Các nhà quản lý không đến nỗi khờ khạo tới mức đòi hỏi một giải pháp chung cuộc. Họ nhận thức rằng đó là một quá trình cải tiến không ngừng. Hiển nhiên là có một nhu cầu liên tục phải giải quyết vấn đề kế tiếp. Và bạn sẽ chẳng bao giờ thực sự kết thúc.

Ở những công ty đã thực hiện thuyết về các mặt hạn chế thì chỉ một năm sau vấn đề cốt lõi không còn tồn tại nữa – họ giải quyết xong. Thay vào đó lại có những vấn đề khác, đôi khi là những vấn đề mới mẻ, ngăn cản sự phát triển xa hơn. Nhưng những người ở các công ty đó thực sự thấy thích thú bởi vì thử thách vẫn tiếp diễn. Và họ ngày càng cảm thấy tự tin hơn – giờ đây họ đã biết cách tiếp cận các vấn đề – và áp lực sinh tồn không còn đè nặng nữa kể từ khi họ bắt đầu chuyển hướng. Họ đã thu lợi nhuận. Họ đã hoạt động rất tốt.

Áp dụng thuyết

Phân ban điện tử của Công ty Ford Motor có khoảng 16.000 lao động và sản xuất ra những bộ phận điện tử cho tất cả các loại xe của Ford – từ bộ phận stereo đến máy tính điều khiển việc tiếp nhiên liệu. Vài năm trước đây, phân ban này quyết định tìm cách giảm thời gian sản xuất chuẩn của họ, tính từ lúc làm ra bộ phận đầu tiên cho tới lúc xuất đi sản phẩm hoàn chỉnh.

Trước đó, thời gian sản xuất chuẩn trung bình của phân ban này là 10,6 ngày. Không đến nỗi tệ, nếu xét về độ phức tạp và đa dạng của các sản phẩm. Nhưng thời gian sản xuất chuẩn ở hãng Toyotachỉ có năm ngày. Do đó Ford áp dụng hệ thống sản xuất của Toyata, “thật đúng giờ”. Và sau hai năm áp dụng hệ thống “thật đúng giờ” họ đã giảm thời gian sản xuất chuẩn xuống còn 8,5 ngày. Họ hiểu rằng như thế là chưa đủ, bởi vì, như đã nói, Toyata chỉ mất có năm ngày. Nhưng khi các nhà quản lý của Ford nói chuyện với người Nhật thì người Nhật bảo họ: “Các ông còn muốn gì nữa? Chúng tôi phải mất hơn mười năm mới đạt được như vậy. Thôi cứ tiếp tục đi”.

Ford không thể chờ mười năm được, vì thế họ áp dụng thuyết về các mặt hạn chế. Chỉ trong vòng một năm, công ty đã giảm thời gian sản xuất chuẩn, đối với tất cả sản phẩm ở tất cả các nhà máy, xuống còn bình quân 2,2 ngày. Tới thời điểm hiện nay, thời gian sản xuất chuẩn của họ, tính bình quân, không đến hai ca sản xuất.

Vấn đề cốt lõi là trước đây công ty đã thực hiện quản lý tồn kho. Nay họ quản lý thời gian. Kết quả là, họ báo cáo rằng sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên 75%, mặc dù các đòi hỏi của khách hàng đã cao hơn trước nhiều. Ngoài ra bây giờ họ còn thực hiện việc kiểm tra quy trình thống kê tức khắc ngay tại xưởng, đem lại lợi thế to lớn (trước đây, việc này chỉ làm cho có hình thức mà thôi).

Khả năng đáp ứng và học hỏi nhanh hơn 300%. Giảm được 20% diện tích sử dụng nhà xưởng, điều đó cho phép đưa vào sản xuất các sản phẩm mới. Việc xử lý và theo dõi nguyên liệu giảm được 50%. Đầu tư cho phương tiện giảm 25%.

