Trước khi nghỉ hưu, cha tôi từng rất thành công với vai trò một ủy viên ban điều hành. Ông tiến lên từng cấp bậc, từ một kỹ sư trẻ lên vai trò quản lý rồi đến ủy viên ban điều hành. Ông cũng có những chức vụ cao ở một số công ty đa quốc gia lớn. Khi lớn lên, tôi bắt đầu quen với việc ông được thăng tiến, từ phó chủ tịch đến phó chủ tịch điều hành rồi đến phó chủ tịch điều hành cấp cao,v.v… Việc thăng tiến của cha xảy ra đều đều cứ khoảng hai năm một lần. Vì thế tôi luôn luôn thấy ấn tượng với những thành tựu của cha và xem ông là một thần tượng tuyệt vời.

Chính vì vậy tôi đã không thể không ngạc nhiên khi cha tỏ vẻ bực dọc với tôi lúc tôi đưa ông xem một trong những tấm danh thiếp mới của tôi. Trong đó ghi là “Tina L.Seelig, Chủ tịch.” Tôi đã thành lập công ty riêng và in danh thiếp cho mình. Cha tôi nhìn những tấm danh thiếp rồi nhìn tôi và nói: “Con không thể tự gọi mình là chủ tịch được.” Theo kinh nghiệm của ông, bạn phải đợi ai đó đề bạt mình lên vai trò lãnh đạo chứ không thể tự bổ nhiệm chính mình. Cha tôi đã chìm quá sâu vào thế giới mà những người khác đề bạt bạn vào các chức vụ có tách nhiệm cao hơn, đến mức ông cảm thấy không hài lòng lắm khi thấy tôi tự đặt mình vào chức danh đó.

Tôi đã gặp trạng thái tâm lý này không phải chỉ một lần. Hai mươi năm trước khi tôi nói với một người bạn rằng tôi sắp viết một cuốn sách, cô ấy hỏi tôi: “Sao bạn nghĩ là bạn có thể viết sách?” Cô ấy không thể hình dung ra được việc thực hiện một dự án như thế mà không có sự khuyến khích của một người ở vị trí cao hơn. Tôi thì khác, tôi thấy rất tự tin rằng mình có thể làm được. Công việc này chắc chắn là rất tham vọng, nhưng tại sao ta không thể thử? Vào lúc đó không có cuốn sách nổi tiếng nào về hóa học trong nấu ăn. Tôi muốn đọc một cuốn sách như vậy. Và vì chưa có cuốn nào như thế, nên tôi quyết định tự viết một cuốn. Tôi không phải là chuyên gia trong lĩnh vực đó, nhưng vì là một nhà khoa học nên tôi nghĩ mình có thể học nó dần dần. Tôi đặt ra một kế hoạch chi tiết, viết mẫu một số chương, xem xét kỹ lưỡng để tìm ra những điểm tốt nhất, và giành được cho mình một hợp đồng.

Sau khi quyển sách đầu tiên ra đời, tôi rất ngạc nhiên khi thấy nhà xuất bản vận động quảng cáo khá ít cho quyển sách. Nên tôi quyết định tạo ra một dịch vụ giúp các tác giả được biết đến nhiều hơn với các tác phẩm của mình, đồng thời giúp độc giả biết về những quyển sách có thể họ quan tâm đến. Một lần nữa, có khá nhiều người hỏi tại sao tôi nghĩ mình có thể thành lập một công ty. Đây rõ ràng là một thời gian khó khăn với tôi, nhưng tôi tin mình biết nên làm thế nào. Tôi thành lập BookBrowser vào năm 1991, vài năm sau khi các trang web đầu tiên ra đời. Ý tưởng của tôi là tạo ra một hệ thống các quầy sách, với khách hàng là những nhà sách, nhằm “kết nối giữa sách và việc mua sách”. Tôi xây dựng một mẫu đầu tiên trên máy tính Mac và sử dụng Hypercard, một phần mềm cho phép người sử dụng kết nối giữa “thẻ” này với “thẻ” khác, giống như các đường link từ một trang web tới những trang web khác trên mạng hiện nay. Phần mềm này cho phép người sử dụng truy cập những đường link để tìm hiểu về một tác giả, tên sách hay một thể loại sách cụ thể. Tôi cũng gặp gỡ những người quản lý các nhà sách địa phương, những người đồng ý cho để các quầy trong nhà sách của họ. Ngoài ra tôi cũng trao đổi với hơn chục nhà xuất bản có quan tâm đến việc đưa sách của họ vào hệ thống. Khi đã hài lòng với ý tưởng vững chắc của mình, tôi thuê một đội những người lập trình để tiến hành làm sản phẩm. Chẳng ai bảo rằng tôi có thể hay nên làm điều này… Tôi vẫn cứ làm.

