“Bạn không thể tạo ra tương lai bằng cách sử dụng những công cụ chiến lược cũ”

Gary Hamel

SÁNG TẠO LẠI CƠ SỞ CHO SỰ CẠNH TRANH

Gary Hamel

“Hầu hết điều mà các công ty đã làm trong ít nhất 4-5 năm qua đều là một sự tập trung vào bên trong. Việc tái cấu trúc và tái lập v.v… đều nói về một điều: làm thế nào để làm tốt hơn từ bên trong? Do vậy, điều mà các công ty đã và đang làm là tìm cách lấp kín các lỗ hổng về hiệu suất dựa trên các thông số về tính cạnh tranh đã biết. Đó là nền tảng của việc đặt chuẩn mực: hãy để tôi đi ra ngoài xem ai là người giỏi nhất lớp và đảm bảo rằng chí ít tôi cũng đạt được mức đó.

Tôi muốn tranh luận rằng có sự khác biệt rất lớn giữa việc đặt chuẩn mực với việc mở đường – tức giữa việc cải thiện năng lực của tổ chức và việc tạo ra thị trường hoàn toàn mới. Và chỉ có việc sau, đứng về lâu dài, mới là việc làm sinh ra sự giàu có mới. Chỉ đơn thuần bắt kịp cái mà người khác đã làm là cần thiết để tiếp tục sự có mặt trong cuộc chơi, nhưng tôi tin rằng cuối cùng thì kẻ chiến thắng sẽ là những ai có khả năng sáng tạo ra các cuộc chơi hoàn toàn mới.

Khi nhìn vào bất kỳ nền kinh tế nào dù là Châu Âu, hay Mỹ, hay Châu Á, bạn cũng thấy là có hai loại công ty: những “người chậm chân” bị rớt tụt lại phái sau đường cong thay đổi và “những kẻ thách thức” đứng phía trước đường cong, hay chí ít tại mép của đường cong. Điều mà hầu hết các nhà tư vấn vàcác công ty đang lo lắng là làm thế nào để đối phó với các vấn đề bị chậm chân? Các vấn đề đó thường được quy vào vấn đề thay đổi tổ chức. Do vậy mà chúng ta có các quyển sách như Lãnh đạo thời kỳ thay đổi (Transformational Leader) và Thay đổi tổ chức (Transforming the Organization). Theo lập luận của tôi thì đây chỉ là vấn đề thứ yếu. Vấn đề chính là sự biến đổi toàn ngành. Và những người chậm chân, tức những người đang vật lộn với vấn đề thay đổi tổ chức, có các vấn đề thay đổi điển hình đó bởi vì họ không nhìn thấy tương lai đang đến. Họ bị rơi khỏi chỗ trong cuộc biến đổi toàn ngành. Họ đã nhường vai trò đó cho người khác. Và giờ đây họ đang chiến đấu mà không chắc thành công để đuổi kịp.

Trong thực tế, hầu hết các công ty lớn đều cho rằng chiến lược là phần dễ dàng, còn thực hiện nó mới là khó. Tôi nghĩ điều đó cực kỳ sai lầm. Tôi cho rằng cả hai việc đều rất khó khăn. Nhưng điều tôi nói với nhiều công ty, những công ty có thể ít nhiều bị chậm chân là: “Phần lớn những vấn đề về thực hiện của các ông là vấn đề tầm nhìn trá hình”. Nói cách khác, họ không thấy cơ sở của cạnh tranh đang thay đổi. Họ không thấy bản chất của khách hàng đang thay đổi. Và phản ứng của họ là: “Được rồi, chúng tôi sẽ rút ngắn chu kỳ phát triển sản phẩm; chúng tôi sẽ cắt giảm chi phí”. Vấn đề là, các vấn đề mang tính chất điều hành hiện nay sở dĩ có là vì các công ty này đã không nhìn thấy các cơ hội để thay đổi luật chơi theo một cách nào đó.

Một ví dụ điển hình là sự kiện đã diễn ra với ngành chế tạo ô-tô của Mỹ. Tôi xin khẳng định rằng trong vòng 40-50 năm qua, không có bất cứ một đổi mới có tính chiến lược cơ bản nào trong ngành công nghiệp ô-tô xuất phát từ Detroit cả.

