(Suy ngẫm)
Marketing thiển cận, ôn lại
Những nghiên cứu đằng sau cuốn sách này đã khởi nguồn cách đây khoảng bốn hoặc năm năm từ một
suy nghĩ đơn giản về sự khác biệt. Nền văn hóa mà chúng ta đang sống đầy rẫy những thương hiệu chỉ
tạo ra âm thanh ậm ừ tẻ nhạt. Thế nhưng, trên nền âm thanh trắng này, vẫn còn một vài thương hiệu có
thể tạo ra những tiếng vang có ý nghĩa, và tôi rất muốn tìm hiểu về những thương hiệu này trên khía
cạnh học thuật. Xin bạn nhớ cho rằng, một trong những luật bất thành văn trong cuộc đời học giả là khi
quyết định cống hiến phần lớn đời mình để nghiên cứu một chủ đề nào đó, bạn phải có điều gì để trình
bày về nó, chẳng hạn như một “hình mẫu” cho tư duy, hay ít nhất là một chuỗi “ghi chú” cứng nhắc cho
những nhà lãnh đạo kinh doanh và học giả. Tuy nhiên, ngay từ sớm, tôi đã nhận ra mình sẽ không đi
theo con đường này.
Hành vi của con người quá phức tạp. Tôi đã biết đến điều này khi bắt đầu, tuy nhiên tôi phải thừa nhận
rằng việc nghiên cứu chẳng giúp mọi sự đơn giản hơn. Là một học giả, bạn phải quyết tâm dấn mình
vào công cuộc tìm kiếm chân lý cơ bản, thế nhưng trong suốt thời gian nghiên cứu, tôi nhận ra rằng
chúng ta rất khó nắm bắt chân lý trong hành vi con người. Vâng, con người khát khao sự thân thuộc…
không, đợi đã… đôi khi họ cũng mong mỏi sự thay đổi. Vâng, con người nôn nóng bay đến tương lai…
không, chờ đã… nhưng đôi khi họ cũng ước ao quay về quá khứ. Vâng, con người thèm muốn nhiều
hơn… mà khoan… điều họ thật sự muốn lại là ít hơn.
Trên thực tế, trong suốt quá trình nghiên cứu, trong đầu tôi cứ hiện lên những ký ức mờ nhạt về một bộ
phim hoạt hình cũ cách đây nhiều năm. Trong bộ phim, một gã thợ săn chim xui xẻo bị kẹt trên chiếc
thuyền với kẻ thù của gã, một chú chim gõ kiến ranh mãnh. Chú chim gõ kiến – rõ ràng là thông minh
hơn hẳn gã thợ săn – đã quyết định đánh chìm chiếc thuyền (gã thợ săn cũng chìm theo) bằng cách
khoét một chiếc lỗ trên thuyền. Khi nước bắt đầu chảy vào thuyền, gã thợ săn hậu đậu cuống cuồng tìm
cách bịt lỗ thủng, nhưng thật vô vọng vì ngay khi gã bịt được lỗ thủng thì chú chim gõ kiến đã khoét
thêm một chiếc lỗ khác. Một lát sau, gã thợ săn nổi cáu, quyết định dừng lại và nổ súng bắn chú chim
gõ kiến. Gã không chỉ bắt hụt, mà viên đạn của gã – đúng như dự đoán – lại đục thêm một lỗ thủng nữa
trên chiếc thuyền.
Tôi rất cảm thương cho gã thợ săn. Dường như mỗi khi chuẩn bị tuyên bố rằng tôi đã khám phá ra chân
lý – rằng tôi đã tìm ra những kiến giải đầy thuyết phục về nguyên nhân và bản chất của hành vi người
tiêu dùng – thì những quan sát mới lại khoan thủng kết luận vốn đã không mấy hoàn hảo của tôi. Kết
quả là, càng đào sâu nghiên cứu, tôi lại càng cảm thấy mơ hồ về mọi thứ.
Tuy nhiên, đó chính là điều khiến tôi tiếp tục.
Thời sau đại học, tôi có một vị cố vấn vô cùng đáng quý. Đáng quý không vì ông thông minh (ông thật
sự rất thông minh, nhưng thật lòng mà nói, trong những môi trường học thuật tuyệt vời nhất, thậm chí sự
thông minh cũng trở nên tầm thường, vì thế trí thông minh không phải là điều khiến ông trở nên xuất
chúng). Điều khiến ông trở thành một viên ngọc quý chính là ông luôn nhìn thế giới theo một cách khác
thường, nghĩa là bất cứ khi nào ông lên tiếng, bạn sẽ không thể biết ông nói điều gì. Dựa trên những
đức tính nghề nghiệp cần thiết, học giả là những sinh vật cẩn trọng, nhưng người đàn ông này lại là một
tâm hồn tự do – với những ý tưởng phóng khoáng, những suy nghĩ bay bổng – đến nỗi thậm chí khi bạn
bất đồng ý kiến với ông, thậm chí khi tin rằng ông đang lầm to, bạn vẫn không thể không lắng nghe cẩn
thận mỗi khi ông phát biểu. Ông không chỉ phá vỡ cách tư duy của bạn mà còn giúp khai thông tâm trí
bạn về những điều bạn chưa từng nghĩ đến.