Theo thời gian, tôi ngày càng nhận thức rõ hơn rằng thế giới được chia thành hai nhóm: những người đợi sự cho phép hay ủng hộ của người khác để làm điều mình muốn, và những người tự trao cho mình quyền đó. Một số người tự nhìn vào bên trong mình để tìm kiếm động lực, còn những người khác thì đợi các lực bên ngoài đẩy mình đi. Theo kinh nghiệm của tôi, có rất nhiều thứ để nói về việc chớp lấy những cơ hội thay vì đợi ai đó trao chúng cho bạn. Luôn luôn có những khoảng trắng đợi được lấp đầy và vô số các miếng vàng cơ hội nằm trên mặt đất chỉ đợi ai đó đến nhặt lên. Đôi khi nó có nghĩa là nhìn ra ngoài bàn làm việc kia của chính bạn, ra khỏi toà nhà bạn đang ở, qua bên kia đường, hay xung quanh góc đường nào đó. Nhưng các miếng vàng luôn ở đó chờ bất cứ ai sẵn lòng nhặt chúng.

Đây chính là điều Paul Yock đã khám phá. Như đã giới thiệu, Paul là giám đốc của Chương trình Thiết kế sinh học (Bio Design Program) của đại học Stanford. Nơi làm việc chính của ông là trường y, nằm ngay bên kia đường đối mặt với trường kỹ thuật theo đúng nghĩa đen. Khoảng mười năm trước, Paul nhận ra rằng Stanford đang bỏ lỡ một cơ hội lớn khi không tìm cách liên kết giữa đội ngũ gồm khoa và sinh viên trường y với đội ngũ bên kia trường kỹ thuật để phát minh những kỹ thuật y khoa mới. Đội ngũ y khoa gồm các bác sĩ, sinh viên và những nhà nghiên cứu cần các kỹ sư để thiết kế những sản phẩm và các quy trình mới nhằm cải thiện việc chăm sóc bệnh nhân. Còn những kỹ sư ở bên kia đường thì đang đợi các vấn đề hấp dẫn cần các kỹ năng của họ để giải quyết. Sau nhiều tháng, những người liên quan đến gặp gỡ để thảo luận về các phương thức họ có thể kết hợp làm cùng nhau. Đó là một tiến trình phức tạp vì cách làm việc và từ ngữ chuyên môn của hai đội ngũ này rất khác nhau. Cuối cùng thì họ cũng nghĩ ra một kế hoạch và từ đó Chương trình Thiết kế sinh học ra đời. Trong cùng khoảng thời gian đó, những đồng nghiệp của họ thuộc các ngành liên quan đến y dược và kỹ thuật cũng bắt đầu hợp tác tương tự với nhau. Và tất cả các nhóm này được tập trung lại dưới một chương trình lớn cso tên là BioX. Ý tưởng này trở nên quá lớn đến nỗi phải mất khoảng vài năm để ứng dụng, và cho ra đời sự cộng tác hiệu quả trên nhiều lĩnh vực, cùng một toà nhà mới toanh được xây chính giữa trường y và trường kỹ thuật. Câu chuyện này minh hoạ cho thực tế rằng đôi khi bạn chỉ cần nhìn lên qua bàn làm việc của mình để thấy chúng. Chẳng ai bảo Paul làm điều này. Nhưng ông đã nhận ra nhu cầu và lấp đầy nó.

