Khi xếp chung nhiều người khác nhau vào cùng một nhóm, đương nhiên sẽ có rất nhiều vấn đề độc đáo nảy sinh. Họ sẽ tiếp nhận vai trò mới và tạo nên liên kết nhóm, bị cuốn theo những quan điểm độc đoán hay tìm cách kháng cự những áp lực của người ngang hàng. Khi ở trong tập thể, suy nghĩ duy lý của chúng ta có thể bị tác động và dẫn đến sự thỏa hiệp. Vì thế, không có gì ngạc nhiên khi những tác động tâm lý ngầm ẩn mà chúng ta đã cùng thảo luận ở những chương trước sẽ hiện diện rõ ràng hơn trong môi trường tập thể. Để có ví dụ điển hình nhất cho sự bùng nổ sức mạnh tập thể, hãy đi vào bên trong những bức tường cẩm thạch của Tòa án tối cao.

Chín thẩm phán của Tòa án tối cao Mỹ biết rằng mọi hành động và phát ngôn của họ đều cần được cân nhắc kỹ lưỡng, và trong suốt quá trình đó, những người này phải tìm cách làm việc cùng nhau thật sự hiệu quả và hữu ích. Nhưng chính xác thì các hiệu

ứng tập thể ảnh hưởng như thế nào đến các quyết định của hội đồng Tòa án tối cao?

Chúng tôi trò chuyện với thẩm phán Stephen Breyer để hiểu rõ hơn về quá trình xét xử một vụ án. Qua cuộc trò chuyện, chúng tôi nhận thấy tòa án đã tìm cách để chế ngự những tác động của sức mạnh tâm lý vốn luôn xuất hiện và chi phối mạnh đến mọi hoạt động tập thể.

Để hiểu rõ hiện tượng này xảy ra như thế nào, chúng ta hãy cùng phân tích một “cuộc họp” rất quan trọng tại tòa án. Đây là phiên họp đầu tiên giữa tất cả thẩm phán để thảo luận về các vấn đề của một vụ án. Cuộc họp này chỉ dành riêng cho các thẩm phán mà không có sự tham dự của các thư ký, luật sư, người dự khán hay người ngoài.

Nhưng trước khi tìm hiểu cuộc họp quan trọng này, hãy nghe Breyer chia sẻ về những gì đã diễn ra trong vài tuần trước đó, khi ông vừa tiếp nhận hồ sơ vụ án – để chúng ta có thể hiểu rõ và chính xác hơn về cuộc họp và biết được họ phải mất bao nhiêu thời gian và công sức cho quá trình xét xử.

Công việc bắt đầu bằng việc sàng lọc các quan điểm pháp lý khác nhau về cùng một vấn đề. Breyer khái quát quá trình đó như thế này: “Đầu tiên, tôi nhận các văn bản hồ sơ tóm tắt của vụ án, mỗi bản dài khoảng từ ba mươi đến năm mươi trang. Và với những vụ án thông thường, tôi có thể nhận được khoảng từ mười đến mười hai bản tóm tắt như vậy”. Những hồ sơ đó là của các bên tham gia vụ án và những người ủng hộ cho một trong hai phía trình lên. Khi nghiên cứu từng hồ sơ, Breyer phải luôn luôn

giữ được quan điểm trung lập. Ông nói: “Hầu như lúc nào tôi cũng cố gắng phỏng dựng những giả thuyết về vụ án và có thể sẽ điều chỉnh liên tục. Tôi không ngại khi có những thay đổi nảy sinh, và tôi có thể đọc đi đọc lại nhiều lần những hồ sơ này. Tôi có thể đọc hồ sơ từ phía chính phủ khá nhanh vì chính phủ có những luật gia giỏi, và sau đó tôi sẽ đọc qua những hồ sơ khác. Vừa đọc tôi vừa trao đổi với các luật sư trợ lý của tôi về vụ án. Trước phiên họp thảo luận, tôi sẽ phải đọc xong hồ sơ tóm tắt và trò chuyện với các luật sư trợ lý của mình, còn họ sẽ hoàn thành bản ghi chú. Trong suốt quá trình làm việc, tôi cố gắng suy nghĩ, hình dung và thử nghiệm những giả thiết khác nhau về vụ án”. Chính quá trình hoạt động liên tục này cho phép Breyer tổng hợp và sàng lọc mọi thông tin trước khi đưa ra lập luận của mình. Ông cho biết thêm: “Và tất cả mọi người [ở tòa án] đều làm việc theo cùng một quy trình như thế”.