Có hai kết quả gây ấn tượng cho tôi nhất là: quy trình đề xuất – thời gian từ lúc đề xuất một cải tiến đến lúc thực hiện cải tiến đó – giảm từ 150 ngày xuống chỉ còn 10 ngày, và quy trình lập kế hoạch giảm từ 16 ngày xuống còn năm ngày rồi còn một ngày. Có nghĩa là, trước đây, thời gian phản ứng với thị trường là mất 16 ngày mới lên được kế hoạch, rồi mất thêm mười ngày nữa mới giao hàng được. Giờ đây, hôm nay nhận được đơn đặt hàng và ngày mai hàng được gửi đi.

Lấy một ví dụ khác, Avery Dennison là một công ty 3,5 tỷ USD chuyên sản xuất nhãn dán làm từ giấy và chất dẻo. Bạn có thể thấy sản phẩm của công ty này ở hầu hết mọi văn phòng ở Mỹ. Công ty đó đã áp dụng thuyết về các mặt hạn chế vào một phần ba hoạt động của họ, và sau khi đi vào quy trình thay đổi từ 12-18 tháng, họ báo cáo kết quả như sau: thị phần tăng 17% lên 47%. Thời gian chuẩn để xử lý đơn đặt hàng giảm 80%. Tổng thời gian chuẩn để tồn kho giảm trong khoảng 50% và 90%. Năng lực sản xuất tăng tiến 50% đến 300% mà không có đầu tư thêm. Lãi tăng hàng triệu đô-la nhờ tăng công suất hiện tại. Và công ty cho biết với những tiến triển này đã giúp họ vào được những thị trường trước kia họ không thể. Với tôi, điều gây ấn tượng nhất là tổ chức được việc báo cáo tài chính theo cách chú trọng sản lượng – thực hiện tỉ mỉ việc báo cáo tài chính của toàn công ty, qua các báo cáo tài chính của các phòng ban và nhà máy, đến cả cách đo lường công việc cá nhân. Ở đây tôi thấy có một sự đóng góp đích thực cho kiến thức chủ yếu.

Một cách nhìn mới mẻ về tiếp thị

Quy trình tư duy cũng có thể áp dụng trong công việc tiếp thị. Nhiều nhà quản lý không hiểu tiếp thị thực sự là gì. Tôi thường dùng pháp so sánh với những con vịt. Theo tôi, tiếp thị giống như vãi hạt bắp ra để dụ các con vịt tới. Còn bán hàng là cầm súng bắn những con vịt dễ bắn nhất. Và nếu không có con vị nào trở thành mục tiêu dễ bắn, thì có nghĩa là tiếp thị chưa hoàn thành nhiệm vụ. Tiếp thị là việc làm cho thị trường muốn sản phẩm của khách hàng. Còn bán hàng là hoàn tất một thỏa thuận mua bán với một khách hàng cụ thể.

Hãy xem xét cách định giá thông thường. Chúng ta trở lại với kế toán chi phí. Bạn tính toán chi phí để làm ra sản phẩm bằng cách phân bổ tất cả chi phí cho sản xuất kinh doanh, rồi cộng thêm một khoản lãi. Kết quả là bạn có được cái mà bạn thích coi là giá bán sản phẩm. Và còn tệ hại hơn nữa, bạn có cảm tưởng là đã có một cái giá phải chăng cho sản phẩm đó.

Nhưng đó chỉ là cách hiểu về giá trị của nhà sản xuất thôi. Nếu bạn muốn cạnh tranh được, bạn nên tập trung vào cách hiểu về giá trị của chính thị trường. Dưới mắt thị trường, giá trị của một sản phẩm không phải do nỗ lực và chi phí mà bạn bỏ vào việc sản xuất sản phẩm tạo ra. Giá trị của một sản phẩm là từ những lợi ích mà khách hàng nghĩ rằng sản phẩm đó đem lại cho họ.

