NGUYÊN TẮC LÀ TRÊN HẾT

Stephen Covey

“Trong quyển sách Lãnh đạo dựa trên nguyên tắc (Principle-centered Leadship) tôi có nói rằng tôi hy vọng sẽ đem lại một sự thay đổi quan trọng về mô hình trong quản lý. Sự thay đổi mô hình đó sẽ là từ mô hình “quan hệ con người” và “tài nguyên con người” – dựa trên việc đối xử tốt với con người và tận dụng họ – chuyển sang mô hình “lãnh đạo dựa trên nguyên tắc”. Mô hình mới này bao gồm hai nguyên tắc đầu tiên vừa nói ở trên nhưng nó đi xa hơn nhiều vì nó giúp cho con người tìm ra ý nghĩa và sự hoàn thiện, dựa trên nhận thức rằng cuối cùng thì các quy luật tự nhiên hay các nguyên tắc cũng sẽ luôn luôn chi phối. Như vậy, đó là việc xây dựng một lực lượng lao động có năng lực xung quanh một ý thức chung về ý nghĩa và viễn cảnh, xung quanh một hệ thống giá trị đặt cơ sở trên nguyên tắc và sau đó khai thác sức mạnh của lực lượng lao động đó để cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu.

Riêng tôi thì tin rằng điều mà tôi đang nói ở đây chỉ có thể xảy ra thông qua động lực tự nhiên của cuộc cạnh tranh quốc tế. Trong nền kinh tế toàn cầu, bạn không thể tồn tại nếu sản phẩm của bạn không có chất lượng cao với chi phí thấp. Và bạn không thể đạt được chất lượng cao với chi phí thấp mà không có một văn hóa “sự tin cậy cao độ”. Chính sự tin cậy cao độ sẽ giúp bạn có được mối quan hệ hợp tác tốt bên trong và bên ngoài tổ chức, với các nhân viên, với khách hàng, với người cung cấp, với tất cả mọi người. Ngược lại, bạn không thể đạt được một văn hóa tin cậy cao độ, dựa trên sự đáng tin cậy tuyệt đối trong toàn bộ tổ chức – mà không coi trọng nguyên tắc. Sự tin cậy xuất phát từ các nguyên tắc.

Những nguyên tắc tôi đang nói tới là những nguyên tắc phổ biến cơ bản chi phối tất cả các mối quan hệ giữa con người và các tổ chức. Chẳng hạn như sự công bằng, công lý, lương thiện, sự trung thực, sự tin cậy. Những nguyên tắc này đều là hiển nhiên và mọi người công nhận. Những nguyên tắc này giống như các quy luật tự nhiên vận hành bất kể là chúng ta có định tuân thủ nó hay không. Tôi gọi chúng là “kim chỉ nam” vì chúng không thay đổi. Chúng luôn luôn ở đó, luôn luôn đáng tin cậy, giống như “hướng Bắc” trên một chiếc la bàn. Và chúng cho chúng ta một phương hướng vững như bàn thạch trong cuộc sống của chúng ta, trong tổ chức của chúng ta.

Đó cũng là những nguyên tắc mà không ai tranh cãi. Mọi người đều chấp nhận nó. Có một nhận thức phổ biến chung về nó. Và hầu hết các tổ chức bây giờ đang bắt đầu nói theo kiểu đó, và cách làm thế nào để biến các nguyên tắc đó thành giá trị văn hóa trong tổ chức, áp dụng nó trong thực tiễn. Tôi tham gia nhiều cuộc họp và luôn luôn được nghe thấy điều này. Sở dĩ như vậy là vì người ta nhận thức được rằng trong phong trào cải tiến chất lượng trước đây, người ta chỉ nhấn mạnh về kỹ thuật, về cơ cấu, về hệ thống và về các quá trình mà không nhấn mạnh về xây dựng văn hóa tin cậy cao độ.

Văn hóa tin cậy cao độ

Nếu như một tổ chức chưa từng cạnh tranh toàn cầu – tức là nếu như nó chỉ hoạt động trong một nền kinh tế bản địa hoặc khu vực mà tại đó chưa có loại cạnh tranh quyết liệt như một chuẩn mực phải vươn tới – thì nó vẫn còn có thể thành công ở mức độ thấp nhất nhờ áp dụng cách thức cũ. Nhưng nền kinh tế toàn cầu đang có ảnh hưởng to lớn đến toàn thế giới. Và chính điều này đã nâng chuẩn mực lên cao, và do đó đòi hỏi các tổ chức phải có được văn hóa tin cậy cao độ. Nếu không các tổ chức đó không thể tồn tại được.

Một đang xây dựng nền văn hóa tin cậy cao độ, trong đó có công ty ô-tô Saturn. Các công ty này tạo được các mối quan hệ với chất lượng cao trong nội bộ công ty, cũng như với công đoàn và các tổ chức khác. Hoặc có thể lấy ví dụ hệ thống khách sạn Ritz Carlton. Những nguyên tắc mà hệ thống khách sạn này dựa vào đó mà hoạt động đã tạo ra được một nền văn hóa và một mức độ trao quyền đáng ngạc nhiên.