Sau khi đã hoàn thành bước đầu tiên, các thẩm phán sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo – một tuần để thảo luận trực tiếp với nhau. Các vị thẩm phán sẽ không tranh cãi chính thức về vụ án. Breyer giải thích: “Chúng tôi đặt ra các câu hỏi về các bên liên quan trong vụ án, nhưng không phải để nghe họ bào chữa, vì tất cả chúng tôi đều đã biết nội dung bào chữa của họ. Chúng tôi chỉ đặt ra các câu hỏi xoáy vào những điểm mà mình thật sự quan tâm”.

Sau đó, mọi người sẽ bắt đầu thảo luận về vụ án. Các thẩm phán có thể chia sẻ những ghi chú riêng đã chuẩn bị trước của mình về vụ án hoặc trao đổi riêng, mục đích chính là nêu ý kiến và thảo luận quan điểm với nhau. Khi cuộc họp bắt đầu, các thẩm phán đã có

được cái nhìn bao quát mọi khía cạnh của vấn đề, cân nhắc những bất thường, trao đổi những điểm rắc rối với luật sư trợ lý, chất vấn các bên và lắng nghe quan điểm của các đồng nghiệp.

Cuộc họp giữa các thẩm phán được tổ chức và duy trì từ những năm 1800 đến nay. Breyer nói thêm: “Trong cuộc họp, chúng tôi lần lượt thay phiên nhau từ vị thẩm phán cấp cao cho đến những thẩm phán mới được bổ nhiệm và tất cả mọi người đều được phát biểu một lần trước khi một ai đó bắt đầu lượt phát biểu thứ hai của mình”. Điều này bảo đảm rằng mọi quan điểm đều được trình bày. “Mỗi người có năm phút cho mỗi lượt phát biểu… Họ luôn cố gắng giải thích lý do cho phỏng đoán mà họ đang theo đuổi. Và tất cả mọi người ghi nhận những điều mà những người khác đã trình bày. Sau đó, mọi người sẽ cùng thảo luận tới lui một số vấn đề. Với cách thảo luận trong cuộc họp chuẩn bị cho phiên tòa như vậy, chúng ta biết tại sao không khí trong tòa án luôn rất căng thẳng và nghiêm túc.

Những tác động của tâm lý đám đông mà các thẩm phán không chủ ý tránh từ đầu đã được Solomon Asch nghiên cứu lần đầu qua một thử nghiệm tâm lý. Nghiên cứu này không những làm sáng tỏ những gì diễn ra trong Tòa án tối cao mà còn giải thích vai trò của mỗi cá nhân có thể làm thay đổi quan điểm của cả một tập thể như thế nào.

Trong cuộc nghiên cứu của Asch, mỗi người tham gia được xếp vào một phòng cùng với nhiều người. Người ta thông báo là họ sẽ được kiểm tra thị lực. Cách kiểm tra có vẻ khá đơn giản: cả nhóm được xem hình ảnh ba đoạn thẳng có chiều dài khác nhau, và

mỗi người được yêu cầu xác định đoạn thẳng nào trông giống đoạn thẳng thứ tư nhất. Việc này không hề phức tạp bởi vì chiều dài của các đoạn thẳng rõ ràng rất khác biệt, chắc chắn là bạn không cần phải có kính hiển vi hay thước kẻ mới có thể đưa ra câu trả lời đúng.

Nhưng những người tham gia không được biết là những “nhân vật” khác cùng có mặt trong gian phòng đó đã được chỉ định phải đưa ra các câu trả lời sai. Khi những người này lần lượt nêu lên câu trả lời sai của mình, người tham gia thật sự sẽ bị họ làm cho bối rối. Và điều thú vị đã xảy ra: thay vì kiên định với chọn lựa của mình, hầu hết người tham gia đều bắt đầu tỏ vẻ hoài nghi bản thân và quan điểm mâu thuẫn của riêng mình. Có phải mình nhầm lẫn chỗ nào hay liệu mình có nhìn các đoạn thẳng theo một góc độ khác biệt nào đó? Họ cứ băn khoăn như vậy và rồi họ quyết định cách tốt nhất là tán đồng ý kiến với đám đông, như vậy họ sẽ không trở thành kẻ khác lạ so với hầu hết mọi người. Thực tế, có đến 75% người tham gia cuộc thử nghiệm đưa ra câu trả lời sai trong ít nhất một vòng.

Có thể bạn sẽ nghĩ những người tham gia cuộc nghiên cứu đã quá dễ dàng bị tâm lý đám đông tác động. Nhưng cho dù bạn có tin tưởng vào sự độc lập và tự chủ của bản thân đến mức nào đi nữa thì tất cả chúng ta đều sẽ có những lúc hoàn toàn đánh mất chính kiến của bản thân để thích nghi với tập thể. Chúng ta có thể lo lắng rằng nếu mình trình bày một quan điểm khác biệt, mọi người sẽ nghi ngờ kiến thức, thị hiếu và năng lực của chúng ta. Hoặc đơn giản là chúng ta không muốn tạo nên những xáo

động trong nhóm. Thách thức đối với chúng ta là làm sao biết được khi nào mình nên lên tiếng.