Khách hàng nhận thức về giá trị dưới góc độ nhu cầu của họ, và vì khách hàng khác nhau thì nhu cầu cũng khác nhau vậy không nên chỉ có một giá trị cho một sản phẩm.

Chúng ta nên phân khúc thị trường – giống như ngành lữ hành vẫn làm, theo đó những khách hàng khác nhau sẽ chịu giá cả khác nhau cho cùng một vé máy bay hoặc cùng một phòng khách sạn giống nhau, tùy theo nhu cầu của họ hay tùy thời gian mà họ dành cho chuyến đi, v.v…

Lấy một ví dụ khác, tôi đã làm việc với một công ty cung cấp vi mạch điện tử cho các công ty máy tính như IBM và Hewlett-Packard. Và công ty này đã tính những giá rất khác nhau cho cùng một loại sản phẩm, tùy thuộc vào thời hạn giao hàng nhanh hay chậm. Có một giá dành cho những đơn đặt hàng tiêu chuẩn và một giá khác cho những đơn đặt hàng khẩn, tức là những đợt đặt hàng đòi hỏi phải thực hiện trong thời gian bằng một phần năm của thời gian chuẩn. Cái giá này gấp ba giá tiêu chuẩn, và những đơn đặt hàng khẩn chiếm tới 15% hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó, một lần nữa, vấn đề không phải là chi phí của sản phẩm, mà là về giá trị của sản phẩm. Về việc cung cấp cho khách hàng điều họ cần, giúp họ đạt được mục đích của họ. Rất nhiều người dường như đã quên rằng cách duy nhất để làm ra tiền không phải là thông qua bản thân sản phẩm mà là thông qua các lợi ích mà những sản phẩm đó đem lại cho khách hàng.

Ø Phương pháp của ông luôn luôn có vẻ trái ngược với các quy tắc kinh doanh thông thường. Tại sao thế?

Quả là nó vi phạm các phép tắc nhưng nó không hề trái với các lẽ phải thông thường. Thực ra, chính do tính logic của nó mà bạn sẽ thấy rằng nó phù hợp hoàn toàn với trực giác của hầu hết những ai đã làm việc trong các doanh nghiệp. Quy trình tư duy, về cơ bản, là cách thức để vẽ ra trên giấy những trực giác và kinh nghiệm và để đối diện với những kết luận không thể tránh khỏi.

Do đó, nếu logic của lẽ phải thông thường mà trái với những phép tắc hiện có thì bạn phải kết luận những phép tắc hiện có đó không phải là lẽ phải thông thường mà lẽ trái thông thường.

Vấn đề ở đây là, những giải pháp nói trên không hề trái ngược với sự hiểu biết thông thường, mà chúng trái ngược với các giả định thông thường. Những điều giả định đã dẫn dắt các công ty luôn luôn làm hỏng việc – những điều giả định dựa trên một triết lý lỗi thời cho rằng sự cải tiến ở một khâu sẽ là sự cải tiến của cả dây chuyền. Và cái hệ thống đo lường hiệu quả sai lầm xuất phát từ triết lý này đã ngăn cản không cho người ta hành động phù hợp với lẽ phải thông thường trong nhiều thập kỷ qua.

Cả một đàn bò hiến tế đã bị phanh thây bởi những ý tưởng như vậy. Và sẽ còn nhiều nữa. Tỷ như việc quản lý dự án, mọi người đều tin vào biểu đồ trình tự. Chí ít họ cũng tin rằng đó là mặt hạn chế. Nhưng ngay cả một ví dụ cỏn con cũng chứng tỏ cho bạn rằng điều đó là sai. Bây giờ bạn hãy thử tưởng tượng xem điều gì sẽ xảy ra khi bạn tưởng một cái gì đó là mặt hạn chế mà hóa ra lại không phải vậy. Có nghĩa bạn sẽ đi đến chỗ bỏ qua mặt hạn chế thực sự, và hậu quả là những dự án đó sẽ hiếm khi hoàn tất đúng hạn hoặc trong mức kinh phí hoặc đúng đặc điểm kỹ thuật.

