~oOo~

Bạn thử nhớ lại những lần xung đột trong đời bạn xem lúc đó bạn thấy cái gì? Bắt đầu là sự bất bình rồi sau cũng là oán ghét, phải không? Bạn thấy đối thủ của bạn xấu xa, quá xấu xa. Ừ, họ muốn lấy bạn, coi thường bạn, không hiểu bạn, nghi ngờ bậy cho bạn. Bạn phải tự bênh vực cho tới cùng.

Rồi bây giờ bận thử nhớ lại những lần hợp tác vui vẻ trong đời xem, bạn cảm thấy cái gì? Thấy tình thân thiện như một sợi dây buộc hai bên với nhau, hai người mà chỉ một người, suy nghĩ như nhau, hành động như nhau. Đúng nhe Epictète đã nói: “Đời sống chung vui như một bữa tiệc”.

Bí quyết thành công ở chỗ bạn đã tìm được khu vực để thỏa thuận với người khác. Bạn nhường nhịn, hòa giải, thuyết phục để người hợp tác với bạn hiểu rằng quyền lợi là quyền lợi chung. Hai bên tìm những điểm hợp nhau, bỏ qua những điểm khác nhau. Bạn tránh dùng sức mạnh, mà tìm sự hiểu biết. Sức mạnh bao giờ cũng gây ngay một phản ứng mạnh mẽ, còn sự thuyết phục thì ảnh hưởng lần lần mà đi sâu vào lòng.

Đức tính đó không phải là dễ tập. Woodrow Wilson, vị Tổng thống học rộng đó nói: “Chúng ta thường có cái thói hăng máu lên để chiến đấu đòi cho được quyền, lợi của mình; tôi đám cam đoan rằng con đường đó là con đường dài chứ không con phải con đường ngắn. Nếu bạn tới với tôi, hai tay nắm chặt lại thì tôi có thể hứa với bạn rằng hai tay tôi cũng nắm chặt lại mau lẹ không kém gì bạn, nhưng nếu bạn tới và bảo: ”Nào, chúng ta cùng ngồi xuống để bàn tánh với nhau xem sao, và nếu có điểm khác nhau thì tìm cách giải quyết“, thì chúng ta sẽ thấy ngay rằng chúng ta không cách biệt nhau lắm đâu, rằng những điểm khác nhau thì ít mà những điểm giống nhau thì nhiều, và nếu chúng ta kiên nhẫn, thành thực muốn thỏa thuận với nhau thì chúng ta sẽ thỏa thuận với nhau được”.

Ít khi ta dùng lý luận mà thuyết phục được ai lắm. Dùng tình cảm thì dễ thuyết phục nhau; phải có thái độ tìm hiểu nhau, thỏa thuận với nhau.

Théodore Roosevelt đã chỉ cho ta thấy ông đã gắng sức luyện cái đức đó ra sao. Mới đầu ông chỉ biết ý kiến của ông thôi, tự phán đoán lấy để quyết định mọi việc, không nghe lời khuyên, không nghe lý lẽ của ai hết. Ông đứng trơ vơ trên một đỉnh núi và dân chúng bỏ ông, vì không hiểu ông. Ông hoàn toàn cô độc. Rồi sau ông chịu ngó chung quanh, thấy rằng có nhiều người rất tốt, ý kiến có khác ông nhưng rất chân thành. Ông giúp đỡ họ và họ giúp đỡ lại ông, thế là làm nên việc. Hai bên không hoàn toàn đồng ý nhau, nhưng có những điểm đồng ý và ráng thực hiện cho được những điểm ấy. Đó là bài học thứ nhất của ông về chính trị.

Phương pháp đó có gì lạ đâu. Nếu đóng một chiếc tam bản, ta có đủ đồ nghề như cưa, đục, búa thì vẫn hơn. Nhưng nếu không có cưa mà chỉ có búa và đục thì cũng phải dùng tạm búa và đục vậy.

Được người cộng tác với ta đồng ý về mọi điểm thì càng quí, nếu không thì cũng vẫn phải hợp tác với nhau về những điểm đồng ý.

Đó chỉ là bước đầu của ông. Sau ông luyện đức đó tới mức cao đến nỗi ông Brander Matthews viết về ông, đã khen: “Ông yêu vũ trụ trong đủ mọi cảnh, yêu biển, yêu cánh đồng, yêu núi, nhưng ông còn yêu con người hơn. Trực giác mẫn nhuệ và biết nhìn đời bằng cặp mắt khoáng đạt làm cho ông có thể hiểu được bất kỳ hạng người nào, từ vua chúa đến hạng tiều phu”.