Tôi đã nói chuyện với nhiều người khác, những người đã tìm ra các phương thức hiệu quả để nối liền các khoảng trống và lấp đầy những chỗ hổng trong khi những người khác chỉ đi ngang qua. Và trong quá trình đó họ đã tự trao cho mình những vai trò mà người khác không thể chọn cho họ. Một ví dụ tuyệt vời ở đây là Debra Dunn[19], người đã có được một sự nghiệp tốt ở Hewlett-Packard. Công việc đầu tiên của cô ở HP là làm ở cơ quan đầu não của tập đoàn. Sau vài năm cô được khuyến khích đảm nhận nhiệm vụ ở một trong những đơn vị điều hành của công ty, nơi tạo điều kiện cho cô hiểu biết sâu hơn về các hoạt động bên trong của tổ chức. Lúc đó có một vị trí về nhân sự còn trống ở nhóm đo lường và kiểm tra. Mặc dù Debra không nghĩ mình có thể theo đuổi sự nghiệp quản trị nhân sự, nhưng cô quyết định nhận công việc này vì nó sẽ trao cho cô cơ hội tìm hiểu sâu hơn về cách thức hoạt động của một đơn vị điều hành của công ty.

Một vài năm sau, HP đã đưa ra chính sách cho phép nhân viên trên toàn công ty về hưu sớm để tránh việc giảm biên chế. Với sự khuyến khích này, toàn bộ nhóm quản lý của Debra quyết định ra đi. Cách vận hành của nhóm thay đổi hoàn toàn, và một người quản lý cấp cao mới được đưa vào. Lúc bấy giờ có khá nhiều lỗ hổng lớn cần được lấp đầy. Debra nhìn vào các chỗ khuyết trong tổ chức và quyết định chớp lấy cơ hội này. Cô tình nguyện vận hành toàn bộ bộ phận sản xuất cho khu vực mới định hình. Cô chưa bao giờ điều hành một nhóm sản xuất, nhưng vì cô đã trải qua khoảng thời gian dài làm việc với các giám đốc sản xuất trước đây nên cô tự tin rằng mình có thể làm được, và cô biết rằng cô sẽ dần dần lấp đầy lỗ hổng kiến thức trong quá trình làm việc. Cô rõ ràng không phải là một ứng viên điển hình cho vị trí này, nhưng cô đã thành công trong việc thuyết phục sếp mới của mình rằng cô có thể tự trang bị kiến thức để làm việc. Cuối cùng, Debra dã mang đến một triển vọng mới và tạo ra rất nhiều những thay đổi tốt trong nhóm. Chỉ hai năm sau đó, cô cũng áp dụng chiến lược tương tự để tiến vào một vị trí marketing cao cấp ở HP. Một lần nữa, Debra không đợi ai tiến cử cô vào chức vụ này; chỉ đơn giản là cô biết cách tái tổ hợp các kỹ năng của mình cho vị trí mới.

Từ chuyện của Debra, chúng ta có thể thấy rằng một trong những cách tốt nhất để chuyển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác là nhận ra cách thức mà các kỹ năng của bạn có thể mang ý nghĩa gì trong những khung cảnh khác nhau. Những người khác không thể thấy các đường song song trên bề mặt, nên công việc của bạn là phơi bày chúng ra. Đôi khi từ vựng của hai lĩnh vực khác biệt thì hoàn toàn khác nhau, nhưng các chức năng của công việc thì giống nhau rõ rệt. Hãy xem xét những điểm tương đồng giữa một nhà khoa học và một nhà tư vấn quản lý: không lâu sau khi có được bằng tiến sĩ về khoa học thần kinh, mong muốn của tôi là làm việc trong một công ty công nghệ sinh học mới thành lập. Lý do duy nhất là gì? Tôi muốn có một công việc trong lĩnh vực marketing và chiến lược, chứ không phải trong phòng thí nghiệm. Điều này dường như khó có thể thực hiện được nếu không có bất cứ kinh nghiệm liên quan nào. Những công ty mới thành lập mà tôi phỏng vấn thì tìm kiếm những người có thể bắt đầu và thành công nhanh chóng. Tôi đi phỏng vấn tháng này qua tháng khác và thường tiến rất gần tới công việc, nhưng rồi đều thất bại.

