~oOo~

Ông Schwab, cựu chủ tịch công ty Bethileem Steel nói: “Mới đây tôi có dịp đi qua một xưởng máy và dừng lại nói chuyện với một người đã giúp việc chúng tôi trong lâu năm. Tôi hỏi người đó:

— Mỗi tuần chú lãnh lương bao nhiêu?

Người đó đáp xong, tôi bảo:

— Chúng tôi có thể trả cho chú thêm được nếu mỗi ngày chú xúc đuoc số quặng nhất định mà tôi sẽ cho biết.

Người đó trả lời:

— Vô ích. Vì tôi đã làm hết sức của tôi rồi, và cố gắng sức tới mức nào nữa tôi cũng không thể xúc được trên một tấn quặng mỗi ngày.

Nhưng tôi cũng bàn với chú ý để trả thêm lương nếu chú xúc được nhiều hơn. Ít tuần sau, tôi lại gặp người đó. Lần này chú ta có vẻ ngượng ngùng, lúng túng. Tôi hỏi:

— Công việc ra sao, chú Flynn?

Chú ta lắp bắp, ngập ngừng một chút rồi đáp:

— Ông Schwab ạ, lần trước gặp ông, tôi thưa với ông là không thể xúc trên một tấn quặng mỗi ngày. Lúc đó tôi không tin rằng có thể xúc hơn được. Nhưng từ khi ông và tôi thỏa thuận với nhau thì tôi xúc mỗi ngày được bốn tấn mà không khó nhọc gì hơn trước. Mỗi lần xúc đầy một leng quặng, tôi tự nhủ: “Được thêm một số tiền đây, Flynn ạ”.

Sự thực thì không phải chỉ có tiền mà còn có cái gì khác nữa nó làm cho cánh tay chú Flynn thêm sức mạnh. Cái đó là cảm giác rằng chú là một phần tử của công ty, một hội viên có công tạo lập ra công ty và được hưởng chung sự thịnh vượng của công ty.

Ông Charles Steinmatz nói: “Sự hợp tác không phải là một tình cảm – nó là một sự cần thiết về kinh tế. Mà chỉ có mỗi một cách hợp tác là chia – chia lời, chia trách nhiệm, chia khó nhọc, nghĩa là cùng giải quyết mọi khó khăn với nhau”.

Có chung quyền lợi thì mới có hợp tác. Như một người bồi ở một khách sạn tại Newark đã nói: “Nếu ông chủ kiếm được một đồng thì chúng tôi biết thế nào cũng sẽ có phần trong đó”.

Hợp tác là như vậy.

Ông William A. Patterson bảo: “Tôi thấy những chữ: chính sách đề nghị ở trên cửa một phòng hội nghị của chúng tôi. Tôi bước vô và thấy ông chủ tịch “ủy ban đề nghị“ ngồi trước vài bản đồ rất rắc rối và đầy đủ về một kiểu nồi súp de. Tôi nghe thấy ông ta nói: ”Ông kỹ sư, ông nghĩ sao về kiểu đó?“. Trả lời: ”Công ty Hàng không miền Đông đã thử nó sáu tháng trước và đã thất bại”. Ông chủ tịch tức thì liệng kiểu đó đi.

Trong khi họ xét tới đề nghị sau, tôi bảo: “Xin lỗi ông, tôi không muốn làm ngưng công việc của các ông hoặc đề nghị các ông xét lại, tôi chỉ muốn biết trước khi tôi vào đây, các ông đã bàn tính trước gì với nhau chưa?”. Ông chủ tịch đáp: “Không, chúng tôi mới nói chuyện với nhau thì ông vô”.

“Tôi thắc mắc về quyết định đó. Nhưng người đưa đề nghị đã ráng suy nghĩ lâu, mất công cả mấy tháng mà đề nghị bị bác bỏ. Tôi nghĩ nên mời người đó lại và khen người ta ít lời”. Và tôi bảo: “Xin ông thảo một tờ tường thuật cho biết rõ cái kiểu nồi súp de này với kiểu nồi súp de mà Công ty Hàng không miền Đông đã thí nghiệm và thất bại, giống nhau ở chỗ nào”.

