Bất cứ khi nào bạn chứng kiến một doanh nghiệp thành công, hãy biết rằng có ai đó đã can đảm đưa ra một quyết định sống còn.

Peter Drucker

Branch Rickey, tổng quản lý đội bóng Brooklyn Dodgers, người nổi tiếng với việc phá bỏ rào cản sắc tộc khi ký hợp đồng với cầu thủ Mỹ gốc Phi Jackie Robinson, thường nói rằng: “May mắn là cái còn lại của kiến tạo.”

Thảng hoặc có người lại nói mặt trời lúc nào cũng tỏa nắng lên Starbucks, rằng thành công của chúng tôi đơn thuần chỉ là do may mắn. Đúng là chúng tôi đã đón đầu một hiện tượng xã hội ở Bắc Mỹ, sự phổ biến rộng khắp của các quán cà phê và các cửa hiệu phục vụ espresso. Tôi không thể mạnh miệng nói mình đã dự tính trước được con sóng này, nhưng tôi thực sự đã nhận thấy được sức cuốn hút đầy lãng mạn của những tách cà phê Ý và đã dành ra ba năm trời tư duy động não và lên kế hoạch chi tiết nhằm chuyển tải chúng sang bối cảnh riêng của Hoa Kỳ một cách phù hợp nhất.

Bất cứ khi nào một công ty, hay một cá nhân vượt lên khỏi đám đông và tỏa sáng, mọi người sẽ nhanh chóng gán sự lớn mạnh đó cho vận may.

Còn tất nhiên người chiến thắng luôn biết được rằng thành quả đó là sản phẩm của tài năng và sự cần mẫn.

Tôi đồng ý với Branch Rickey. Đúng là vận rủi đôi khi đến hết sức bất ngờ, nhưng có vẻ như vận may chỉ đến với những người hoạch định nên nó.

Ý TƯỞNG TUYỆT VỜI ĐẤY, CHÚNG TA BẮT TAY VÀO LÀM VIỆC KHÁC THÔI NÀO

Bạn đã bao giờ nảy ra một ý tưởng xuất chúng – một ý tưởng khiến bạn phát mê lên – thế rồi đổi lại những người có khả năng biến nó thành sự thật lại bảo bạn rằng ý tưởng của bạn chẳng phải thứ đáng theo đuổi.

Đó là điều xảy đến với tôi khi tôi từ Ý trở về Seatle. Tôi đã nghĩ rằng mình sẽ mang lại một tri thức có giá trị thật sự lớn lao, thứ tri thức có thể làm nền tảng cho cả một ngành kinh doanh mới và thay đổi cái cách mà người Mỹ vẫn hay uống cà phê. Tuy nhiên, trong mắt các sếp, tôi chỉ là một gã giám đốc marketing dư thừa năng lượng.

Họ tranh luận rằng Starbucks là một nhà bán lẻ – chứ không phải quán bar hay nhà hàng. Phục vụ các thức uống espresso sẽ đặt họ vào ngành kinh doanh giải khát, họ lo ngại rằng động thái này sẽ làm xói mòn sự toàn vẹn của nhiệm vụ mà họ cho rằng một cửa hàng cà phê cần phải thực hiện. Họ cũng nhấn mạnh đến thành công của

Starbucks. Đây là một công ty tư nhân nhỏ, hoạt động ổn định, và năm nào cũng làm ăn có lãi. Sao lại phải đẩy thuyền chòng chành?

Nhưng về sau tôi biết được rằng có một lý do trực tiếp hơn khiến ý tưởng của tôi không hấp dẫn được họ: Jerry đang bận suy tính một cơ hội khác, một cơ hội có sức hút với anh ấy hơn nhiều.

Câu chuyện Starbucks có không ít sự biến và bước chuyển bất ngờ, nhưng khô gì lạ bằng việc xảy ra lúc đó. Năm 1984, Starbucks mua lại cửa hàng Cà phê và Trà Peet’s.

Diễn biến của sự kiện này là một phần lịch sử của Starbucks ít khi được nhắc tới, bởi lẽ Peet’s và Starbucks giờ là đối thủ cạnh tranh của nhau ở vùng Vịnh San Francisco. Hầu hết khách hàng đều không biết rằng hai công ty đã từng nhập vào làm một.