Tôi còn nhớ trong lần tôi bày tỏ thái độ ngạc nhiên vì sao ông hiếm khi e ngại bày tỏ chính kiến, vì sao
ông luôn có biệt tài đưa ra những kiến giải kỳ lạ và lập dị, câu trả lời của ông đã giúp soi sáng tôi.
Ông nói rằng, Youngme ơi, tôi luôn tự do vì tôi không bắt buộc bản thân phải luôn đúng 100%. Nếu
mục đích của tôi là sự hoàn hảo, tôi sẽ chẳng có gì để đóng góp cho thế giới này. Thay vào đó, tôi tìm
kiếm 2% thú vị nhất, rồi đưa ra một quan điểm mà mọi người không thể tìm thấy ở bất kỳ đâu khác.
Youngme ơi, điều quan trọng là cô phải tìm ra những điều thú vị mà người khác không chú ý đến.
Trong suốt bốn, năm năm qua, tôi đã nhiều lần nghĩ về lời nói của vị cố vấn. Khi nhắc đến nghiên cứu
hành vi con người, tôi đã kết luận rằng: không phải chân lý rất khó nắm bắt, mà vì chân lý là một loại
chất lỏng. Nó vây quanh bạn từ mọi phía và tràn vào qua mọi lỗ thủng có ở khắp nơi. Điều này có
nghĩa là mối đe dọa cho các học giả không phải là nhầm lẫn giữa cái thật với cái giả, mà là bạn sẽ dần
tin rằng mình có thể minh định rõ ràng bất kỳ điều gì. Vì khi nói đến hành vi con người, chân lý rộng
lớn hơn thế nhiều. Khi nói đến hành vi con người, chân lý là cả một đại dương.
Mặt khác, nếu tất cả chúng ta chỉ dám phát biểu, viết hoặc trình bày những sự thật hoàn hảo, thì quả
thực chúng ta chẳng có bao nhiêu điều thú vị để đóng góp. Sau cùng, đây là bài học tôi rút ra từ vị cố
vấn. Khi quá thận trọng về những điều mình muốn chia sẻ, chúng ta làm cho những chia sẻ của mình
mất đi yếu tố độc đáo, khám phá và bất ngờ.
Cuốn sách này thật ra chỉ như một bản thảo; nói cách khác, tôi đã cố gắng rất nhiều để không đặt nặng
vấn đề đúng sai như thể chỉ đang suy tư trên giấy. Tôi nghĩ rằng một số quan điểm tôi đưa ra là đúng,
nhưng cũng tin chắc rằng một số khác thì sai. Cuốn sách này của tôi là một chiếc thuyền có nhiều lỗ
thủng. Tuy nhiên, tôi vẫn cố giữ vững hai quan điểm xuyên suốt. Thứ nhất là quan niệm cho rằng giá trị
có thể tồn tại trên một nền tảng không cân bằng. Điều tôi ngưỡng mộ nhất ở vị cố vấn của mình là một
khi đã quyết định tập trung vào một đề tài nào đó, ông luôn bảo đảm xoay đề tài đủ 360 độ để có thể
trình bày trên mọi khía cạnh. Tôi cũng cố gắng làm thế trong cuốn sách này; ít nhất, tôi đã cố gắng nhìn
sự việc dưới góc độ chênh lệch đôi chút so với quan điểm mà bạn đã quá quen thuộc.
Thứ hai là quan niệm cho rằng sự kích thích có thể tạo ra giá trị, một loại giá trị khác với giá trị đến từ
những nguyên tắc kinh doanh cứng nhắc. Đặc biệt, bạn sẽ bắt gặp niềm tin này trong những trang còn
lại, vì tôi sẽ trình bày những suy nghĩ cuối cùng về thách thức khác biệt trong văn hóa của chúng ta
hiện nay. Nói chính xác hơn, chúng không phải là những ghi chú mang tính hành động mà bạn thường
thấy ở cuối những cuốn sách kinh doanh. Chúng đơn thuần chỉ là suy nghĩ cá nhân cùng với quan sát
ngẫu nhiên – 2% là của tôi, 2% mà tôi cũng chưa dám nhận là đúng. Nhưng tôi vẫn xin trình bày, vì,
cũng như thầy cố vấn, tôi tin rằng đôi khi cách tốt nhất để đóng góp vào một cuộc trò chuyện là hướng
nó đến những điều thú vị mà chúng ta dễ bỏ qua.
***
Trong kinh doanh, sự khác biệt là tất cả; chúng ta đều biết điều này. Trong trường kinh doanh, chúng
tôi thuyết giảng về tầm quan trọng của sự khác biệt; trong thực tế kinh doanh, chúng ta xây dựng chiến
lược dựa trên khái niệm khác biệt.
