Tôi chẳng bao giờ sử dụng PowerPoint tại lớp, ngoại trừ vào ngày đầu tiên khi mô tả những gì chúng tôi sẽ làm trong suốt mười tuần. Slide cuối cùng đưa ra danh sách các cam kêt của tôi và những gì tôi mong đợi ở các sinh viên, trong đó điểm cuối cùng là: “Đừng bao giờ bỏ lỡ cơ hội nào để trở nên xuất sắc.” Tôi hứa sẽ trao cho từng lớp những bài học tốt nhất, và tôi cũng hy vọng họ sẽ thể hiện hết mình. Tôi cũng nói với các sinh viên rằng tôi sẵn sàng cho tất cả mọi người điểm “A”, nhưng mức yêu cầu của tôi được thiết lập rất cao. Đó là lần duy nhất tôi đề cập đến điều này.

Vậy chuyện gì đã xảy ra? Các sinh viên liên tục thể hiện nhiều hơn những gì tôi hay chính họ có thể tưởng tượng. Họ rất nhiệt tình gắn bó với tư tưởng cần trở nên xuất sắc, và liên tục nâng cao mức yêu cầu khi học kỳ trôi đi. Thật sự, một vài năm trước, tôi đến lớp học sớm vài phút và thấy một trong những sinh viên của tôi đang ngồi bên ngoài chiếc iPod nano mới của cô. Tôi chưa thấy iPod nano lần nào nên hỏi cô cho tôi xem thử. Cô đưa cho tôi và lật ngược lại. Đằng sau chiếc máy được chạm khắc với câu: “Đừng bao giờ bỏ lỡ cơ hội nào để trở nên xuất sắc.” Hẳn là khi đặt hàng trực tuyến, cô đã được chọn khắc lên chiếc máy bất cứ gì. Nhưng thay vì khắc tên mình hay thông tin liên lạc, cô đã chọn thông điệp này mà cô muốn nhớ mỗi ngày. Chắc chắn là cô đã không làm điều đó cho tôi, mà cho chính bản thân mình.

Tôi đã khá ngạc nhiên bởi tính thu hút của thông điệp này, như thể các sinh viên chỉ còn chờ đợi một lời hướng dẫn như thế mà thôi. Họ đang khao khát điều gì đó cho phép họ thể hiện mình một cách tốt nhất, để đánh trái bóng vượt khỏi khuôn khổ sân và tỏa sáng rực rỡ nhất. Thật không may là trong hầu hết các tình huống thì điều này không xảy ra. Chúng ta được khuyến khích để “vừa đủ hài lòng.” Nghĩa là chúng ta được khuyến khích (có thể bằng một cách tế nhị hoặc không) chỉ làm với khối lượng ít nhất có thể để đáp ứng yêu cầu mà thôi. Ví dụ, giáo viên cho bài tập và nêu rõ những gì cần thiết để đạt được những thang điểm cụ thể. Câu hỏi cổ điển được đặt ra cho một giáo viên là: “Phần này có thi hay không?” Tuy nhiên, sinh viên đã biết được qua nhiều năm học rằng tất cả những gì họ cần làm là đáp ứng các yêu cầu tối thiểu để đạt được thang điểm họ muốn. Điều này cũng xảy ra tại nơi làm việc, khi các sếp phác thảo những mục tiêu cụ thể cho các nhân viên của họ, đồng thời tạo ra những hệ quy chiếu và thang đánh giá cho việc trao tiền thưởng và thăng tiến.

Thật dễ dàng khi chỉ cần đạt mức kỳ vọng và biết chính xác những gì bạn sẽ nhận được trở lại. Nhưng những điều xuất sắc sẽ xảy ra khi bạn gỡ bỏ giới hạn trên đầu mình. Thật ra, tôi tin rằng có một động lực rất lớn bị dồn nén trong mỗi chúng ta muốn bật tung giới hạn. Giống như một chai soda được lắc lên, những cá nhân nào phá vỡ được các giới hạn của họ sẽ đạt đến những thành tựu rất đáng kể.