Sức ép đối với tiết kiệm nhiên liệu do OPEC gây ra thì Detroitđối phó lại. Rồi họ nghĩ đến khi giá xăng dầu ở Mỹ giảm xuống, và đúng là hiện nay nó đã giảm xuống bằng mức giá năm 1973, thì lúc đó người ta sẽ không còn mua loại xe tốt ít xăng nữa. Đó là điều không đúng. Mọi người vẫn cứ nói: “Tại sao lại không chứ? Nếu tôi lái loại xe tốn ít xăng, tôi sẽ vẫn tiết kiệm được tiền bất kể giá xăng như thế nào”.

Sức ép tăng độ an toàn cho ô-tô xuất phát từ những người khác như là Ralph Nader tạo ra. Và trong thời gian một thập kỷ hoặc hơn thế, Detroit đã chống lại việc đặt dây an toàn và túi khí ở ghế sau ô-tô và nhiều thứ khác nữa.

Sức ép tăng chất lượng lại xuất phát từ người Nhật.

Và như vậy người ở Detroit cứ luôn luôn là kẻ chậm chân. Có lần tôi đã nói với một trong những lãnh đạo cao cấp của tập đoàn General Motors: “Tôi thậm chí còn không biết tại sao GM lại cần một nhà vạch chiến lược. Tất cả những điều các ông cần làm là gọi cho Toyota khi các ông đã làm xong việc gì đó và nói với họ: “Chúng tôi đã làm xong việc này rồi. Công việc tiếp đến là gì?”

Nói cách khác, sẽ là không đủ nếu chỉ chơi trò đuổi bắt, chỉ trả giá cho lỗi lầm quá khứ, hay chỉ biết đạt được chuẩn mực của thế giới. Bạn phải học cách làm được hai điều khác nữa. Thứ nhất, làm thế nào để tái tạo không gian cạnh tranh hiện tại có bạn trong đó, và có rất nhiều cách để bạn làm được điều đó. Chủ yếu, đó là bằng cách thay đổi một số quy tắc tham chiến căn bản – cơ sở của lợi thế cạnh tranh trong ngành hiện tại – như Wal-Mart đã làm trong ngành bán lẻ ở Mỹ, hay như Ikea đã làm trong ngành bán lẻ đồ nội thất ở Châu Âu.

Thứ hai, làm thế nào để tạo ra một không gian hoàn toàn mới để bạn có thể đáp ứng một nhu cầu mà các cá nhân và các công ty thậm chí chưa nhận biết họ có nhu cầu

Cơ cấu lại công ty là chuyện thu nhỏ quy mô. Tái lập công ty là chuyện làm cho hiệu quả hơn. Nhưng thu gọn và hoạt động tốt hơn thì chưa đủ. Đến lúc nào đó cần phải sáng tạo lại cơ sở cho cạnh tranh và để làm được điều đó với tư cách là một công ty bạn sẽ phải đổi khác. Bạn sẽ phải sẵn sàng thách thức rất nhiều giả thuyết cơ bản bạn đã biết về cách thức cạnh tranh trong ngành của bạn.

Nhìn lại vấn đề cạnh tranh

Quan điểm về kinh doanh của tôi hoàn toàn bổ sung cho quan điểm của Micheal Porter. Quan điểm của tôi không đối nghịch với quan điểm của ông ta – những ai cho rằng có sự đối nghịch là do không hiểu mà thôi. Quả thực như vậy, những điều Porter đã làm ngày trước là trình bày quan điểm cạnh tranh như là sự cạnh tranh nhằm vào thặng dư kinh tế trong một thị trường sản phẩm đang tồn tại. Đúng là như vậy, chẳng hạn cuộc cạnh tranh giữa Pepsi và Coca-Cola trong lĩnh vực kinh doanh nước giải khát có gas. Hoặc là giữa Kimberly – Clark và Procter & Gamble trong lĩnh vực kinh doanh tã lót dùng một lần. Trong các trường hợp này ranh giới giữa các ngành là rõ ràng. Bạn biết ai là đối thủ cạnh tranh và ai không phải là đối thủ cạnh tranh. Bạn có thể dễ dàng diễn tả cấu trúc giá trị gia tăng của ngành – tức chuỗi giá trị, nếu như bạn muốn – và toàn bộ những thứ này được xem như các điểm cố định. Chúng sẽ xác định ranh giới của khuôn khổ hình thành chiến lược.

