giấy nắp nhựa. Nhưng loại ly đó là một trong những vấn đề nan giải nhất mà chúng tôi từng phải đối mặt, nó như buộc chúng tôi phải đặt các giá trị của mình đối trọng với

hình ảnh thương hiệu và mong muốn của khách hàng.

Vấn đề là ở đây: Cà phê nóng mà đựng trong ly giấy thường rất khó cầm. Các thức uống espresso như latte không nóng đến thế vì chúng được giảm nhiệt khi thêm sữa. Nhưng với cà phê phin hay caffè Americano, chúng tôi lúc nào cũng phải chồng hai chiếc ly lên nhau để khách hàng dễ cầm hơn.

Về phía khách hàng thì giải pháp này rất ổn. Nhưng mỗi lần chồng ly như thế nghĩa là nhân đôi số ly Starbucks bị vứt vào sọt rác – đây rõ ràng là sự lãng phí nguyên vật liệu đi ngược lại nguyên tắc môi trường của chúng tôi. Sống trong một thành phố đặc biệt quan tâm đến môi trường như Seattle, tôi hết sức chú ý lượng rác thải mà chúng tôi tạo ra.

Nếu bạn hỏi các đối tác bán lẻ của Starbucks – nhiều người đang ở độ hai mươi – xem những vấn đề toàn cầu nào khiến họ quan tâm nhấ, chắc chắn câu trả lời sẽ là môi trường. Họ ghét nhìn thấy các chiếc ly giấy dùng một lần từng phút một bị mang ra khỏi cửa hàng, ghét thấy khăn ăn Starbucks la liệt trên vỉa hè, ghét những cái nắp nhựa không thể dùng được đến lần thứ hai. Họ yêu cà phê, nhưng họ không muốn phải nhồi nhét thêm bất cứ thứ gì vào các hố chôn rác vốn đã quá tải từ lâu.

Đáp lại những mối quan ngại này, Starbucks đã thành lập Ủy ban Môi trường, một đội ngũ cấp cao chịu trách nhiệm tìm kiếm các giải pháp giảm thiểu, tái sử dụng, và tái chế rác thải, cũng như chung sức cùng các hoạt động môi trường của cộng đồng.

Chúng tôi đã phát triển một phương pháp khá độc đáo giúp xử trí các vấn đề môi trường. Để điều phối nỗ lực này khắp các cửa hàng bán lẻ, chúng tôi tạo ra Biệt đội Màu xanh, gồm các quản lý cửa hàng tại tất cả các vùng. Mỗi năm ba lần họ lại tiếp xúc với ban lãnh đạo và đại diện các phòng ban như marketing và điều hành bán lẻ, cùng điều phối kế hoạch thực hiện các hoạt động như Ngày Trái Đất, kiểm soát tái chế, và chọn ra những ý tưởng tốt nhất, sau đó mang về áp dụng cho các cửa hàng của mình. Đó là cách chúng tôi nỗ lực vươn lên không chỉ là một công ty thấu hiểu các vấn đề môi trường mà còn là lá cờ đầu trong lĩnh vực này.

Mỗi quận với khoảng 10 cửa hàng lại có một cán bộ liên lạc môi trường, người giúp điều phối hoạt động. Hầu hết các cửa hàng đều cử một nhân viên phụ trách giám sát các nỗ lực tái chế và tìm ra những sáng kiến giúp cắt giảm rác thải. Các cửa hàng thường thực hiện hoạt động Vệ Sinh Xanh, cử người đến những khu dân cư xung quanh, bãi biển, công viên, bãi đỗ xe, và nhiều khu vực khác, để nhặt rác. Chúng tôi khuyến khích khách hàng ủng hộ các nỗ lực môi trường của chúng tôi bằng cách giảm giá nếu khách mang ly riêng đến, bán các loại ly đặc biệt dành cho người mua mang đi, và luôn phục vụ thức uống trong ly sứ nếu khách hàng dùng tại chỗ.

Hệ thống của chúng tôi không phải lúc nào cũng hoạt động hiệu quả như mong muốn, nhưng nó giúp đảm bảo rằng mọi người đều ý thức được các mục tiêu môi trường của chúng tôi.

Thường thì các ý tưởng tốt bắt nguồn từ cấp cửa hàng rồi tăng lên dần dần. Một cửa hàng đã bỏ hết dao nhựa và muỗng nhựa ra khỏi các quầy để đồ dùng và gia vị cho khách, chỉ khi nào khách hàng yêu cầu họ mới mang ra. Sáng kiến này làm giảm đáng kể lượng đồ nhựa bị vứt đi. Một cửa hàng khác đàm phán với một trại sữa địa phương để họ tái sử dụng các hộp sữa cũ. Chúng tôi phải dựa vào các sáng kiến cấp cửa hàng vì tập quán tái chế và dịch vụ ở mỗi địa phương lại khác nhau.

Tháng Mười năm 1994, chúng tôi tuyển Sue Mecklenburge từ trường thương mại thuộc Đại học Washington về giữ chức giám đốc phụ trách các vấn đề môi trường. Khi cô gia nhập công ty, chúng tôi đã hoàn tất triển khai rất nhiều sáng kiến giảm rác trong khâu đóng gói và vận chuyển. Lúc đó không còn nhiều trái chín trĩu ngang tầm với nữa. Thế nên cô đã dốc sức cho vấn đề môi trường lớn nhất mà chúng tôi vẫn đang phải đối mặt: chồng ly.