Hãy nghe câu chuyện của Ashwini Doshi, người tôi gặp lần đầu cách đây vài năm khi cô là một sinh viên mới tốt nghiệp và nộp đơn xin một công việc trợ lý nghiên cứu tại bộ phận của chúng tôi. Mặc dù là người khá thoải mái, tôi vẫn thực sự sửng sốt khi cô bước vào văn phòng của tôi cho một cuộc phỏng vấn việc làm. Ashwini là một cô gái xinh đẹp, nhưng cô chỉ cao có 3 feet rưỡi (khoảng 1,1m – ND). Giọng nói của cô giống như một bé gái, nhưng ý tưởng của cô là của một người trưởng thành. Tôi khá ngại ngùng khi phải thừa nhận rằng tôi đã không tuyển dụng cô. Điều này rất thường xảy ra với Ashwini. Mọi người thường quá ngạc nhiên với vẻ bề ngoài của cô đến nỗi phải mất một khoảng thời gian làm việc với cô, họ mới cảm thấy đủ thoải mái để bỏ qua sự khác biệt thể chất đó. May cho tôi là cô quyết định tham gia khóa học của tôi, bởi vì nó đã cho tôi một cơ hội để làm quen với cô nhiều hơn. Đến khi nhóm của chúng tôi cần tuyển một vị trí khác, tôi liền chớp lấy cơ hội để tuyển cô. Ashwini thể hiện công việc rất gương mẫu, cô không những là thành viên làm việc nhóm xuất sắc mà còn luôn luôn đi xa hơn những gì được mong đợi.

Sinh ra ở Mumbai (trước đây là Bombay), Ashwini lớn lên trong một gia đình có mười chín người – cha cô, ba anh em của cha, vợ của họ, tất cả con cái của họ, và ông bà của cô. Cô sinh ra có kích thước bình thường, nhưng đến năm 1 tuổi cô đã không còn phát triển bình thường nữa. Các bác sĩ ở Ấn Độ đã không thể đưa ra những hướng dẫn cho việc chăm sóc cô; do đó, cha mẹ cô đã gửi phim X-quang của bộ xương nhỏ bé của cô đến các chuyên gia tại Hoa Kỳ. Cách điều trị duy nhất là đặt các phần mở rộng xương ở mỗi chi của cô, một quá trình yêu cầu phẫu thuật kéo dài đến hơn sáu năm. Và mỗi lần như vậy cô sẽ phải nằm liệt giường trong nhiều tháng, điều thật sự không thể tưởng tượng được với cô gái trẻ rất năng động này.

Ashwini rất may mắn có một gia đình cởi mở và yêu thương cô. Thực tế có nhiều gia đình cho rằng nếu một thành viên nào đó khác thường thì có thể làm cho họ xấu hổ nên họ thường giấu đi. Nhưng Ashwini đã được học ở các trường tốt nhất tại Bombay và luôn thể hiện xuất sắc. Cô có một thái độ cực kỳ tích cực, và từ khi còn nhỏ đã cảm thấy mạnh mẽ một cách lạ lùng nhờ sự khác biệt của mình. Ashwini vẫn nghĩ mình là một người bình thường sống một cuộc sống phi thường.

Cô thực sự cảm thấy chẳng có gì mình không thể làm được vì đã chứng tỏ điều đó nhiều lần. Cô đã tự đến California để đi học cao học. Ngoài những khác biệt văn hóa và những giới hạn thể chất, Ashwini thậm chí còn không biết bất cứ ai khi cô đến. Nhiều bạn bè hết lời khuyên răn Ashwini ở lại, họ nói rằng cuộc sống sẽ dễ dàng hơn nhiều cho cô ở Ấn Độ. Nhưng cô vẫn kiên trì. Sau khi đến Stanford, chỗ ở duy nhất cô nhận được là một góc nhỏ trong căn hộ cho phép cô dễ tiếp cận với lò sưởi. Xuất phát từ nhu cầu bản thân, Ashwini đã cố gắng tìm ra các giải pháp tài tình để vượt qua tất cả các trở ngại về thể chất cô phải đối mặt mỗi ngày.

Khi tôi hỏi Ashwini các trở ngại đó là gì, cô cảm thấy rất khó để tìm ra chúng. Thực ra cô chẳng hề nhìn thấy chúng. Nếu buộc phải trả lời, cô nói về khó khăn của việc tìm kiếm một trường dạy lái xe sẵn sàng chấp nhận mình như là một học viên. Sau nhiều năm đi lại phụ thuộc vào những chuyến xe của bạn bè và phương tiện công cộng, cô quyết định học lái xe và mua một bộ bàn đạp độn để cô có thể với tới bàn đạp ga và phanh. Cũng phải mất hàng chục cuộc gọi cô mới tìm được một trường dạy lái xe chịu nhận mình vào học.

