Một ngày năm 1971, một đạo diễn nghệ thuật trẻ tên Harvey Gabor ngồi phác họa ý tưởng
cho một mẫu quảng cáo truyền hình mới. Gabor làm việc cho McCann Erickson, công ty
quảng cáo của Coca-Cola, và spot quảng cáo ông mường tượng vừa tiên tiến, vừa mang
đậm tính lạc quan đến viển vông: Nó mô tả một nhóm thanh niên thuộc nhiều sắc tộc khác
nhau, mặc những bộ quốc phục khác nhau, quây quần trên một ngọn đồi xanh vùng ngoại ô
thành phố Rome và cùng nhau hát vang những ca từ trong bài nhạc hiệu mới nhất của Coca-
Cola:
Tôi muốn dạy cho cả thế giới cùng hòa nhịp cất vang lời ca;
Tôi muốn mua cho cả thế giới một chai Coca-Cola, làm bạn đồng hành đường xa.
Mẫu quảng cáo này được phát ở Mỹ vào mùa hè năm 1971, và chỉ trong vòng vài tháng,
Coca-Cola nhận được hàng ngàn bức thư bày tỏ lòng hâm mộ với spot quảng cáo, thậm chí
bài nhạc hiệu đã lọt vào top những bảng xếp hạng nhạc trẻ ở Mỹ. Theo thời gian, quảng cáo
“Đỉnh đồi” đã trở thành một trong những mẫu quảng cáo nổi tiếng nhất trong lịch sử ngành
truyền hình.
Thành công này đặc biệt ấn tượng vì: Năm 1971 là một giai đoạn đau khổ và bất hòa trong
lịch sử nước Mỹ. Đó là năm mà tờ New York Times công bố các Tài liệu Lầu Năm Góc,
báo chí đầy ắp những câu chuyện về tổng thống Nixon, Việt Nam và Đảng Báo Đen. Tuy
nhiên, trong bối cảnh xáo trộn xã hội và bất mãn cộng đồng dâng cao, bằng cách nào đó,
Coca-Cola vẫn có thể vẽ nên một hoạt cảnh về sự đoàn kết và chủ nghĩa lạc quan. “Mọi
lứa tuổi đều thích nó,” Gabor nói với một phóng viên cách đây vài năm. “Những cụ bà hát
nó. Mọi người trong công sở cũng hát nó. Và trẻ em thích nó.”
Dĩ nhiên, ngày nay mẫu quảng cáo chẳng còn sức hút mãnh liệt như thế – lời ca có vẻ sến
súa, cảnh trí nhạt nhẽo và nhàm chán – nhưng đó là do tính thẩm mỹ của quảng cáo đã tiến
hóa theo năm tháng. Vấn đề là, thành công của Coca-Cola cách đây bốn thập kỷ là điều mà
những thương hiệu ngày nay đều mong ước: Bao bọc thương hiệu của họ trong một thông
điệp đầy cảm hứng với hy vọng lôi kéo chúng ta sử dụng sản phẩm.
Khi AT&T đưa ra chiến dịch nhắc nhở chúng ta hãy “vươn tay và chạm vào ai đó,” hoặc
khi MasterCard trình làng chiến dịch nhằm nhấn mạnh rằng những điều tốt nhất trên đời luôn
là “vô giá”, những công ty này đã bắt đầu khai phá địa hạt cảm xúc từng tạo nền tảng thành
công cho Coca-Cola trong thập niên 1970. Cách thức sáng tạo có thể tinh tế hơn, nhưng lý
luận thương hiệu vẫn không đổi: Những thương hiệu này muốn dang rộng vòng tay với cả
thế giới, khiến chúng ta dành tình cảm tốt đẹp cho nhau và cho cả thương hiệu của họ. Mục
tiêu là xoa dịu sự hoài nghi của chúng ta và thổi vào đó làn gió tích cực.
***
Cách đây mười năm, trong buổi đầu tiên dạy môn marketing thuộc chương trình MBA, tôi
đã tự đề ra cho mình một thử thách là phải giúp sinh viên nghĩ về marketing như một chức
năng tiếp đãi khách trong công ty. Tôi so sánh công tác marketing với việc tổ chức một
buổi tiệc: Người làm marketing là chủ buổi tiệc – công việc của cô là lên danh sách khách
mời, đảm bảo sự hiện diện của họ và đảm bảo họ có một buổi tiệc vui vẻ.
Nếu bạn học lớp tôi vào thời điểm đó, bạn sẽ biết rằng có ba công cụ để thực hiện hiệu quả
điều này. Thứ nhất là bản thân sản phẩm; trách nhiệm của người làm marketing là trình bày
sản phẩm theo cách hấp dẫn nhất để mọi người có lý do nhập tiệc. Thứ hai là cách tiếp cận;
vai trò của người làm marketing là phân phối và định giá để khách hàng cảm thấy sản phẩm
hợp túi tiền. Thứ ba là truyền thông thương hiệu, hay những thông điệp hàm chứa trong
thương hiệu. Quảng cáo “Đỉnh đồi” là một tuyệt tác vì nó đã liên kết thành công thương
hiệu Coca-Cola với một loạt giá trị phổ biến: bao dung, ấm áp, đoàn kết. Đây cũng là trách
nhiệm của người làm marketing – giúp thương hiệu đạt được sự rung cảm không thể cưỡng
lại và vẫy gọi mọi người đi theo. Nói cách khác, công việc của người làm marketing là trải
thảm đỏ chào mừng và loại bỏ mọi rào cản tiêu dùng khả dĩ để khách hàng ùn ùn kéo đến
nhập tiệc.
Nhưng vấn đề là thậm chí khi đang dạy về điều này, chính tôi cũng không tin chắc vào khái
niệm “Bà chủ tiệc Vui vẻ” trong marketing. Tôi cảm thấy các sinh viên cũng không tin
tưởng lắm. Mỗi năm, tôi lại càng hoài nghi hơn về lối ẩn dụ này, đến mức vào một học kỳ
nọ, tôi quyết định đưa câu hỏi vào thảo luận: Vậy hãy cho tôi biết, loại hình marketing này
có hiệu quả với các bạn không?
Xin nói rằng cuộc đối thoại xảy ra sau đó đã giúp chúng tôi vỡ ra nhiều điều. Rõ ràng các
sinh viên của tôi không hề sống trong ảo tưởng. Mặc dù điều này chẳng làm tôi ngạc nhiên,
nhưng tôi đã rất bất ngờ trước những lời nhận xét cay độc của họ. Họ đưa ra những nhận xét
cụ thể trên mọi phương diện. Một số sinh viên nói rằng các công ty đã lãng phí sự tín nhiệm
của họ vì thường xuyên mô tả sản phẩm tốt hơn thực tế, luôn “tốt khoe, xấu che.” Một số
khác chỉ ra tính giả dối cố hữu trong quảng cáo nhằm lôi kéo tình cảm của chúng ta một
cách trơ trẽn – chỉ để bán thêm thẻ tín dụng, dịch vụ điện thoại đường dài hoặc nước giải
khát.