Vấn đề nan giải hiện nay là ở chỗ nếu như bạn nhìn vào nhiều ngành của ngày hôm nay thì sự rõ ràng trong cấu trúc ngành, trong chuỗi giá trị, trong các vai trò tương quan của các đối thủ, không hề còn tồn tại. Nếu như tôi bắt đầu nhìn vào lĩnh vực dịch vụ tài chính hôm nay, thì đâu là chỗ bắt đầu và kết thúc của ngành dịch vụ này? General Motors trở thành một trong những nhà phát hành thẻ tín dụng lớn nhất, khi mà các ngân hàng Anh trở thành những nhà bảo lãnh bảo hiểm lớn nhất, khi mà Merrill Lynch có thể cấp cho tôi một tài khoản vãng lai và v.v…

Do vậy theo tôi, sự cạnh tranh ngày càng không phải là cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong một ngành có cấu trúc rõ nhằm phân chia thặng dư kinh tế, mà là cuộc cạnh tranh để chi phối sự định hình của cơ hội mới xuất hiện trên đấu trường. Quả thực, tôi thậm chí không dùng từ “ngành” nữa vì tôi không nghĩ nó còn là một từ hữu dụng nữa.

Xin lấy một ví dụ. Ở Mỹ cũng như ở Châu Âu, chúng ta nói về “ngành công nghiệp siêu thị”. Sainsbury là một bộ phận của ngành công nghiệp siêu thị này ở Anh, cũng như công ty Safeway ở Mỹ. Nhưng thực tế là các công ty như Safeway hay các công ty siêu thị lớn khác đang ngày càng cạnh tranh với các cửa hàng bán thức ăn nhanh. Các công ty này đang cạnh tranh với một công ty rất thành công ở Mỹ có tên là Boston Market, là công ty cung cấp các suất ăn sẵn mang về nhà, làm từ gà, khoai tây cho đến bất cứ thứ gì, bạn chỉ việc mang về nhà và dọn bàn ăn. Quả thực ở Mỹ bây giờ, nếu bạn bảo bọn trẻ là đến giờ ăn cơm rồi thì điều gần như chắc chắn là chúng sẽ mặc quần áo để đi ra ngoài, chẳng khác gì chúng sẽ đi vào bếp hay phòng ăn. Do vậy mà tất cả những ranh giới này không còn rõ ràng như trước, và trong khi tồn tại cuộc cạnh tranh giành thặng dư kinh tế trong các ngành hiện có, thì cuộc cạnh tranh có tầm quan trọng không kém là cuộc cạnh tranh để định hình các cơ hội đang nảy sinh nhằm giúp một công ty vào vị trí giành được lợi nhuận tối đa.

Đứng theo quan điểm cổ điển về cạnh tranh, hãy thử tưởng tượng bạn đang cầm một lon Coca-Cola. Chi phí chế tạo sản phẩm này là X. Giá bán sản phẩm là Y. Câu hỏi đặt ra là ai sẽ thu được khoản chênh lệch giữa X và Y? Có phải đó là người làm ra cái lon nhôm không? Hay là siêu thị bán lẻ sản phẩm? Hay công ty vận chuyển các lon nước ngọt từ địa điểm này đến địa điểm khác? Là công ty Coca-Cola, người làm ra nước ngọt? Thời trước, tất cả các điều này rất rõ ràng. Nhưng trong nhiều lĩnh vực ngày nay như multimedia hay các dịch vụ tài chính, tôi thách các sinh viên làm được cuộc phân tích “năm lực lượng”. Điều đó không thể thực hiện được. Chí ít là với phạm vi rộng của một ngành. Nếu như bạn phân chia thành nhiều phần nhỏ, thì bạn còn có thể làm được, nhưng khi đó bạn sẽ bỏ lỡ nhiều cơ hội mới.