Điều ấn tượng nhất là Ashwini luôn thể hiện hơn 100 phần trăm những gì cô được giao phó. Còn điều tiếc nuối duy nhất của cô? Cô ước gì mình đã chấp nhận mạo hiểm nhiều hơn khi cô còn trẻ hơn. Qua tất cả những gì cô đã vượt qua, Ashwini vẫn nghĩ rằng mình đã đi trên con đường quá an toàn. Cô luôn nhập tâm quan niệm rằng cuộc sống không phải là một buổi diễn tập, và rằng bạn chỉ có một cơ hội để làm công việc tốt nhất. Ashwini là mô hình lý tưởng của một người không bao giờ bỏ lỡ cơ hội nào để trở nên xuất sắc.

Trở nên xuất sắc nghĩa là quyết định đi xa hơn những gì được mong đợi ở bạn vào tất cả mọi thời điểm. Ở phía ngược lại, nếu bạn chỉ làm với nỗ lực ít nhất để đáp ứng vừa đủ một kỳ vọng thì bạn đang lừa dối chính mình với cơ hội đó. Điều này nghe như những lời thuyết giảng của một vị hiệu trưởng khó tính, nhưng đó là sự thật. Càng ngày số lượng các cơ hội bị bỏ lỡ càng tăng lên thì sẽ dẫn đến một mức “thâm hụt” rất lớn. Hãy tưởng tượng sự khác biệt giữa đầu tư 100 đôla và nhận được 5 phần trăm tiền lời so với đầu tư 100 đôla và lời 105 phần trăm. Sự phân kỳ về giá trị cứ thế tiếp tục tích lũy dần theo thời gian. Cuộc sống là vậy đó. Bạn nhận được từ cuộc sống những gì bạn đóng góp, và kết quả được cộng dồn mỗi ngày.

Bernie Roth, một giáo sư cơ khí ở Stanford, đã thực hiện một bài tập mang tính khiêu khích tại d.school để làm nổi bật điểm này. Ông gọi một sinh viên đi lên phía trước phòng và nói: “Hãy cố lấy chai nước rỗng này ra khỏi tay tôi.” Bernie giữ chặt chai và người sinh viên thử giật nó ra, nhưng đương nhiên không được. Sau đó Bernie thay đổi câu nói một chút: “Lấy chai nước ra khỏi tay tôi.” Người sinh viên nỗ lực nhiều hơn nữa, nhưng thường vẫn không có kết quả. Để khiêu khích các sinh viên hơn nữa, Bernie khăng khăng buộc sinh viên phải lấy cho bằng được chai nước từ tay ông. Thường thì các sinh viên thành công trong nỗ lực thứ ba. Bài học ở đây là gì? Chính là sự khác biệt lớn giữa việc cố làm một cái gì đó và thực sự làm nó. Chúng ta thường nói rằng mình đang cố gắng để giảm cân, tập thể dục nhiều hơn, tìm việc làm… Nhưng sự thật là chúng ta hoặc đang làm hoặc đang không làm, thế thôi. Sẽ cố gắng làm là một kiểu cúp đuôi trốn tránh. Bạn phải tập trung ý chí để khiến một điều gì đó xảy ra bằng cách trao cho nó ít nhất 100 phần trăm cam kết. Nếu ít hơn con số đó thì bạn là người duy nhất đáng bị phê phán cho thất bại một khi bạn không đạt được mục tiêu của mình.

Bernie cũng nói với sinh viên rằng biện minh là trò vô nghĩa, hoặc nói thẳng ra, biện minh là trò nhảm nhí. Chúng ta kiếm cớ để che đậy một thực tế là chúng ta đã không đủ nỗ lực cho công việc. Bài học này chạm đến tất cả mọi mặt trong cuộc sống của bạn. Chẳng thể biện minh cho việc đến trễ, không nộp bài tập, thi rớt, không dành thời gian cho gia đình, không gọi điện thoại cho bạn gái, và v.v… bạn có thể chế ra một cái cớ để được xã hội chấp nhận, chẳng hạn như có quá nhiều công việc hoặc đang bị bệnh, nhưng nếu thực sự muốn đạt thành quả thì bạn sẽ tìm được cách để khiến cho nó xảy ra.

Đây là những lời khuyên khắt khe, bởi tất cả chúng ta đều quá quen thuộc với việc chế ra và nghe những lời biện minh. Bernie thừa nhận rằng việc bào chữa hoặc nêu lý do biện minh khi không làm việc này hay việc kia được xã hội chấp nhận bởi vì nó làm cho bạn có vẻ “hợp lý”. Nhưng ngay cả khi bạn cảm thấy phải bào chữa cho mình với những người khác thì bạn cũng không nên làm như vậy với chính bản thân mình.