Nhưng chúng ta đã quên mất ý nghĩa thực sự của sự khác biệt. Ở đây, tôi xin sử dụng đại từ ngôi thứ
nhất số nhiều, vì tôi cũng có lỗi như bất kỳ ai khác. Tất cả chúng ta đều có lỗi, tất cả chúng ta, những
người góp phần vào cách thức kinh doanh đang hiện hành, bao gồm cả những nhà quản lý và các vị
học giả. Có điều gì đó sai lầm trong cách chúng ta nghĩ về sự khác biệt. Hẳn là thế. Vì mặc dù luôn
miệng ca tụng khái niệm khác biệt, nhưng chúng ta vẫn tiếp tục tạo nên những thương hiệu đáng chú ý
không phải vì sự khác biệt, mà từ sự tương đồng giữa chúng.
Quả thực, mâu thuẫn này rất phức tạp. Tuần trước tôi có trò chuyện với một người bạn; cô kể về một
việc tình cờ xảy ra khi đang ở trong một khách sạn giống khách sạn Hyatt. Tôi cắt ngang. Khách sạn
giống khách sạn Hyatt? Tôi hỏi. Ý cậu là sao, giống khách sạn Hyatt là thế nào? Nó không phải là
khách sạn Hyatt ư?
Ồ, tớ chẳng nhớ chính xác đó là khách sạn nào nữa, cô vừa đáp vừa nhún vai. Nó chỉ là một trong
những khách sạn giống khách sạn Hyatt.
Tôi chẳng cần đào sâu thêm nữa, vì thật sự tôi đã hiểu chính xác điều cô muốn nói. Tất cả chúng ta đều
ở trong những khách sạn giống khách sạn Hyatt, tất cả chúng ta đều lái những chiếc xe giống xe Honda,
tất cả chúng ta đều chi tiêu cho những thương hiệu chung chung, vào mọi lúc, tất cả mọi người, tôi và
bạn. Và thế là, cũng như cô bạn của tôi, chúng ta chỉ còn cách dùng những ngôn từ chung chung mờ mịt
để nói về các thương hiệu này khi tán ngẫu cùng bạn bè, anh em hoặc vợ chồng.
Tuy nhiên, ngay khi đội vào chiếc mũ kinh doanh, chúng ta lại sử dụng thứ ngôn ngữ trịnh trọng để nói
về sự khác biệt. Như thể chúng ta không nhận ra bất kỳ sự mâu thuẫn nào, như thể chúng ta không nhận
ra có một hố sâu ngăn cách giữa lời nói và trải nghiệm về thương hiệu. Chẳng trách sao người tiêu
dùng nghĩ rằng chúng ta không hiểu họ. Chúng ta nói với họ rằng thương hiệu của chúng ta khác biệt,
nhưng cả chúng ta và họ đều biết sự thật không phải như thế. Chúng ta là một phần của một lục địa trôi
giạt, cả bạn và tôi….
***
Tôi tin rằng một trong những lý do khiến điều này xảy ra là chúng ta đã mắc kẹt trong một vòng cạnh
tranh tự hoại. Hay nói một cách tàn nhẫn hơn, chính kỹ năng cạnh tranh của chúng ta đang giết chết
chính chúng ta.
Khi tôi đến thăm một công ty để phỏng vấn ban lãnh đạo, thông thường, đầu tiên người chủ sự sẽ đưa
tôi một xấp hồ sơ phân tích cạnh tranh – bao gồm bản đồ định vị cạnh tranh, thống kê tiêu chuẩn cạnh
tranh… – để tôi có thể hiểu rõ hơn về chiến lược tư duy của công ty. Tôi phải thừa nhận rằng những tài
liệu này rất ấn tượng, nhưng sau nhiều năm quan sát những nhà quản lý sử dụng chúng, tôi nhận thấy
chúng ta luôn mặc định rằng mình có thể biết rất rõ về đối thủ cạnh tranh.
Theo quan sát của tôi, việc sở hữu lượng thông tin cạnh tranh dồi dào trong tầm tay đang tác động đến
chúng ta ít nhất theo hai cách. Thứ nhất, nó tạo ra một loại cạnh tranh thiển cận, chúng ta bị ám ảnh rồi
dồn rất nhiều sức lực vào những gì đối thủ cạnh tranh đang làm. Chúng ta không bỏ sót dù chỉ là một
chiến thuật nhỏ, một tiểu tiết cạnh tranh. Chúng ta biết rằng Đối thủ A đang đưa ra vài chức năng mới
trên thị trường này, hay Đối thủ B vừa tăng giá trên thị trường kia. Chúng ta cảnh giác với hoạt động
của đối thủ cạnh tranh vì một ý định tốt, nhưng nó cũng khiến chúng ta điên cuồng, giống như chứng
Rối loạn ám ảnh cưỡng chế (OCD).