Breyer giải thích rằng có thể khi suy nghĩ “Tôi là duy nhất” trỗi dậy thì ông sẽ nói lên quan điểm của mình, chẳng hạn như: “Tôi thật sự không đồng tình, nhưng tôi sẽ chấp nhận bởi vì không nhất thiết phải mâu thuẫn về điều này. Tôi cảm thấy không cần phải làm như vậy”. Ông nói thêm: “Nếu tôi chỉ nghĩ về mình, tôi phải cảm thấy thôi thúc rất nhiều trước khi phản bác một ý kiến nào đấy”. Lập luận này nghe có vẻ hợp lý nhất. Nhưng nếu các vị thẩm phán cứ lên tiếng phản bác mỗi khi họ thấy bất đồng dù chỉ là một ý kiến nhỏ, tòa án sẽ đi vào chỗ bế tắc. Bởi vì thực tế thì tiếng nói của một thành viên bất đồng có thể tạo nên rất nhiều sự khác biệt.

Asch đã phát hiện rằng mặc dù tâm lý thuận theo đám đông rất mạnh, nhưng sức ảnh hưởng của nó lại phụ thuộc nhiều vào sự nhất trí của tập thể. Trong một cuộc nghiên cứu khác, Asch thử nghiệm theo đúng quy trình cũ (một người tham gia ngẫu nhiên trong một căn phòng có nhiều người được chỉ định đưa ra đáp án sai), nhưng lần này cuộc thử nghiệm xuất hiện thêm một người được chỉ định đưa ra câu trả lời đúng. Đó là tiếng nói duy nhất trái với quan điểm chung và tạo nên sự khác biệt, “giúp” người tham gia chính vượt qua được áp lực nhóm. Trong hầu hết trường hợp, khi ý kiến khác biệt được nêu lên, người chơi đã công khai phản biện cả nhóm và khẳng định câu trả lời đúng mà mình đã chọn. Điều thú vị hơn nữa chính là ngay cả khi người đóng vai phản bác thậm chí không cần phải nói ra câu trả lời

đúng thì vẫn có thể tác động đến tâm lý của người tham gia chính, người kia chỉ đảm nhận vai trò phá vỡ tâm lý hoài nghi để một ai đó can đảm nêu lên câu trả lời khác biệt với số đông.

Để chứng minh ảnh hưởng quan trọng của người đóng vai khác biệt trong nhóm, thậm chí đó là người không hoàn hảo, người ta đã tiến hành một thử nghiệm đặc biệt. Dưới sự điều hành của nhà tâm lý Vernon Allen, một người tham gia được xếp vào một nhóm gồm những người đã được chỉ định khác và được yêu cầu trả lời vài câu hỏi đơn giản. Nhưng trong thử nghiệm lần này, mỗi người chơi được thông báo rằng trước khi bắt đầu cuộc nghiên cứu, anh sẽ phải thực hiện một khảo sát tự đánh giá một mình trong một văn phòng nhỏ. Sau năm phút, một nhà nghiên cứu gõ cửa và nói với người chơi rằng do thiếu phòng nên anh ấy sẽ phải chia sẻ không gian với một người khác (đây chính là người được chỉ định).

Điều ấn tượng nhất ở người được chỉ định này chính là cặp mắt kính mà anh ta đang đeo. Allen giải thích cặn kẽ rằng trong cuộc nghiên cứu, cặp kính này đã được đặt hàng để thiết kế “có một cặp tròng rất dày đến mức nhìn vào sẽ thấy đôi mắt của người đeo méo mó và tạo cảm giác người này bị suy giảm thị lực nghiêm trọng”. Cặp tròng không chỉ “rất dày” mà thực tế phải nói là nó dày như cái đít chai, đến mức người ta phải thiết kế cho nó thấp dưới tầm mắt “để bảo đảm người đeo nó có thể nhìn thẳng bình thường mà không bị chóng mặt hay mỏi mắt”.

Chưa hết, để nhấn mạnh “thị lực tồi tệ” của người được chỉ định, anh ta phải diễn một đoạn đối thoại

soạn sẵn với người nghiên cứu. Người được chỉ định hỏi nhà nghiên cứu: “Xin lỗi, cuộc kiểm tra này có yêu cầu người tham gia phải có tầm nhìn xa không?”. Khi nhà nghiên cứu xác nhận là có, người đóng vai sẽ phân bua rất đáng ngạc nhiên rằng: “Thị lực của tôi không tốt, tôi chỉ có thể nhìn thấy những vật ở rất gần thôi”. Nhà nghiên cứu sẽ giả vờ tỏ ra lo lắng rồi yêu cầu người được chỉ định đọc những ký tự rất dễ thấy có sẵn trên tường. Sau vài lần căng mắt, cuối cùng, người được chỉ định sẽ tỏ vẻ chịu thua. Vậy là ý đồ đánh lạc hướng của những người thực hiện cuộc nghiên cứu đã thành công.