Kể từ lúc đó, tôi đã có rất nhiều cuộc hội thoại kiểu này với các sinh viên trong nhiều năm,
và mặc dù số lượng lời than phiền có dao động đôi chút qua mỗi năm nhưng sự thể trong
cuộc thảo luận hiếm khi thay đổi. Nếu có thể sử dụng phản hồi của sinh viên làm thước đo,
tôi sẽ kết luận rằng sự giác ngộ này đã báo trước tương lai không mấy tươi sáng của những
chiêu trò marketing. Quảng cáo “Đỉnh đồi” đại diện cho thứ mà các sinh viên của tôi gọi là
“marketing tốt đẹp”; đến nay, khoảng 40 năm sau, thật không ngoa khi nói rằng loại hình
marketing này đang có mặt khắp nơi. Cuộc sống thường nhật của chúng ta tràn ngập những
họa tiết marketing rực rỡ và dồi dào cảm xúc: Những người mẹ hạnh phúc chuẩn bị món
bánh kẹp bơ đậu phộng cho đàn con yêu của họ. Những cô cậu tuổi teen nhảy hip-hop đang
ngấu nghiến thức ăn nhanh. Những thành viên trong gia đình trêu đùa nhau về cách sử dụng
điện thoại di động. Thế nhưng, nếu lắng nghe các sinh viên của tôi, bạn sẽ có ấn tượng
không thể nhầm lẫn rằng loại hình marketing này chỉ làm tăng thêm tính hoài nghi chung của
chúng ta.
Song cách đây vài năm, như một trò vui trong lớp, tôi đã nảy ra ý tưởng về một mẩu truyện
tranh hài. Mẩu truyện có tên “Gã Marketing Thù địch”. Gã Marketing Thù địch chẳng quan
tâm liệu mọi người có mua sản phẩm của gã hay không. Gã chống đối mọi người, thích sinh
sự và luôn gây hấn đánh nhau. Gã cũng là một tên phá đám. Nếu ai dám lên tiếng than
phiền, gã sẽ tống cổ người đó ra khỏi cửa hàng.
Câu truyện rất vui và các sinh viên rất thích nó, nhưng bạn biết điều thú vị nhất là gì
không? Trong mẩu truyện, Gã Marketing Thù địch lại thành công một cách lạ lùng. Bất
chấp những lý do mà gã đưa ra để xua đuổi khách hàng, họ luôn quay lại.
***
Đây là chương nói về những thương hiệu thù địch. Thương hiệu thù địch là những thương
hiệu hay lên mặt làm cao. Thay vì trải thảm đỏ chào đón, họ lại gửi thư khiêu chiến đến
khách hàng. Như thể nhà quản lý của những thương hiệu này đã vớ lấy một cuốn sách
marketing và thêm sự tiêu cực vào từng câu. Chính vì thế, những thương hiệu thù địch
không tham gia vào thị trường theo cách thông thường, mà họ phản-thị trường.
Một số thương hiệu thù địch thực hiện điều này bằng cách thoải mái nói về nhược điểm của
sản phẩm, trong khi số khác lại bỏ lơ khâu phân phối; số còn lại thì từ bỏ những quảng cáo
tốt đẹp thu hút, thay vào đó, họ gửi đi các thông điệp nhằm xua đuổi khách hàng. Bất kể
bằng mưu mẹo gì, những thương hiệu thù địch dựng nên các rào cản tiêu dùng; dưới nhiều
góc độ khác nhau, những rào cản này có thể được xem là bài kiểm tra sự gắn kết của chúng
ta với thương hiệu. Kết quả, họ phân hóa chúng ta – những sự phân hóa rõ ràng, đáng sợ,
trong đó việc tiêu dùng thương hiệu trở thành một biểu hiện công khai về lòng trung thành
của chúng ta.
Ít nhất đây cũng là một kiểu cám dỗ kỳ lạ, và tôi nên thú nhận ngay từ đầu rằng chương này
sẽ phơi bày những cảm xúc mâu thuẫn của chính tôi. Vì như bạn thấy, tôi đang cố tìm hiểu
về những thương hiệu này. Tôi nợ các sinh viên của tôi; qua nhiều năm, hơn ai hết, họ đã
dạy tôi về tác dụng phản-tâm lý của chiến lược thương hiệu thiện cảm và phản-tâm lý
ngược của chiến lược thương hiệu thù địch. Và họ đã dạy tôi theo lối biện chứng hẳn hoi:
Mỗi lần tôi kể câu chuyện “Đỉnh đồi” của Coca-Cola, họ phản bác; mỗi lần tôi trình bày về
chiến dịch “Vô giá” của MasterCard, họ đáp trả bằng một thách thức. Là một giảng viên, tôi
rất trăn trở khi các sinh viên bắt đầu hoài nghi những điều tôi đang dạy họ. Khi đó, tôi nghĩ
tốt hơn mình nên lắng nghe thật kỹ. Và thế là sau nhiều năm xem công tác marketing là Bà
chủ tiệc Vui vẻ của doanh nghiệp, giờ đây tôi đã theo phe phản biện cho rằng loại hình
marketing này có nguy cơ đánh mất cả quyền lực lẫn độ tin cậy của nó.
Tôi học được từ các sinh viên rằng những thương hiệu họ say mê nhất không hề dành cho
tay mơ – họ không ngần ngại cuỗm đi một khoản tiền kha khá từ chúng ta để đuổi cổ phần
lớn trong chúng ta. Những thương hiệu này không thỏa hiệp với bất kỳ ai, cũng không nhún
nhường lùi bước hòng làm giàu từ số đông. Trong thời đại mà chúng ta được huấn luyện để
tin rằng khách hàng là thượng đế, chiến lược này vô cùng ngạo mạn; nhưng các sinh viên
của tôi sẽ nói với bạn rằng nó cũng khá chất chơi.
Vì thế, mặc dù vẫn còn nửa yêu nửa ghét những thương hiệu này, nhưng tôi đã hoàn toàn tin
rằng họ có ý nghĩa và vô cùng mới mẻ. Quả thực, khi tôi mang câu truyện hài Gã Marketing
Thù địch vào lớp, đó gần như là một lời thú nhận. Vì điều tôi thật sự đang nói với các sinh
viên là tôi đã bắt đầu hiểu ra. Tôi không chắc mình đã hiểu đúng, nhưng tôi tin rằng những
thương hiệu thù địch này đang nhận thức được điều gì đó.
***
Thôi được. Chúng ta hãy bắt đầu theo cách này.
