Giảm thiểu rủi ro cho các cơ hội

Suy nghĩ về tương lai và xây dựng nên tương lai không nhất thiết phải chịu rủi ro. Cách để bạn có thể tránh được rủi ro cho các cơ hội là, trước hết có một quan điểm; thứ hai là thí điểm với chi phí thấp và học tập từ thương trường; thứ ba sử dụng các liên minh, các nhà cung ứng và đối tác để chia sẻ rủi ro; và thứ tư, chi phối các tiêu chuẩn của đấu trường để bạn không mạo hiểm đặt tất cả vốn liếng vào canh bạc trước khi bạn biết bạn có một liên minh thắng lợi. Có rất nhiều cách khác nhau theo đó bạn có thể không ngừng giảm được rủi ro mà vẫn là người đi tiên phong.

Tất nhiên, nhiều công ty đã không thấy như vậy. Họ nghĩ rằng đi tiên phong là có sẵn rủi ro rồi. Nhưng bạn không thể cho rằng bạn vẫn có thể kiếm được tiền khi bạn đi sau người khác vào thị trường. Nếu bạn gặp một đối thủ cạnh tranh khù khờ, không biết cách làm cách nào tiến thật nhanh để chộp lấy cơ hội, bạn còn có thể kiếm được chút ít, nhưng điều đó rất khó xảy ra vào thời buổi này. Một điều khác nữa là trong nhiều loại kinh doanh đang có sự xói mòn biên độ lãi lỗ rất lớn. Chẳng hạn, nếu như t vào các sản phẩm multimedia thì biên độ suy giảm trong sáu tháng đầu. Nếu như bạn là người thứ hai đi vào thị trường và nếu bạn đi sau người thứ nhất từ sáu đến tám tháng, bạn có thể chiếm được một vài thị phần, nhưng rất khó đạt được cơ cấu biên độ lãi lỗ. Đây là những lý do vì sao “làm người lẹ chân thứ nhì” không nhất thiết lúc nào cũng thành công.

Ø Những đặc điểm của các công ty sẽ thành công trong việc cạnh tranh vì tương lai là gì?

Có hai đặc điểm nổi bật nhất của các công ty loại này. Thứ nhất, các công ty bắt kịp được tương lai phải là các công ty có khát vọng,những khát vọng được chia sẻ nằm ngoài cơ sở nguồn lực của công ty. Các công ty thành công tìm cách vươn xa và mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Hãy nhìn các công ty của Nhật như Sony, Canon, Honda và Sharp. Họ đã giành được những thắng lợi cạnh tranh đáng kinh ngạc, thường là với những nguồn lực ít hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Tham vọng của họ vượt quá nguồn lực của họ và đó là một nhân tố sống còn trong việc tạo ra các loại lợi thế cạnh tranh tương lai mà chúng ta đang bàn đến.

Thứ hai, các công ty thành công đến với cái nhìn về tương lai thông qua một quá trình tổng hợp – hoặc thông qua một quá trình có hệ thống bên trong công ty, hoặc thông qua một số hiểu biết trực giác về ngành kinh doanh. Làm cách nào là không thành vấn đề. Tuy nhiên, công ty càng lớn và công nghệ càng phức tạp, thì yêu cầu có một quá trình có hệ thống càng cấp bách.

Chẳng hạn, nếu bạn xem xét công ty Microsoft, công ty này có một quan điểm riêng biệt. Bạn có đồng ý với quan điểm của công ty hay không không thành vấn đề, nhưng công ty đang tiến lên một cách rất hệ thống. Thực tế, công ty này đã trở nên rất hiệu quả đến nỗi bạn chỉ nghe thấy những vụ khiếu kiện. Tôi nhìn vào công ty và nói: “Đây há chẳng phải chính là điều màới tư cách là cán bộ quản lý phải làm ư? Nghĩa là có tính hệ thống và rõ ràng và rồi sắp xếp mọi việc từng bước một.” Một điều đáng mừng là mỗi khi một chiến lược tốt được thực hiện tốt, thì nó trở nên rất rõ ràng và đó đúng là điều đang diễn ra. Mọi người có thể dễ dàng thấy Microsoft sẽ đi đến đâu. Điều tương tự cũng đúng với HP.

Nhiều công ty chỉ biết kêu ca vì họ không có một chiến lược tốt. Họ không có quan điểm. DEC đã không nhìn thấy cơ hội cho máy tính cá nhân. Xerox đã không nhìn thấy cơ hội cho máy sao chụp cá nhân loại nhỏ.