Sáng hôm sau, tôi nhận được tờ tường thuật và nỗi nghi ngờ của tôi càng tăng. Người ta bảo đề nghị đó mạo tạo một kiểu đã cầu chứng. Tôi hỏi họ số cầu chứng đó là bao nhiêu và yêu cầu họ gởi cho tôi một bản đồ cái máy, để xem mạo tạo ở chỗ nào. Họ làm thinh, không trả lời… Một năm sau, tôi thấy công ty Hàng không Royal Dutch ở Hòa Lan gởi một commăng 300 nồi súp de. Tôi lấy làm ngạc nhiên, trở về xét cho ra chuyện đó. Thì ra kiểu nồi súp de trong commăng chính là kiểu mà nhân viên hãng tôi đã đề nghị. Chúng tôi đã sản xuất kiểu đó và hiện nay đường hàng không nào trên thế giới mà không dùng máy bay Douglas DC3, đều có nồi súp de kiểu đó”.

Ông Patterson đã hiểu nghĩa câu này: “Trên có trung thành với dưới thì dưới mới trung thành với trên”.

Nếu bạn muốn chỉ huy thì phải để cho người ta làm giúp bạn. Mà nếu muốn làm lấy hết mọi việc thì không còn thì giờ để chỉ huy nữa. Có những người quá ham hoạt động thành thử bỏ quy tắc căn bản này của sự chỉ huy: Giao trách nhiệm cho người dưới. Nếu bạn quan niệm rằng chỉ có bạn mới suy nghĩ được thì đó là triệu chứng thất bại. Bạn không chịu tin rằng người khác cũng có óc như mình, mà thu hẹp thế giới của bạn vào trong bốn bức vách tư tưởng của mình. Tư tưởng mà che kín như vậy thì thường héo hắt đi và rồi tiêu trầm.

Để cho người khác phải tùy thuộc bạn mới phát triển được thì chỉ là thêm gánh nặng cho bạn vì bạn sẽ phải lo lắng thay cho người đó. Khoảng mười lăm năm trước, ông Neil M. Clark phỏng vấn ông William Wrigley. Trả lời về điểm đó, ông Wrigley đáp:

“Hồi hãng của tôi còn nhỏ, tôi tự lo mọi công việc mua bán và hầu hết các công việc khác. Tôi làm việc suốt ngày và không ngày nào nghỉ, kể cả chủ nhật, và mướn bốn mươi lăm cô thư ký đánh máy để chép thông tư và thư từ chứ không làm việc gì khác.

Bốn mươi lăm cô đó dùng biết bao nhiêu là băng đánh máy! Tôi tưởng như hai ba ngày lại phải mua mười hai tá cuộn băng.

Một đêm ông Jake phụ trách phòng đánh máy và phòng cung cấp vật liệu bảo tôi:

— Thưa ông Wrigley, ngày mai phải mua thêm băng đánh máy.

Tôi phàn nàn:

— Trời đất! Lúc này tôi bận quá mà công việc đó nhỏ mọn, không muốn phải bận tâm về nó nữa. Anh Jake, sao anh không mua giùm tôi cái của nợ đó?

— Ông muốn để tôi mua ư?

— Phải.

— Dạ được. Ông mua giá bao nhiêu?

— Hình như mười lăm đôla… phải, mười lăm đôla.

Hôm sau ông Jake cho tôi hay đã tìm cách mua được với giá chưa đầy bảy đôla. Vậy tôi đã mua hớ quá, chỉ tại tôi có biết chút gì về băng đánh máy đâu, không phân biệt được nó với cái giẻ rách mà không có thì giờ tìm kiếm, khảo giá. Tôi nghĩ: “Công việc làm ăn của mình sẽ phát triển đến đâu nếu mình để cho người dưới suy nghĩ giúp mình”.

“Hồi đó công ty của tôi đáng giá ba trăm ngàn đôla. Bây giờ nó đáng giá một trăm bốn chục triệu đô la.”

Việc khó nhất là việc quản lý. Thế giới có đầy những người có tài vào hạng nhì. Họ không phát triển tài năng của họ đến mức cao nhất được. Ông Acton bảo: “Uy quyền luôn luôn làm hư con người, mà uy quyền tuyệt đối làm hư con người tuyệt đối. Vì uy quyền làm lộ những nhược điểm của ta dưới hình thức xấu xa nhất của nó. Và những nhược điểm đó càng lây xuống người dưới càng hóa tệ”.