Trong cuốn Tự truyện, Benjamin Franklin viết: “Tôi đặt cái luật này là tự cấm tôi không được cãi thẳng ngay người khác và không được quả quyết rằng ý kiến của tôi đúng”. Ông đã tự luyện như vầy để tìm hiểu người khác:

“Tôi tự cấm tôi dùng những tiếng diễn một ý kiến đã nhất định rồi như: Chắc chắn, không ngờ gì nữa…; tôi dùng những tiếng: Tôi nghĩ rằng, tưởng rằng để thay vào. Có ai quả quyết một điều gì là đúng mà tôi cho là sai, thì tôi không cãi lại họ hoặc tỏ cho họ thấy ngay chỗ vô lý của họ, mà tôi trả lời rằng trong vài trường hợp hiện tại, thì tôi thấy như hoặc cảm thấy như có chỗ khác nhau. Cái lợi hiện ra liền: Câu chuyện của chúng tôi vui hơn. Ý kiến tôi đưa ra được chấp nhận mau hơn hoặc bị phản đối ít hơn; khi tôi thấy mình có lợi thì tôi cũng đỡ bứt rứt hơn, và khi tôi có lý thì người khác dễ bỏ ý kiến của họ đi mà theo tôi hơn.”

Chắc bạn bảo rằng đức nhũn nhặn đó quý thật, nhưng bạn đã quen thói bắt bẻ người rồi thi cũng khó mà tập nó lắm. Thì Benjamin Franklin cũng vậy. Ông ta thú nhận rằng mới đầu còn tệ hơn bạn nữa, Nhưng ông ráng luyện tập, sau tự chủ được, thành một nhà kinh doanh, một chánh khách, một nhà ngoại giao giỏi nhất của Mỹ. Ông phải tốn công phu lắm mới có kết quả. Xin bạn nghe ông kể nốt:

“Lối xử sự đó mới đầu trái với bản tính của tôi, sau hóa dễ dàng, thành một thói quen đến nỗi trong năm chục năm gần đây, không ai nghe thấy tôi thốt một tiếng gì độc đoán cả”.

Được vậy là nhờ ông luôn luôn luyện tập, không bỏ một cơ hội nào, và luyện tập đến nơi đến chốn. Bạn phải theo ông mà tự cấm mình cái thói tranh luận, hay cãi người khác. Mới đầu khó như thắng cái yên vào con ngựa bất kham, nhưng sau sẽ quen, có thể thành công như ông được. Ông ăn nói rất kém, không hoạt bát, chậm chạp khi lựa tiếng, may ra thì nói đúng ngữ pháp, vậy mà ý tưởng ông đưa ra đều được người khác nhận.

Bà Clara Boothe Luce, một người đàn bà có tài ở Mỹ, khi sắp ra khỏi Quốc hội, bảo tôi: “Ở Quốc hội, tôi đã học được cách đối đãi với người khác. Tôi chắc chắn rằng cách đó có thể áp dụng trong mọi công việc làm ăn và mọi trường hợp giao tế xã hội. Quy tắc là: “Một câu trả lời ngọt ngào làm tan được cơn giận”. Nghĩa là ông nên luôn luôn nhã nhặn, có ý tứ khi nói với người khác, dù người đó đương nổi khùng lên. Trong quan điểm của họ luôn luôn có chỗ phải và rất ít khi tôi gặp một người nào mà tôi không tìm ra được một điểm để thỏa thuận với nhau.

“Nếu ông thấy có vẻ không thể thỏa thuận được thì cứ kiên nhẫn và cương quyết giảng rằng ông không thể thỏa thuận được, rồi kiên nhẫn nghe người ta giảng cho ông tại sao người ta không thể thỏa thuận được với ông.

“Khi hai bên chú ý tới những lý do của nhau thì sự bất đồng ý kiến có thể chịu đựng được rồi. Thứ nhất, xin ông nhớ điều này: Đừng bao giờ gán cho người những lý do vô giá trị như là ích kỷ hoặc gian tham. Thường thường lý do của người ta cũng chính đáng như lỷ do của ông. Đôi khi, người ta có thể nhường ông chỉ vì ông đã chịu khó lễ độ nghe người ta”.

Dưới đây là kinh nghiệm của một nhà lập pháp: Nghị viện đương xét một dự án pháp luật và tranh luận sôi nổi. Nhà lập pháp đó nói: “Tôi chống lại dự án đó, nhưng nhiều cử tri của tôi viết thư cho tôi bắt tôi phải thay đổi ý kiến nếu không thì lần bầu cử sau họ sẽ loại tôi ra. Tôi có thể viết thư trả lời họ, lý luận với họ, tôi cũng có thể chẳng cần trả lời họ. Nhưng tôi không làm vậy mà gởi cho họ dự án đó; nó dài, cực kỳ dài, lại có tính cách chuyên môn, cực kỳ chuyên môn. Trong thư tôi nói thêm rằng tôi đã bỏ ra một tuần để nghiên cứu nó tỉ mỉ trước khi quyết định. Tất nhiên tôỉ có thể lầm lẫn, nhưng tôi sẽ mang ơn họ lắm nếu họ chịu khó nghiên cứu, phân tích nó từng đoạn một rồi gởi trả lại tôi và cho biết lý do gì họ chấp thuận dự án đó. Một cử tri đứng trước một vấn đề pháp luật rắc rối như vậy, làm sao có đủ can đảm xét kỹ và thường chịu nhận rằng tôi tất phải biết nhiều hơn họ vì tôi là nhà chuyên môn, lại đã tốn nhiều công nghiên cứu cả tuần lễ”. Rút cục ông ta không bị cử tri phản kháng nữa.