Cái quý nhất của văn hóa tin cậy cao độ là nó đem đến đồng thời chủ nghĩa lý tưởng và chủ nghĩa thực dụng. Nó là cơ sở cho sự trao quyền lẫn chất lượng công việc. Làm thế nào bạn có thể trao quyền cho nhân viên nếu như bạn không tin cậy ở mức cao? Khi thiếu sự tin cậy, bạn buộc phải sử dụng biện pháp kiểm soát. Bạn không thể trao quyền cho người khác trong tình trạng văn hóa như vậy được, nếu không bạn sẽ có kẻ gây rối khắp nơi. Và mọi người sẽ chỉ về các phương hướng khác nhau mà nói: “Đây là hướng Bắc, đây là hướng Bắc, đây là hướng Bắc”. Họ không có một viễn cảnh chung và những tiêu chuẩn giá trị chung dựa trên các nguyên tắc mà họ chấp nhận. Còn bạn thì không đạt được chất lượng công việc, vì chất lượng đòi hỏi mọi người ở đầu và cuối trong toàn bộ quá trình phải có nhận thức về chất lượng trong trái tim và khối óc của họ. Họ phải thực sự tin rằng “chất lượng trước hết là do tôi” và họ cần tự mình ra quyết định dựa trên các nguyên tắc và các giá trị đúng đắn. Do vậy mà sự trao quyền và chất lượng là hoàn toàn gắn bó với nhau trong văn hóa tin cậy cao độ. Sự đáng tin cậy là tiền đề cho sự tin cậy, sự tin cậy lại là tiền đề cho sự trao quyền, và sự trao quyền là tiền đề cho chất lượng.

Tin tưởng vào tiềm năng của con người

Nếu bạn muốn giành được kết quả lớn nhất do hoạt động của con người – tôi muốn nói đến tỷ lệ 500% chứ không phải 5% – bạn phải thay đổi hoàn toàn suy nghĩ về con người. Bạn phải tin rằng con người là tài sản có giá trị nhất đối với tổ chức và họ có khả năng đạt được thành quả lớn lao. Và bạn cũng phải giúp họ tin như vậy. Nói cách khác, bạn phải nhìn thấy cây sồi trong đám cây con và bạn phải biết quy trình chăm sóc để cho cây con đó trở thành cây sồi khổng lồ.

Đó là lý do vì sao tôi nói rằng chỉ đối xử tốt với con người, rồi tận dụng họ như mô hình kiểu cũ đã dạy chúng ta là chưa đủ. Bạn phải giúp người khác tìm được ý nghĩa và sự hoàn thiện trong công việc của mình. Không ai muốn bị tổ chức “sử dụng” như nạn nhân hay con tốt đen. Ai cũng muốn có quyền điều hành nguồn lực của chính mình. Ai cũng muốn mình có phần đóng góp vào điều gì đó có ý nghĩa. Và đó là khi người ta có một động cơ thực sự, một sự hoàn thiện thực sự. Đó là lúc tiềm năng của con người thực sự được giải phóng và mọi năng lượng khổng lồ và sức sáng tạo được giấu kín bên trong con người, sẵn sàng để được phát ra. Goethe từng nói: “Đối xử với một con người đúng với người đó thì anh ta vẫn là con người như vậy, đối xử với một người như anh ta có thể trở thành và phải trở thành thì anh ta sẽ trở thành con người đó”.

Do vậy, bạn cần phải tin vào tiềm năng ẩn giấu của con người. Nếu không, bạn chỉ đạt được kết quả hoạt động như từ trước đến nay – nghĩa là mức độ kinh doanh bình thường. Và sẽ không có thể có được chỗ đứng trong nền kinh tế toàn cầu.

Điều này làm tôi nhớ lại sự kiện đã xảy ra khi Chuck Yeager phá vỡ bức tường âm thanh và mở ra thời đại bay siêu âm. Trước khi sự kiện này xảy ra, một số người dự đoán rằng không thể xuyên qua được “bức tường âm thanh” – nghĩa là Yeager và chiếc máy bay Bell Aviation X-1 sẽ phải tan tành ngay khi nó đạt vận tốc Match 1. Nhưng tất nhiên, bức tường âm thanh đó không phà không xuyên qua được. Bức tường đó chỉ là chuyện hoang đường. Sau này ông ta đã viết trong hồi ký rằng “bức tường thực sự không phải là ở bầu trời mà là kiến thức và kinh nghiệm bay siêu âm của chúng ta”. Ngày nay, tương tự như vậy, một số nhà quản lý đang điều khiển các tổ chức của mình với tốc độ chậm và ở độ cao thấp vì họ tin rằng có một “bức tường con người” ngăn cản sự hoạt động ở mức độ cao hơn, và họ không thể nào vượt qua được. Nhưng một số nhà quản lý dũng cảm đang phá vỡ “bức tường con người” và các tổ chức của họ đạt được mức độ hoạt động siêu âm.