Đô đốc E. J. King cho tôi một tài liệu ông viết hồi làm Tổng tư lệnh hạm đội Đại Tây Dương năm 1941. Tôi đã đem những tài liệu đó để phê bình với nhiều nhà lãnh tụ về chính trị và kỹ nghệ. Họ nhận rằng tài liệu đó chứa những quy tắc chính về sự hợp tác trong đời sống chính trị và kinh doanh. Xin bạn nghiên cứu kỹ nó đi rồi áp dụng vào đời quản đốc của bạn – Chứ đừng đọc suông nó. Nó là cái tinh túy của kinh nghiệm trong một đời người chỉ huy có tài.

Ngày 21 tháng giêng năm 1941.

Đề mục: Công việc chỉ huy – Chi tiết quá nhiều trong quân lệnh và huấn thị.

1. Trong mấy năm nay tôi để ý đến một khuynh hướng mỗi ngày một tăng – bây giờ thì nó đã phát triển đến cái mức gần thành một “phương pháp tiêu chuẩn” của công việc và những người có nhiệm vụ chỉ huy. Khuynh hướng đó là ra những quân lệnh và huấn thị với quá nhiều chi tiết, chẳng những bảo cho người dưới biết phải làm “cái gì” mà còn quá tỉ mỉ vạch cho họ cách phải “làm ra sao” thành thử trái hẳn với yếu tố căn bản của sự chỉ huy là “để cho người dưới có sáng kiến”.

2. Chúng ta đương chuẩn bị (nay đã gần xong) công tác chiến tranh mà công tác này cần dùng tất cả những khả năng của mỗi sĩ quan trong cấp chỉ huy. Chúng ta chỉ có thì giờ, cơ hội để chỉ định công tác cho những người dưới quyền, chứ không thể làm hơn được, nghĩa là chúng ta chỉ có thể bảo cho họ phải làm “cái gì”, có lẽ nên bảo thêm làm “lúc nào”, “ở đâu” và “tại sao” để họ có thể hợp tác với ta một cách thông minh; còn ngoài ra ta phải để cho họ – trông mong ở họ, đòi hỏi họ – khả năng làm lấy công tác giao phó cho họ, nghĩa là để cho họ tự quyết định phải làm “cách nào”.

3. Nếu người dưới không được huấn luyện, không có kinh nghiệm – như hiện nay – để hoạt động theo sáng kiến của họ; nếu họ không được luyện tập mỗi ngày để biết dùng óc sáng kiến của người dưới nữa, nếu họ ngại (sợ) hoạt động và quen làm theo những lệnh và huấn thị tỉ mỉ, nếu họ không quen suy nghĩ, phán đoán, quyết định và hoạt động một mình trong mọi cấp bậc chỉ huy thì tình trạng của chúng ta sẽ bi thảm.

4. Sở dĩ có tình trạng như thế là do nhiều nguyên nhân, trong đó có bốn nguyên nhân chính. Nguyên nhân thứ nhất: Người dưới lo lắng, muốn cho công việc của mình phải thực hành được hoàn toàn, trôi chảy, để không ai có thể chê trách được mảy may. Nguyên nhân thứ nhì: Những hoạt động cương quyết của nhân viên chỉ huy xen vào và ngăn cản những chức vụ của cấp dưới. Nguyên nhân thứ ba: Người dưới lo ngại rằng nếu làm theo sáng kiến của mình, cả trong khu vực hoạt động chính đáng của mình, thì có thể hại cho sự thăng cấp. Nguyên nhân thứ tư: Người ta quen và chờ đợi sự “bú mớm” và được “bú mớm”, thành ra một bên thì làm sai quy tắc chỉ huy, một bên thì tỏ ra bất lực hoặc lúng túng, cứ đợi chờ được những chỉ thị rồi mới hoạt động.

5. Chúng ta thử xét ba trường hợp này: Trước hết các tàu ngầm vì hoạt động ở dưới sâu, nên luôn luôn gặp những trường hợp phải phán đoán cho đúng, quyết định rồi hoạt động; rồi đến phi cơ dùng hoạt động lẻ loi, hay từng đoàn cũng thường phải hoạt động cho đúng; ghé hay rời một bên trong lúc sương mù, v.v… Nhân viên nào cũng có thể gặp những trường hợp đó trong khi hoạt động lẻ loi và lúc đó phải đủ khả năng làm lấy công việc của mình mà khỏi phải đợi chỉ thị ở trên.