Ông Malcom W. Davis, phó Giám đốc cơ quan quyên trợ Carnegie cho công cuộc Hòa bình Thế giới, suốt đời lo cho trật tự của thế giới, tóm tắt kinh nghiệm của mình như vầy:

“Trước hết ráng xét vấn đề và thái độ của nhóm chống với mình, rồi kiểm xem có cơ sở nào để thỏa thuận với nhau được không, dù cơ sở đó cực kỳ nhỏ hẹp đi nữa, thì cứ dùng làm khởi điểm để hoạt động”.

Ông John R. Steelman là người thứ nhất được danh dự làm Cố vấn đặc biệt cho Tổng thống Hoa Kỳ. Trong bảy năm ông giữ trách nhiệm hòa giải chủ và thợ trong các cuộc đình công và ông thành công lạ lùng: 87 phần trăm các vụ tranh chấp được giải quyết ổn thỏa. Tôi hỏi ông bí quyết để thành công. Ông đáp:

“Đừng đưa quyết định của mình ra mà bắt hai bên theo. Phải khéo léo khuyến dụ họ sao cho họ quyết định theo ý kiến của mình. Ông không thể bắt buộc ai làm một việc gì cả. Thái độ của ông chỉ có thể như vầy thôi: Đây tình trạng chúng ta như thế, chúng ta cần thỏa thuận với nhau. Chỉ khi nào hai bên hiểu được quan điểm của nhau, hiểu lý do hoạt động của nhau, và hiểu quan điểm của nhau về sự công bình, thì mới có thể hòa giải được. Không có sự xung đột nào của nhân loại mà không có một điểm để hai bên thỏa thuận với nhau. Tìm ra được điểm đó rồi cố bám lấy nó.

Trong việc kinh doanh thực tế, quy tắc thỏa thuận là quan trọng nhất. Bạn nên nhận chân rằng có những đồn tiền tuyến cần phải giữ tới cùng, nhưng cũng có những đồn giữ chỉ là hy sinh vố ích. Trong công việc làm ăn, loại đồn thứ nhì đó tắt nhiều. Ta nên phân biệt nó trong khi suy nghĩ và hành động. Cố giữ một cọng rơm rồi thất bại thì có lợi gì đâu?”

Ông Moe Colette phó giám đốc công ty quảng cáo Batten, Barton Durstine Osborn kể chuyện một người bán quáng cáo mà công ty bắt buộc phải loại ra. Ông đưa một hình quảng cáo thứ sáp đánh sàn cho một hãng sáp nọ chấp thuận. Hãng đó bằng lòng hết chỉ đòi đổi mỗi một chữ booklet (cuốn sách nhỏ) ra book (cuốn sách) trong cuối câu: “Xin gởi không cho tôi một cuốn sách nhỏ.”

Người chủ hãng bảo: “Đổi như vậy nghe oai hơn”. Ông Collette bằng lòng liền. Nhưng người bán quảng cáo nhất định không chịu, bảo:

“Ông phải nhận điều này là cái tập mà hãng ông định tặng cho khách hàng đó không phải là một cuốn sách mà chỉ là một cuốn sách nhỏ. Một cuốn sách thì thường bìa cứng, bọc vải và lớn, dày. Một cuốn sách nhỏ thì bìa mỏng và dày dưới ba mươi hai trang. Cuốn của ông là một cuốn sách nhỏ, không phải là một cuốn sách.”

Người kia nói:

— Thì nó cũng gần là một cuốn sách. Mà nói như vậy nghe hay hơn.

— Xin lỗi ông tôi không muốn cãi ông, nhưng đó là vấn đề lương thiện. Hứa gởi một cuốn sách rồi chỉ gởi một cuốn sách nhỏ, như vậy là không lương thiện.

Người kia hơi khó chịu:

— Không phải là không lương thiện. Nó gần như là một cuốn sách thì tôi gọi nó là cuốn sách.

— Ông lầm rồi. Đóng móng ngựa thì ông có thể nói rằng gần như được, quảng cáo thì không thể nói gần như được. Như vậy là lừa khách hàng.