Hãy tưởng tượng rằng đây là năm 2002, bạn là một giám đốc thương hiệu kỳ cựu được giao
một nhiệm vụ đầy thử thách, đó là ra mắt một thương hiệu xe ô-tô mới ở Hoa Kỳ. Bạn phải
đương đầu với những trở ngại thực tế vô cùng khó khăn. Đầu tiên là vấn đề nhận biết
thương hiệu. Mặc dù bạn có danh tiếng lẫy lừng ở châu Âu, nhưng ở thị trường Mỹ, mọi
người hầu như không biết đến thương hiệu của bạn. Dựa trên dữ liệu của bạn, tỷ lệ nhận
biết thương hiệu là dưới 2%. Tiếp theo là vấn đề kinh phí. Ngân sách của bạn chỉ vỏn vẹn
25 triệu đô-la, một con số khiêm tốn trong ngành hàng nơi những thương hiệu lớn không
ngần ngại chi hàng triệu đô-la quảng cáo. Cuối cùng là vấn đề của chính chiếc xe. Khó khăn
lớn nhất là kích cỡ: Sau khi trình làng, sản phẩm của bạn sẽ là chiếc ô-tô nhỏ nhất trên thị
trường Mỹ, ngắn hơn 60 phân so với một chiếc ô-tô cỡ nhỏ điển hình.
Trong khi đó, người Mỹ lại chết mê chết mệt dòng xe cỡ lớn. Bạn biết rõ điều này. Tôi xin
nhắc lại, đây là năm 2002. Xung quanh bạn, tất cả mọi người đều lái những chiếc xe cỡ lớn,
ngốn xăng như nước lã, SUV, xe gầm cao, xe tải nhỏ. Không còn nghi ngờ gì nữa, kích cỡ tí
hon của chiếc xe lạ lẫm của công ty bạn sẽ trở thành vấn đề lớn. Thậm chí, chính bạn phải
thừa nhận rằng bị nhồi nhét vào trong chiếc xe bé xíu như thế quả là một cực hình, và phần
cốp xe xinh xắn chẳng thể chứa hơn một hoặc hai lốc bia sáu chai. Ruột gan bạn rối bời khi
nghĩ đến việc mọi người có thể sẽ bỏ lơ chiếc xe, thậm chí không cho nó một cơ hội, chỉ vì
trông nó quá yếu đuối cho mục đích thực tế.
Bạn cảm thấy điều này thật bất công. Nhiệm vụ của bạn là ngăn chặn điều đó xảy ra. Thế
là bạn cân đo đong đếm những lựa chọn của mình.
Thứ nhất, bạn có thể phát triển một chiến dịch nhằm xóa tan lời đồn, xóa tan cảm nhận rằng
chiếc xe quá nhỏ bé, tù túng. Nghiên cứu của bạn cho thấy rằng trong lần đầu tiên sử dụng,
khách hàng luôn lấy làm ngạc nhiên trước phần nội thất rộng rãi bất ngờ và số lượng đồ có
thể chất vào cốp xe. Cách này có thể hiệu quả, bạn tự nhủ – một chiến dịch thuyết phục
người Mỹ rằng thực tế chiếc xe tạo cảm giác lớn hơn so với vẻ ngoài. Lựa chọn thứ hai là
phớt lờ hoàn toàn vấn đề kích cỡ và cứ dẹp nó sang bên lề. Chiếc xe có những đặc điểm
hữu ích khác – dễ điều khiển, giá cả phải chăng. Nó cũng là một sản phẩm ngoại quốc
chính gốc, kiêu hãnh, có nguồn gốc từ châu Âu, lại còn có thiết kế “chó bull” độc đáo.
Bạn suy tính cả hai cách; nhưng cuối cùng, bạn nhận ra chúng chẳng hiệu quả là bao. Ý
tưởng không đến nỗi tệ, nhưng chúng cũng chẳng có gì hấp dẫn. Bạn đã quá ngán ngẩm
những chiêu trò cũ rích này rồi. Thế là bạn nghĩ đến một cách tiếp cận khác.
***
Năm 2002, một thương hiệu xe hơi mới được giới thiệu đến người dân Mỹ. Dĩ nhiên, đó
chính là chiếc MINI Cooper – một chiếc xe đi vào nhận thức của chúng ta qua một trong
những chiến dịch marketing táo bạo nhất trong lịch sử. Điều ấn tượng nhất chính là cách
giải quyết vấn đề kích cỡ của chiến dịch: nó thẳng thừng tấn công chúng ta bằng kích thước
nhỏ bé của chiếc xe, và đặc biệt nhấn mạnh vào kích thước trong lần đầu ra mắt.
Tôi vẫn còn nhớ bảng quảng cáo của MINI Cooper trong lần đầu tiên nhìn thấy. Tôi đã nghe
về thương hiệu mới trước khi nó trình làng; mặc dù bản thân thấy chiếc xe rất hấp dẫn theo
kiểu hoài cổ, nhưng tôi phải thừa nhận rằng chiếc MINI quá nhỏ hẹp. Thế là vào một ngày
năm 2002, khi đang lái xe đi làm, bảng quảng cáo đầu tiên đã khiến tôi sững sờ. Nó chỉ đơn
giản thế này:
XXL XL L M S MINI
Thông điệp này vô cùng hiếu chiến. Như thể thương hiệu đang nói với tôi rằng: “Bạn lo
rằng chiếc xe quá nhỏ chăng? Xem đây, nó còn nhỏ hơn bạn nghĩ.” Tôi không thể tin vào sự
táo bạo của bảng quảng cáo. Không lâu sau, tôi lại bắt gặp một quảng cáo khác trong đó
công ty đặt một chiếc MINI trên nóc một xe thể thao đa dụng, một lần nữa họ như đang nói
rằng “Bạn lo rằng chiếc xe trông như một chú lùn bên cạnh những chiếc SUV ư? Được thôi,
hãy trông đây này!”
Là một người nghiên cứu marketing, tôi thấy thông điệp này quá mức nổi loạn. Dù sao đi
nữa, người làm marketing được đào tạo để nói những điều tốt đẹp về sản phẩm của họ.
Điều này có nghĩa là khi kết quả nghiên cứu thị trường chỉ ra rằng người tiêu dùng có thể
đưa ra những phản hồi tiêu cực về một tính năng nào đó thì người làm marketing sẽ được
huấn luyện để xoa dịu nỗi hoài nghi. Hoặc đánh lạc hướng người tiêu dùng bằng những đặc
tính khác, tích cực hơn.
Trong trường hợp này, dường như chiến dịch của MINI Cooper đã đập nát những lời cảnh
báo đang thịnh hành. Tôi xin cược rằng vào năm 2002, cũng có khá nhiều khách hàng đang
do dự như tôi bây giờ; họ muốn mua chiếc xe nhưng còn lo ngại về kích thước nhỏ bé của
nó. Thế nhưng, điểm cấp tiến của chiến dịch là nó không những không xoa dịu lo ngại của
chúng ta, mà còn khiến vấn đề căng thẳng hơn nữa.