6. Cần phải làm cho mọi người ở mọi cấp hiểu biết và tập thực hành quy tắc: “Để cho mọi người dưới có sáng kiến” cho đến khi thuần thục. Cho nên từ nay trong huấn lệnh và chỉ thị, ta chỉ nên cho biết phải làm “cái gì” mà không vạch rõ phải làm “cách nào” – trừ những trường hợp đặc biệt – để cho người dưới tập suy nghĩ và quyết định lấy.

Ông Eric Johnston, chủ tịch Hội điện ảnh Hoa Kỳ, nói: “Tôi không khi nào làm việc gì mà người dưới có thể làm thay cho tôi được”. Một số công chức ở Washington lại không biết phương pháp đó. Tôi thấy công việc trong một sở nọ không chạy. Không phải là ông chủ sở làm biếng hoặc thiếu khả năng; ông ta làm việc mười sáu giờ một ngày. Nhưng chẳng làm được bao nhiêu vì ông ta luôn luôn bận việc, không có thì giờ tiếp chuyện những nhân viên có sáng kiến. Những nhân viên này trình bày sáng kiến của họ lên một tờ giấy rồi đặt trên bàn ông, mà ông cũng chẳng có thì giờ coi. Ông không hiểu công việc của người chủ sự là vạch ra những nét đại cương rồi để cho người khác tìm lấy những chi tiết mà thực hành.

Ông Johnson tiếp:

“Hợp tác phải hai chiều chứ không một chiều được. Phải để người khác làm việc chung với ta và lại phải làm chung với người khác nữa. Như vậy mới có sự thăng bằng. Bí quyết quan trọng nhất là giao trách nhiệm cho người. Người nào được người trên giao phó trách nhiệm thì sẽ thành ra có khả năng.”

Vậy bạn phải tìm người mà chia trách nhiệm với họ. Ông Earl D. Patton, giám đốc công ty bảo hiểm phương Bắc, giải quyết vấn đề của ông như vầy:

“Tầng lầu thứ tư cửa hãng của tôi ngăn ra làm hai phòng, rộng hẹp không đều nhau. Tôi nói với nhân viên rằng tôi tính sửa lại, thu hẹp phòng lớn và mở rộng phòng nhỏ. Ông chủ một phòng nhỏ là một nhân viên già; tôi nghe nói ông ta sẽ phản đối kịch liệt dự định đó. Tôi không muốn dùng uy quyền để ép buộc, nên mời ông ta lại phòng tôi và nhờ ông ta khuyên nên làm cách nào cho hai phòng được đều nhau, khỏi có phòng rộng quá, phòng hẹp quá. Hai ngày sau ông ta trình tôi một sơ đồ, sắp đặt lại bàn ghế cho hai phòng. Tôi khen ý kiến của ông là hay và nhờ ông thực hiện giùm. Ông vui vẻ nhận lời. Sự thay đổi đó có cơ lợi cho mọi người mà đúng với dự định của tôi.”

Tinh thần hay chỉ trích là một trở ngại lớn trong sự hợp tác. Muốn tránh thói chỉ trích, có cách là chia trách nhiệm. Khi phải làm một việc nào thì ta suy nghĩ với một tinh thần xây dựng về việc đó. Còn kẻ đứng bên ngó thì chỉ nghĩ tới sự chỉ trích, tìm ra những lỗi của người làm. Họ không xây dựng. Cho họ một việc làm đi, dù là việc nhỏ, họ sẽ hết chỉ trích mà suy nghĩ, tìm cách nào cho hãng của ta được thịnh vượng.

Ông Arthur Hays Sulzberger chủ nhiệm tờ Times ở Nữu Ước, phải lựa một trong hai chính sách này: Hoặc đích thân coi lấy trọn tờ báo từ đầu đến đuôi, hoặc để cho nhân viên tòa soạn bày tỏ chủ trương của họ. Ông ta lựa chính sách thứ nhì. Ông nói: “Chúng tôi gọi tổ chức của chúng tôi là cái “chúng ta“. Các người hợp tác với tôi đều tự coi là một phần tử của cái ”chúng ta” đó. Tờ Times ở Nữu Ước ngày nay là một nhật báo mà nhân viên nào cũng trung thành với tinh thần đó.