Cần phải chấp nhận thực tế rằng nếu bạn thực sự muốn đạt được điều gì đó thì nó hoàn toàn tùy thuộc vào bản thân bạn. Hãy cho nó một mức ưu tiên cao hoặc loại nó ra khỏi danh sách của bạn. Để khắc sâu quan điểm này, Bernie yêu cầu các sinh viên viết ra mục tiêu lớn nhất của họ và sau đó liệt kê ra mọi trở ngại ngăn chặn họ đạt được nó. Thường mất vài phút để các sinh viên lập ra danh sách. Sau đó ông thách thức các sinh viên nhìn nhận rằng điều duy nhất nên có trong danh sách là tên của chính họ. Chúng ta bào chữa cho việc không đạt được các mục tiêu của mình bằng cách đổ lỗi cho những người khác và các yếu tố bên ngoài đã cản đường hoặc không cho phép chúng ta làm điều gì đó. Một lần nữa, tôi muốn nhắc lại rằng việc đạt được mục tiêu là trách nhiệm của bạn từ đầu đến cuối.

Những bài tập này và những bài học mà chúng mang lại đều củng cố quan điểm rằng bạn là người có trách nhiệm cuối cùng đối với cuộc sống của riêng mình. Dù ở thời điểm nào đi nữa, bạn cũng chẳng thể biện minh gì khi không nỗ lực hết mình. Một ví dụ rất hay là về Chong-Moon Lee, doanh nhân người Mỹ gốc Hàn.[39] Câu chuyện của ông là một trường hợp điển hình sẵn sàng vượt qua mọi rào cản trên con đường của mình để đạt được các mục tiêu. Ông Lee đã được đào tạo về pháp luật, kinh doanh, và khoa học thư viện, và ai cũng nghĩ ông sẽ đảm nhận vai trò của một người quản lý thư viện tại trường đại học. Tuy nhiên, ông lại tham gia vào việc kinh doanh doanh dược phẩm của gia đình ông ở Hàn Quốc. Có điều về sau quan hệ giữa các thành viên gia đình căng thẳng đến mức ông Lee đã quyết định rời khỏi công ty. Ông đến Thung lũng Silicon bắt đầu một sự nghiệp mới: bán hàng hóa của Mỹ sang Nhật Bản. Cuộc sống khấm phá nên ông quyết định mua cho mỗi đứa con của mình một chiếc máy tính – một chiếc IBM cho con trai và một chiếc Apple Iie cho con gái.

Theo quan điểm truyền thống, ông cho rừang con trai cần một chiếc máy tính “chuyên nghiệp hơn” vì ông chuẩn bị cho con một sự nghiệp kinh doanh, còn con gái của ông sẽ sử dụng máy tính của mình cho việc học. Nhưng hóa ra cả hai đứa trẻ đều dành tất cả thời gian của chúng trên chiếc máy tính Apple. Thấy được sức mạnh từ phần mềm và giao diện đồ họa của Apple, Lee rất hứng thú với việc tạo ra một cách thức cho các máy tính cá nhân sử dụng phần mềm của Apple. Ban đầu ông nghĩ rằng phần mềm đó có thể dễ dàng được phát triển trong mười hai tháng – nhưng thực sự nó đã tốn đến sáu năm. Lee đã dốc hết tất cả mọi thứ ông có vào công ty Diamond Multimedia, chuyên sản xuất đồ họa của máy tính. Có những lúc thiếu thốn đến nỗi ông phải ăn bắp cải mà các cửa hàng tạp hóa đã ném ra đường. Nhưng ông vẫn giữ vững mục tiêu của mình, và sau mười bốn năm dài Diamond Multimedia đã trở thành nhà sản xuất thiết bị tăng tốc độ đồ họa hàng đầu tại Hoa Kỳ. Ông tin rằng sự thành công của mình xuất phát từ sự tập trung với lòng kiên trì không bao giờ suy giảm, và hiểu rằng mình đã đặt toàn bộ trái tim và tâm hồn vào tất cả mọi thứ mình làm.