Trong các công ty loại này, việc vạch kế hoạch chiến lược trở thành một bài tập chính. Nó không bao giờ kích thích những cuộc tranh luận sâu hơn về vị trí mà công ty muốn đến trong vòng mười năm tới. Thay vào đó, nó biến thành một bài tập tìm chỗ đứng cho công ty ở một chỗ trống nào đó của ngành kinh doanh. Nó không bao giờ nêu câu hỏi làm thế nào để định hình lại ngành, làm thế nào để thay đổi mối quan hệ giá cả/chất lượng hoạt động trên thương trường. Nó trở thành một nghi thức.

Các công ty cần có một dự định chiến lược – có một khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng – đó là nhiên liệu để chạy cỗ máy.

Chỉ có một kiến trúc chiến lược thôi chưa đủ. Một kiến trúc chiến lược đem lại cho công ty một phương hướng nhưng công ty cũng cần phải có năng lượng cảm xúc và trí tuệ để thực hiện cuộc hành trình. Công ty cần có một niềm khát vọng được chia sẻ cho phép công ty vươn xa ra ngoài nguồn lực hiện có – một khát vọng đem lại một nhận thức về phương hướng, về mục đích chung, về vận mệnh và một thách thức đầy sức thu hút và hứng khởi tạo ra sự tôn trọng và ủng hộ của mọi người trong tổ chức. Dự định chiến lược không phải là bản lề cho phương tiện mà là cho mục đích. Phương tiện là cái phải chúng ta tiến hành công việc.

Nếu như mục tiêu của công ty là tăng sinh lực cho toàn bộ tổ chức thì cần phải lôi kéo càng nhiều người trong tổ chức càng tốt – nhất là những người tiếp cận với khách hàng và công nghệ – tham gia vào việc tư duy chiến lược. Đó là lý do tại sao cần phải có sự tham gia của thế hệ trẻ hơn chứ không phải chỉ có cán bộ quản lý lâu năm. Thực tế, nó nên là sự kết hợp của trí tuệ tập thể và trí tưởng tượng của nhà quản lý và nhân viên trong toàn bộ công ty. Đây là điều hiện đang diễn ra ở nhiều công ty như Marriott, Steelcase, EDS, Philips, Nokia và nhiều công ty khác. Điều đáng chú ý là chất lượng công việc và chất lượng của sự cam kết được xuất phát từ bên trong của các công ty này. Nó thậm chí còn gây bất ngờ cho cán bộ quản lý cấp cao nhất.

Vai trò của cán bộ quản lý là để đảm bảo rằng tổ chức phát triển khát vọng rộng lớn này và đã được diễn đạt một cách rõ ràng, mọi người hiểu được và không ngừng được giải thích lại. Cứ khoảng hai hoặc ba năm một lần, cán bộ quản lý cần giải thích lại tôn chỉ, mục đích và nói: “Đây là điều có ý nghĩa đối với chúng ta trong hai năm tới”, do vậy mà sự thách thức luôn được hâm nóng lại còn mục tiêu thì về cơ bản vẫn như vậy. Chẳng hạn như NEC đã từng nói về “C&C”. Nó có nghĩa là công ty phải ở tuyến đầu của sự quy tụ hai ngành máy vi tính (computer) và thông tin liên lạc (communication). Ngày nay, sau hai mươi năm, khi mà máy vi tính và thông tin liên lạc đã kết hợp lại với nhau, thì công ty có “C&C” mới là “tính liên kết và tính tương hợp” (connectivity and compatibility). Mục tiêu thì vẫn như cũ nhưng đây là sự thách thức mới.

Ø Ông làm thế nào để xây dựng một viễn cảnh về “các năng lực cơ bản” trong một công ty đã từ lâu chỉ tập trung vào các đơn vị kinh doanh, tức là vào các loại sản phẩm và dịch vụ cụ thể?