Năm 1995, chúng tôi thành lập Biệt đội Ly nóng, với các thành viên từ phòng môi trường, thu mua, marketing, Nghiên cứu & Phát triển, điều hành bán lẻ, và thực phẩm

& nước giải khát. Bước đầu tiên họ thực hiện là trao đổi với các nhà cung cấp. Họ khám phá ra rằng có thể thay đổi ly giấy bằng ly pô-li-sti-ren, với khả năng cách nhiệu hiệu quả hơn rất nhiều.

Chúng tôi chọn ba loại ly pô-li-sti-ren và giao cho các nhóm tập trung thử nghiệm với 250 khách hàng. Loại được ưa chuộng là loại ly pô-li-sti-ren mỏng vẫn hay dùng ở các cửa hàng tiện lợi hay trạm xăng. Chúng tôi sản xuất một số lượng ly hạn chế có in logo rồi thử nghiệm tại thị trường Denver. Trong khi một số khách hàng cho rằng đây là một bước tiến so với kiểu ly chập đôi, rất nhiều người phản đối. Pô-li-sti-ren không phản ánh được chất lượng cà phê mà khách hàng mong chờ ở chúng tôi, và theo nhận thức đại chúng thì nhựa còn ít thân thiện với môi trường hơn cả giấy. Để hủy những chiếc ly dùng rồi, chúng tôi chuyển chúng đến một xưởng tái chế pô-li-sti-ren ở California. Trên thực tế, tuy việc tái chế lại pô-li-sti-ren là hoàn toàn có thể, ở rất nhiều thành phố đây là điều không thực tế.

Chúng tôi cũng phải đối mặt với một khó khăn khác. Thường thì khách luôn rời khỏi cửa hàng với ly cà phê yêu thích trên tay. Đặt thùng rác ngay cửa ra vào cũng sẽ chẳng có tác dụng gì với những người muốn mang đồ uống ra khỏi cửa hàng. Nếu có ý định uống hết ngay tại quán thì từ đầu họ đã yêu cầu dùng ly sứ rồi. Thực tế mà nói, không cách nào khách hàng có thể tự mình tái chế những chiếc ly pô-li-sti-ren này.

Việc chuyển sang dùng ly pô-li-sti-ren có thể tiết kiệm cho Starbucks 5 triệu đô-la mỗi năm vào thời điểm đó – và sẽ còn nhiều hơn khi số lượng cửa hàng tăng lên gấp bội trong tương lai. Nhưng chúng tôi quyết định không dùng nó. Nó không giải quyết được vấn đề môi trường, và nó không nhất quán với hình ảnh của chúng tôi.

Chúng tôi lại phải bắt đầu tìm một loại ly giấy khác tốt hơn, nhưng không có ứng cử viên nào đạt yêu cầu. Vì thế chúng tôi quyết định thử bằng vòng giấy. Thay vì

chồng hai cốc, chúng tôi có thể trượt phần bìa cứng này lên phía giữa cốc. Sẽ chỉ tốn một nửa vật liệu cần thiết và ngoài ra trong thành phần của vòng giấy này còn có giấy tái chế nữa. Khi hoàn tất công đoạn in logo, chúng tôi nhận ra loại vòng giấy này sẽ không tiết kiệm được cho chúng tôi một xu nào nhưng dù sao chúng tôi vẫn sử dụng nó.

Tuy nhiên, để có được một giải pháp toàn diện, chúng tôi quyết định tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài. Đầu năm 1996, Sue tiếp cận Quỹ Bảo vệ Môi trường, từng hợp tác cùng McDonald’s tìm ra một giải pháp thân thiện với môi trường hơn so với loại hộp nhựa mà họ dùng để đóng gói các sản phẩm ham-bơ-gơ của mình. Luôn sẵn lòng giúp đỡ mọi công ty muốn phát triển các giải pháp bảo vệ môi trường, Quỹ đà cùng Tín hội Từ thiện Pew thành lập Liên minh Sáng kiến Môi trường. Tháng Tám 1996, Starbucks và Liên minh thỏa thuận hợp tác cùng nhau giảm thiểu các tác động có hại đến môi trường trong quá trình phục vụ cà phê. Mục tiêu của chúng tôi là sử dụng các loại ly có thể tái sử dụng và giới thiệu một loại ly mới tốt cho môi trường hơn.

Chúng tôi đã liên lạc với khoảng bốn mươi lăm bên – các nhà cung ứng ly, các nhà thiết kế công nghiệp, v.v. – những người chúng tôi cho rằng có thể sẽ biết cách giải quyết vấn đề của chúng tôi. Chúng tôi gặp gỡ khoảng hai mươi lăm người trong số họ, xem xét các ý tưởng và mô hình của họ, lên một danh sách tám kiểu cốc và giao cho các nhóm tập trung ở ba thành phố, rồi chọn ra ba kiểu ly lọt tiếp vào vòng bán kết tại Seattle, Chicago, và Boston suốt mùa hè năm 1997. Mục tiêu của chúng tôi là tìm ra lựa chọn thích hợp nhất vào mùa thu năm 1997 và bắt đầu tiến hành sản xuất trong năm 1998.

Việc đặt bản thân lên một tiêu chuẩn cao hơn vô cùng tốn kém và mất nhiều thời gian. Nó buộc bạn phải dành một phần rất lớn thời gian và tiền bạc để giải quyết các vấn đề mà những công ty khác không ngần ngại làm ngơ. Khi các vấn đề có vẻ khó lòng giải quyết được, bạn phải kiên trì theo sát nó.

Đó là một cuộc chiến trường kỳ. Nhưng chúng tôi quan tâm đến cảm giác của mọi người, đến suy nghĩ của đối tác, đến niềm tin của khách hàng. Vì thế chúng tôi sẽ tiếp tục.