Lúc ấy, nhà nghiên cứu giải thích rằng ông cần tất cả năm người tham gia và các dụng cụ kiểm tra không thể hoạt động nếu không có đủ năm người. Ông nói với người được chỉ định: “Anh hãy cứ tham gia cuộc khảo sát, chỉ cần ngồi xuống thôi. Vì anh không thể nhìn thấy các câu hỏi nên cứ việc trả lời tùy ý anh muốn. Tôi sẽ không tính phần trả lời của anh”.

Nhưng trong trường hợp này, người được chỉ định có cặp kính đít chai ấy vẫn có thể tác động giúp cho người tham gia chính chế ngự được tâm lý đám đông. 95% người tham gia chính không chiến thắng được sức mạnh tập thể khi không có sự hiện diện của người được chỉ định, nhưng chỉ có 64% người chơi tuân theo đám đông khi có mặt người được chỉ định đeo cặp kính đít chai và đưa ra một câu trả lời khác biệt, dẫu là sai hoàn toàn.

Vai trò của người nêu lên ý kiến bất đồng không chỉ phát huy ở Tòa án tối cao mà còn thể hiện trong hoạt động ngoại giao quốc tế và an toàn hàng không.

Nhưng trước khi tìm hiểu vai trò ấy phát huy như thế nào, chúng ta cần tìm hiểu sức mạnh của những tác động tâm lý này.

Để biết được điều đó, chúng ta hãy chuyển sang vấn đề trị liệu gia đình. David Kantor, một chuyên gia trị liệu gia đình sống tại Boston, lần đầu tiên thực hiện nghiên cứu thông qua một chương trình truyền hình thực tế. Với nỗ lực tìm hiểu bệnh tâm thần phân liệt tác động như thế nào trong môi trường gia đình, Kantor cho đặt máy quay ở nhiều gian phòng của nhiều ngôi nhà, từ đó ông quan sát suốt nhiều giờ về sinh hoạt của mọi người. Mặc dù nghiên cứu của Kantor không đem lại nhiều kết quả về hiện tượng tâm thần phân liệt, nhưng qua đó ông đã phát hiện một điều thú vị luôn hiện diện trong môi trường tập thể, bất kể có yếu tố bệnh lý tâm thần phân liệt hay không.

Khi phân tích cuộc sống của những gia đình đang được quan sát, Kantor nhận thấy các thành viên trong các gia đình đó đều đảm nhiệm bốn vai trò riêng biệt tương đương nhau. Đầu tiên là vai trò người khởi xướng: đây là kiểu người luôn nêu ra ý kiến, thích bắt đầu những kế hoạch và chủ trương sáng tạo nhiều phương pháp mới để phát triển. Hãy hình dung đến một người giống như nhân vật Ferris Bueller của Matthew Broderick trong bộ phim Ngày nghỉ của Ferris Bueller. Bộ phim xoay quanh những ý tưởng thú vị và mới mẻ của Ferris Bueller: trốn học, mượn một chiếc xe cũ để chạy đi chơi, lẻn vào một nhà hàng sang trọng, tham dự trận đấu bóng chày và làm trò trong một cuộc diễu hành. Khi bạn ở cùng

một người giống như Ferris Bueller, bạn sẽ luôn cảm thấy sảng khoái và hứng khởi trước bất kỳ ý tưởng hoặc kế hoạch nào của anh bạn này. Bạn có thể luôn dựa vào người khởi xướng để phát triển những ý tưởng mới, họ không nhất thiết là nhân vật trung tâm của một bữa tiệc, nhưng rõ ràng họ chính là người đầu tiên đề xuất ý tưởng tổ chức bữa tiệc này.

Nếu Ferris Bueller đại diện cho kiểu người khởi xướng thì kiểu người đối lập với anh là người ngăn cản, một kiểu giống giống Cameron, bạn của Ferris. Ferris muốn lái xe đi chơi, Cameron lại sợ bị bắt gặp. Ferris muốn ăn bữa trưa thịnh soạn, Cameron nói rằng họ không có bàn đặt trước. Dù ý tưởng mới của người khởi xướng là gì, người ngăn cản cũng đều tìm ra điểm hạn chế để ngăn lại. Khi người khởi xướng đề nghị: “Đi Disneyland chơi đi!”. Người ngăn cản liền phản đối: “Không! Tốn tiền lắm”. “Chúng ta cùng mở công ty nhé!” “Làm vậy, năm đầu tiên chúng ta sẽ phải chịu lỗ nặng đấy!” Nếu với Ferris Bueller, chúng ta hứng thú đi ra ngoài và làm nhiều việc thú vị, thì ở cùng với Cameron chỉ vài phút đã khiến chúng ta do dự trước khi làm bất kỳ việc gì. Thế nên có thể chúng ta sẽ nghĩ rằng người ngăn cản quả là người hết sức trì trệ và tiêu cực, nhưng thực sự chúng ta sẽ nhận ra họ đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì trạng thái cân bằng cho nhóm.