Điểm xuất phát là xác lập chuẩn mực cho nhìn của khách hàng, của các đối thủ cạnh tranh, cũng như cách nhìn của những người làm việc trong công ty. Chúng ta phải xem một tổ chức như là một tập hợp của các năng lực, các sức mạnh cơ bản, chứ không phải chỉ là một tập hợp của các đơn vị kinh doanh.Các đơn vị kinh doanh chỉ tập trung vào sản phẩm và thị trường, trong khi đó những năng lực cơ bản lại tập trung vào lợi ích của khách hàng, chẳng hạn như “tính dễ sử dụng” của Apple, hay “tính gọn nhẹ” của Sony. Chúng ta phải xác định các năng lực cơ bản cho phép chúng ta tạo ra sản phẩm mới cũng như để thành công trong công việc kinh doanh hiện tại; và chúng ta phải tự hỏi xem chúng ta có thể thúc đẩy điều gì khi đi vào tương lai và chúng ta có thể làm được gì mà các công ty khác thấy khó có thể làm được.

Sau đó để thay đổi quan điểm về chiến lược, các nhà quản lý cần thay đổi suy nghĩ về tổ chức. Nó phải là sự hiệp đồng tác chiến. Chúng ta không thể động viên năng lực của toàn bộ công ty xung quanh một dự định chiến lược bằng cách sử dụng lối quản lý cũ. Những điều trước tiên bị cách quản lý mới thách thức là vai trò và giá trị gia tăng của lãnh đạo cao nhất. Liệu họ có thể trở thành người quản gia của các năng lực cơ bản hay không? Liệu họ có thấy được năng lực mới nào cần phải được xây dựng hay không? Liệu họ có tạo ra cơ hội cho tổ chức học tập các kỹ năng mới không?

Chúng ta phải tự hỏi mình vai trò của hệ thống thứ bậc là gì, làm thế nào để phá vỡ hàng rào hành chính giữa các cấp bậc, các chức năng và các đơn vị kinh doanh, làm thế nào để phá vỡ ranh giới giữa khách hàng với công ty và giữa nhà cung ứng với công ty, và làm thế nào để phá vỡ ranh giới giữa lãnh đạo cao nhất với cán bộ điều hành. Cuối cùng, chúng ta phải tự hỏi mình làm thế nào để phá vỡ ranh giới giữa chủ đầu tư với người làm thuê.

Có rất nhiều thao tác cần phải làm. Một điều rõ ràng là những câu hỏi này không thể nào giải quyết được một sớm một iều, hay chỉ là một bước là xong. Nó là một quá trình đòi hỏi sự suy nghĩ sâu sắc. Tùy thuộc vào từng tổ chức mà con đường dẫn đến thánh địa này là rất khác nhau. Bạn không thể nói: “Hãy cho tôi một vài lời chỉ dẫn là tôi biết cách đi đến đó”. Bạn sẽ phải bàn luận tất cả những vấn đề này, đi đến chỗ hiểu nó và thử nghiệm nó.

Nói cách khác, cũng giống như quá trình tiến hóa của thị trường và tiến hóa của khả năng con người, quá trình tiến hóa của cách quản lý bên trong tổ chức cũng rất cần thiết.

Gạt bỏ quá khứ

Các công ty sẽ phải gạt bỏ phần lớn quá khứ của họ và cũng nên quên nó đi! Tương lai sẽ không phải là sự nối dài của quá khứ. Giống như chiếc tên lửa vũ trụ trên đường đi đến mặt trăng, công ty cần phải sẵn sàng vứt bỏ các bộ phận của quá khứ không còn chứa nhiên liệu cho cuộc hành trình và đang trở thành, gần như là tải trọng thừa. Điều đó đặc biệt khó khăn cho các nhà quản lý lâu năm, những người đã thực sự xây dựng nên quá khứ và là người vẫn còn rất nhiều vốn liếng tình cảm đầu tư vào đó.

Nếu như bạn muốn thoát khỏi sức hút trọng trường của quá khứ, bạn phải sẵn sàng lao vào thách thức với những niềm tin chính thống của mình, phải tạo lại những chiến lược cốt lõi của mình và xem xét lại những giả thuyết cơ bản nhất về cách làm thế nào để bạn cạnh tranh được. Điều thường xảy ra nhất là công ty chỉ làm điều đó sau khi đã xảy ra khủng hoảng rồi. Công ty cần phải có một nhận thức về tính chất khẩn cấp, một nhận thức rằng thành công tương lai của công ty không phải điều đương nhiên.