Cạnh tranh thiển cận cũng sinh ra vấn đề liên quan thứ hai: Nó tạo ra một động lực trong đó xu hướng
bắt chước (hay nói hoa mỹ hơn là giành ưu thế cạnh tranh) những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đã
trở thành phản xạ. Tôi đã nói về điều này ở chương trước: Không gì có thể tạo ra trạng thái đồng thuận
một cách tự nhiên hơn là sự tồn tại của một hệ thống đo lường cạnh tranh. Khi ai đó đưa cho chúng ta
một đồ thị, một biểu đồ hay một bảng tính mô tả những điểm mà chúng ta đang thua kém đối thủ kinh
doanh, hầu như chúng ta không thể cưỡng lại mong muốn vượt mặt họ.
Kết quả là một quần thể cạnh tranh lẫn nhau trên lãnh thổ của sự vô nghĩa. Khách sạn cung cấp dịch vụ
xem truyền hình cáp miễn phí, nhưng vẫn giữ nguyên tắc kinh doanh bảo thủ kỳ lạ là tính phí cuộc gọi
nội hạt. Xà phòng trong phòng tắm được miễn phí nhưng nước ngọt trong tủ lạnh thì không. Tôi không
nói rằng khách sạn nên làm ngược lại; tôi chỉ nói rằng thật kỳ lạ khi họ phải tuân thủ răm rắp như thế,
cứ như không có sự khác biệt nào ở những chi tiết nhỏ bé như thế này.
Thorstein Veblen là nhà kinh tế học sống trong thời khắc chuyển giao giữa hai thế kỷ, ông là người đầu
tiên đưa ra thuật ngữ “tiêu dùng phô trương.” Trong cuốn sách nổi tiếng Học thuyết về Tầng lớp Nhàn
nhã, ông cho rằng tiêu dùng hiện đại đang trở thành một bài tập rỗng tuếch trong đó mọi người chỉ
quan tâm đua đòi cho bằng bạn bằng bè. Veblen cho rằng người tiêu dùng đã đánh mất ý nghĩa thực sự
của sự tiêu dùng.
Gần đây, tôi chợt nhận ra rằng nếu Veblen vẫn còn sống tới ngày nay, có lẽ ông sẽ nhận ra một hiện
tượng hệ quả có thể được xem là cạnh tranh phô trương. Khi dành quá nhiều thời gian so sánh thương
hiệu của mình với đối thủ cạnh tranh, chúng ta sẽ dễ dàng đi vào lối mòn cạnh tranh. Chúng ta dễ dàng
lãng phí thời gian để ganh đua lẫn nhau. Trong quá trình đó, chúng ta dễ dàng đánh mất ý nghĩa ban
đầu – đó là tạo ra những khác biệt sâu sắc và bền vững để phân tách lẫn nhau.
Tôi xin nói rõ rằng tôi không khuyến khích bỏ qua hoạt động cạnh tranh. Nhưng tôi tin rằng chúng ta
cần nhìn nhận bản thân dưới con mắt của người tiêu dùng. Khi người tiêu dùng nhìn vào các thương
hiệu trong một ngành hàng, tất cả những gì họ thấy thường chỉ là trạng thái cạnh tranh mơ hồ.
Mục tiêu của chúng ta không phải là hòa mình vào chốn mơ hồ đó, mà là nổi bật lên trên nó. Đây là ý
nghĩa thật sự của sự khác biệt.
***
Cái khó của một cam kết khác biệt là nó đòi hỏi một cam kết sáng tạo – không chỉ về công nghệ, loại
sáng tạo vốn có thể dựa vào những kỹ sư, mà còn phải cam kết sáng tạo về khái niệm, loại sáng tạo mà
chúng ta phải dựa vào chính mình.
Tuy nhiên, một lần nữa, chúng ta lại vấp phải rắc rối. Hóa ra loại sáng tạo khái niệm mà chúng ta
thường nghĩ ra cũng chính là loại sáng tạo khái niệm mà các đối thủ cạnh tranh nghĩ ra; nghĩa là thậm
chí trong lĩnh vực này, vẫn có một sự cạnh tranh bầy đàn. Như thể tất cả chúng ta đều áp dụng cùng
một khuôn khổ sáng tạo, một khuôn khổ bị ảnh hưởng quá nhiều bởi cái mà tôi gọi là khái niệm “mở
rộng”. Chính vì thế, khi muốn cướp khách hàng từ tay đối thủ, chúng ta phải củng cố tuyên ngôn giá trị
thông qua sự mở-rộng-theo-phép-cộng. Khi muốn tăng thêm một chút thị phần, chúng ta sẽ mở rộng
chuỗi sản phẩm thông qua mở-rộng-theo-phép-nhân. Cả hai loại sáng tạo này đều dễ dự đoán và sao
chép.
Trong khi đó, chúng ta quên rằng sự sáng tạo có thể tiến hành theo những cách khác hiệu quả hơn nhằm
giúp chúng ta thoát khỏi sự cạnh tranh bầy đàn. Ví dụ, sự sáng tạo có thể tiến hành thông qua một quá
trình giảm trừ. Chúng ta đã thấy điều này trong trường hợp của Google, IKEA và các thương hiệu định
vị ngược khác, những thương hiệu có thể tạo nên sự khác biệt bằng cách loại bỏ những phần dư thừa
của tuyên ngôn giá trị trong toàn ngành hàng. Phản logic của việc sống trong một xã hội bị mở rộng quá
mức chính là chúng ta có thể tạo ra giá trị bằng cách loại bỏ vài lợi ích, miễn sao việc loại bỏ được
tiến hành một cách thận trọng. Đây là bài học từ những thương hiệu nghịch đảo.