Chuyện này chẳng khác gì chuyện con trai mua đứt cha đẻ của mình. Dù gì đi nữa, những người sáng lập nên Starbucks đã lấy cảm hứng từ Peet’s và học các kỹ năng rang cà phê của Alfred Peet. Nhưng Alfred Peet đã bán cửa hàng vào năm 1979, và đến năm 1983 thì người chủ mới cũng không còn thiết tha gì nó nữa.

Trong mắt Jerry Baldwin, đây là cơ hội có một không hai trong đời và là con đường hứa hẹn hơn nhiều so với việc mở thêm vài quán phục vụ espresso. Là người theo chủ nghĩa thuần túy, anh luôn coi Peet’s là cửa hàng tầm cỡ nhất trong ngành kinh doanh cà phê. Nó có quy mô tương tự Starbucks, với khoảng 5 cửa hiệu. Nhưng trong tâm trí Jerry, Peet’s luôn là hiện thân của chuẩn mực, luôn là người tiên phong mang cà phê rang sẫm màu đến với Hoa Kỳ. Anh cho rằng thị trường Seattle được phục vụ như thế là quá đủ rồi, trong khi San Francisco và bắc California, với diện tích lớn hơn rất nhiều, còn hàng tá thứ cần phát triển.

Để kiếm đủ vốn cho sự sáp nhập này , Starbucks lâm vào khủng hoảng nợ nần. Tôi còn nhớ cái ngày mà chúng tôi sáp nhập Peet’s tỉ lệ nợ-trên-vốn lên tới 6:1. Chỉ có trong những năm 1980 khi hoạt động kinh tế được khuyến khích mạnh mẽ thì các ngân hàng mới đồng ý một thỏa thuận kinh doanh như thế.

Tim tôi như chùng đi khi chúng tôi phải tiếp nhận gánh nặng đó. Nó trói chặt hai tay chúng tôi và tước đoạt của chúng tôi khả năng linh hoạt thử nghiệm các ý tưởng mới. Giờ đây công ty trở nên quá cồng kềnh đến mức chẳng còn một xu lẻ nào dành ra cho phát triển hay sáng tạo.

Nhiệm vụ hòa nhập Starbucks và Peet’s rõ ràng khó khăn hơn chúng tôi tưởng rất nhiều. Tuy đều ưu tiên lựa chọn cà phê rang sẫm màu, văn hóa của hai công ty va chạm nhau quyết liệt. Trong khi mọi người ở Starbucks đều tỏ lòng tri ân và tôn trọng di sản của Peet, nhân viên ở Peet’s lại e sợ một thế lực Starbucks mới nổi sẽ chực chờ nuốt chửng họ. Hơn thế nữa, quá trình sáp nhập khiến hoạt động điều hành thiếu mất tính tập trung. Gần như trong suốt năm 1984, các quản lý ở Starbucks phải liên tục

thực hiện những chuyến công tác giữa hai đầu San Francisco và Seatle. Chính bản thân tôi cứ cách tuần lại phải bay đến đó để giám sát các hoạt động tiếp thị và bán lẻ của Peet’s.

Một số nhân viên Starbucks bắt đầu cảm thấy bị bỏ rơi. Có quý họ còn chẳng nhận được một xu tiền thưởng. Thế là họ đến gặp Jerry cùng bản yêu sách đòi được trả công thích đáng hơn, nhất là đối với các nhân viên làm việc bán thời gian, và đòi một bản tuyên bố chính thức các khoản thưởng thường kỳ họ sẽ nhận được. Nhưng tâm trí Jerry đang để ở nơi khác và anh không đáp lại yêu cầu của họ. Các nhân viên nhà máy trở nên hết sức giận dữ và cuối cùng đã truyền tay nhau ký một đơn kiện đòi công đoàn phải can thiệp vào. Không ai trong bộ máy lãnh đạo nhận ra sự bất mãn đã lên đến mức độ nào. Các nhân viên bán lẻ đều tỏ vẻ hài lòng, và bởi lẽ số lượng của họ lớn hơn nhiều so với số lượng nhân viên làm việc trong nhà máy, Jerry cho rằng họ sẽ bỏ phiếu ngăn chặn sự can thiệp của công đoàn. Nhưng khi đến ngày công bố chính thức, công đoàn thắng thế với nhiều hơn ba phiếu.