Hẳn nhiên, người khởi xướng và người ngăn cản sẽ có những lúc đối nghịch nhau, đặc biệt là khi nhân vật người hỗ trợ xuất hiện và quyết định ủng hộ một trong hai phía. Khi một quyết định được đưa ra, người hỗ trợ nếu không đứng về phía người khởi xướng thì sẽ đứng về phía người ngăn cản. Đảm nhận

vai trò thứ tư chính là người quan sát, người này giữ thế trung lập và có xu hướng chỉ bình luận về những sự việc đang diễn ra, kiểu như: “Có lẽ chúng ta đang bất đồng quan điểm về việc có đi Disneyland hay không”.

Hầu hết mâu thuẫn trong tập thể thường nảy sinh giữa người khởi xướng và người ngăn cản. Người khởi xướng có xu hướng tạo ra những điều khác biệt. Tâm trí họ đầy những ý tưởng mới mẻ. Họ là người luôn có thái độ lạc quan và luôn khát khao hành động, sức sáng tạo, năng lượng và nỗ lực của họ có thể hữu ích khi cần tạo ra một sự đột phá. Trái lại, người ngăn cản lại đặt nghi vấn về tính khả thi và năng lực của những quyết định mới. Thay vì chấp nhận và hưởng ứng, họ tìm kiếm những nguy cơ tiềm ẩn có thể gây hậu quả về sau.

Nhìn chung, các tổ chức hoặc cá nhân thường dễ bị người khởi xướng thuyết phục, đơn giản vì họ mang đến nguồn năng lượng đầy sức sống và những ý tưởng mới mẻ; và tương tự cách lý giải đó, phần lớn chúng ta đều muốn né tránh kiểu người ngăn cản.

Điều này cũng giống như cách các chính trị gia và giới truyền thông Mỹ đã phản ứng với nước Pháp trong giai đoạn trước cuộc chiến tranh Iraq lần thứ hai. Thời điểm đó, với vai trò là người khởi xướng, chính phủ Mỹ đã nêu ra hàng loạt quan điểm để thuyết phục các chính khách và các quốc gia khác cùng tham gia cuộc chiến với Mỹ. Quan chức Nhà Trắng đã khuyến khích, khuấy động và thúc đẩy kế hoạch, và chẳng bao lâu sau, họ chiếm được sự ủng hộ của cộng đồng. 

Nhưng khi tổng thống Mỹ cố gắng thông qua một nghị quyết của Liên Hiệp Quốc nhằm hỗ trợ cuộc chiến ở Iraq, Bộ trưởng đối ngoại Pháp Dominique de Villepin đã lên tiếng phản đối kế hoạch và tuyên bố: “Chúng tôi sẽ không đồng ý thông qua nghị quyết ủng hộ bạo lực”. Tương tự, khi Tổng thống Bush muốn thúc đẩy kế hoạch và bắt đầu tìm kiếm các loại vũ khí hủy diệt hàng loạt ở Iraq, Tổng thống Jacques Chirac ra sắc lệnh “hoàn toàn tin tưởng” vào ban thanh tra Liên Hiệp Quốc sẽ tiếp tục công việc mà không can thiệp sâu vào vấn đề này. Và khi nước Mỹ chuẩn bị tấn công, Bộ trưởng de Villepin lại tiếp tục lên tiếng cảnh báo.

Nước Pháp nhanh chóng được gắn cái mác là kẻ phá rối, và Quốc hội Mỹ tỏ ra thất vọng đến nỗi đã ban hành quyết định đổi tên các món rán kiểu Pháp trong quán ăn tự phục vụ của trụ sở Quốc hội thành “món rán tự do”. Và đúng như phong cách của người ngăn cản, đại sứ Pháp trả miếng: “Chúng tôi đang ở trong thời khắc nghiêm túc để giải quyết những vấn đề nghiêm túc, nên chúng tôi không quan tâm các ngài gọi miếng khoai tây là gì”.

Nhìn lại cuộc chiến tranh Iraq, rõ ràng nước Pháp đã nêu lên một nhận định đáng quan tâm. Nhưng bởi vì họ vừa khít với vai trò người ngăn cản nên đã trở thành cái gai trong mắt của những thế lực ủng hộ Tổng thống Bush.