Một ví dụ khác là Perry Klebahn, người thiết kế giày đi tuyết đã được tôi kể trước đó. Perry là một bậc thầy của việc thể hiện vượt xa hơn những gì được mong đợi ở ông. Gần đây ông đã trở thành chủ tịch của Timbuks2, nhà sản xuất túi xách quai chéo và các loại túi hành lý. Công ty đặt trụ sở ở San Francisco này đã làm ăn sa sút từ trước khi Perry tới, chủ yếu bởi vì nó đã phát triển vượt quá khả năng cung cấp dịch vụ của mình. Cơ sở hạ tầng đã bị khai thác quá mức giới hạn của nó, các nhân viên phải làm việc tại các ốc đảo cô lập ở các tòa nhà khác nhau, còn tinh thần làm việc thì thấp. Perry được mời về để chuyển biến tình hình kinh doanh. Ông xem xét kỹ lưỡng bối cảnh và tập trung vào mục tiêu làm cho mọi khía cạnh của công ty đều trở nên xuất sắc. Bước đầu tiên của ông là củng cố các nhân viên dưới một mái nhà, với nỗ lực xây dựng một ý thức mạnh mẽ hơn về một cộng đồng tại công ty. Sau đó ông đã đưa đội ngũ quản lý đi một chuyến thám hiểm nơi hoang dã trong bảy ngày, và trong suốt chuyến đi họ đã phải dựa vào nhau theo đúng cái ý nghĩa chân chất nhất của từ đó. Điều này làm cho các rắc rối trong văn phòng chỉ còn như trò trẻ con nếu mang ra so sánh. Tiếp theo, Perry đã quyết định khen thưởng nhân viên theo một cách vừa thể hiện được và vừa củng cố các mục tiêu của công ty. Mỗi tháng tất cả các nhân viên đều điền vào một cuộc khảo sát về những sở thích và hoạt động của mình, và một cái tên được rút ra thông qua sổ xố. Nhân viên trúng thưởng sẽ nhận một chiếc túi được thiết kế dựa trên niềm đam mê của mình. Những chiếc túi đó là độc nhất vô nhị và là một tạo tác xuất sắc thể hiện sự sáng tạo và đổi mới; đó chính là những điểm nổi bật của duy nhất.

Sau đó, với cảm hứng từ các thiết kế mang tính “mã nguồn mở” của những công ty như Mozilla, nơi người dùng được trao quyền và được khuyến khích cải thiện sản phẩm, Perry đã giới thiệu quy trình thiết kế Timbuk2 tới một cộng đồng trực tiếp, mời khách hàng đến thử nghiệm các tính năng cho dòng sản phẩm tiếp theo. Lần đầu tiên hàng trăm khách hàng đã được tham gia trong tiến hình, xem xét các bản vẽ và cung cấp những ý tưởng xuất sắc, giúp mở rộng ranh giới các sản phẩm của Timbuk2. Nó đã mang đến kết quả là một tập hợp những hiểu biết và ý tưởng liên tục được làm mới.

Ngay cả khi nhóm của Perry chỉ tiến hành các bước sửa chữa cơ sở vật chất bị hư hỏng, Timbuk2 vẫn có khả năng sẽ trở thành một công ty thành công. Nhưng ông đã làm được hơn thế nữa bằng việc đẩy xa thêm các giới hạn trong việc tìm kiếm những gì làm cho công ty trở nên xuất sắc.

Những người thực hiện những kỳ công xuất sắc, chẳng hạn như Chong-Moon Lee và Perry Klebahn, thường được cho là rất cạnh tranh. Nhiều người nghĩ rằng để họ hoàn thành được mục tiêu của mình thì những người khác phải thua cuộc. Tuy nhiên, điều này chắc chắn không đúng. Có một sự khác biệt đáng kể giữa tính cạnh tranh và
ý chí hướng về một mục tiêu. Cạnh tranh ngụ ý một trò chơi “được ăn cả ngã về không” mà trong đó bạn thành công khi người khác thất bại. Còn ý chí liên quan đến việc khai thác niềm đam mê của riêng bạn để khiến cho mọi thứ xảy ra. Rất nhiều nhà lãnh đạo được truyền cảm hứng và thúc đẩy bởi những thành công của những người xung quanh.