Jerry choáng váng. Cái công ty mà anh sáng lập, cái công ty mà anh hết lòng yêu quý, giờ đây không còn tin tưởng anh nữa. Trong suốt nhiều tháng sau, anh ngày càng nản lòng. Tóc anh bạc nhiều hơn. Starbucks đã đánh mất tinh thần đồng đội của mình.

Sự kiện này dạy cho tôi một bài học hết sức ý nghĩa: Chẳng có gì quý giá hơn lòng tin và sự tín nhiệm mà một công ty có thể tạo nên trong lòng các nhân viên của mình. Nếu nhân viên tin rằng bộ máy quản lý không chia sẻ lợi ích cho họ một cách công bằng, họ sẽ cảm thấy mình là người ngoài. Một khi họ bắt đầu mất lòng tin vào lãnh đạo, tương lai của công ty sẽ đi theo chiều hướng xấu.

Một điều quan trọng khác mà tôi học được trong suốt thời kỳ khó khăn đó là ta không nên tìm kiếm nguồn vốn cho công ty mình bằng con đường vay mượn. Nhiều doanh nhân có xu hướng thích vay tiền ngân hàng vì điều này cho phép họ nắm trọn quyền kiểm soát trong tay mình. Họ lo sợ rằng việc tăng nguồn vốn bằng cách bán cổ phần sẽ đồng nghĩa với việc họ mất đi quyền kiểm soát cá nhân đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tôi tin rằng cách tốt nhất giúp một doanh nhân duy trì khả năng kiểm soát của mình là cống hiến hết mình và làm vừa lòng mọi cổ đông, thậm chí ngay cả khi cổ phần của anh ta hoặc cô ta nhỏ hơn 50 phần trăm. Sự mạo hiểm này còn tốt hơn rất nhiều so với nguy cơ nợ nần chồng chất, vì nợ nần có thể làm hạn chế khả năng tăng trưởng và sáng tạo của doanh nghiệp trong tương lai.

Giờ đây nhìn lại tôi thật sự cảm thấy may mắn vì đã học được những bài học đó. Bấy giờ, tôi không hề nghĩ có ngày mình sẽ đứng đầu bất cứ một công ty nào, huống hồ là Starbucks. Nhưng bởi vì tôi thấy được điều gì sẽ xảy ra khi lòng tin không còn tồn tại giữa lãnh đạo và nhân viên, tôi hiểu rõ việc duy trì lòng tin này có ý nghĩa sống còn thế nào. Và bởi vì tôi thấy được những tác động tiêu cực của nợ nần, về sau tôi đã

lựa chọn phương pháp tăng nguồn vốn bằng cách bán cổ phần. Hai nước đi này chính là những nhân tố cốt yếu cho thành công của Starbucks trong tương lai.

BẠN ĐÃ CHỨNG MINH ĐƯỢC LÀ Ý TƯỞNG CỦA BẠN KHẢ THI, GIỜ THÌ HÃY VỨT NÓ SANG MỘT BÊN

Có nhiều công ty, các quản lý cấp trung và thậm chí cả những nhân viên mới vào đều trở thành những nhà truyền giáo đầy nhiệt huyết cho các ý tưởng táo bạo và mạo hiểm. Các quản lý cấp cao thực sự cần lắng nghe những ý tưởng này và sẵn lòng thử nghiệm cũng như triển khai chúng – thậm chí dù tay tổng giám đốc điều hành có hoài nghi đi chăng nữa. Tôi học được chân lý này trước hết trong vị trí của một nhân viên Starbucks vào năm 1984 và về sau là trên cương vị CEO. Là sếp, nếu bạn khóa chặt tai không chịu đón nghe những ý tưởng mới, nhiều khả năng bạn sẽ đóng sập rất nhiều vận hội tuyệt vời mở ra trước mắt công ty bạn.

Tôi phải mất gần một năm mới thuyết phục được Jerry cho thử nghiệm ý tưởng phục vụ espresso. Quá bận lòng chuyện sáp nhập Peet’s và lo lắng về việc thay đổi bản chất cốt lõi của Starbucks, anh không coi ý tưởng đó là ưu tiên thực sự cần triển khai. Mỗi tháng trôi qua sự bất mãn của tôi lại càng tăng thêm.