Tuy người ta thường cố tình phớt lờ tiếng nói của người ngăn cản nhưng trên thực tế vai trò của họ là rất quan trọng trong việc duy trì trạng thái cân bằng cho tập thể. Một người ngăn cản được ví như chiếc phanh hãm giúp tập thể tránh sa vào tai họa tiềm ẩn.

Ngay cả khi nếu quan điểm của người ngăn cản là sai thì ít nhất nó cũng tạo ra một cơ hội tranh luận, tạo điều kiện cho những người còn lại nhìn nhận vấn đề kỹ càng hơn.

Breyer đã giải thích vai trò cần thiết của người ngăn cản ở Tòa án tối cao: “Nếu một ai đó định đưa ra lời phản bác… chắc hẳn họ có quan điểm, muốn được trình bày. Thông thường, quan điểm chung [của số đông] sẽ có chút ít thay đổi trước những nhận định hay quan điểm này [của những người nêu ý kiến trái ngược]. Vì vậy, mỗi năm tòa án lại luân phiên công việc một hoặc hai lần”.

Ngay cả khi những người nêu ý kiến trái ngược không được ủng hộ – để có thể thay đổi quan điểm của tòa án – thì họ vẫn tạo được ảnh hưởng lên cả quá trình làm việc. Breyer nói: “Quan điểm họ đưa ra có thể khiến những người khác phải cân nhắc”.

Breyer nhớ lại: “Năm ngoái, trong vấn đề về sự phân biệt hay xóa bỏ nạn phân biệt, tôi đã có quan điểm rất khác biệt. Tôi thể hiện sự bất đồng của mình bằng cách nào? Tôi đã viết một bài phản bác dài đến bảy mươi bảy trang, trước đó tôi chưa làm thế bao giờ. Chưa bao giờ. Bài phản bác dài nhất mà tôi từng viết chỉ khoảng hai mươi trang. Vì thế việc này khá lạ lùng. Sau đó tôi dành hai mươi phút để trình bày trước mọi người, tôi chắc rằng việc đó là kỳ lạ, quả thật rất lạ lùng. Do đó, nếu bạn nghĩ có điều gì đó không đúng đang diễn ra, bạn sẽ tìm ra cách trình bày quan điểm của mình thật phù hợp”.

Mặc dù Breyer biết không có nhiều khả năng tòa án sẽ thay đổi quyết định, nhưng bằng cách diễn

thuyết, ông đã đặt quan điểm của mình lên bàn cân, buộc những thẩm phán khác phải xem xét và nhận định, đồng thời đề xuất Quốc hội ban hành những đạo luật mới.

Sự xuất hiện của người nêu ý kiến trái ngược không gây lộn xộn trong tập thể, và những người ngăn cản không phải lúc nào cũng chỉ là kẻ nói nhiều. Breyer giải thích: “Tại nhiều quốc gia châu Âu, các phiên tòa không công bố những ý kiến trái ngược. [Các thẩm phán] có thể bất đồng quan điểm, nhưng họ chỉ đưa ra một quan điểm duy nhất, bởi vì họ muốn mọi người nghĩ rằng luật lệ là bất di bất dịch và sẽ không có tranh luận diễn ra. Điều này đúng ở Bỉ và cả ở Liên minh châu Âu”.

Mong muốn đưa đến một ý kiến thống nhất là điều dễ hiểu. Nhưng Breyer đã chỉ ra kết quả cuối cùng rằng quan điểm đồng thuận ở Tòa án tối cao trong trường hợp này đã được hình thành từ chính những ý kiến bất đồng. Breyer nhận định: “Vấn đề của việc đưa ra một ý kiến bất đồng chính là thật sự khó khăn khi người ta đang nương theo quan điểm chung [của số đông]… và bất ngờ họ [phải] tập trung phản bác ý kiến khác biệt này”. Số đông phải điều chỉnh quan điểm của mình để đáp ứng với những quan điểm khác biệt được đưa ra, rồi người nêu quan điểm khác biệt lại phản biện và cứ thế quá trình tiếp tục. Breyer nói: “Mọi người liên tục ghi nhận và ghi nhận”. Và vì thế quá trình này đã thực hiện tốt một chức năng quan trọng. “Nó có ích đến mức nào? Nó rất hữu ích bởi vì quan điểm chung của tập thể sẽ được mài giũa và trở nên hoàn hảo hơn. Bởi vì mọi người [các thẩm phán] buộc phải cân nhắc trước mọi ý kiến phản bác”.

Breyer nhận định: “Về vấn đề này, dĩ nhiên cũng có những quan điểm khác nhau. Một số người như [cựu Thẩm phán tối cao] Rehnquist cho rằng việc nêu lên ý kiến bất đồng là lãng phí thời gian. Ông ấy không thích tranh luận. Và đôi lúc, ông cảm thấy khó chịu khi phải phản biện một ý kiến bất đồng. Nhưng cũng có những người, như Thẩm phán Scalia, lại rất vui vẻ tiếp nhận những ý kiến bất đồng. Họ không muốn bất kỳ ý kiến phản biện nào được đưa ra mà không có hồi đáp”.