Điểm xuất phát cơ bản cho hầu hết các chiến lược là: lĩnh vực của tôi là gì? Sự phân khúc ở đây là gì? Điều đó chỉ quan trọng nếu như bạn quan tâm đến chiến thuật. Lần nữa, chúng ta hãy lấy Coca-Cola làm ví dụ. Tôi muốn khẳng định rằng nhóm quản lý công ty này có thể là những nhà chiến thuật tài ba nhất thế giới. Nhưng tôi không nghĩ họ là các nhà chiến lược. Coca-Cola đã để mất cơ hội với nước giải khát cho thể thao. Hiện nay tại Mỹ có loại nước uống tên là Gatorade và doanh số của nó hơn 1 tỷ đô-la. Coca-Cola cũng để mất cơ hội đối với nước giải khát cho người lớn tuổi. Nó đã bị các công ty khác chớp mất cơ hội, như công ty Snapple ở Mỹ, và có thể là công ty IDV tại Anh với các nhãn hiệu như là Aqualibra và Purdey chẳng hạn. Vì thế mà những người quản lý Coca-Cola là những nhà chiến thuật tuyệt vời, nhưng lại là những nhà chiến lược tồi.

Hiểu biết tương lai

Thách thức lớn trong việc tạo ra tương lai không phải là ở chỗ dự đoán tương lai. Không phải là chỉ có một tương lai nằm ở đâu đó chờ ngày diễn ra và thách thức duy nhất là tìm cách phán đoán tương lai tiềm năng nào sẽ thực sự xảy ra! Thay vào đó, mục tiêu là cố gắng tưởng tượng ra một tương lai hợp lý – một tương lai mà bạn có thể tạo ra. Có một số điều kiện ràng buộc mà bạn phải hiểu cho được, như là điều gì sẽ xảy ra đối với lối sống, với công nghệ, với luật lệ, v.v… Đó là những ranh giới của tấm vải vẽ, một tấm vải vẽ rất rộng. Và bạn sẽ vẽ cái gì lên đó là do trí tưởng tượng của bạn.

Trong nhiều năm qua chúng ta đã đặt tiêu điểm sai khi chúng ta nghĩ về tương lai. Tiêu điểm trước tiên thường là tập trung vào việc phỏng đoán và tìm cách nhận dạng một tương lai cụ thể nào đó hơn là tập trung vào việc phát triển một nhận thức có chiều sâu về “tính gián đoạn” – những điều dẫn tới thay đổi, hoặc những điều có thể là tiềm năng thúc đẩy sự thay đổi. Và sau đó, vận dụng sự hiểu biết để tìm cách tưởng tượng ra hoặc xây dựng nên một quan điểm về các cơ hội độc đáo mà chúng ta có thể tạo ra được.

Một điều tôi tin là bất cứ điều gì mà bạn cần biết để tạo dựng tương lai thì bạn đều có thể biết được. Theo định nghĩa này, thì bất cứ điều gì Microsoft cần biết, nó đã biết. Bất cứ điều gì CNN cần biết, nó đã biết.

Tiền đề thứ hai là không có dữ liệu độc quyền về tương lai.Nhưng có rất nhiều mức độ hiểu biết khác nhau về các yếu tố sẽ mở ra những khả năng cho cuộc cách mạng công nghiệp. Một số công ty đã cố gắng nhiều hơn các công ty khác để nắm được các yếu tố này ở một mức độ sâu sắc. Dữ liệu thì có sẵn cho tất cả mọi người, nhưng có sự khác biệt to lớn trong khả năng xây dựng được những cơ hội mới giàu tính tưởng tượng và thuyết phục từ những hiểu biết đó.

Lấy ví dụ, vì sao CNN chứ không phải là BBC là công ty đã xây dựng nên mạng lưới tin tức toàn cầu? Tôi không nghĩ rằng đó là vấn đề tiên liệu của CNN. Không phải là CNN có được một số nhà vạch kế hoạch đã nhìn thấy điều mà BBC không nhìn thấy. Tất cả những điều bạn cần để tạo ra CNN là hoàn toàn thấy được. Bạn đã biết truyền hình cáp làm xói mòn sự độc quyền của các đài phát thanh và truyền hình cổ điển. Bạn đã biếiều người mà hàng ngày không thể trở về nhà vào một giờ cố định để có thể xem bản tin 6 giờ hay 9 giờ hay vào bất cứ giờ nào. Bạn đã biết kỹ thuật vệ tinh cho phép có thể đặt một tổ phóng viên ở bất cứ đâu trên thế giới và nhận được tín hiệu từ đó. Bất cứ ai muốn thách thức với chính những giả định của mình đều có thể nhìn thấy những điều này.