Sự sáng tạo cũng có thể được tiến hành thông qua một quá trình phân hóa. Chúng ta đã thấy điều này
trong trường hợp của MINI Cooper, Birkenstock và các thương hiệu thù địch khác, những thương hiệu
có thể khai thác giá trị trong cách tân hóa thành nhiều tiểu vùng văn hóa của chúng ta. Chúng ta có xu
hướng xem trạng thái phân cực là một hiện tượng văn hóa tiêu cực, nhưng sự thật là trạng thái đồng
thuận quá mức cũng có thể gây nguy hại và khiến văn hóa trở nên đơn điệu. Đây là lý do tại sao khi
một thương hiệu công bố mở lối đi riêng, chúng ta thường tán thưởng nó bằng cách không ngừng thảo
luận về nó. Đây là bài học từ những thương hiệu thù địch.
Sự sáng tạo cũng có thể được tiến hành thông qua một quá trình biến đổi. Trong toán học, khi biến đổi
một phương trình, nghĩa là bạn thay đổi nó sao cho phương trình mới bằng phương trình cũ, nhưng sau
khi biến đổi bạn có thể giải quyết nó bằng một cách tiếp cận khác. Sự biến đổi chỉ là bề ngoài, nhưng
bạn cần nó để giải phương trình dễ hơn. Tương tự, khi một công ty biến đổi RÔ-BỐT thành THÚ
CƯNG, hay TÃ GIẤY thành QUẦN LÓT, hiệu ứng cũng giống như trên – sự thay đổi bề ngoài không
ảnh hưởng đến bản chất của sản phẩm, mà chỉ giúp việc tiêu dùng trở nên dễ dàng hơn. Đây là bài học
của những thương hiệu tách biệt.
Trong tất cả các trường hợp trên, rõ ràng sự khác biệt chỉ bắt đầu với quan niệm cho rằng chúng ta có
thể thực hiện mọi việc theo cách hoàn toàn mới mẻ. Nó bắt đầu bằng sự sáng tạo. Và sự sáng tạo có
thể được tiến hành theo rất nhiều cách.
***
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tôi bắt đầu tin rằng những ý tưởng vĩ đại, cách tân và độc đáo
thường yểu mệnh. Tại sao? Vì khi đang thành hình, những ý tưởng khác lạ này thường bị đánh đồng với
những suy nghĩ điên rồ, ngu ngốc. Đây là lý do tại sao nhiều ý tưởng lại vắn số.
Cụ thể như sau. Cách đây không lâu, tôi được phân công giảng một tiết về chương trình khách hàng
trung thành – kiểu chương trình phổ biến trong các hãng hàng không, khách sạn và các nhà cung cấp
dịch vụ khác. Tôi đã biết rằng những chương trình này thường gây ra ác cảm với người tiêu dùng, vì
thế khi lên lớp tôi đã giả định rằng sinh viên sẽ thẳng thắn phê bình. Và dĩ nhiên, khi buổi thảo luận bắt
đầu, dường như mỗi người đều có chuyện tiêu cực để nói về những chương trình khách hàng trung
thành này.
Tuy nhiên, sau khi dành vài phút phân tích các nguyên nhân đằng sau nỗi bất mãn của khách hàng, tôi
yêu cầu họ tạm gác lời phàn nàn sang một bên. Tôi bảo với các sinh viên rằng đã đến phần động não.
Thử thách là họ sẽ đưa ra một ý tưởng cho chương trình khách hàng trung thành sao cho nó có thể thay
đổi hoàn toàn cảm nhận của người tiêu dùng về dạng chương trình này. Một chương trình khách hàng
trung thành vui vẻ và khiến khách hàng hài lòng. Một chương trình khách hàng trung thành khiến khách
hàng ngạc nhiên thích thú và đồn đại khắp nơi. Tôi đề nghị họ hoàn thành câu sau: “Hãy tưởng tượng
một chương trình khách hàng trung thành…”
Tôi phải dỗ dành họ một lúc, nhưng chẳng mấy chốc, các ý tưởng bắt đầu xuất hiện ồ ạt:

Như bạn có thể thấy, ý tưởng không chỉ xuất hiện ở khắp mọi nơi mà chúng còn nhanh chóng thành
hình. Điều này có nghĩa là, nếu muốn, chúng tôi có thể dành trọn buổi hội thảo để đả phá chúng, liệt kê
tất cả lý do tại sao chúng không thực tiễn, không thể thực hiện hoặc quá nhiều rủi ro khi tiến hành. Quả
thực, ban đầu chúng tôi cũng đi theo hướng này. Bất cứ khi nào một ý tưởng đặc biệt khác lạ được viết
lên bảng, sẽ có người lập tức giơ tay trình bày tất cả những lý do tại sao nó không thể thực hiện.