Sự ngăn cản có thể làm cho một số người cảm thấy không dễ chịu, đặc biệt là với những ai có liên quan, nhưng đây là yếu tố cần thiết để phát huy tối đa sức mạnh tập thể. Và có những lúc sự ngăn cản kịp thời còn có thể cứu sống được sinh mạng con người.

Hãy trở lại trường hợp của cơ trưởng Van Zanten khi ông quyết định cất cánh tại sân bay Tenerife trong điều kiện chưa nhận được tín hiệu từ đài kiểm soát không lưu. Tai nạn khủng khiếp xảy ra đã gây chấn động trong ngành hàng không toàn thế giới. Sau sự kiện này, nhiều hộp đen của các máy bay bị tai nạn trong nhiều năm qua đã được mang ra nghiên cứu lại. Kết quả cho thấy có đến 70% nguyên nhân tai nạn xuất phát từ sai lầm của con người, và phần lớn những sai lầm này có liên quan đến những tác động tập thể. Đây là nội dung đoạn đối thoại trong những giây cuối cùng được lưu lại trong hộp đen máy bay của Van Zanten.

Khi Van Zanten đặt tay lên van tiết lưu và xoay mạnh, phi công phụ lái đã ngăn cản ông:

– Đợi đã! Chúng ta chưa nhận được lệnh từ đài kiểm soát không lưu mà!

Van Zanten đồng ý với nhận định đó, nhưng lại lo sợ mình sẽ bị cản trở, ông trả lời:

– Tôi biết! Anh gọi hỏi họ đi!

Điều ngạc nhiên chính là người phi công phụ lái vừa mới ngăn cản thì đã lập tức thoái lui. Sự thực là khi Van Zanten cố gắng cất cánh lần thứ hai, phi công phụ lái đã im lặng. Và vì không có tiếng nói của người ngăn cản, một chuỗi những hành động chết người đã diễn ra ngay sau đó.

Nghiên cứu của NASA về những vụ va chạm máy bay đã tạo ra một cuộc cách mạng trong các quy trình hàng không. Một quy chuẩn mới cho quy trình tương tác trong buồng lái máy bay đã ra đời: chương trình Quản lý nguồn lực phi hành đoàn (CRM) trong huấn luyện phi công, ngoài những kỹ năng cơ bản họ còn được rèn luyện kỹ năng trở thành người ngăn cản hữu ích. Chúng tôi phỏng vấn tiến sĩ Barbara Kanki, một chuyên gia tâm lý được NASA mời tham gia chương trình CRM tại Trung tâm nghiên cứu Ames. Kanki chia sẻ về những ngày đầu làm việc tại NASA: “Tôi không am hiểu về hàng không, không gian hay quân đội”.

Nhưng lĩnh vực chuyên môn của bà lại rất phù hợp với mong muốn củng cố vấn đề an toàn trong ngành hàng không của NASA. Kanki cho biết các vụ tai nạn máy bay đều được quy cho các nguyên nhân khách quan cho đến thời điểm đó. “Khi một vụ tai nạn máy bay xảy ra, chúng ta không biết được điều gì thật sự đã diễn ra”. Theo Kanki, khi các nhà nghiên cứu đánh giá năng lực phi công trong lúc thực hiện

nhiệm vụ mô phỏng, họ phát hiện “những thể hiện khác nhau giữa các phi công không phụ thuộc vào kỹ năng kỹ thuật của họ. Mà có lẽ vấn đề nằm ở kỹ năng quản lý. Và đây chính là mấu chốt để giải quyết vấn đề”.

Nhờ những nhà nghiên cứu như Kanki mà ngành hàng không đã có nhiều thay đổi tích cực. Nhận định về những năm trước khi xảy ra tai nạn ở Tenerife, cơ trưởng Lex Brockington của hãng hàng không Southwest Airlines giải thích: “Trong lịch sử ngành hàng không, suốt một giai đoạn dài cơ trưởng giữ vị trí quan trọng nhất, trên máy bay họ có quyền lực như thần thánh. Nếu cơ trưởng đã đưa ra một quyết định, những thành viên trong phi hành đoàn sẽ không dám lấn quyền và họ im lặng chấp hành”.

Van Zanten là một cơ trưởng tài giỏi và được mọi người ngưỡng mộ. Vậy nên không ai nghi ngờ bất kỳ quyết định nào của ông và cũng không ai có thái độ chống ông. Làm sao có một phi công nào dám phản ứng lại mệnh lệnh của người nổi tiếng là phi công an toàn nhất của hãng KLM?