Cuối cùng, tôi được giới thiệu đến giám đốc điều hành của chi nhánh San Francisco của Booz Allen Hamilton, một công ty tư vấn quốc tế. Mục tiêu của tôi là tạo được ấn tượng với ông ấy đủ để ông có thể giới thiệu tôi đến một số khách hàng (thuộc lĩnh vực khoa học đời sống) của công ty. Tôi đến cuộc gặp và ông ấy hỏi tôi làm sao một tiến sĩ khoa học thần kinh có thể trở thành một nhà tư vấn quản lý tốt. Lẽ ra tôi có thể nói cho ông ấy biết sự thật – rằng thực ra tôi đã không quan tâm đến điểm đó. Nhưng ngay lúc đó, vì chẳng có gì để mất, nên tôi đã phác thảo những điểm tương đồng giữa việc nghiên cứu não bộ và công việc tư vấn quản lý. Chẳng hạn, trong cả hai trường hợp bạn đều cần phải nhận ra những vấn đề nóng hổi, thu thập các thông tin có liên quan, phân tích và lựa chọn những kết quả thú vị nhất, phác thảo một bài thuyết trình hấp dẫn, và xác định nhóm vấn đề bức thiết tiếp theo. Ông ấy sắp xếp cho tôi các cuộc phỏng vấn khác sau đó trong cùng ngày, và tối hôm đó tôi ra về với một lời chấp thuận công việc. Đương nhiên là tôi nhận công việc này. Thật ra nó trở thành một cách tuyệt vời để học về kinh doanh và nhiều ngành nghề khác nhau, và chắc chắn tôi đã vận dụng tốt chuyên môn của tôi trước đây là một nhà khoa học. Vượt ra ngoài sự cần thiết và tính tò mò, tôi đã lặp đi lặp lại cách này, hệ thống lại dần dần các kỹ năng của mình để tạo ra các cơ hội mới. Khi người ta hỏi tôi rằng một nhà khoa học thần kinh sao cuối cùng lại là giảng viên dạy về khởi nghiệp kinh doanh cho các kỹ sư, tôi phải nói rằng: “Chuyện dài lắm.”

Tất cả các trường hợp được kể trên đều chứng tỏ rằng dù ở bất cứ tổ chức phức tạp nào, cơ hội luôn luôn tồn tại ngay quanh bạn. Ngay cả khi việc giải quyết các vấn đề đó dường như không tự nhiên phù hợp với bạn, bạn vẫn thường có thể tìm ra một cách làm cho các kỹ năng của mình liên quan đến thử thách đó. Paul Yock đã nhận ra một cơ hội bị bỏ lỡ ở bối cảnh trường đại học và hoạch định một chương trình hoàn toàn mới mẻ để thoả mãn một nhu cầu cần thiết. Debra Dunn nhận thấy các lỗ hổng trong tổ chức và tìm cách vận dụng những gì mình biết để đảm nhận các vai trò mà người ta không nhất thiết phải chọn cô ấy. Còn tôi thì nhận ra một cách sáng tạo nhằm tái tổ hợp các kỹ năng của mình để có thể dịch chuyển giữa hai lĩnh vực mà thoạt nhìn dường như hoàn toàn tách biệt.

Một cách khác để tự đề bạt chính mình là nhìn vào những thứ người khác vứt bỏ và tìm cách biến chúng trở thành những thứ có ích. Thật ra những dự án bị bỏ đi do sơ suất lại thường có những giá trị rất lớn. Như đã đề cập đến trước đây, đôi khi người ta vứt bỏ các ý tưởng vì họ không hoàn toàn hiểu được giá trị của chúng, hay vì họ không có đủ thời gian để khám phá chúng một cách toàn diện. Thường thì những ý tưởng bị bỏ đi này lại mang trong mình rất nhiều hứa hẹn.

Michael Dearing khởi nghiệp ở Disney trong lĩnh vực chiến lược, tiếp đó thành lập một thương vụ bán lẻ nhưng không thành công, và sau đó dừng chân ở eBay, một trang web bán đấu giá hàng đầu. Ban đầu Michael được bổ nhiệm vào một công việc mà ông không thấy hứng thú. Ông quyết định sử dụng thời gian rảnh của mình để xem xét những tính năng được tạo ra nhưng bị bỏ đi hay lãng quên, những ý tưởng đang chờ đợi ai đó đến khai phá chúng. Đó là những năm 2000, Michael nhận ra rằng có một tính năng cho phép khách hàng thêm một bức ảnh vào danh sách bình thường của họ với giá 25 xu. Chỉ có 10 phần trăm khách hàng của eBay đang sử dụng chức năng này. Michael dành thời gian phân tích những lợi ích của dịch vụ này và có thể chứng minh rằng các sản phẩm có hình gắn kèm bán được nhanh hơn và cao giá hơn so với các sản phẩm không có hình. Có được thông tin hấp dẫn này, ông bắt đầu tiếp thị dịch vụ hình ảnh nhiều hơn và cuối cùng đã gia tăng mức sử dụng đặc tính này ở khách hàng từ 10 lên đến 60 phần trăm. Điều này mang đến thêm 300 triệu đôla cho doanh thu hàng năm của eBay. Michael đã tự mình tìm ra một mỏ vàng chưa được khai phá mà không có sự hướng dẫn của ai khác, và ông đã khai phá nó thành công, mang lại kết quả tốt đẹp. Chi phí của công ty được giảm thiểu trong khi lợi nhuận thì cực kỳ lớn.