Cuối cùng Jerry đồng ý cho mở thử một quầy bar espresso khi Starbucks khai trương cửa hàng thứ sáu của mình, ngay giao lộ hai con phố Fourth và Spring ở trung tâm Seattle, vào tháng tư năm 1984. Đây là địa chỉ đầu tiên của Starbucks vừa phục vụ cà phê theo dạng thức uống giải khát vừa bán cà phê nguyên hạt. Đây cũng là địa điểm đầu tiên của công ty đặt tại trung tâm thành phố, ngay giữa quận thương mại của Seattle. Tôi tin chắc các nhân viên văn phòng ở Seattle sẽ chết mê các quầy cà phê espresso y như tôi hồi ở Milan năm 1983.

Tôi yêu cầu một nửa diện tích 1.500 bộ vuông để thiết lập một quầy bar espresso theo phong cách Ý, nhưng chỉ nhận được vỏn vẹn 300 bộ vuông. Cuộc thử nghiệm vĩ đại của tôi sẽ phải nhồi nhét vào một góc nhỏ chật chội, đằng sau quầy hàng đứng, không có chỗ kê bàn hay đặt ghế hay cho khách xếp hàng, và chỉ có một khoảng bé tí để bày sữa và đường. Mặc dù tôi buộc phải thực hiện giấc mơ của mình trên quy mô nhỏ hơn rất nhiều so với dự tính, tôi vẫn tin chắc rằng các kết quả thu được sẽ chứng minh những gì bản năng mách bảo tôi là hoàn toàn đúng.

Chúng tôi không hề lên kế hoạch cho một chiến lược tiếp thị rầm rộ tiền-khai-trương nào, thậm chí cũng chẳng gắn biển thông báo Nay Chúng Tôi Có Phục Vụ Espresso. Chúng tôi quyết định sẽ chỉ mở cửa và xem điều gì sẽ xảy ra.

Vào buổi sáng tháng Tư năm 1984 đó, trời trở lạnh trái mùa, mưa phùn giăng đầy trời, nhưng không mấy nặng hạt. Theo kế hoạch chúng tôi sẽ mở cửa vào lúc 7 giờ sáng, sớm hơn thường ngày hai tiếng. Tôi đến vào khoảng 6:30 và lo lắng nhìn đường phố qua những khung cửa số trải dài từ sàn đến trần. Chỉ có những nhân viên thực sự hết lòng vì công việc mới tất bật trên những con phố dốc ở trung tâm Seattle vào giờ

này.

Tôi bắt đầu đi tới đi lui khắp cửa hàng, cố gắng giữ cho mình thật bận rộn với những hoạt động sắp xếp và chuẩn bị vào phút cuối. Phía trái vẫn là quầy bán cà phê nguyên hạt như bình thường, chất đầy các hộp cà phê. Đằng sau quầy, một chuyên gia về cà phê trong chiếc tạp dề đồng phục Starbucks màu nâu đang kiểm tra lại muỗng múc cà phê bằng kim loại, chiếc cân nhỏ và máy nghiền. Anh ta phải đảm bảo mỗi hộc cà phê phải được đánh dấu phân loại chuẩn xác và có sẵn một tập tem mác tên cà phê bằng cao su để gắn vào mỗi túi cà phê khi bán. Anh sắp lại cho ngăn nắp ly tách, máy pha cà phê, và các hộp trà trên kệ kê góc tường, những sản phẩm vốn dĩ đã quen thuộc với các fan của Starbucks.

Ngay góc sau bên phải của cửa hàng, thí nghiệm của tôi chuẩn bị bắt đầu. Tương tự các thợ pha cà phê ở Milan, hai nhân viên đầy nhiệt huyết đang vận hành một chiếc máy làm bằng crôm sáng loáng, hoàn tất từng mẻ espresso rồi thực hành kỹ năng mà họ vừa học được, cách lên hơi sữa để tạo ra những lớp bọt mịn dùng làm cà phê cappuccino.