Nói chính xác hơn, đây là điều những thương hiệu thù địch đã làm: Họ từ chối phương pháp
thuyết phục theo kiểu cũ. Họ nói những điều người khác không dám nói, những điều có thể
khiến chúng ta quay lưng bước đi. Có lẽ bạn sẽ nghĩ đây là một kiểu chiến lược tâm lý
ngược, nhưng cũng chưa hẳn chính xác. Khi Tom Sawyer5 không cho các bạn sơn hàng rào,
tức là cậu bé đang cố gắng làm cho việc sơn hàng rào trở nên hấp dẫn hơn mức bình
thường. Nhưng trường hợp này lại khác. Những thương hiệu thù địch đưa ra sản phẩm của
họ với cả ưu điểm lẫn khuyết điểm, và nếu chúng ta không thích? Tốt thôi.
Và họ thực hiện việc đó theo một cách đầy sáng tạo. Hôm ấy, khi đang lái xe đi làm, tôi
chợt nhận ra kiểu quảng cáo chân thành đến sắc sảo như thế thật hiếm thấy. Về sau, tôi
được biết rằng chiến dịch ra mắt của MINI Cooper với tên gọi “Lăn bánh đi nào” cũng ẩn
chứa những thông điệp bí mật; sức mạnh được tổng hợp từ những chiến dịch xây dựng
thương hiệu không chính thống này thật sự đã khiến một số người từ bỏ văn hóa lái xe cỡ
lớn vốn đang rất thịnh hành lúc bấy giờ. Đây cũng là một đặc tính nổi bật của những thương
hiệu thù địch: Ho trơ tráo, vênh mặt thách thức chúng ta bằng những thông điệp trực tiếp, sỗ
sàng.
Tác động tâm lý của chiến lược này là nó mang lại cảm giác mới lạ. Khi người làm
marketing giới thiệu một sản phẩm mà chúng ta sẵn lòng đón nhận, lời giới thiệu thường dễ
trôi dạt khỏi tâm trí của chúng ta như nước đổ lá khoai. Muốn hãm phanh cần có lực ma
sát, do đó những thương hiệu thù địch cố gắng khiến chúng ta nổi đóa. Và họ khiến chúng ta
nổi đóa không phải bằng cách hạ thấp điểm gây tranh cãi nhất của sản phẩm, mà bằng cách
tăng cường nó. Họ nhận thấy rằng có một loại sức sống mạnh mẽ chỉ xuất phát từ mâu thuẫn
tâm lý, vì thế những thương hiệu thù địch cố gắng làm sắc nét thêm sự đối nghịch đó.
***
Một trong những ví dụ tôi thường sử dụng để minh họa cho luận điểm này là chiến lược giới
thiệu nước tăng lực Red Bull, một huyền thoại trong giới kinh doanh. Khi giảng về trường
hợp điển hình này, tôi thường tổ chức một bài kiểm tra mùi vị tại lớp cho các sinh viên,
trong đó tôi chọn ra một sinh viên chưa từng uống thử Red Bull. Có năm em còn phun cả ra
vì vị của nó thật kinh tởm.
Điều thú vị về câu chuyện Red Bull là khi Dietrich Mateschitz, một doanh nhân Áo lập dị,
người chịu trách nhiệm xây dựng sản phẩm này thành thương hiệu quốc tế, chuẩn bị ra mắt
thức uống này ở châu Âu, ông đã tổ chức một loạt buổi thử nghiệm mùi vị để xem xét phản
ứng của khách hàng với thứ nước uống ngoại lai này. Những kết quả ban đầu cho thấy,
“màu sắc nhợt nhạt của loại nước uống mới làm giảm khẩu vị, cảm giác nhớp nháp và vị
nước thật ‘kinh khủng.’” Lời phán xét của công ty nghiên cứu như sau: “rõ ràng không một
sản phẩm nào có thể thất bại hơn thứ này.” Phản ứng của Mateschitz sau khi biết kết quả?
“Tuyệt vời!”
Tương tự, ở Anh có một nhãn hàng riêng của siêu thị tên Marmite. Marmite là một loại hỗn
hợp màu nâu dính như mật để phết bánh mì và mùi vị của nó phải nói là “ăn quen mới
thích”. Khẩu hiệu của nhãn hàng này là “Không thích thì ghét”. Những quảng cáo trên
truyền hình mới đây của sản phẩm này có hoạt cảnh một giọt Marmite đang khủng bố một
thị trấn Anh, và cảnh một em bé vừa trớ phun lên người mẹ sau khi bà mẹ ăn Marmite lúc
cho em bé bú.
Điều bạn đang thấy trong hai trường hợp này là một sự hiếu chiến vượt quá mức bình
thường. Những thương hiệu thù địch nói cho chúng ta biết chính xác điều gì đang chờ đợi
mình, và nếu chúng ta không thích, họ sẽ là kẻ đầu tiên tống khứ chúng ta khỏi cửa. Đây là
lý do tôi thường sử dụng thuật ngữ “phản-marketing” để mô tả họ: Họ là những thương hiệu
theo phương châm “Tôi chỉ có thế thôi, dùng được thì dùng, không thì thôi”. Họ không
chiều chuộng, cũng chẳng quỵ lụy khách hàng; thậm chí họ nhất quyết không điều chỉnh sản
phẩm sao cho phù hợp hơn với thị hiếu.
Khi Red Bull dần phổ biến trong các hộp đêm và quán bar, khách hàng bắt đầu đặt cho thức
uống này những biệt danh như “cocaine lỏng”, “lon tốc độ” và “Viagra lỏng” để mô tả bản
chất tăng cường sinh lực của thức uống; họ cũng bắt đầu đồn thổi rằng nước uống này được
làm từ tinh hoàn bò. Điều này khiến một vài khách hàng lo lắng, và tổ chức một cuộc tẩy
chay Red Bull dựa trên những quan ngại về tác động của nó đối với sức khỏe. Tuy nhiên,
thay vì thanh minh, đính chính hay xoa dịu lo lắng của người tiêu dùng, công ty vẫn giữ
vững lập trường; họ không chịu thay đổi chiến lược marketing ngầm – tức là dựa vào những
lời đồn thổi để tạo nên sức hấp dẫn của thức uống. Thái độ của công ty là: Nếu bạn lo lắng
về Red Bull, thì ĐỪNG UỐNG NÓ.
Như tôi đã nói, rất ít công ty có đường lối cứng rắn. Để có thể kiên định được như vậy,
công ty buộc phải phớt lờ những nghi ngại của khách hàng, phải thờ ơ với phản hồi của thị
trường. Tuy nhiên, phần thưởng cho sự cứng rắn này là một vị thế riêng biệt và chênh lệch
hẳn trên thị trường. Nói cách khác, phần thưởng chính là sự khác biệt tột cùng.