Một số công ty thậm chí còn bịa ra “khủng hoảng” nhằm gây nhận thức về sự khẩn cấp trong tổ chức. Hãng Boeing đã dùng bộ phim video cho các nhân viên của mình xem trong đó trình bày một bản tin tương lai về cái chết đáng buồn của một công ty từng rất vĩ đại. Nó có ý đồ nhằm giúp các nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và sự cần thiết phải có mục tiêu quang vinh cho tương lai. Motorola cũng tiến hành làm một bài tập tương tự. Công ty này đã lập ra một chương trình xây dựng ý thức sẵn sàng với tên gọi “Vượt lên thử thách”, để các nhân viên được cảnh tỉnh trước về mối nguy cơ đang đến gần và mô tả thách thức của sự cạnh tranh mà Motorola sẽ gặp phải trong tương lai. Để bỏ qua và quên đi quá khứ không phải là điều dễ dàng, nhưng đó là điều phải làm cho dù bạn phải đương đầu với một cuộc khủng hoảng thật hay là giả.

Đương nhiên, để xây dựng tương lai bạn không buộc phải vứt bỏ tất cả quá khứ. Sự lựa chọn là cần thiết. Nhưng về cơ bản, những công thức thành công từ quá khứ của bạn có thể không còn là công thức thành công cho tương lai của bạn nữa. Chẳng hạn, chất lượng từng là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong quá khứ. Nhiều công ty đã từng tập trung nỗ lực vào điều đó. Nhưng trong thế kỷ XXI, chất lượng sẽ chỉ là cái giá phải trả để đi vào thị trường, ngoài ra còn phải có nhu cầu để tiến lên, như người Nhật đang làm. Họ từng là những người tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng. Tuy nhiên, các nhà quản lý Nhật Bản nhận thức rằng các lợi thế cạnh tranh của ngày hôm nay không còn là nhân tố chi phối của ngày mai nữa. Trong một cuộc điều tra gần đây, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh mà các nhà quản lý Nhật xếp hạng cao nhất cho tương lai thì không phải là chất lượng, mà là khả năng tạo ra sản phẩm và công việc kinh doanh hoàn toàn mới.

Đi trước toàn cầu

Sự phát đạt lớn nhất mà ai cũng mong muốn là có được 3,5 tỷ người tham gia một cách hòa bình vào nền kinh tế thị trường toàn cầu. Cho dù chỉ có nghĩa là 600-800 triệu khách hàng mới thì cũng đã là một cơ hội to lớn phi thường rồi!

Theo tôi, nền kinh tế toàn cầu làm được ba điều: Thứ nhất, nó chắc chắn sẽ làm tăng quy mô thị trường cho mọi người. Thứ hai, nó tạo ra các đối thủ cạnh tranh mới trên thương trường. Tôi dự tính Trung Quốc, Ấn Độ hoặc Indonesia sẽ là đối thủ cạnh tranh trên thế giới trong vòng thập kỷ này. Họ sẽ không chỉ là đối thủ cạnh tranh trên phương diện lao động rẻ, mà là loại đối thủ cạnh tranh mới vì họ nằm trong thị trường lớn nhất và mới nhất của thế giới. Chỉ thuần túy xét về quy mô, họ đã có thể chi phối cấu trúc chi phí của một ngành trên khắp thế giới. Chẳng hạn quy mô của thị trường Trung Quốc sẽ chi phí cấu trúc chi phí của các công ty trong lĩnh vực kinh doanh truyền hình, kinh doanh hóa chất cơ bản và dược phẩm hay kinh doanh giáo dục. Điều tương tự cũng đúng đối với Ấn Độ. Có thể sẽ có một động lực mới dưới khía cạnh ai sẽ chi phối cấu trúc chi phí phụ thuộc vào thị trường cơ bản nằm ở đâu. Thứ ba, sự đổi mới sẽ diễn ra trên khắp thế giới, không chỉ ở Bắc Mỹ hay ở Châu Âu. Tôi nghĩ đó là một đề tài rất quan trọng bởi vì nếu sự đổi mới xảy ra ở các nơi khác nhau trên thế giới, chúng ta cần phải có các cơ chế để cảm nhận và con người để theo dõi và ghi nhận cẩn thận những chuyển động đó.