Đúng 7 giờ sáng, chúng tôi mở cửa. Những người hiếu kỳ bắt đầu lần lượt ghé vào cửa hàng trên đường đến công ty. Đa số đều gọi một tách cà phê như bình thường. Những người khác lại hỏi han về những thức uống espresso mới lạ liệt kê trong danh sách món Ý. Hai người thợ của chúng tôi rất thích các loại thức uống mới này và nhiệt tình giải thích về công thức của chúng. Họ khuyến khích khách hàng dùng thử thức uống mà tôi đã khám phá ra ở Verona, loại thức uống mà đa phần khác hàng đều chưa từng nghe nói tới: caffè latte, loại cà phê espresso kết hợp cùng sữa lên hơi. Như những gì tôi được biết, buổi sáng hôm đó là lần đầu tiên Hoa Kỳ biết đến caffè latte.

Tôi quan sát vài người nhấp ngụm cà phê đầu tiên. Chẳng khác gì tôi, hầu hết họ đều mở to mắt, phản ứng đầu tiên khi cảm nhận sức bộc phá mới lạ của hương vị mãnh liệt. Họ hơi chần chừ, rồi lại nhấp thêm một ngụm nữa, thưởng thức sự ấm nóng ngọt ngào của sữa. Tôi thấy họ mỉm cười hài lòng vì sự hoàn hảo của thức uống đã lấp đầy vị giác của họ.

Nhịp độ tăng nhanh trong suốt giờ cao điểm vào sáng sớm, và rồi giảm dần. Thật kỳ quặc khi phải phục vụ trong cái góc sau chật chội của cửa hàng. Khách hàng chen chúc nhau trong khoảng không gian bé nhỏ đó trong khi quầy bán lẻ bên trái vắng tanh. Nếu cửa hàng này là một con tàu thì nó đã lật từ lâu rồi.

Từ giây phút chúng tôi mở cửa, tôi nhận thấy rất rõ một điều: Starbucks đã bước vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn khác. Không thể quay lại như cũ được nữa.

Đến giờ đóng cửa, tổng cộng đã có tới 400 lượt khách ra vào cửa hàng – cao hơn rất nhiều so với mức bình quân 250 khách một ngày ở những cửa hàng bán lẻ cà phê hạt Starbucks kinh doanh phát đạt nhất. Quan trọng hơn, tôi có thể cảm thấy những đợt sóng nhẹ đầu tiên mang đúng không gian tương tác xã hội ấm áp và giá trị nghệ

thuật đã cuốn hút tôi ở Italia. Tôi trở về nhà với tâm trạng phấn khích hơn bao giờ hết. Tuần này nối đuôi tuần khác, kinh doanh ngày một phát triển. Trong vòng hai tháng, cửa hàng phục vụ đến 800 khách mỗi ngày. Các thợ pha chế làm không nghỉ tay mà hàng người vẫn xếp dài ra tận cửa rồi lấn cả vỉa hè. Bất cứ khi nào tôi ghé qua kiểm tra cuộc thử nghiệm của mình, các khách hàng lại ùa tới bày tỏ sự hứng khởi của

họ. Phản hồi thật vượt quá sức tưởng tượng của tôi.

Cửa hàng Fourth và Spring bắt đầu trở thành nơi tụ tập của nhiều người, không khí ở đây vô cùng náo nhiệt. Thế là thành công đã đến với tôi. Thành công cũng đã đến với một bộ phận các nhân viên Starbucks hết lòng ủng hộ ý tưởng này, những người như Gay Niven, phụ trách thu mua bao bì thành phẩm tại Starbucks từ năm 1979, hay Deborah Tipp Hauck, người được tôi tuyển về quản lý một cửa hàng vào năm 1982.

Đây chính là kết quả thử nghiệm mà tôi hết lòng mong đợi. Từ thành công của quầy bar espresso đầu tiên này, tôi bắt đầu hình dung ra nhiều khả năng khác. Chúng tôi có thể mở nhiều quán cà phê khắp thành phố, quán nào cũng phục vụ các thức uống espresso. Chúng không chỉ đóng vai trò như một chất xúc tác mà còn là phương tiện giúp chúng tôi mang cà phê Starbucks đến với một bộ phận khách hàng mới rộng hơn.

Lúc đó tôi cứ nghĩ ắt hẳn thành công của Fourth và Spring sẽ xóa tan mọi lo ngại mà Jerry Baldwin vẫn đang trăn trở. Anh cũng sẽ thấy rõ như tôi cơ hội tuyệt vời đang mở ra giúp chúng tôi đưa Starbucks lên một tầm cao hoàn toàn mới.