Một ví dụ cụ thể hơn: Nếu bạn tìm trên Google từ “Birkenstock” và “ugly”, bạn sẽ có hàng
ngàn kết quả, và nếu hỏi Margot Fraser, người phụ nữ chịu trách nhiệm mở rộng thương
hiệu này đến thị trường Hoa Kỳ, về những ngày đầu của công ty, bà sẽ trìu mến thuật lại
rằng ban đầu những hiệu bán lẻ từ chối trưng bày loại giày này vì chúng trông thật gớm
ghiếc. Có lẽ phản ứng tự nhiên của những công ty khác trong trường hợp này là xem xét
điều chỉnh để đôi giày thoải mái hơn và trông bắt mắt hơn. Nhưng Birkenstock chưa bao
giờ hứng thú với ý tưởng đó, vì họ nhận ra rằng bước đi này sẽ làm tổn hại đến hình ảnh
thương hiệu và khiến nó trở nên nhạt nhẽo như vô số thương hiệu giày khác đang sản xuất
ra những loại giày dép không có ý nghĩa gì. Giày Birkenstock có một ý nghĩa riêng. Đây là
phần thưởng cho tính ngang bướng của nó. Vẻ ngoài xấu xí của đôi giày là một tuyên ngôn,
một tuyên ngôn mà thương hiệu kiên quyết theo đuổi.
***
Điều thú vị sẽ xảy ra khi một thương hiệu quyết tâm đối đầu với khách hàng.
Chúng ta dễ chi tiêu cho những thương hiệu không-đối-đầu. Họ chẳng đòi hỏi gì ở chúng ta,
không đặt ra tuyên ngôn nào đao to búa lớn; vì thế, chi tiêu cho những sản phẩm này trở
thành một cách để chúng ta hòa mình vào đám đông. Chẳng ai liếc nhìn khi chúng ta đi làm
trên chiếc xe mà ai cũng lái, đi đôi giày lười mà ai cũng đi. Cách hiệu quả để trở nên vô
hình là đừng ra những quyết định mua hàng táo bạo.
Nhưng khi một thương hiệu đã vạch rõ ranh giới – một ranh giới mà chúng ta biết không
phải ai cũng dám vượt qua – thì họ buộc chúng ta phải suy xét cẩn thận có nên vượt rào
hay không. Giờ đây, hành động tiêu dùng đã trở nên giá trị hơn, sự gắn kết thương hiệu cũng
trở nên ý nghĩa hơn. Hành động đi giày Birkenstock hoặc lái một chiếc MINI hoặc quyết
tâm uống Red Bull trở nên hấp dẫn hơn những lựa chọn tầm thường, quen thuộc. Những
thương hiệu thù địch là những thương hiệu biết khẳng định, những thương hiệu làm nên tính
cách, và trong thâm tâm, chúng ta biết rõ điều này.
Ngoài ra, theo thời gian, một nhóm mối liên hệ ngoại biên bắt đầu tích lũy quanh những
thương hiệu này, và chúng trở thành nguồn ý nghĩa dồi dào. Ngày nay, những thương hiệu
như Birkenstock, MINI và Red Bull gợi nhớ đến các giáo phái trong xã hội, dù đó là người
Bô-hê-miêng theo phong cách hippie, những người hâm mộ xe hơi nhỏ phản truyền thống
hay các đám đông trong hộp đêm. Đây là lý do tại sao việc tiêu dùng những thương hiệu
này lại có ý nghĩa to lớn: Trong khi các thương hiệu thông thường giúp chúng ta ẩn mình, thì
những thương hiệu thù địch buộc chúng ta phải bộc lộ bản thân.
Những thương hiệu này không đơn thuần chỉ mang tính phân cực; họ còn chủ động gợi lên
sự đối kháng. Nghĩa là họ tạo nên những người bạn – những người bạn trung thành, nhiệt
huyết – nhưng cũng tạo nên những kẻ thù, những kẻ thù mà chúng hân hoan chào đón. Khi
MINI đưa ra một quảng cáo nói rằng: “Chiến dịch phản pháo lại SUV bắt đầu từ đây,” một
thông điệp đầy tính gây hấn, không có gì ngạc nhiên khi thương hiệu thật sự nói với chúng
ta rằng nó đang khao khát một cuộc chiến.
Marmite chia trang web của họ ra làm hai phần – một phần dành cho những ai yêu thích sản
phẩm, một phần cho những ai ghét nó – và chào đón cả hai bên. Có người đi giày
Birkenstock và có người giễu cợt những ai đi giày Birkenstock; công ty hiểu rõ điều này và
chấp nhận nó. Trong một bài phỏng vấn gần đây trên Thời báo New York, nhà quản lý
thương hiệu của Birkenstock cho biết: “Điểm mạnh của thương hiệu là khả năng khơi gợi
cả phản ứng tích cực lẫn tiêu cực. Điều này đúng cả với văn hóa thương hiệu ở quy mô lớn
hơn. Đó là điều tôi muốn ủng hộ. Chứ không phải điều tôi muốn thay đổi.”
Đây chính là điều mà những thương hiệu thù địch sẽ làm: Họ phát triển rực rỡ nhờ vào khả
năng phân cực mạnh mẽ. Họ sống nhờ vào sự xung đột. Trong khi những thương hiệu sang
trọng đã thực hiện điều này hàng thập kỷ – tạo ra sự phân hóa giàu nghèo trong xã hội– thì
những thương hiệu thù địch lại phân hóa chúng ta dựa trên một khối cam kết đa dạng hơn –
những lời cam kết không liên quan đến bất kỳ thứ gì tẻ nhạt như tài khoản ngân hàng của
chúng ta. Những thương hiệu này phát triển trong sự phân hóa thay đổi không ngừng.
***
Nếu bạn định trải qua một khoảng thời gian dài ở Nhật Bản – một đất nước với “chỉ số văn
hóa quốc gia ấn tượng6” vượt xa chỉ số ảnh hưởng kinh tế – bạn sẽ có cơ hội bắt gặp một
thương hiệu quần áo đường phố với tên gọi A Bathing Ape, hay BAPE. Là một thương hiệu
dành cho giới trẻ được hình thành từ năm 1993, với chủ đề chính bắt nguồn từ bộ phim
Hành tinh Khỉ, tên gọi A Bathing Ape dựa trên một cụm từ Nhật có nghĩa là “tắm trong
nước ấm.”
Có rất nhiều cách để mô tả A Bathing Ape, nhưng có lẽ cách tốt nhất là đưa ra lời mô tả
khiếm nhã nhất: Thương hiệu A Bathing Ape giống như một cái nhọt ở mông. Họ đưa ra
một chiến lược phản-marketing với tinh thần chủ đạo là khách hàng phải vã mồ hôi để có
được sản phẩm, vì chỉ có bọn ẻo lả mới cần sự thuận tiện.