Nhưng chúng tôi nhanh chóng đặt ra một nguyên tắc. Nguyên tắc là trong thời gian còn lại của bài tập,
chúng tôi chỉ được đưa ra những nhận xét tích cực đóng góp vào đề xuất được viết trên bảng đen. Và
bạn không thể ngờ được đâu, nhiệt huyết trong lớp bắt đầu tăng lên, gần như ngay lập tức. Các sinh
viên bắt đầu đấu tranh cho ý tưởng yêu thích của họ. Họ bắt đầu động não suy nghĩ về chiến dịch
marketing. Họ bắt đầu nghĩ đến những giải pháp tích cực để giải quyết những thách thức khi tiến hành
kế hoạch. Họ bắt đầu nhận ra tiềm năng trong các đề xuất mà lúc đầu chính họ đã chế nhạo.
Như tôi đã nói với các sinh viên ngày hôm ấy, chuyện kỳ lạ sẽ xảy ra khi bạn quyết định bỏ qua mọi
nghi ngờ, thậm chí chỉ trong một vài phút: Bạn tạo cơ hội để những điều bất khả biến thành khả thi.
Bạn giúp những ý tưởng khác lạ có cơ hội tỏa sáng. Những sinh viên của tôi đã tự rút ra điều này: Vào
cuối buổi thảo luận, họ càng hào hứng hơn với một số ý tưởng của chính họ, và niềm hân hoan lan tỏa
khắp nơi.
Mặc dù bài tập này không nhằm mục tiêu khuyến khích các công ty dành toàn bộ thời gian theo đuổi
những ý tưởng khác thường, nhưng nó đã minh họa được tính mong manh của các ý tưởng thô sơ.
Những ý tưởng tuyệt vời, cách tân, độc đáo… rất mong manh ở giai đoạn sơ kỳ. Và, như tôi đã trình
bày, nguyên nhân là vì chúng ta thường đánh đồng chúng với suy nghĩ điên rồ, viển vông. Tôi đã nói
với các sinh viên vào cuối buổi hội thảo hôm đó, rằng đây là lý do tại sao nếu muốn sự cải tiến xuất
hiện, chúng ta phải tạm gác sự hoài nghi sang một bên để mở đường cho nó.
Dĩ nhiên, chúng ta không phải từ bỏ tất cả những nghi vấn. Sẽ đến lúc chúng ta cần phải để phần lý trí
của bộ não lên tiếng. Tuy nhiên, những ý tưởng kỳ lạ và khác thường cần một chiếc kén bảo vệ, ít nhất
là trong giai đoạn đầu tiên nếu chúng phải đấu tranh để sinh tồn. Cách đây 20 năm, nếu bạn trình bày
với tôi ý tưởng về một cửa hàng nội thất yêu cầu khách hàng phải tự lắp ráp đồ đạc, hẳn tôi sẽ cười
nhạo và đánh đồng nó với ý tưởng về một nhà hàng yêu cầu thực khách tự nấu món ăn. Khi quan sát
một thương hiệu như IKEA, A Bathing Ape, Dove hay Harley ở giai đoạn đỉnh cao, chúng ta phải tự
nhắc nhở bản thân rằng mình đang chứng kiến một ý tưởng biến thành hiện thực, một ý tưởng mà vào
lúc đầu có lẽ mọi người đều hoài nghi. Nếu muốn xây dựng những tổ chức ủng hộ sự sáng tạo, chúng ta
cần phải tạo ra môi trường trong đó chúng ta có thể thoải mái gác sự hoài nghi sang một bên. Hoặc,
như tôi nói với sinh viên, chúng ta phải để những ý tưởng khác thường có cơ hội hít thở đôi chút,
trước khi để phần lý trí cổ hủ của chúng ta săm soi chúng.
***
Nếu có một điểm chung giữa những thương hiệu được mô tả trong cuốn sách này, thì đó là chiến lược
khác biệt hóa của họ không dựa trên nghiên cứu thị trường chính thống. Tôi nghĩ điều này có tầm quan
trọng nhất định. Trong kinh doanh, bằng cách nào đó, chúng ta thường mặc định rằng đầu tư vào nhiều
công tác nghiên cứu thị trường chính thống đồng nghĩa với việc đặt khách hàng làm trọng tâm; và
ngược lại, việc xao lãng đầu tư vào nghiên cứu thị trường chính thống bị xem là vô trách nhiệm, là
không biết lắng nghe khách hàng. Thế nhưng các nghiên cứu thị trường chính thống lại không thể dự
đoán được rằng mọi người sẽ yêu thích một loại thức uống tăng lực không chỉ có mùi vị kinh tởm, mà
còn bị đồn làm từ tinh hoàn bò; hoặc rằng mọi người sẽ yêu thích một bộ máy tìm kiếm không chỉ thiếu
hẳn đặc điểm nhận diện thương hiệu, mà còn ít chức năng hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh hùng mạnh
của nó.