Nhưng một lần nữa, bong bóng ước mơ của tôi vỡ vụn.

Đối với Jerry, thành công của cửa hàng có cái gì đó không ổn. Dù tôi vẫn luôn hết lòng tôn trọng anh, tôi nhận thấy cách Jerry và tôi nhìn nhận ngành kinh doanh cà phê, cũng như cách chúng tôi nhìn nhận thế giới, hoàn toàn khác nhau. Jerry cho rằng thức uống espresso làm chệch hướng trọng tâm kinh doanh của chúng tôi – kinh doanh cà phê hạt arabica ở cấp bán lẻ. Anh không muốn khách hàng coi Starbucks là nơi họ ghé chân gọi một ly cà phê rồi mang đi.

Còn đối với tôi, espresso chính là trái tim và là linh hồn của trải nghiệm cà phê. Mục đích mở quán không phải chỉ để mang cà phê ngon đến với khách hàng mà còn để chỉ cho họ biết cách thưởng thức nó.

Chắc chắn Jerry vô cùng phiền lòng về tôi trong suốt những tháng sau khi Fourth và Spring khai trương. Ngày nào tôi cũng hối hả lao vào phòng anh, trưng ra hàng tá những thống kê doanh thu và lượt khách hàng. Anh không thể phủ nhận thành công của chúng tôi, nhưng anh vẫn không muốn phát triển nó.

Xuyên suốt quá trình hợp tác làm ăn, Jerry và tôi chưa một lần tranh cãi. Nhưng cả anh và tôi đều nhận ra rằng chúng tôi đã lâm vào bế tắc, rằng bất đồng giữa chúng tôi không đơn thuần chỉ là do một định hướng mới nào đó trong kinh doanh; vấn đề mà

chúng tôi bất đồng có khả năng sẽ dẫn tới một sự thay đổi sâu sắc của cả công ty. Là người sắc sảo và tinh tế, anh thấy rõ một ngọn lửa đang bùng cháy trong tôi, một ngọn lửa mà anh không cách gì dập tắt được.

Sau nhiều tuần cố gắng thuyết phục, một ngày nọ, tôi sải bước vào văn phòng của Jerry, quyết làm cho ra lẽ mọi chuyện.

“Các khách hàng đang phản hồi rất tích cực,” tôi nói. “Đây là một ý tưởng tuyệt vời, chúng ta phải tiếp tục phát triển nó.”

“Công ty chúng ta chỉ chuyên rang hạt cà phê Howard ạ. Tôi không muốn lao đầu vào ngành kinh doanh nhà hàng,” anh mệt mỏi nói, nhận thấy chúng tôi lại sắp sửa phải quay về đề tài cũ.

“Đó đâu phải là kinh doanh nhà hàng!” Tôi khăng khăng. “Đơn giản là chúng ta mang lại cho khách hàng cơ hội được thưởng thức cà phê theo đúng phong cách của nó.”

“Howard, hãy nghe tôi. Đây không phải là chuyện nên làm. Nếu chúng ta quá chú tâm vào phục vụ cà phê, chúng ta rốt cuộc sẽ chẳng khác nào một nhà hàng hay một quán ăn tầm thường đang nhan nhản khắp nơi. Nhìn từng bước thì thấy có vẻ hợp lý, nhưng cuối cùng chúng ta sẽ đánh mất cái gốc cà phê của mình.”

“Nhưng chúng ta đang nối lại bản sắc cà phê của mình đấy chứ!” Tôi tranh cãi. “Điều này sẽ mang lại cho chúng ta thêm nhiều khách hàng.”

Nhận thấy sự cương quyết của tôi, Jerry im lặng ngồi trong ít phút, khoanh tay trước ngực, rồi cuối cùng anh ngỏ ý: “Có lẽ chúng ta có thể đặt máy pha espresso ở phía sau một hai cửa hàng khác.”

“Chúng ta có thể thực hiện trên quy mô lớn hơn thế rất nhiều,” tôi lặp lại, hiểu rõ rằng nếu tôi chấp nhận sự nhượng bộ của anh, đó sẽ là điểm xa nhất mà tôi có thể đưa công ty đến, vỏn vẹn vài máy pha cà phê khiêm tốn nép sau một hai cửa hàng nhỏ.