Tôi không hề nói đùa. Mọi sản phẩm của BAPE điều được sản xuất với số lượng giới hạn,
nghĩa là nếu bạn thấy ai đó mặc chiếc áo A Bathing Ape mà bạn thích, thì chắc chắn loại áo
đó đã hết hàng. BAPE chủ tâm đặt cửa hàng ở những ngõ phố nhỏ khó tìm, thậm chí họ
cũng chẳng đặt bảng hiệu để báo rằng bạn đã đến nơi. Hầu hết những cửa hiệu BAPE có
chính sách chỉ cho khách hàng mua một món hàng duy nhất theo đúng kích cỡ của người
mua. Thậm chí cả trang web của BAPE cũng là một bài học về sự thù địch. Khách hàng
không thể vào trang này nếu không tải về một tập tin vận hành độc lập. Ấy thế mà, bất chấp
thái độ thù địch của thương hiệu, rất ít thanh niên Nhật chưa từng nghe đến hoặc thấy
thương hiệu này. BAPE là Gã Marketing Thù địch bằng xương bằng thịt trong ngành thời
trang theo phong cách urban7 sớm nở tối tàn.
Nếu ngẫm nghĩ kỹ, bạn sẽ thấy rằng diễn biến tâm lý trong trường hợp này chẳng có gì bí
ẩn. Sự khan hiếm đẩy mạnh nhu cầu; tất cả chúng ta đều biết điều này. Một ngày nào đó,
nếu đến thăm Sotheby, bạn sẽ thấy mọi người đang trả giá cắt cổ cho những món hàng chỉ
có giá trị vì chúng là độc nhất vô nhị. Sự khan hiếm tạo ra nét đặc biệt, thậm chí một chút
bí ẩn, và trong kinh doanh, đây thường là điều tốt. Tuy nhiên, nó cũng đi cùng với nguy
hiểm. Vì sự khan hiếm còn tạo ra một thứ khác. Khách hàng phải tốn nhiều công sức để sở
hữu sản phẩm. Và khi phải nỗ lực quá nhiều, họ sẽ xem đó là gánh nặng.
Một trong những tập phim đáng nhớ của bộ phim hài tình huống Seinfeld kéo dài chín năm
là tập phim với tên gọi Tên Phát xít Súp. Trong tập phim này, vốn dựa trên cuộc đời thật
của một chủ cửa hàng súp ở thành phố New York, Jerry và nhóm bạn ghé vào một cửa hàng
súp mới mở ở bên kia thành phố. Súp của cửa hàng rất ngon, nhưng lời cảnh báo dành cho
khách hàng là: Người chủ cửa hàng (Tên Phát xít Súp) nổi tiếng là thích tống cổ khách hàng
nếu họ không tuân theo những yêu cầu của hắn ta về việc xếp hàng, gọi món và trả tiền.
Thậm chí, chỉ cần một sai lệch nhỏ, hắn sẽ gào lên “Không có súp cho các người!” rồi xua
đuổi khách hàng ra khỏi quán.
Nếu muốn là tín đồ của một thương hiệu thù địch – Phát xít Súp hay A Bathing Ape – bạn
phải hiểu rằng bạn là khách hàng, nhưng sẽ không bao giờ là thượng đế. Thay vào đó,
những thương hiệu thù địch đưa ra hàng loạt chướng ngại vật. Những trở ngại có thể là kích
cỡ của chiếc xe, vẻ ngoài thô kệch của đôi giày hay vị trí khó tiếp cận của một cửa hàng –
để có thể sở hữu một phần thương hiệu, chúng ta phải sẵn sàng đóng “phí” sở hữu. Chúng
ta phải rồng rắn xếp hàng mua súp. Đó là những thương hiệu sang trọng nhưng không phải
vì tiền; trong trường hợp này, quyền sở hữu đóng vai trò là giá cả tượng trưng.
***
Ở phần trước, tôi có nhắc đến sự giằng xé cảm xúc của tôi đối với những thương hiệu thù
địch. Dưới vài góc độ, những cảm xúc lẫn lộn này có thể hiểu được. Các thương hiệu thù
địch được tạo nên để đánh thức những đam mê trái chiều; họ tồn tại được nhờ vào mâu
thuẫn giữa yêu và ghét.
Cách đây vài tuần, tôi và cô bạn Laura cùng đi mua sắm. Laura có ba đứa con, trong đó có
hai cô con gái ở tuổi 12 và 17; dựa trên những gì tôi biết qua buổi mua sắm, cả hai cô đều
say mê chuỗi cửa hàng quần áo Hollister. Nếu không quen với thương hiệu Hollister, bạn
nên trò chuyện với cô bạn Laura của tôi; cô có nhiều vấn đề rất hệ trọng với cửa tiệm này.
Theo lời cô kể với tôi vào chiều thứ bảy hôm đó, “Tôi nghĩ họ không muốn phụ huynh đến
cửa hàng.”
Quả thực, còn hơn cả suy nghĩ của Laura, đó chính là dụng ý của họ. Hollister không muốn
các bậc phụ huynh có mặt ở cửa hàng; nghĩa là nếu bạn trên 20 tuổi, bạn sẽ bị cửa hàng kỳ
thị. Cửa hàng trông như một túp lều trên bờ biển với ánh sáng nhập nhoạng, âm nhạc đinh
tai nhức óc và trên tường treo đầy những hình ảnh nóng bỏng của những cô cậu tuổi teen.
Nhưng đó chưa phải là tất cả. Công ty cũng thẳng thắn thừa nhận rằng bạn không nên mua
sắm ở đây nếu bạn là một cô/cậu tuổi teen không hợp với “hồ sơ” của Hollister. Bạn thấy
đấy, giống như thương hiệu chị em Abercrombie & Fitch, Hollister chủ tâm hắt hủi những
đứa trẻ không phù hợp với định nghĩa của công ty về sự quyến rũ, nghĩa là không mảnh mai
(nói chính xác hơn là không thể mặc vừa cỡ từ 0 đến 9 của cửa hàng – dựa trên một bảng
kích cỡ nhỏ hơn tiêu chuẩn thông thường.) Tất cả bọn trẻ đều biết điều này; nếu bạn là học
sinh trung học, bạn sẽ mặc quần áo Hollister hoặc bạn không thể mặc chúng.
Một cửa hàng bán lẻ khiến cho một nhóm trẻ cảm thấy xinh đẹp bằng cách làm cho những
đứa trẻ khác cảm thấy kém xinh là một ý tưởng khiến chúng ta lo ngại, chí ít là thế. Vì điều
này và một vài lý do khác mà tôi không ủng hộ họ. Hollister là một thương hiệu thù địch
khiến tôi, cũng như Laura rất khó chịu. Hiếm có điều gì bất mãn hơn việc phải đối đầu với
một thương hiệu đại diện cho những giá trị mà bạn chán ghét.