Tôi muốn nhấn mạnh rằng để thành công trong một môi trường kinh doanh, ý chí tập trung vào mục tiêu sẽ tạo ra năng suất cao hơn là cạnh tranh, và tôi đã thiết kế một bài tập mô phỏng để làm nổi bật điểm này. Trong bài tập tôi chia một nhóm thành sáu đội nhỏ, sau đó cho mọi người xem năm bộ trò chơi ghép hình hoàn thành, mỗi bộ cso một trăm mảnh ghép.[40] Những người tham gia được phép xem các bộ ghép hình trong khoảng một phút, và sau đó tất cả các mảnh từ năm bộ ghép hình đó được bỏ vào một chiếc áo gối và xáo trộn. Tôi chỉ giữ lại một vài mảnh và sau đó phân phối ngẫu nhiên đến sáu đội. Mỗi đội cũng được trao cho 20 đồng tiền poker để sử dụng làm tiền tệ. Các đội phải hoàn thành một bộ ghép hình trong vòng một giờ. Khi thời gian hết sẽ là lúc tính điểm. Mỗi đội đếm số mảnh ghép của chi tiết lớn nhất được hoàn thành của bộ ghép hình và nhận được một điểm cho mỗi mảnh. Sau đó họ đếm số mảnh tại những khu vực nhỏ làm nền cho các mảnh ghép được kết nối và nhận được nửa điểm cho từng nhóm. Nhóm nào hoàn thành toàn bộ một bức tranh ghép hình trong một giờ thì được hai mươi lăm điểm thưởng.

Vì số lượng bộ ghép hình ít hơn các đội, nên những người tham gia phải quyết định xem họ sẽ cạnh tranh, hay hợp tác, hoặc cả hai để thu thập được các mảnh ghép cần thiết. Tôi xây dựng tình huống này để mô phỏng thế giới thực: người tham gia biết rằng tất cả các mảnh ghép đều tồn tại để họ hoàn thành nhiệm vụ, nhưng không có một đội nào kiểm soát được tất cả. Các đội phải tìm cách có được những nguồn lực mà họ cần để thành công. Ngoài ra, vì những mảnh ghép không đủ cho mỗi đội, nên một số đội phải tìm một cách khác để tạo ra giá trị. Cũng như trong thế giới thực, có nhiều vai trò khác nhau cần được thể hiện trong một hệ sinh thái. Và thế giới luôn thay đổi chứ không đứng yên. Sau khi trò chơi bắt đầu, cứ khoảng mỗi mười phút thì một chuyện gì đó sẽ xảy ra. Tôi có thể bán đấu giá các mảnh ghép mà tôi giữ lại, hoặc bán hình ảnh của các bộ ghép hình hoàn thành, hoặc yêu cầu một người từ đội này chuyển sang đội khác và mang theo một vài mảnh ghép. Môi trường thay đổi yêu cầu cả sự sáng tạo và linh hoạt.

Để được thành công, các đội phải làm việc cùng nhau. Họ bắt đầu trò chơi bằng cách kinh doanh và trao đổi hàng, cố gắng tìm ra cách để tối đa hóa lợi ích riêng của họ mà không phải cho đi quá nhiều. Điều này đòi hỏi phải cân bằng chiến lược với hành động, tìm ra cách phân chia lao động giữa cá thành viên trong nhóm, và làm thế nào để đi trên con đường giữa cạnh tranh và hợp tác, tất cả trong một môi trường luôn luôn thay đổi. Vì họ biết là có ít bộ ghép hình hơn số lượng các đội, nên ít nhất một đội phải quyết định không xây dựng bộ ghép hình và thay vào đó làm một vai trò khác. Đôi khi một đội chọn cách tách ra và tham gia vào các đội khác. Đôi khi hai hoặc ba đội hợp lại. Tại thời điểm khác một đội có thể đảm nhận vai trò của nhà môi giới và mua bán mảnh ghép với các đội khác. Và đôi khi tất cả các đội hợp nhất lại thành một đội lớn và làm việc với tất cả các bộ ghép hình cùng với nhau. Tôi thích làm bài tập này với các nhóm lớn hơn mà tôi có thể chia thành hai hoặc nhiều hệ sinh thái, mỗi nhóm đều có sáu đội và năm bộ ghép hình. Làm như vậy sẽ cho phép các chiến lược khác nhau phát triển song song, và sẽ tạo ra sự so sánh thú vị đó.