Nhưng chương trình CRM đã thay đổi tất cả những quan điểm cố hữu này. Brockington giải thích: “Khi tôi đến hãng hàng không Southwest Airlines, mọi người đều mong muốn tìm ra cách giải quyết những sai phạm xuất phát từ yếu tố con người. Chương trình CRM đã được xây dựng với quan niệm rằng ‘cơ trưởng cũng là một con người bình thường’. Ngày nay, cơ trưởng vẫn giữ vai trò người kiểm soát máy bay. Nhưng vị trí hiện tại của họ không còn độc tôn như thần thánh. Ngay từ khi các phi công tham gia

phỏng vấn, người ta đã đặt ra cho họ những tình huống khác nhau để họ cọ xát với thực tế. Các phi công được huấn luyện để có thể giao tiếp hiệu quả cũng như tiếp nhận phản hồi, và các thành viên phi hành đoàn được yêu cầu nêu ý kiến ngay khi họ nhận thấy cấp trên của mình phạm sai lầm.

Cơ trưởng Brockington mong muốn tiến một bước xa hơn: “Tôi thích nói lên những suy nghĩ của mình. Tôi suy nghĩ và tôi sẽ trình bày những điều tôi đang nghĩ đến. Như vậy, người ngồi cạnh tôi sẽ luôn biết được tôi đang nghĩ gì. Và nếu phi công trợ lái có thể nhận ra một sai lầm nào đó trong ý nghĩ của tôi, anh ấy sẽ dễ dàng nói lên nhận định của mình hơn. Họ không chỉ ra bạn phải làm như thế nào, nhưng tôi nghĩ đó là một ý tưởng hay”.

Tại hãng hàng không Southwest Airlines, người ta thật sự đề cao văn hóa đồng đội này. Brockington nói: “Chúng tôi chỉ tiếp nhận những con người thân thiện và cởi mở”. Phi hành đoàn và các nhân viên cùng ở tại một khách sạn và hòa đồng với nhau. “Chúng tôi khuyến khích phi hành đoàn hãy cởi mở. Nếu như họ cảm nhận được cơ trưởng là người thoải mái, họ chắc chắn sẽ mạnh dạn nêu ý kiến của mình khi nhận ra có điều đáng lo ngại”. Brockington nói với phi hành đoàn của mình: “Chúng ta đều có thể phạm phải sai lầm, vì thế tôi thật sự mong mọi người sẽ nói ra ý kiến của mình khi cảm thấy có vấn đề. Nếu các bạn nói ra điều gì đó khiến các bạn không hài lòng, thì tôi cũng không khó chịu đâu”.

Khi Brockington tham gia khóa huấn luyện CRM định kỳ hàng năm, một trong những người thầy ông

được gặp là cơ trưởng Cathy Dees. Bà huấn luyện chương trình CRM cho các phi công mới vào nghề và củng cố kiến thức cho các phi công hiện tại của hãng Southwest Airlines. Các phi công được huấn luyện rằng khi nhận ra có điều bất thường trong quy trình an toàn thì hãy truy vấn cơ trưởng. Quy trình truy vấn gồm ba bước mà mọi phi công của Southweat Airlines đều thuộc nằm lòng. Dees nói: “Bước thứ nhất là khẳng định sự việc, chẳng hạn: tốc độ của chúng ta đang chậm lại”. Nếu không có hiệu quả, hãy thực hiện bước “truy vấn” thứ hai. Theo Dees, nghiên cứu đã chỉ ra rằng “cách tốt nhất để thách thức một người chính là gọi tên của họ và đề cập khái quát vấn đề. ‘Mike, anh đang định đi theo hướng này à? Hãy kiểm tra lại độ cao nhé!’”. Cách này sẽ thu hút sự chú ý của cơ trưởng và giúp anh ấy thoát khỏi suy nghĩ chủ quan của mình. Bà nói thêm: “Việc nhấn mạnh sự thật mà không cần đề cập chi tiết là rất quan trọng”.

Nếu cả hai bước này đều không có kết quả, thì bước thứ ba chính là “hành động”. Dees giải thích: “Nếu máy bay đang hạ cánh không ổn định, chẳng hạn máy bay đang tiến về đường băng mà chưa hạ xuống độ cao cần thiết hay với tốc độ hơi nhanh, hoặc không đủ điều kiện để tiếp đất an toàn thì chúng ta cần cho máy bay lượn vòng”. Tiến sĩ Dees đề xuất có thể hành động kiểu như liên lạc với tổng đài và báo cáo: “‘Máy bay Southwest 1 bay vòng, chúng tôi đang ở vị trí quá cao so với mặt đất’. Và khi bạn thông báo điều gì đó đến tổng đài, nhân viên của trạm kiểm soát không lưu sẽ ngừng cung cấp thông tin hỗ trợ việc tiếp đất. Bằng cách đó, hành động