Đây chính là lý do tôi vừa yêu vừa ghét những thương hiệu này: Nếu thương hiệu này làm
tôi thán phục, thì thương hiệu khác lại khiến tôi cay cú. Hay nói chính xác hơn, vấn đề của
những thương hiệu thù địch là tôi không được chọn thương hiệu nào tồn tại, thương hiệu nào
không.
***
Tuy nhiên, vẫn còn một câu chuyện khác từ phía bên kia.
Cách đây không lâu, con trai nhỏ của tôi đã trải qua một giai đoạn mà cháu chỉ thích mặc
áo trái. Đó là điều rất kỳ lạ nhất; cậu nhóc lớp một này trước nay không hề quan tâm đến
quần áo; thế mà bây giờ, sau khi thức dậy, cậu lôi chiếc áo thun ra khỏi ngăn tủ, lộn sang bề
trái rồi mặc vào. Khi tôi hỏi lý do, cháu liền cười và nói rằng cháu thích như thế. Anh trai
trêu cháu trên bàn ăn sáng – Mọi người sẽ cười nhạo em đấy… Và cháu trả lời rằng, Em
thích thế.
Khi bị vây quanh bởi sự phục tùng hay đồng nhất, tất cả chúng ta đều tìm cách để nổi loạn
đôi chút. Để khác biệt đôi chút. Đó là điều tôi nghĩ khi quan sát con trai trải qua giai đoạn
thời trang lập dị này. Chúng ta đang sống trong một nền văn hóa nơi chúng ta không có
nhiều phương cách để bộc lộ đời sống nội tâm với người khác, trên đường phố, trong tàu
điện ngầm hay trong cửa hàng.
Điểm tương đồng giữa những thương hiệu thù địch – bất kể thuộc ngành hàng nào – là họ
đều khác biệt rõ ràng, mạnh mẽ dù theo hướng tốt hay hướng xấu. Nghĩa là họ tạo cơ hội
cho chúng ta trở nên khác biệt, dù theo hướng tốt hay hướng xấu. Họ như những hình xăm
tạm thời, tạo nên nét đặc trưng của chúng ta trong cộng đồng, bộc lộ con người thật của
chúng ta dù chỉ đôi chút khi chúng ta đi lướt qua nhau. Và nếu họ chưa xuất hiện, chúng ta
sẽ cần đến sự tồn tại của họ. Tất cả chúng ta đều tìm cách lộn trái chiếc áo mình đang mặc.
Nhưng điều này có cái giá của nó. Đó là cái giá phải sống trong một xã hội nơi mà chúng ta
không bắt buộc phải thống nhất với nhau về mọi việc: Bạn phải sẵn sàng va chạm với
những người thích xây dựng thế giới theo những cách khác nhau. Điều này có nghĩa là sẽ có
những cô, cậu teen mặc áo Hollister, sẽ có những đứa trẻ đi giày Birkenstock; sẽ có những
người lái xe MINI, sẽ có những người lái xe Hummer; sẽ có những người xem Oprah và sẽ
có những người lắng nghe Howard Stern.
Tuy nhiên, đây chưa hẳn là tin xấu. Khi tất cả chúng ta đều nhất trí với nhau, thì mọi thứ
còn gì thú vị nữa. Nguồn năng lượng của những thương hiệu thù địch khởi phát từ xung đột
văn hóa, và kết quả là họ có thể tạo ra một hình thái xã luận. Cuộc tranh cãi không phải lúc
nào cũng dễ chịu, nhưng cá nhân tôi thích sống trong một không gian có nhiệt độ thay đổi,
khi nóng khi lạnh hơn là ở một nơi cứ bình bình như phòng có máy điều hòa.
Những thương hiệu thù địch tạo ra sự phân hóa, nhưng họ cũng tạo ra một tình đoàn kết kỳ
diệu. Tôi còn nhớ vào một buổi sáng nọ, tôi xuống nhà dùng bữa sáng và mặc áo trái. Con
trai nhỏ của tôi vô cùng phấn khích, như thể sáng hôm đó chúng tôi đã trở thành thành viên
trong một câu lạc bộ nhỏ. Khi bạn thân của tôi sống ở Boston, cô đã dũng cảm đội chiếc
mũ Yankees vòng quanh Lãnh địa của fan Red Sox, bỏ ngoài tai những lời giễu cợt. Nếu vô
tình bắt gặp một fan Yankees khác, cô cảm giác như gặp lại một người bạn cũ sau bao
nhiêu năm xa cách. Khi bạn thuộc về một nhóm thiểu số nào đó, sự gắn kết giữa những
thành viên trong nhóm sẽ mạnh mẽ hơn rất nhiều; bất kỳ ai đi du lịch vòng quanh thế giới
đều có thể xác nhận điều này. Trên phương diện này, chúng ta mặc nhiên cho rằng những
thương hiệu thù địch là một loại chất bôi trơn xã hội, chúng có thể khiến những khách hàng
trung thành gắn kết ngay lập tức.
Tôi nghe kể rằng những người sở hữu xe MINI thường gật đầu chào nhau mỗi khi lướt qua
nhau trên đường. Tôi nghe kể rằng có gần 500 nhóm được lập ra trên Facebook để bảo vệ
thương hiệu Marmite. Luôn có thị hiếu dành cho số đông, và sẽ luôn có thị hiếu dành cho
số ít. Những thương hiệu thù địch đáp ứng thị hiếu thứ hai, kết nối chúng ta dựa trên văn
hóa nhưng cũng liên minh chúng ta theo hướng tiểu vùng văn hóa. Do đó, tuy mối quan hệ
giữa chúng ta và những thương hiệu này cân bằng trên một trọng tâm mang tính cá nhân sâu
sắc – đây là thương hiệu thù địch chúng ta yêu thích, kia là thương hiệu thù địch chúng ta
chán ghét – nhưng chưa hẳn chúng ta muốn điều ngược lại.
***
Còn một câu chuyện thù địch khác mà tôi muốn kể với các bạn, một câu chuyện sẽ đưa
cuộc thảo luận của chúng ta về định vị thương hiệu trở lại điểm khởi đầu. Đó là câu chuyện
của Benetton, một thương hiệu Ý chuyên bán những trang phục sặc sỡ – áo len tay dài, áo
thun polo tay cộc, quần áo jeans. Benetton được ví như GAP với phong vị Ý. Câu chuyện
bắt đầu từ giữa thập niên 1980 và 1990, khi Benetton tung ra một loạt thử nghiệm quảng
cáo làm khuynh đảo toàn bộ giới marketing.