Đó không phải là lần đầu tiên Michael tìm ra cách tận dụng những nguồn lực quanh mình. Ngay cả khi còn nhỏ ông đã viết thư cho những người nổi tiếng và hài lòng khi thấy hầu như họ luôn hồi âm. Giờ ông vẫn giữ thói quen gửi email tự nguyện cho những người mình hâm mộ. Trong hầu hết các trường hợp họ đều hồi âm cho ông, và sự liên lạc này mang đến cho ông nhiều mối quan hệ lâu dài và các cơ hội thú vị. Ông chẳng bao giờ đòi hỏi gì từ những người ông viết mail. Việc liên lạc lúc đầu của ông chỉ là cảm ơn họ về những gì họ đã làm, công nhận những thành quả họ đạt được, hỏi về một vấn đề đơn giản nào đó, hay ngỏ lời giúp đỡ họ bằng cách nào đó. Ông không đợi ai mời khi liên hệ với những người này, mà ông tự trao cho mình bước tiến đầu tiên.

Có khá nhiều nghiên cứu cho thấy những người sẵn lòng vượt ra khỏi các ranh giới của những kỹ năng hiện tại của mình và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm để thử làm điều gì mới, như Debra Dunn và Michael Dearing, thì dễ có khả năng thành công hơn là những người tin rằng họ có một tập hợp kỹ năng nhất định và những khả năng bẩm sinh khoá họ vào những vai trò cụ thể. Carol Dweck, thuộc khoa tâm lý học của đại học Stanford, đã nghiên cứu rất sâu về vấn đề này. Cô giải thích rằng những người có tư duy cố định về những gì mình làm tốt nhất thường ít có khả năng thành công về lâu về dài hơn là những người với tư duy phát triển liên tục. Tác phẩm của cô tập trung phân tích thái độ của chúng ta về chính mình. Những người luôn giữ hình ảnh cố định về những điều họ có thể làm thì thường ít khả năng mạo hiểm thực hiện những điều có thể ảnh hưởng đến hình ảnh đó. Nhưng những người có tư duy học hỏi thường thoáng hơn trong việc mạo hiểm và có xu hướng làm việc cật lực hơn để đạt được những mục tiêu của mình. Họ sẵn lòng thử những điều mới có thể đẩy mạnh khả năng bản thân và mở ra những khung trời hoàn toàn mới cho họ trên suốt hành trình của mình.

Vậy làm sao chúng ta có thể tìm ra những lỗ hổng cần được lấp đầy? Thật ra nó khá đơn giản. Bước đầu tiên là học cách chú ý. Các đồng nghiệp của tôi ở trường “d.school” đã phát triển một bài tập đi thẳng vào vấn đề trọng tâm của việc nhận diện cơ hội. Đầu tiên những người tham gia được yêu cầu lấy ví của mình ra. Sau đó họ tách thành các cặp và phỏng vấn nhau về ví của họ. Họ thảo luận về những gì họ yêu và ghét về ví của mình, đặc biệt chú ý cách họ sử dụng ví để mua và lưu trữ như thế nào.

Một trong những điều thú vị nhất chúng tôi phát hiện được là từ việc quan sát từng người lấy ví mình ra lúc ban đầu. Có những chiếc ví thì gọn gàng và ngăn nắp, có những chiếc thì thực sự gần như nổ tung với đủ thứ giấy tưof, có những chiếc thể hiện thời trang, những chiếc khác mang theo cả một thư viện cá nhân về hình ảnh và hóa đơn, còn có vài chiếc chỉ đựng kẹp giấy cùng vài thứ linh tinh khác. Điều đó cho thấy rõ ràng là một chiếc ví có vai trò khác nhau đối với mỗi người. Giai đoạn phỏng vấn cho thấy cách mỗi người sử dụng ví của mình như thế nào, nó tượng trưng cho điều gì, và những hành vi lạ mỗi người đã hình thành để vượt qua những giới hạn của chiếc ví. Tôi chưa bao giờ thấy ai hoàn toàn hài lòng với ví của mình – luôn luôn có điều gì đó để sửa đổi. Thật ra, hầu hết mọi người đều quanh quẩn với những chiếc ví làm cho họ điên lên theo cách nào đó. Họ bàn luận về những bực bội với kích cỡ của chiếc ví, với việc họ không tài nào tìm ra những thứ mình muốn một cách nhanh chóng, hay về mong muốn có được những loại ví khác nhau để sử dụng trong các dịp khác nhau.