Các kết quả tồi tệ nhất xảy ra khi tất cả các đội quyết định cạnh tranh với nhau. Họ giữ lại những miếng ghép và từ chối trao đổi những miếng mà các đội khác cần. Những nhóm này trở nên quá tập trung vào chiến thắng đến mức họ đánh mất tất cả. Đôi khi các đội thực sự thừa nhận rằng họ sẽ làm tốt hơn nếu họ hợp tác, nhưng cuối cùng họ vẫn quyết định cạnh tranh. Cạnh tranh đã quá gắn chặt vào văn hóa của chúng ta đến nỗi nó trở thành phản ứng tự nhiên. Thật ra, những đội cố gắng làm cho các đội khác thua cuộc thì cuối cùng cũng thất bại. Ví dụ, trong lần đầu tiên tôi cho thực hiện bài tập mô phỏng này, một trong các đội đã quyết định giữ lại rất nhiều mảnh ghép mà các đội khác cần. Cho đến cuối giờ họ có kế hoạch bán cho các đội khác. Nhưng điều này lại phản tác dụng. Khi thời gian hết, các đội đã dành quá nhiều thời gian để cạnh tranh với nhau đến mức họ thậm chí không thể hoàn tất dù chỉ một bộ ghép hình. Điều này có nghĩa là những miếng cuối cùng sẽ chẳng thể cung cấp bất kỳ giá trị bổ sung nào.[41]

Bài tập này chuyển tải một lời nhắc nhở mạnh mẽ rằng trong các môi trường có những nguofon lực hạn chế, việc định hướng để làm cho bản thân và những người khác thành công thường là một chiến lược hiệu quả hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần cạnh tranh. Những người làm điều này thường có thể tận dụng tốt hơn các kỹ năng và công cụ mà người khác mang đến cho công việc chung, và chào mừng thành công của người khác cùng với thành công của riêng mình. Điều này xảy ra trong thể thao cũng như trong các môi trường kinh doanh, mà cả hai thường được cho là những môi trường hoàn toàn cạnh tranh. Ví dụ, trong cuốn It’s Not about the Bike, Lance Armstrong đã cung cấp các chi tiết về cách những đối thủ cạnh tranh tại Tour de France làm việc cùng nhau trong suốt cuộc đua để làm cho tất cả mọi người thành công. Và nhiều công ty cạnh tranh với nhau, bao gồm cả Yahoo và Google!, đều áp dụng “cạnh ranh” bằng cách tìm ra những phương pháp sáng tạo để làm việc cùng nhau, tận dụng thế mạnh của mỗi doanh nghiệp.

Khi nói đến việc trở nên xuất sắc, nhiều doanh nghiệp lựa chọn một lĩnh vực mà họ thực sự tỏa sáng. BMW tập trung vào kỹ thuật xuất sắc nhất; Walmart hứa hẹn giá thấp nhất; Disneyland phấn đấu là nơi hạnh phúc nhất trên trái đất; và Nordstrom làm việc cần cù để cung cấp dịch vụ khách hàng tầm cỡ thế giới. Nếu bạn hỏi những người quen thuộc với Nordstrom rằng họ nghĩ gì về nó, hầu hết mọi người sẽ kể cho bạn nghe ít nhất là một câu chuyện về việc họ đã nhận được dịch vụ tuyệt vời đến mức không thể tin được.

Tôi đã có cơ hội gặp gỡ hai trong số ba anh em nhà Nordstrom, Erik và Blake, những người đang điều hành công ty, và đã học được cách họ khiến cho nhân viên thấm nhuần các giá trị xem khách hàng là trung tâm. Thật đáng ngạc nhiên là chẳng có quy định cụ thể hoặc công thức bí mật nào cho việc cung cấp một dịch vụ khách hàng nổi trội ở Nordstrom. Về cơ bản, chỉ sau một quá trình hướng dẫn ngắn, nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ sử dụng óc suy xét tốt nhất của mình trong việc giải quyết những vấn đề họ gặp phải, và có quyền hành động vì lợi ích của khách hàng. Chính vì các nhân viên bán hàng mỗi người một vẻ, nên họ giải quyết vấn đề với khách hàng theo những cách độc đáo của riêng mình, từ đó dẫn đến vô số các phương pháp tiếp cận cho những vấn đề tương tự nhau. Tại Nordstrom cũng hình thành văn hóa kể chuyện, và những câu chuyện xuất sắc về dịch vụ khách hàng được xem là những bài học và nguồn cảm hứng. Bằng cách cho nhân viên được phép sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề, anh em nhà Nordstroms cũng trao cho họ quyền được mắc sai lầm. Cả Blake và Erik đều khẳng định rằng nếu lỗi lầm xảy ra trong một nỗ lực phục vụ khách hàng thì nó sẽ nhanh chóng được tha thứ – và một lỗi lầm tương tự hiếm khi xảy ra lần nữa.