Chiến dịch quảng cáo đầu tiên trong số này ra mắt vào năm 1984, với tên gọi “Tất cả sắc
màu trên Thế giới”, trong đó có những cô bé cậu bé đến từ các quốc gia khác nhau trong
trang phục Benetton sặc sỡ – cũng như quảng cáo “Đỉnh đồi” của Coca-Cola, nó chỉ là một
quảng cáo tốt đẹp thông thường để mọi người cảm thấy vui thích khi mặc quần áo Benetton.
Tuy nhiên, chẳng mấy chốc, chiến dịch quảng cáo đột ngột chuyển hướng, thể hiện rõ hơn
điều mà Luciano Benetton, nhà sáng lập công ty, gọi là “linh hồn” của họ. Dưới sự dẫn dắt
của nhiếp ảnh gia Oliviero Toscani và khẩu hiệu “Hòa hợp sắc Benetton”, những quảng cáo
của công ty bắt đầu thể hiện những hình ảnh mạnh mẽ không liên quan trực tiếp đến sản
phẩm hữu hình của họ.
Có thể bạn vẫn nhớ một trong số những quảng cáo bay bổng này: Một người da trắng và
một người da đen bị còng tay vào nhau. Một chuỗi bao cao su nhiều màu sặc sỡ. Một đứa
trẻ sơ sinh vẫn còn dây rốn đang gào thét. Tiếp theo là những hình ảnh thực tế từ các sự
kiện thời sự. Một chiếc xe nổ tung vì bị đánh bom. Một người lính cầm trên tay mẩu xương
người. Giây phút cuối đời của một bệnh nhân AIDS. Một chiếc ghế điện để trống trong nhà
tù nước Mỹ. Theo công ty, tất cả những hình ảnh này được thiết kế để củng cố những giá trị
thương hiệu của Benetton: nhận thức xã hội, sự vi phạm đạo đức hay tăng cường ý thức
chính trị.
Hiển nhiên, chiến dịch đã châm ngòi cho một cuộc tranh luận dữ dội. Các nhà phê bình như
Bob Garfield trên tờ Kỷ nguyên quảng cáo, đã gọi những quảng cáo đó là lợi dụng, là chiêu
trò được thiết kể để “làm cho quần chúng khiếp sợ hòng bán được vài chiếc áo thun đắt
tiền.” Bản chất của lời phê bình đã lộ rõ – vấn đề không phải là chiến dịch sử dụng hình ảnh
không liên quan đến sản phẩm của Benetton; các công ty khác cũng thường xuyên thực hiện
kiểu định vị trừu tượng này. Vấn đề là công ty đã đưa ra những chủ đề quá khích. Chúng
gây chia rẽ thay vì đoàn kết. Chúng mang tính công kích thay vì vô hại. Chúng chướng tai
gai mắt thay vì êm ái, vui vẻ.
Tuy nhiên, theo tôi đây là lý do tại sao Benetton chính là một đấu thủ tuyệt vời trong lịch
sử ngành marketing: Họ là một trong các thương hiệu toàn cầu đầu tiên đảo ngược khái
niệm xây dựng thương hiệu truyền thống. Bạn thử nghĩ xem, chẳng có luật nào nói rằng các
thương hiệu chỉ được phép khơi gợi những cảm xúc hời hợt. Chẳng có luật nào quy định
rằng thương hiệu không được kích động văn hóa. Chẳng có luật nào quy định rằng thương
hiệu không được tự nhận là một lực lượng chính trị. Là người tiêu dùng, chúng ta đã quen
tiếp xúc với thương hiệu thông qua những hình ảnh giả tạo và những thông điệp ngọt ngào
đến nỗi khi phải đương đầu với một thương hiệu không theo đuổi câu thần chú của sự tích
cực vô hạn, chúng ta không biết nên làm gì. Câu hỏi không phải là liệu chiến dịch của
Benetton có lợi dụng hay không, mà là liệu nó lợi dụng nhiều hơn vô số chiến dịch
marketing tốt đẹp khác mà chúng ta vẫn gặp hàng ngày hay không.
Cá nhân tôi vẫn không rõ nên cảm nhận như thế nào về chiến dịch này, nhưng có một điều
tôi dám chắc rằng khi bắt gặp nó lần đầu cách đây vài năm, tôi lập tức biết rằng một ngày
nào đó nó sẽ nằm trong bài giảng của tôi. Vì ít nhất, chiến dịch quảng cáo này khiến tôi nhìn
nhận thương hiệu Benetton dưới một góc độ khác. Nó cũng khiến tôi phải suy nghĩ đôi chút.
Rất ít thương hiệu có thể làm được cả hai điều trên với tôi, và chỉ cần như thế, công ty đã
có rất nhiều chiến dịch thành công.
***
Công cuộc xây dựng thương hiệu đã không chỉ gói gọn trong một lon Coca-Cola và một nụ
cười. Trước đây, những thương hiệu đáng nghiên cứu là thương hiệu khiến chúng ta cảm
thấy vui thích, những thương hiệu dang rộng vòng tay chào đón chúng ta. Một số là các
thương hiệu lớn chi phối thị trường, số khác là những thương hiệu nhỏ hơn nhắm vào phân
khúc hẹp hơn. Nhưng tất cả đều cùng theo đuổi một chiến lược thương hiệu gọi là
“marketing du ca” (minstrel marketing). Thuật ngữ này do nhà nhân loại học Grant
McCracken đặt ra, vì những người du ca thời trung cổ luôn muốn làm hài lòng tất cả mọi
người.
Ngày nay, khi đối diện với kiểu làm thương hiệu này, phản ứng của tôi chẳng khác gì so với
các sinh viên. Chúng trưng bày quá nhiều mà thể hiện quá ít. Chẳng có gì để lại ấn tượng
sâu sắc trong một môi trường marketing bão hòa với những lời hứa suông, những thực tế
đẹp đẽ giả tạo…
Trong khi đó, những thương hiệu khiến tôi chú ý là thương hiệu không ngần ngại khơi gợi
phản ứng phức tạp hơn. Những thương hiệu này không ngần ngại làm đất bằng dậy sóng, rồi
buộc chúng ta phải đứng về một trong hai phía. Có lần, một sinh viên của tôi đã nhận xét
rằng phản-marketing có thể được xem là liều thuốc giải cảm cho những ai đã quá mệt mỏi
với kiểu marketing truyền thống. Tôi nghĩ lời nhận xét này khá chính xác. Những thương
hiệu này mang đến cho chúng ta các trải nghiệm phân cực tạm thời, nhưng chỉ bởi chúng ta
áp đặt chúng vào những ý nghĩa đó. Những thương hiệu này tạo ra nhiệt huyết, sự bất hòa
và đối thoại. Những thương hiệu này giúp chúng ta thức tỉnh.