Sau giai đoạn phỏng vấn, mỗi người thiết kế và tạo ra một chiếc ví mới cho người kia – “khách hàng” của họ. Các nguyên liệu để thiết kế không có gì hơn là giấy, băng keo, bút lông, kéo, kẹp giấy, và những thứ tương tự. Họ cũng có thể sử dụng bất cứ thứ gì khác họ tìm thấy trong phòng. Giai đoạn này kéo dài khoảng ba mươi phút. Sau khi hoàn thành mẫu đầu tiên, họ “bán” nó cho khách hàng. Dường như với tất cả mọi người, chiếc ví mới đã gỡ rối được những vấn đề lớn nhất mà các khách hàng đang gặp phải. Họ rất hào hứng với các ý tưởng này và quả quyết rằng nếu những chiếc ví như vậy được sản xuất, họ sẽ mua ngay. Một số đặc tính của những chiếc ví này dựa trên khoa học viễn tưởng, ví dụ như một chiếc ví có thể in tiền theo yêu cầu. Nhưng một số chiếc khác chỉ đòi hỏi một nhà thiết kế giỏi để biến chúng thành đồ dùng được ngay lập tức.

Rất nhiều bài học được rút ra từ bài tập này. Đầu tiên, chiếc ví tượng trưng cho sự thật là vấn đề tồn tại ở khắp nơi, kể cả trong túi quần của bạn. Thứ hai, chẳng tốn quá nhiều công sức để nhận ra các vấn đề này. Thật ra nhìn chung mọi người đều cởi mở khi kể hco bạn nghe các vấn đề của họ. Thứ ba, bằng thực nghiệm, bạn có thể lấy được những phản hồi nhanh chóng về các giải pháp bạn đưa ra. Những việc đó chẳng tốn quá nhiều công sức, tài nguyên, hay thời gian. Và cuối cùng, nếu giải pháp của bạn không đi đúng hướng thì phí tổn cũng rất ít. Tất cả những gì bạn cần làm là bắt đầu lại từ đầu[20].

Tôi đã thực hiện bài tập này với những nhóm nhỏ, với các nhóm lớn, với trẻ con, bác sĩ, và với những nhà quản trị doanh nghiệp. Trong tất cả các trường hợp họ đều ngạc nhiên bởi sự đơn giản của việc nhận ra rằng luôn có những thứ có thể cải thiện được – từ ví cầm tay và dây buộc giày đến các ba lô, phần mềm, nhà hàng, trạm xăng, ô tô, quần áo, tiệm cà phê… Danh sách này trải dài vô tận. Bạn không cần ai khác trao cho mình bài tập này. Thật ra tất cả những doanh nhân thành công đều tự nhận ra những nhu cầu này một cách tự nhiên. Họ chú ý đến mọi thứ quanh nhà, ở cơ quan, ở tiệm rau quả, trên máy bay, ở bãi biển, ở văn phòng bác sĩ, hay ở sân bóng chày, và tìm ra vô số cơ hội để sửa chữa những gì đã bị hỏng.

Bài tập thiết kế ví cầm tay tập trung vào việc thiết kế sản phẩm. Nhưng bạn cũng có thể dùng cách tiếp cận tương tự để xem xét lại về các dịch vụ, các trải nghiệm, và các cấu trúc tổ chức. Ở trường “d.school”, đội ngũ giảng viên đã tạo ra các dự án buộc các sinh viên phải xem xét lại hoàn toàn về hàng loạt trải nghiệm, từ giáo dục tiểu học ở Hoa Kỳ đến việc tưới tiêu các vụ mùa ở vùng nông thôn Ấn Độ và việc quản lý các tổ chức có tính sáng tạo. Nếu bạn nghiên cứu từng tình huống với con mắt cải tạo, bạn sẽ thấy được hàng ngàn cơ hội. Sau đó tùy thuộc vào bạn quyết định có nên đặt mình vào vị trí đó để giải quyết thử thách hay không.