“Starbucks không cần phải bành trướng ra thêm chút nào nữa. Nếu cậu có quá nhiều khách hàng ra vào trong một ngày, cậu không thể hiểu rõ họ như cái cách xưa nay chúng ta vẫn làm.”

“Ở Ý, các thợ pha cà phê đều biết rõ mọi khách hàng của mình.”

“Bên cạnh đó, chúng ta đang nợ nần chồng chất nên không thể nào theo đuổi ý tưởng đó được. Thậm chí dù muốn chúng ta cũng không thể kham nổi.” Anh đứng dậy và chuẩn bị bỏ về nhà, thấy tôi chần chừ không muốn kết thúc cuộc đối thoại, anh nhấn mạnh: “Tôi xin lỗi, Howard. Chúng ta chắc chắn sẽ không thực hiện ý tưởng này. Cậu phải chấp nhận chuyện đó thôi.”

Tôi cảm thấy ức chế trong suốt nhiều tháng trời, sự hoài nghi khiến tôi hoàn toàn tê liệt. Tôi thấy mình như tách thành hai nửa: một nửa là lòng trung thành tôi dành cho Starbucks, một nửa là niềm tin tôi đặt vào triển vọng của những quán bar phục vụ cà phê espresso phong cách Ý.

Tôi quá bận rộn với công việc hàng ngày, phải bay tới bay lui San Francisco để tìm cách ổn định hoạt động của cả hai công ty, đến nỗi lẽ ra tôi hoàn toàn có thể lảng tránh bản thân mình và từ bỏ ý tưởng đó. Nhưng tôi không cho phép nó chết. Tôi cảm thấy kinh doanh espresso là quá đúng đắn, và nó đã ngấm quá sâu vào máu thịt tôi đến mức không thể buông xuôi được.

Một kỳ cuối tuần nọ, cũng khoảng thời gian đó, khi tôi xuống phố đến câu lạc bộ thể thao để tham gia vào trận đấu bóng rổ Chủ nhật như thường lệ, tôi được phân cặp với một gã tóc vàng lực lưỡng trạc tuổi tôi. So với chiều cao sáu bộ hai của tôi, anh ta cao hơn hai inch, và anh là một cầu thủ rất cừ.

Khi trận đấu kết thúc, chúng tôi bắt đầu tán chuyện và anh ta tự giới thiệu mình là Scott Greenburg. Anh bảo tôi rằng anh hành nghề luật sư và có một văn phòng lớn trong thành phố. Sau khi biết được công việc của tôi, anh nói anh rất thích cà phê Starbucks thế là sau đó thảng hoặc tôi lại mang tặng anh cốc cà phê. Chúng tôi thường xuyên gặp gỡ và uống bia cùng nhau, dần già, tôi thổ lộ hết với anh tất cả những nỗi bực dọc và bất mãn của mình.

Scott hóa ra lại là một luật sư chuyên về công ty, công việc của anh là tư vấn các công ty về rất nhiều vấn đề, kể cả việc kêu tọi cổ đông và chào chứng khoán ra công chúng. Khi tôi nói với anh mong muốn hoạt động độc lập và mở các quán bar chuyên phục vụ espresso của mình, anh bảo tôi rằng có thể một số nhà đầu tư sẽ quan tâm đến chuyện này.

Sau khi trao đổi những ý tưởng của mình với Scott và Sheri, tôi dần nhận ra mình sẽ phải làm những gì. Đây là thời khắc của tôi. Nếu tôi không nắm bắt cơ hội này, nếu tôi không can đảm bước ra khỏi chỗ ngồi ấm áp và mạo hiểm, nếu tôi chần chừ quá lâu, thời khắc đó sẽ qua đi. Tôi biết rằng nếu không tận dụng được cơ hội này, cả đời tôi sẽ mãi băn khoăn: Nếu mình can đảm hơn thì sao? Tại sao lúc đó mình lại yếu hèn đến thế? Đây là lúc tôi cần khai hỏa. Thậm chí nếu mọi chuyện có không thành công như mong muốn, tôi vẫn phải thử.