Tại sao có những điều là trực giác đối với người này lại là điều nằm ngoài sự hình dung đối với người khác? Quả thực, có một số người có tính sáng tạo hoặc trí tưởng tượng bẩm sinh hơn người khác. Có một số người, theo bản năng, là kẻ ngược đời. Và tôi tin rằng sự bắt đầu của chiến lược là xuất phát từ tính chất ngược đời. Một số người muốn thách thức những lẽ thường, thách thức cơ sở của các giả định, lộn ngược các điều đó và nói: “Nào bây giờ chúng ta sẽ có cái gì đây?” Tôi cũng tin rằng những người, hoặc công ty có được khả năng đó, có tính tò mò bẩm sinh. Họ chú ý thông tin đầu vào với phạm vi rộng lớn hơn so với người khác.

Một điều cơ bản khác mà tôi tin là nếu công ty quan tâm đến việc hiểu biết tương lai thì hầu hết những điều công ty cần học hỏi về tương lai sẽ học được ở bên ngoài lĩnh vực của công ty.Và đó là điều rất hệ trọng cần nói, khi mà hầu hết các nhà quản lý nghĩ về chiến lược bằng cách xuất phát từ ngành cụ thể của mình để tạo ra những đường ranh giới.

Chẳng hạn, gần đây tôi có nói chuyện với tổng giám đốc điều hành của một trong các công ty bệnh viện lớn nhất nước Mỹ và ông ta nói: “Chúng tôi đã mất cả năm vừa qua để tìm cách hiểu cho được các dịch vụ tài chính”. Tôi nói: “Phải chăng điều đó không lý thú? Tại sao ông lại làm điều đó?” Ông ta trả lời: “Vì rằng rất nhiều vấn đề mà ông thấy ở đó, trong những lĩnh vực củng cố vị trí, xử lý vấn đề mất khả năng thanh toán, vấn đề giảm bớt luật lệ v.v… cũng là những vấn đề mà ngành bệnh viện của Mỹ đang gặp phải và đó là lĩnh vực mới mà chúng tôi đang phải tìm hiểu nếu như chúng tôi muốn hiểu được điều gì đang xảy ra”.

Gần đây tôi gặp gỡ một loạt các giám đốc lĩnh vực tiện ích công cộng và tôi nói: “Nếu các vị muốn biết được tương lai của ngành tiện ích công cộng, thì hãy xem xét các công ty trong ngành viễn thông. Họ đã phải xử lý vấn đề về tách khâu sản xuất và phân phối, về tư nhân hóa, về giảm bớt luật lệ, và các đối thủ cạnh tranh mới nhảy vào cuộc và “hái quả” v.v… Hãy nhìn vào các lĩnh vực đó. Đừng nhìn vào ngành của mình”.

Sự đổi mới trong các tổ chức

Khi chúng ta nhìn các công ty tạo ra các ngành mới và tạo ra tương lai, chúng ta có khuynh hướng cá nhân hóa hoạt động tưởng tượng. Chúng ta nói: “Đúng rồi, đó là Fred Smith, hay là Ted Turner, hay Anita Roddick, hay một ai đó”. Và chúng ta quên mất rằng cứ có người có được một ý tưởng tuyệt diệu thì một người nào đó đã kết thúc với thất bại. Và chúng ta cũng quên mất rằng tại hầu hết các công ty lớn đều không có được một nhà lãnh đạo tài giỏi, có trực giác ở cấp cao nhất như thế.

Nếu như các bạn muốn thực hiện kiểu tư duy như thế tại một công ty lớn, bạn không thể nào dựa vào việc kiếm được một người duy nhất đúng và tài giỏi. Thực vậy, tôi cho rằng chúng ta đã tự làm hại mình bằng cách quan trọng hóa người lãnh đạo. Chúng ta nói về người lãnh đạo cứ như là mọi sự sáng suốt đều là của riêng họ. Tôi có thể đảm bảo với bạn rằng, ngay cả đối với những người như Ted Turner, thì sự nhìn xa trông rộng không phải xuất phát từ mỗi một mình Ted Turner. Nó xuất phát từ một tập hợp rất phong phú những người có đầu óc sáng tạo xung quanh ông ta, những người ông ta nói chuyện với , những người ông có giao tiếp với họ. Và từ đó ông ta dần dần xây dựng lên – tức tổng hợp lại – thành một quan điểm về điều có thể xảy ra.