Vậy mà chúng ta vẫn để cho loại nghiên cứu thị trường chính thống này cám dỗ mình. Kết quả, chúng
ta càng gắn chặt hơn với việc thu thập thông tin qua những cuộc khảo sát, thảo luận nhóm hoặc phỏng
vấn chuyên sâu. Chúng ta càng gắn chặt hơn với việc trình bày thông tin dưới dạng những bài thuyết
trình Powerpoint và báo cáo tóm tắt. Chúng ta càng gắn chặt hơn với việc rút ra kết luận từ chúng,
những kết luận thường chỉ giúp tu bổ tuyên ngôn giá trị hiện hành của bản thân. Tuy nhiên, như tôi đã
đề cập trong chương trước, tu bổ không phải là sáng tạo, và đôi khi tôi tự hỏi liệu chúng ta có nên tạm
gác bộ máy marketing sang một bên trong vài phút để xem thử có thể đưa ra được sáng kiến gì mà
không dựa vào nó hay không.
Tôi biết mình không phải là người đầu tiên đưa ra đề xuất này, nhưng đây là vấn đề của công tác
nghiên cứu thị trường chính thống. Người tiêu dùng luôn có thể gợi ý cho chúng ta phương cách khiến
sản phẩm của chúng ta tốt hơn. Nhưng chúng ta không thể trông đợi họ cho chúng ta biết những sản
phẩm này có thể khác biệt như thế nào. Và quan trọng hơn, chúng ta không thể trông đợi họ nói cho
mình biết liệu sản phẩm mới có khiến họ ngạc nhiên hay không.
Điều này có nghĩa là nếu muốn bức phá khỏi hình thức mở rộng đang thống trị các hoạt động marketing
sản phẩm, chúng ta cần phải nhìn xa hơn những thông tin rời rạc mà cơ sở hạ tầng của nghiên cứu thị
trường có thể cung cấp. Có lẽ những thông tin này hoàn toàn khách quan, nhưng đáng buồn thay, chúng
vẫn có khiếm khuyết. Chúng chỉ kể cho chúng ta một nửa câu chuyện. Để biết được một nửa còn lại,
chúng ta phải tự lao vào công cuộc mường tượng gian nan.
***
Một trong những cuốn sách bán chạy nhất năm 2003 là Moneyball (tạm dịch: Quả bóng tiền) của
Michael Lewis. Tác giả đã tranh luận rằng cách đúng đắn để nhìn nhận môn bóng chày là qua con mắt
của chủ nghĩa kinh nghiệm cực đoan. Cuốn sách là một đòn giáng mạnh vào những người theo chủ
nghĩa bóng chày thuần túy, vì nó ngụ ý rằng toàn bộ vốn tri thức của bóng chày truyền thống – từ huấn
luyện viên, quản lý… – không thể sánh bằng một nhà thống kê với chiếc máy tính xách tay.
Sau khi cuốn sách được phát hành, một cuộc bút chiến đã nổ ra; điều này chứng minh rằng có hai cách
để nắm bắt thực tại – thông qua những thứ chúng ta có thể cân đo đong đếm và thông qua những thứ
không thể đo lường – và do vùng giao thoa giữa hai phương pháp này không nhiều, nên những người
đề xướng cách này rất dễ xem nhẹ tầm quan trọng của cách kia.
Tuy nhiên đây chính là lý do tại sao chúng ta sẽ có một trải nghiệm tuyệt vời khi ngồi xem một trận đấu
bóng chày thật sự quan trọng – chẳng hạn trận thứ bảy trong giải World Series – cùng với một cô nàng
hâm mộ cuồng nhiệt. Nàng fan bóng chày cuồng nhiệt là một kho tri thức sống với bộ dữ liệu thống kê
khổng lồ. Nàng có thể kể vanh vách tỷ lệ đập bóng, tỷ lệ giành chốt, tỷ lệ đập bóng ăn điểm và tỷ lệ
cản bóng. Nàng có thể phân biệt giữa một cú ném bóng thẳng tốc độ cao vòng ngoài và một cú ném
bóng xoáy vào trong; và trong trường hợp cụ thể, nàng có thể ước lượng xác suất giành chốt của cầu
thủ đánh bóng này khi đối đầu với cầu thủ bắt bóng kia.
Ngoài ra, kiến giải của nàng fan cuồng nhiệt về trận đấu đã vượt quá khả năng truyền đạt của các thuật
ngữ thống kê đơn thuần. Khi nói đến một trận đấu lớn như trận thứ bảy trong giải World Series, một
fan cuồng bóng chày sẽ hiểu rõ hành trình mà mỗi đội phải vượt qua để có mặt tại đây vào lúc này.