Tại Nordstrom, tất cả những sự động viên đều hướng vào việc tạo ra một dịch vụ khách hàng tuyệt hảo. Mỗi người quản lý đều cố gắng làm cho đội của mình thành công, và tất cả các nhân viên của họ xem khách hàng là “người sếp cuối cùng.” Những người quản lý cấp cao của công ty, bao gồm Blake, Erik, và anh cả Pete, đều dành phân nửa thời gian của họ đề ghé thăm các cửa hàng. Họ đi bộ qua các tầng, tương tác với khách hàng, và nói chuyện với các nhân viên bán hàng. Họ rất quen thuộc với môi trường này vì mỗi người đều bắt đầu sự nghiệp của mình bằng công việc trong các nhà kho, bán giày, quản lý các cửa hàng giày, đóng vai người mua hàng, quản lý các cửa hàng cá nhân, vì sau đó là quản lý khu vực. Bây giờ, với vai trò là những nhà lãnh đạo của doanh nghiệp nhiều tỉ đôla này, họ vẫn không ngừng tìm kiếm phương cách để trở nên tốt hơn nữa. Họ cẩn thận xem xét và khiêm nhường lắng nghe, để rồi sau đó hành động một cách tự tin và chắc chắn dựa trên các thông tin mà họ đã tập hợp được. Họ rất để tâm việc liên tục tăng cường sự hài lòng của khách hàng đến mức bất kỳ khách hàng nào muốn tiếp cận được từng người trong số họ cũng thấy rằng việc này khá dễ dàng. Cả ba anh em đều trả lời điện thoại riêng, đọc e-mail riêng, và tự mình trả lời các tin nhắn.

Ý tưởng rằng khách hàng là ưu tiên số một thực sự quá gắn liền với văn hóa của Nordstrom đến mức ba anh em này mô tả tổ chức như một kim tự tháp ngược, trong đó các khách hàng ở trên cùng và những quản lý cấp cao ở dưới cùng. Khi bạn thăng tiến trong công ty này, theo nghĩa đen là bạn di chuyển xuống các nấc thang của công ty. Cũng không có CEO nào ở phía dưới cùng. Blake là chủ tịch, Erik là chủ tịch phụ trách các cửa hàng, và Pete là chủ tịch phụ trách bán hàng. Họ làm việc thành một nhóm rất chặt chẽ, mỗi người đóng những vai trò phù hợp với thế mạnh riêng của mình. Họ chia sẻ cùng một tầm nhìn đối với doanh nghiệp và làm việc theo tinh thần đồng bộ và hợp tác.

Một câu chuyện về dịch vụ khách hàng ở Nordstrom mà tôi yêu thích là về một khách hàng hỏi mua hai chiếc áo sơ mi màu xanh cổ trắng ở cửa hàng dành cho nam giới. Cô nhân viên bán hàng không thể tìm thấy những chiếc áo này trong kho hoặc tại bất kỳ cửa hàng nào khác của Nordstrom. Nhưng thay vì nói với khách rằng cửa hàng không thể đáp ứng yêu cầu của anh, cô nhân viên mang hai chiếc áo sơ mi trắng và hai chiếc áo sơ mi xanh đến nhờ thợ may của cửa hàng đổi các cổ áo với nhau. Nhờ thế, cô có hai áo sơ mi màu xanh cổ trắng và hai áo sơ mi màu trắng cổ xanh. Cô đưa áo sơ mi màu xanh cổ trắng cho khách hàng và nói rằng nếu anh muốn ngược lại (áo trắng cổ xanh) thì họ cũng có sẵn đó luôn!

Cả Blake và Erik đều chỉ ra rằng mọi trải nghiệm với mỗi khách hàng đều giống như một cơ hội mới, có vai trò rất quan trọng. Mỗi tương tác là một cơ hội khác để mang đến một trải nghiệm dễ chịu cho khách hàng và để nâng cao danh tiếng của các nhân viên bán hàng. Ngay cả khi các hành động của họ không dẫn đến việc bán được một mặt hàng cụ thể nào, việc đầu tư này cuối cùng đã mang lại thành công.

Như bạn thấy, trở nên xuất sắc có thể đến theo nhiều cách khác nhau, nhưng tất cả đều bắt đầu bằng việc cởi bỏ chiếc mũ đang giới hạn bạn và quyết tâm tiếp cận với tiềm năng thực sự của bản thân. Điều này có nghĩa là hãy vượt xa khỏi những mức kỳ vọng tối thiểu, và hiểu rằng bạn là người cuối cùng chịu trách nhiệm về hành động của mình cùng những kết quả chúng mang đến. Cuộc sống không phải là một cuộc diễn tập, và bạn sẽ không có được một cơ hội thứ hai để cố gắng hết sức đâu nhé.