Tôi quyết định rời khỏi Starbucks và tự mình mở công ty riêng. Ý tưởng của tôi là mở các cửa hiệu phục vụ cà phê dùng tách và các thức uống espresso, chủ yếu tập trung ở những địa điểm trung tâm đông người qua lại. Tôi muốn tái tạo sự lãng mạn và nghệ thuật cùng không gian cộng đồng mà tôi thấy ở Italia.

Phải mất đến vài tháng lên kế hoạch, nhưng cuối cùng tôi cũng thực hiện được nước cờ của mình. Biết tôi đã hết mức quyết tâm, Jerry và Gordon ủng hộ ý tưởng này. Họ để cho tôi tiếp tục công việc và sử dụng văn phòng cho đến khi tôi sẵn sàng chuyển đi, vào cuối năm 1985.

Trên một số khía cạnh, việc dứt áo ra đi để bắt đầu công ty mới của riêng mình đòi hỏi không ít lòng can đảm. Sau khi đưa ra quyết định, tôi mới biết Sheri đang mang thai. Nếu không có khoản lương của tôi, chúng tôi sẽ phải sống dựa vào thu nhập của

nàng cho đến khi tôi gây dựng được công ty và làm ăn phát đạt. Nàng không nề hà gì việc phải quay lại làm việc ngay sau khi sinh con vào tháng Giêng, nhưng tôi rất không vui khi chỉ vì quyết định của tôi mà nàng không còn lựa chọn nào khác.

Nhưng ở một chừng mực nào đó, tôi cảm thấy dường như mình đã chuẩn bị cho nước cờ này từ rất lâu rồi. Mỉa mai thay, nó lại trái hẳn với những chân giá trị mà bố mẹ đã dạy tôi. Từ tấm gương của bố, tôi học được rằng thôi việc sẽ dẫn đến sự bất ổn định và vô khối xáo trộn trong gia đình. Còn mẹ thì lúc nào cũng khăng khăng một điệp khúc bất hủ: “Con có một công việc quá tốt. Sao lại từ bỏ nó?”

Nhưng tôi nhận thấy nước cờ này hoàn toàn nhất quán với giấc mơ của đời mình, với hoài bão muốn làm một điều gì đó cho gia đình và cho chính bản thân, muốn chinh phục một điều gì đó thật sự đặc biệt, muốn được tôn trọng, với khao khát muốn vươn xa thoát khỏi cảnh nghèo khổ và cuộc sống bươn chải mà cả đời bố mẹ tôi đã phải gánh chịu.

Kenny G, bạn thân của tôi, về sau thuật lại một trải nghiệm tương tự trong đời anh. Vào những năm 1980 anh là thành viên của một ban nhạc có tiếng, vừa được trọng vọng, thu nhập lại ổn định. (Đây là chuyện xảy ra rất lâu trước khi anh trở thành một nhạc công chơi kèn saxophone theo phong cách jazz nổi tiếng.) Nhưng anh nhận thức rằng anh sẽ rời khỏi ban nhạc nếu tìm ra được âm thanh riêng của chính mình. Nói theo ngôn ngữ âm nhạc, anh bước ra sân khấu và hòa tấu một bản nhạc đầy màu sắc. Nếu anh không làm thế thì giờ đây Kenny G chỉ là một tay chơi saxophone cho một ban nhạc tỉnh lẻ nào đó.

Đâu là điểm khác biệt giữa một người tài năng thành công và một người thậm chí còn tài năng hơn nhưng lại cứ thụt lùi mãi ở phía sau? Hãy lấy các diễn viên đầy triển vọng đang phải phục vụ bàn ở New York làm ví dụ: Nhiều người trong số họ tài năng thậm chí không hề thua kém Robert DeNiro và Susan Sarandon.

Một phần yếu tố tạo nên thành công là việc định giờ và cơ hội. Nhưng hầu hết chúng ta đều phải tự tạo ra cơ hội cho chính mình và sẵn sàng nắm bắt khi ta nhận thấy một vận hội lớn mà người khác không nhận thấy.

Mơ ước là một chuyện, nhưng khi giờ G đã điểm, bạn phải sẵn lòng từ bỏ những gì quen thuộc để bước ra ngoài tìm về âm thanh của chính bản thân mình. Đó là điều tôi đã làm vào năm 1985. Nếu tôi không làm thế, sẽ không bao giờ có Starbucks của ngày hôm nay.