Sự thực về bức tường con người tại hầu hết các tổ chức được chứng minh qua phản ứng của các khán giả trước câu hỏi của tôi. Tôi vừa đi thăm Châu Âu, miền Nam Châu Phi, Nam Mỹ, Châu Á và Bắc Mỹ. Khi tôi hỏi: “Có bao nhiêu người trong phòng này đồng ý rằng đa số lực lượng lao động trong tổ chức của bạn có tài hơn, sáng tạo hơn, sáng kiến hơn và năng động hơn so với đòi hỏi của công việc hiện tại hoặc thậm chí so với mức độ được phép sử dụng?” Hầu hết những người có mặt đều giơ tay.

Như vậy là người ta có khả năng đạt được hiệu quả cao hơn so với đòi hỏi của công việc hiện tại hoặc thậm chí cao hơn mức độ cho phép. Nhưng vấn đề là các nhà quản lý lại không tin như vậy. Ông Konosuke Matsushita, cố chủ tịch công ty điện tử tiêu dùng khổng lồ của Nhật Bản nói thế này: “Chúng tôi sẽ thắng và giới công nghiệp phương Tây sẽ thua! Các vị chẳng có thể làm được gì nhiều vì nguyên nhân thất bại chính là trong bản thân các vị. Đối với các vị, điều cơ bản của quản lý là đem các ý nghĩ từ trong đầu của các ông chủ và truyền đến bàn tay công nhân”. Nói cách khác, điều cần thay đổi chính là tư duy và mô hình quản lý cũ mà hầu hết các công ty bị vướng mắc vào đó.

Nó gần giống như quan điểm y học cổ điển về sự thay máu. Quan điểm cũ cho rằng trong máu có tạp chất có hại, do đó người ta dùng phương pháp thay máu có các tạp chất có hại, do đó người ta dùng phương pháp thay máu để chữa trị. Nhưng khi Semmelweis, Pasteur và các nhà khoa học lớn khác phát hiện ra vi khuẩn thì điều đó làm thay đổi cơ bản y học. Giờ đây sự việc tương tự sẽ phải xảy ra trong quản lý và lãnh đạo. Cần phải thay đổi mô hình cơ bản về quản lý và lãnh đạo.

Điều đang diễn ra ở hầu hết các công ty là người ta tìm cách đưa vào những công nghệ mới và từ ngữ mới như “sự trao quyền”, “xây dựng tinh thần đồng đội”, “hợp tác”,… nhưng mô hình độc đoán – nhân từ cũ kỹ vẫn giữ nguyên. Vấn đề là không thể đổ rượu mới vào bình cũ.

Bạn không thể nào giải quyết vấn đề của mình chỉ bằng lời nói suông. Nếu bạn muốn giải quyết các vấn đề thâm căn cố đế và đạt được các kết quả lâu dài, thì bạn không thể chỉ dùng liệu pháp aspirin. Tất cả những cái như là kỹ thuật mới, công nghệ mới, ngôn ngữ mới, lập kế hoạch kiểu mới… chỉ là son phấn trang điểm. Nó giống như kẹo bông tơ, chỉ có vị ngọt nhất thời rồi hết. Thế rồi sự hoài nghi quay trở lại và còn sâu sắc hơn bao giờ hết. Đến lúc đó người ta sẽ không còn tin nữa.

Dứt bỏ mô hình cũ

Có được lối suy nghĩ mới, khác trước là một quá trình đòi hỏi sự kiên trì lớn, vì bạn phải cố gắng làm từ trong ra ngoài. Để có thể trở thành con người coi trọng nguyên tắc, tự bản thân mỗi con người trong tổ chức phải thay đổi từ trái tim đến khối óc. Bạn phải làm điều đó với từng con người, tốt nhất nên bắt đầu từ những người có cương vị cao nhất. Tuy nhiên chúng tôi cũng đã từng thấy kết quả thực tế khi những người ở cấp trung gian và thậm chí ở cấp dưới lại có tư tưởng khuấy động toàn thể tổ chức và cuối cùng dẫn đến làm thay đổi tổ chức đó. Cách này đòi hỏi thời gian lâu hơn và khó khăn hơn. Họ phải kháng cự với môi trường không thuận xung quanh một thời gian. Nhưng họ sẽ trở thành giống như những hòn đảo vượt trội trong một đại dương của sự tầm thường và họ tạo được sự chú ý. Người ta sẽ bắt đầu chú ý đến họ và đặt câu hỏi: “Làm thế nào có được một phạm vi kiểm soát rộng lớn như vậy? Làm thế nào mà các vị có thể sản xuất hàng có chất lượng cao với giá thành thấp như vậy?” Rồi người ta sẽ bắt đầu khuấy động toàn thể tổ chức của mình. Có rất nhiều ví dụ để minh họa điều này và điều đó sẽ còn tiếp tục nữa.

Việc thay đổi mô hình, đặc biệt ở mức độ toàn bộ tổ chức là một công việc đầy khó khăn, nhưng có thể làm được – ngay cả khi mô hình cũ đã ăn sâu, bám chắc. Và đó chính là con đường duy nhất dẫn đến thắng lợi trong nền kinh tế toàn cầu mới.