Nàng biết rõ tính cách của mỗi một cầu thủ, và hiểu những trở ngại mà mỗi người phải vượt qua để đạt
được vị trí đáng mong ước như hiện tại. Đối với nàng, phần kịch tính không chỉ xảy ra ngay giờ phút
này, mà nó còn nằm ở những xung đột giữa hiện tại và quá khứ. Dĩ nhiên, phép thống kê cung cấp thông
tin cho chúng ta, nhưng nhiều yếu tố khác cũng có thể. Chẳng hạn như hoàn cảnh. Sự tương tác. Động
lực. Lịch sử. Vẻ đẹp của trận đấu. Nghĩa là đối với cô nàng fan cuồng, chúng ta sẽ bỏ qua nhiều điều
nếu trận đấu chỉ còn là những con số thống kê.
Nghe như tôi đang lặp lại cùng một vấn đề, nhưng tôi đưa ra ẩn dụ này nhằm chứng minh rằng khi quá
phụ thuộc vào kinh nghiệm, tầm quan sát của chúng ta sẽ bị thu hẹp. Là những nhà kinh doanh, chúng ta
không thể phớt lờ dữ liệu nghiên cứu thị trường; chúng ta phải thu thập chúng, nghiềm ngẫm và cố tìm
ra ý nghĩa từ chúng trong khả năng của mình. Tuy nhiên, khi đã hoàn tất bước này, chúng ta không thể
cho rằng công việc đã kết thúc.
Sẽ tốt hơn nếu chúng ta tiếp cận kế hoạch của mình theo cách mà giới bóng chày thuần túy tiếp cận trận
đấu. Mặc dù biết rằng thống kê có tầm quan trọng nhất định, nhưng chúng ta cũng biết rằng giản lược
trận đấu thành những con số khô khan là tước đoạt linh hồn của nó.
Nếu chỉ tập trung vào những gì có thể cân đo đong đếm, thì chúng ta chỉ tập trung vào những thứ dễ
dàng định lượng. Và như vậy, chúng ta đã bỏ lỡ rất nhiều.
***
Những thương hiệu ý tưởng không phải là thương hiệu hoàn hảo. Không hề. Họ là những thương hiệu
khiến chúng ta vừa yêu vừa ghét. Họ là những thương hiệu chênh lệch. Họ là những thương hiệu quyết
tâm theo đuổi phần khác biệt. Nhưng vì họ quá thấu hiểu những mâu thuẫn của mình, cuối cùng họ lại
dạy cho chúng ta những bài học về sự bất cập của các công cụ giản lược – những bài học được dạy
theo một phong cách tuyệt vời.
Harley là thương hiệu xe mô-tô dành cho những tay lái giàu có, nhàn hạ và “đứng ngoài vòng pháp
luật8”. Dove là thương hiệu mỹ phẩm dành cho những người phụ nữ đã quá mệt mỏi với việc làm đẹp.
Apple là thương hiệu thân thiện với người dùng nhưng lại ẩn chứa thái độ ngạo mạn đáng kinh ngạc.
Tất cả những thương hiệu này đều thiếu tính nhất quán nội tại, tuy nhiên chính đặc tính này lại giúp
chúng tạo tiếng vang trong một thế giới đơn điệu. Họ chống đối logic đơn giản hóa tương tự như cách
chúng ta chống đối logic đơn giản hóa, hệt như cách cuộc sống nội tâm của chúng ta bị ghi dấu bởi
những sự thật phức tạp, những mâu thuẫn vừa cắt ngang vừa bổ dọc, vừa xung đột, vừa liên kết, tạo
nên tình trạng bất đối xứng và tư tưởng đối lập mở rộng về mọi phía.
Quả thực, nếu có một tư tưởng chủ đạo xuyên suốt cuốn sách này, thì đó chính là tính nhất quán của
tiêu dùng, của hành vi, của văn hóa đều đã sụp đổ xung quanh chúng ta. Một thương hiệu có thể vừa
mang tính thù địch vừa lôi cuốn. Một người có thể vừa cảm thấy hài lòng vừa khó chịu. Một mối quan
hệ có thể vừa cộng sinh vừa độc lập, khiến ta vừa nản lòng, vừa thỏa mãn. Dĩ nhiên, chúng ta đã biết
điều này. Đây là lối sống của chúng ta. Tôi yêu chồng tôi ngay cả khi anh làm tôi phát điên.
Thật ra, đây chính là điều khiến chúng ta thật đặc biệt, cả bạn và tôi. Chúng ta không cần tính nhất
quán nội tại để gắn kết với nhau. Chúng ta hiểu rằng chúng ta có quá nhiều chân lý, trong khi cuộc sống
lại quá ngắn ngủi để lệ thuộc vào một loạt nguyên tắc rõ ràng và có trật tự.
Những thương hiệu ý tưởng dường như cũng hiểu được điều này. Có lẽ họ vô nghĩa trên lý thuyết,
nhưng hoàn toàn có ý nghĩa với chúng ta. Những thương hiệu này tận hưởng mâu thuẫn và ca tụng sự
phức tạp của chúng ta. Họ trao cho chúng ta thứ khoái cảm phi lý và tuyên ngôn giá trị phản logic.
Trong suốt quá trình đó, họ đã tạo nên một tiêu chuẩn mới về nhãn quan tiêu dùng, chiến lược hướng
vào khách hàng và nhận thức của con người.