Có một số người rất chuyên nghiệp trong việc nhận lấy các thách thức và chớp lấy những vai trò lãnh đạo. Tôi đã biết rất nhiều về điều này từ David Rothkopt, CEO của Garten Rothkopf, một công ty tư vấn quốc tế đặt trụ sở ở Washington, DC. Anh cũng là tác giả của cuốn sách Superclass kể về những người ở thế giới có nhiều quyền lực và tầm ảnh hưởng hơn chúng ta.[21] David đã nghiên cứu về những nhà lãnh đạo đã vào được nhóm ảnh hưởng chính, thuộc tầng lớp ưu tú vẫn gặp gỡ nhau ở Diễn đàn Kinh tế Thế giới hàng năm diễn ra tại Davos, Thuỵ Sĩ. Tôi hỏi David rằng điều gì đã làm cho những người này tách biệt khỏi chúng ta. Anh lặp lại rất nhiều điều mà những nhân vật khác được kể đến trong sách này đã đề cập tới: những người leo lên đến các vị trí cao nhất làm việc cật lực hơn để đẩy mình tiến lên, và họ rõ ràng nỗ lực nhiều hơn để đạt đến đó. Anh cũng nói thêm rằng trong quá khứ thì những người có tầm ảnh hưởng cao nhất đã thừa kế tiền tài và quyền lực. Nhưng bây giờ thì điều này không còn xảy ra nữa. Số đông những người đạt được những thành công lớn hiện nay đều tự mình nỗ lực để vươn lên đến đó. Điều này có nghĩa những rào cản đầu tiên đến thành công là trách nhiệm của bạn với chính mình. Và theo David hệ quả của nó là: “Đồng minh lớn nhất của những người siêu thành đạt là tính ì của những người khác.”

Thực sự David cũng là hiện thân của các đặc tính này, vì anh luôn chớp lấy cơ hội cho chính mình, thay vì đợi người khác trao chúng cho anh. Công ty đầu tiên của anh là International Media Partner, và một trong những hoạt động của họ là tổ chức các hội nghị CEO cấp cao. Vấn đề xuất hiện ở đây là làm cách nào để tổ chức cho các nhà quản trị ở các công ty khác nhau họp chung một phòng. David và các đồng sự của anh cần sự mồi chài hấp dẫn, và họ quyết định rằng một bài phát biểu của Henry Kissinger sẽ tạo ra sự lôi cuốn đó. Nhưng họ phải làm sao để mời được Henry Kissinger tham dự? David đã tìm đến văn phòng của Kissinger và hỏi nhân viên của ông liệu rằng ông có thể phát biểu ở cuộc hội nghị hay không. Không có vấn đề gì… nhưng sẽ phải tốn đến 50.000 đôla, một phi cơ riêng với hai phi công, và một chiếc limousine sang trọng có tài xế. David và các đồng nghiệp không có tiền, nên bất cứ khoản tiền nào cũng là quá lớn với họ… nhưng David vẫn nói: “Vâng, chúng tôi sẽ đáp ứng.” Anh cho rằng nếu anh có thể mời Henry Kissinger vào được khán phòng, thì mọi thứ còn lại sẽ đâu vào đấy – và thực tế là như vậy! Một khi Kissinger đồng ý thì họ tin chắc có thể mời được Alexander Haig, cựu Ngoại trưởng Mỹ dưới thời Tổng thống Reagan; tiếp đó là Edmund Muskie, cựu Ngoại trưởng thời Jimmy Carter; cùng với một danh sách dài những nhà diễn thuyết nổi tiếng khác. Với danh sách những người có ảnh hưởng lớn như vậy, các CEO đã đến hàng loạt và công ty có thể nhận các nguồn tài trợ lớn hơn cho tất cả lệ phí của các bài diễn văn. Việc David không biết Henry Kissinger và không có tiền đều không thể cản đường anh ấy. Anh đã thành công bằng việc vận dụng những gì mình có một cách sáng tạo – năng lực, sự sẵn lòng làm việc chăm chỉ, và động lực thúc đẩy anh làm được điều đó.