Tôi hỏi:

— Ông Sulzberger, ông cho tôi một thí dụ về tinh thần đó được không?

Ông ấy đáp:

— Được. Thí dụ việc xảy ra năm 1940. Ông Roosevelt ra ứng cử lần thứ ba và tranh cử với ông Willkie. Chúng tôi ủng hộ ông Willkie. Trước thời đó nhiều người trong bọn luôn bầu cho Đãng Dân chủ tức đãng của ông Roosevelt. Lần này họ bầu hết cả cho ông Willkie. Chúng tôi hòa hợp với nhau, cùng vạch đường lối chứ không ra lệnh.

“Như vậy không phải là vấn đề tình cảm ngây thơ đâu. Sau hai mươi bảy năm kinh nghiệm tôi có thể quả quyết với ông rằng không theo đường lối đó thì tờ báo không thể được tín nhiệm như vậy.”

Nếu bạn muốn người cộng tác với bạn trung thành với bạn thì nên theo chính sách của ông Sulzberger: “Vạch đường lối chứ không ra lệnh”.

Đây là bí quyết hợp tác mà ông J. Edgar Hoover đã tìm ra được. Ông là người lập ra cơ quan do thám có thể hơn được sở Scotland Yard^[14]. Ông bảo tôi: “Theo tôi chỉ có mỗi một chính sách làm cho tổ chức của chúng tôi phát triển được, tôi luôn tự đắc rằng sở công an Liên bang (FBI) là tổ chức ”chúng tôi“^[15]. Trong thực tế mỗi quy tắc, luật lệ, thủ tục là kết quả của một đề nghị của mỗi nhân viên. Ngay từ hồi mới làm giám đốc, tôi đã theo chương trình này là hàng năm gởi một bức thư riêng cho mỗi nhân viên nhờ đề nghị hoặc giúp ý kiến để cải thiện công việc trong Sở. Kết quả là mỗi nhân viên luôn luôn nghĩ cách sửa đổi cho công việc làm được đắc lực hơn. Sở nhân viên được nhiều đề nghị và có một cơ quan nghiên cứu kỹ mỗi đề nghị, đưa ý kiến, rồi gửi lên cho tôi, tôi chuyền xuống cho mỗi nhân viên. Nhờ chính sách đó mà Sở Công an Liên bang mỗi ngày một phát triển và đắc lực hơn”.

Bạn nên dùng thuật chia trách nhiệm và giải quyết vấn đề chung với nhau để có sự hợp tác chặt chẽ. Không có bản quyền về lý tưởng, ý tưởng là quyền sở hữu của mọi người. Vậy bạn nên khôn khéo. Nên thu xếp sao cho tổ chức của bạn, ý tưởng của mỗi hội viên đều đạt lên cấp cao nhất được. Làm cách nào? Dễ lắm! Khen và thưởng những ý tưởng có giá trị; nhưng phải thưởng công người đã nghĩ ra nó, nếu người đó đã có công sáng tạo. Nhất là nên thường xuyên hỏi ý kiến mọi người. Không những phải để ý đến cành lá ở ngọn cây mà cũng phải lưu ý tới rễ cây ở dưới đất, nó có công hút chất bổ để nuôi cây. Nhớ rằng sau lưng mỗi người có tài, luôn luôn có nhiều người đầy khả năng giúp sức cho người đó. Nếu không biết dùng những người này thì họ sẽ bỏ ta mà đi nơi khác.

• Nếu bạn muốn chỉ huy thì làm như vầy:

1. Chia sự thịnh vượng và số lời với người dưới.

2. Chia trách nhiệm. Nếu bạn không biết ủy quyền cho người khác thì bạn sẽ thất bại.

3. Chia vấn đề cho người dưới giải quyết với. Phải là người trực tiếp với vấn đề mới sáng suốt. MaCaulay đã nói: “Có được bàn cãi một cách tự do thì mới đặt và giải quyết vấn đề cho đúng được”.

4. Nhớ rằng: Trên có gắn bó với dưới thì dưới mới trung thành với trên.