Ed Artzt, Chủ tịch của Công ty P&G đã nói thế này: “Nếu chúng ta không sớm vươn ra toàn cầu, thì người khác cũng sẽ làm”. Đi trước vào kinh tế toàn cầu là sự cần thiết và điều này sẽ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết bởi vì quy mô hoạt động thích hợp mà bạn muốn đạt được sẽ phụ thuộc vào việc đi trước toàn cầu này. Với việc chi phí phát triển sản phẩm mới đang leo thang, nếu bạn muốn có được lãi thích hợp trên số vốn đầu tư thì bạn phải phát triển sản phẩm cho thị trường toàn cầu bạn phải tiếp cận được những kênh phân phối cơ bản toàn cầu và nhanh chóng triển khai sản phẩm mới ra thị trường ở càng nhiều quốc gia càng tốt. Vấn đề sẽ trở thành, không chỉ còn là thời gian đi ra thị trường mà là thời gian để đi trước toàn cầu. Cuối cùng thì cuộc chạy đua đến tương lai sẽ biến thành cuộc chạy đua nước rút về đích.

Có rất nhiều ví dụ của các công ty đã làm điều này thành công. Một trong số các công ty đó là P&G. Công ty này đã bày bán sản phẩm mới phát minh là tã lót chỉ dùng một lần hiệu Pampers Phases ở các cửa hàng tại 90 nước trong thời gian dưới một năm. Công ty Gillette cũng đã đưa sản phẩm lưỡi dao cạo Sensor vào 19 nước gần như là đồng loạt.

Ø Cách tốt nhất để thuyết phục các nhà quản lý lâu năm, đặc biệt trong các công ty lớn về sự cần thiết phải phát triển một quan điểm cạnh tranh có tính đặc thù về tương lai và tiếp tục tăng trưởng bằng việc xây dựng các cơ hội kinh doanh mới là gì?

Cách tốt nhất là bảo họ nhìn vào tất cả các công ty lớn đã không còn tồn tại. Thực ra, đi ngược lại và nhìn vào danh sách Fortune 500 hay Fortune 100trong hơn 50 năm qua và hỏi có bao nhiêu công ty đã biến mất khỏi danh sách và những công ty sống sót đã làm gì để còn tồn tại trong danh sách đó, bạn sẽ thấy rằng họ luôn luôn nhìn về phía trước, không nhìn về phía sau. Họ thường xuyên thay đổi quy tắc cạnh tranh hơn là đi theo các quy tắc đã được chấp nhận. Họ thường xuyên xác định lại cách làm ăn mới, đi tiên phong tìm khái niệm sản phẩm mới, xây dựng các năng lực cơ bản mới, tạo ra thị trường mới, xác lập các tiêu chuẩn mới và thách thức các giả định của chính mình. Họ nắm quyền kiểm soát tương lai của họ.

Bạn không thể làm được điều đó nếu bạn không muốn thay đổi và không muốn dời khỏi bạn đang đứng hôm nay. Các cơ hội đang nằm ngoài kia đợi mọi người, nhưng chớp được cơ hội kinh doanh mới cũng giống như bắn vào đàn vịt giời đang bay, bạn không thể bắn trúng với khẩu súng cố định vị trí.

CK Prahalad

CK Prahalad là giáo sư quản trị kinh doanh của Harvey C. Fruehanf và giáo sư về chiến lược công ty và kinh doanh quốc tế tại Khoa Cao học Quản trị Kinh doanh Đại học Michigan. Cùng với giáo sư Gary Hamel, công trình của ông đã giúp cho việc xác định lại ý nghĩa của chiến lược bằng cách nhìn vượt khỏi những tư tưởng đương thời về sự biến đổi kinh doanh đến một khái niệm có tầm nhìn xa hơn về biến đổi ngành kinh doanh. Là một nhà tư vấn, Prahalad đã làm việc với nhiều công ty đa quốc gia, bao gồm Eastman Kodak, AT&T, Cargill, Philips, Colgat—Palmolive, Motorola, Marriott, Oracle, Whirlpool. Hai trong số nhiều bài viết cho tạp chí Havard Business Review do ông là đồng tác giả với Gary Hamel đã nhận được giải thưởng McKinsey mà nhiều người ao ước. Ông là đồng tác giả với Hamel quyển sách về kinh doanh bán chạy nhất là Cạnh tranh vì tương lai (Competing for the Future) và cùng với Yves Doz viết quyển sách tiên phong trong lĩnh vực đa quốc gia nhan đề Sứ mệnh đa quốc gia (The Multinational Mission).

Sách nên đọc

Competing for the Future (1995) Gary Hamel & CK Prahalad, US/UK: Harvard Business School Press.

The Multinational Mission: Balancing local demands and global vision (1987) CK Prahalad & Yves L Doz, US/UK: Free Press.