Câu chuyện tiếp diễn từ đây. Đồng nghiệp của David ở International Media Partners, Jeffrey Garten, đã trở thành Thứ trưởng Bộ Thương mại trong nhiệm kỳ đầu dưới thời tổng thống Clinton. Jeff đã mời David làm Phó thứ trưởng Bộ thương mại về mảng Thương mại Quốc tế. Nó có vẻ là một vị trí khá tốt. Anh có một văn phòng lớn với rất nhiều nhân viên. Nhưng sau hai tuần David bước vào phòng làm việc của Jeff và xin nghỉ việc. Anh không thể chịu được môi trường làm việc hành chính như vậy. Mọi thứ chậm chạm không thể tả và David không đủ kiên nhẫn để thực hiện công việc. Jeff dẫn David ra ngoài đi dạo và kể cho anh nghe một chuyện cười như sau:

Ngày xưa có một người đàn ông tên là Goldberg. Ông ấy không muốn gì hơn là được giàu có. Vì thế mỗi ngày ông đều đến giáo đường Do Thái và cầu nguyện cho mình trúng vé số. Việc này tiếp diễn qua bao nhiêu năm tháng nhưng Goldberg chẳng bao giờ trúng vé số. Cuối cùng, Goldberg rơi vào tình trạng bế tắc. Trong một lần cầu nguyện, ông nói: “Chúa đã thực sự làm con thất vọng.” Bỗng nhiên bầu không khí yên tĩnh bị phá tan và giọng nói của Chúa vang lên: “Goldberg, con cũng phải giúp ta chứ. Ít ra hãy đi mua một tờ vé số!”

Jeff nhắc cho David nhớ về một điều anh đã biết – anh sẽ không thể “trúng số” ở Washington nếu anh không thực sự cam kết với công việc. Không ai có thể trao cho anh những công cụ để thành công. Thế nên David quay trở lại phòng làm việc và vận dụng năng lực vốn có của mình để làm nên mọi chuyện, thay vì chờ đợi ai đó đến trao cho mình kế hoạch vươn đến thành công. Anh nhanh chóng nhận ra rằng có vô số các lỗ hổng cần được lấp đầy và rất nhiều nguồn lực sẵn có trong anh để sử dụng. Và đoạn kết tuyệt vời đã đến với David. Vài năm sau khi anh rời Bộ thương mại, đã trở thành giám đốc điều hành của Kissinger Associates, Inc. Khởi đầu từ một người xa lạ mong mời được Kissinger vào phòng hội nghị của mình, giờ đây David đã trở thành một cộng sự của Kissinger.

David đã thấy câu chuyện này diễn ra lặp đi lặp lại trong cuộc đời của chính mình và của nhiều người khác anh đã tìm hiểu trong khi nghiên cứu viết sách. Những người thành công đều tự tìm cách để mang thành công đến cho mình. Thật ra chẳng có công thức nào, không có những quan hệ ngoài luồng nào, hay bùa phép thần kỳ nào mang họ đến thành công. Mỗi người anh tìm hiểu đều có một câu chuyện riêng đặc biệt như dấu vân tay của họ. Và nền tảng chung là tất cả họ đều chú ý đến những xu hướng hiện tại và vận dụng các kỹ năng của mình có được để xây dựng tầm ảnh hưởng. Họ tìm mọi cách để gây ảnh hưởng đến lịch sử, chứ không phải đợi lịch sử tác động đến mình.

Nếu bạn muốn có một vai trò lãnh đạo, hãy đảm nhận những vai trò đó. Bạn chỉ cần tự cho phép mình làm điều đó. Hãy nhìn quanh tìm kiếm các lỗ hổng trong tổ chức của bạn, yêu cầu những gì bạn muốn, tìm cách vận dụng các kỹ năng và kinh nghiệm của mình, sẵn sàng dấn bước đầu tiên, và mở rộng vượt khỏi những gì bạn đã làm trước đó. Luôn luôn có những cơ hội chờ đợi để được bạn khai phá. Thay vì đợi người khác yêu cầu và thấp thỏm chờ một cơ hội, hãy nắm lấy nó. Tất cả đòi hỏi ở bạn thái độ làm việc chăm chỉ, lòng nhiệt huyết, và nỗ lực vươn lên. Đó là những đặc điểm tách rời và những nhà lãnh đạo với những người chỉ biết chờ đợi kẻ khác trao cơ hội cho mình.