Trong hai phút vô tận, ông Collette toát mồ hôi nghe người giúp việc của mình cãi lý, gần như mắng khách hàng của mình như vậy. Thình lình ông nhớ rằng người giúp việc phải về phòng giấy vì có hẹn với ai đó. Trong khi người đó vắng mặt, ông thu xếp xong với khách hàng, bằng lòng để tiếng “sách”; và sau chẳng thấy ai phàn nàn về điều đó cả. Việc nhỏ mà xé ra to như vậy, thực là vô lý.

Bạn nên nghe lời Lincoln: “Thà tránh đường một con chó còn hơn là tranh với nó để cho nó cắn. Dù có giết nó thì vết thương vẫn còn”.

Lần sau bạn nên tự hỏi như vầy: Ta giữ ý kiến đó tới mức nào và bạn sẽ ngạc nhiên thấy có nhiều chỗ nhường nhịn nhau được lắm và nhờ vậy tránh được xung đột.

Ông Thomas A. Morgan, hội trưởng công ty Perry, người tiến từ chân thợ điện hạng nhì lên tới địa vị lãnh mỗi năm 181.480 đôla, chỉ cho tôi một thuật hữu ích vào bậc nhất để tránh sự xung đột.

Ông ta cười cười:

— Không bao giờ tôi nhận là có sự tranh đấu cả. Tôi nói với người kia rằng không có sự tranh đấu và chỉ xin ông ta giúp tôi giải quyết vấn đề thôi, chẳng hạn tôi đang ở cái thế khó xử là phải chủ trì một cuộc họp trong đó một người có cổ phần của công ty Perry cương quyết phản đối rằng lương tôi cao quá. Tôi lạ gì, nếu ráng giảng cho ông ta hiểu rằng tôi xứng đáng nhận số lương đó thì chỉ là một việc làm vô ích. Cho nên tôi hỏi theo ý ông ta thì lương của tôi độ bao nhiêu là vừa. Ông ta trả lời: “Mỗi năm một trăm rưỡi ngàn đôla”. Tôi đồng ý với ông ta: Như vậy cũng là nhiều quá rồi. Thế là chiếc buồm của ông ta hết gió và vấn để khỏi bàn cãi gì nữa. Không ai lại tiếp tục tấn công mình nữa khi mình đã đồng ý với họ. Thường thường họ chỉ muốn mình nhận rằng họ đã thắng một điểm, thế thôi.”

Trong một cuộc tranh luận cách hay nhất là có thể nhường cho đối phương được tới đâu thì nhường ngay đi rồi làm cho họ tin rằng hai bên có thể thỏa thuận với nhau được. Nên nhớ lời khuyên của giáo sư T. V. Smith ở trường Đại học Chicago, một chánh khách kiêm triết gia. Ông bảo: “Hai bên tranh nhau, mỗi bên được một phần cái mình đòi hỏi, với lại một bên được hết, một bên chẳng được gì cả, hai giải pháp đó giải pháp nào hơn? Người dã man đáp: “Lấy được hết thì hơn”. Người văn minh đáp: “Tốt hơn là lấy một phần, nhường một phần, mình sống mà cũng để cho người khác sống với”.

Người khôn chẳng những nhận rằng nếu cần thì phải biết hưu chiến, như Carlyle đã nói, mà còn nhận rằng sự hưu chiến là rất cần. Người đó luôn luôn tìm cách sửa đổi để tạo sự điều hòa. Người đó biết rằng thỏa thuận được một điểm thì đó là một bước để tiến tới một thỏa thuận nữa.

Francis Bacon bảo: “Khi bạn muốn xin ai một việc gì, thì nói chuyện với người ấy về một việc nào khác, để cho họ quên đi mà không phản đối. Tôi biết một viên cố vấn không khi nào trình thẳng dự luật ra cho Hoàng hậu Elizabeth ký mà đem việc này việc khác trong nước ra để Hoàng hậu ít chú ý tới dự luật đó.”

Khi nói tiếng “vâng” là lòng đã dịu xuống rồi, khi nói tiếng “không” lòng hóa cứng lên. Và khi lòng người ta có vui vẻ thì người ta mới cao cả, đại lượng. Vậy bạn nên làm sao cho người khác dễ dàng nói tiếng “vâng”.

• Nếu bạn muốn theo con đường chắc chắn đưa tới thành công thì bạn nên làm như vầy:

1. Tập tinh thần thỏa thuận.

2. Người khác ra sao thì bạn chịu nhận người đó như vậy, rồi tìm hiểu người ta, đừng bắt người ta phải như ý mình.

3. Khi tranh luận bạn nên tự hỏi: “Mình có thể chiều ông ta được tới mức nào?”

4. Cam đoan với đối phương rằng có thể thỏa thuận với nhau được.

5. Định khu vực để thỏa thuận rồi sự thỏa thuận sẽ tới.