Ø Trong quyển sách Cạnh tranh vì tương lai (Competing for the Future), ông có nói về sự cần thiết phải lao vào tương lai trước tiên. Nhưng rất nhiều công ty tin rằng tốt hơn là cứ để cho người khác chịu rủi ro và đi tiên phong trước rồi mới nhảy vào sau và tận dụng các cơ hội mà những người đi tiên phong đã tạo ra?

Vâng, đúng thế. Có nhiều công ty nói: “Những người đi tiên phong thường trúng tên vào lưng mình. Hãy để kẻ khác chịu sự rủi ro ban đầu”. Có hai giả định làm chỗ dựa cho quan điểm này, mà tôi nghĩ cả hai đều đáng nghi ngờ.

Giả định thứ nhất cho rằng những người đi tiên phong sẽ loạng choạng hoặc vấp ngã. Đôi khi thì điều này xảy ra. Nếu các bạn xem xét IBM và Sears khi họ xây dựng Prodigy, tức kinh doanh dịch vụ máy vi tính nối mạng, họ đã loạng choạng về nhiều phương diện. Họ đã xây dựng một mạng lưới không được linh hoạt; họ đã đưa ra một số giả định sai về cách người ta sẽ sử dụng dịch vụ của họ; họ nghĩ rằng công dụng đầu tiên là vào lĩnh vực thương mại điện tử, mà cuối cùng điều này cũng đã đến, nhưng công dụng đầu tiên thực sự là vào việc người ta nói chuyện với nhau – tán gẫu trên mạng – và họ đã xây dựng nên một mạng lưới khó mà điều chỉnh lại cho mục đích đó. Sự loạng choạng này đã mở ra cánh cửa lớn cho America Online. Nhưng sẽ là rất nguy hiểm nếu chắc mẩm rằng người đi đầu sẽ mắc phải sai lầm như vậy.

Tôi nhớ có lần nói chuyện với một vài nhà lãnh đạo cao cấp của IBM. Đó là lúc Akers vẫn còn ở IBM. Họ nói: “Chúng tôi đã là kẻ đi sau vào thị trường rất nhiều lần, và chúng tôi luôn tìm cách để cuối cùng cũng thành công. Chúng tôi đã làm như vậy trong lĩnh vực máy tính cá nhân, máy tính mini và còn nữa”Lập luận của tôi là: “Các vị đã sống nhờ vào quá khứ. Các vị đã sống dựa vào một thời khi các vị thực sự là người đi tiên phong, đó là thời kỳ trước đây của loại máy tính cỡ lớn và loại 360. Từ đó các vị đã xây dựng nên một nhãn hiệu đầy quyền lực tầm cỡ thế giới và một khả năng phân phối toàn cầu. Và chính vì các vị có được một khả năng phân phối toàn cầu mà người khác không có, các vị mới có thể đợi xem người khác thử nghiệm và sau đó các vị mới quyết định đi vào thị trường mà các vị có thể chiếm lĩnh chỉ nhờ vào sức mạnh phân phối của các vị mà thôi”. Các công ty khác điển hình là Apple trong lĩnh vực kinh doanh máy vi tính, đã trải qua đủ loại loạng choạng. Họ đổi mới rất chậm chạp. Họ có những vấn đề hạn chế khả năng và các vấn đề khác. Nhưng tôi nói: “Các vị không thể quả quyết rằng mọi công ty khác đều mắc sai lầm như nhau”. Một trường hợp điển hình là Toshiba. IBM đứng thứ hai sau Apple trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân và cuối cùng đã vượt qua Apple. Nhưng nó không bao giờ đuổi kịp Toshiba trong lĩnh vực kinh doanh máy vi tính xách tay. Vì Toshiba cũng có khả năng phân phối toàn cầu và Toshiba đã không loạng choạng. Nó không hề đưa ra các sản phẩm tồi. Nó đã làm ra các sản phẩm hỗn hợp một cách rất nhanh chóng. Nó không bao giờ dành cho IBM một cánh cửa nào để đi vào cả. IBM vẫn còn đó, nhưng nó chưa bao giờ giành được vị trí dẫn đầu khỏi tay Toshiba. Do vậy mà tôi sẽ không bao giờ muốn đặt cược tương lai của công ty tôi vào giả định cho rằng cuộc cạnh tranh sẽ loạng choạng một cách rõ ràng.