Lấy trường hợp Intel. Họ tiến hành mở rộng một cơ sở đất liền ở Ireland, và thực hiện dự án đó được nửa chừng thì người phụ trách là Patrick Hickey nhận ra rằng công ty đã cạn kiệt thời gian và ngân sách. Ông ta bắt đầu sử dụng thuyết về các mặt hạn chế và kết cuộc là hoàn tất dự án trước thời hạn, dưới mức kinh phí mà hoàn toàn không phải thay đổi mục đích ban đầu.

Hoặc trở lại trường hợp Ford Electronics. Họ tiến hành mở một nhà máy sản xuất mới ở Hungary đó với những người địa phương mới vừa bước vào thời kỳ chuyển đổi. Bạn thử nghĩ xem họ có bao nhiêu cơ may đạt được những mục tiêu ban đầu? Vị giám đốc phụ trách dự án đã sử dụng thuyết về các mặt hạn chế, và sau đó đã công khai xác nhận rằng đó là một dự án êm xuôi nhất trong lịch sử của chi nhánh.

Ø Liệu chúng ta có thể áp dụng thuyết về các mặt hạn chế, như một nguyên tắc khoa học, cho mọi tình huống và với bất kỳ loại tổ chức nào không?

Có. Tôi cho rằng một trong những ví dụ bất ngờ nhất là Bộ Chỉ huy Vận tải của quân đội Hoa Kỳ, nơi điều phối toàn bộ việc vận chuyển hàng tiếp liệu. Như vậy ở đây chúng ta đang nói về một tổ chức phi lợi nhuận. Và là một tổ chức khổng lồ. Cực kỳ quan liêu. Ấy vậy mà họ đã công khai thừa nhận rằng, sử dụng thuyết về các mặt hạn chế đã giúp họ thành công trong việc thay đổi triệt để toàn thể Bộ Chỉ huy Vận tải chỉ trong vòng một năm.

Chúng tôi cũng đã thử áp dụng thuyết này vào các trường tiểu học và trung học. Và, theo các giáo viên và viên chức, nó có hiệu quả. Thay vì dạy trẻ em tất thảy mọi “sự kiện” – tất cả các câu trả lời – họ đã sử dụng phương pháp của Socrates để chỉ cho học sinh cách tự tìm thấy câu trả lời.

Trong quyển sách Không phải là may mắn đâu (It’s Not Luck) của tôi có một số chương nói về cách giải quyết các vấn đề trong gia đình. Nay nội dung đó đã được đưa vào các khóa học mà chúng tôi dạy trong mọi loại tổ chức. Thực ra, ở hầu hết các khóa đó chúng tôi không dạy, mà là dạy cho người của họ để dạy lại họ. Kết quả ư? Họ khẳng định rằng việc đó đã làm thay đổi toàn bộ môi trường làm việc của họ và giải phóng cho trực giác của họ. Những thay đổi đó đã đem lại những tiến triển tương ứng mặt năng suất.

Nếu bạn học được cách giải thích một cách đúng đắn về quy trình thay đổi cho người của bạn, nếu bạn lôi cuốn được họ vào trong logic của việc bạn đang làm, nếu bạn đem cho họ những công cụ có hiệu quả để họ tự suy nghĩ, Khi đó bạn sẽ nhận được từ họ lòng nhiệt tình và sự ủng hộ hoàn toàn. Bởi vì tất cả chúng ta đều cảm nhận được bằng trực giác những điều có ý nghĩa. Lẽ dĩ nhiên bạn phải làm các việc nói trên một cách có hệ thống. Bạn không thể thực hiện quy trình thay đổi chỉ ở hai hay ba cấp trên cùng, mà phải là trong toàn thể tổ chức. Và bây giờ bạn đã có cách làm rồi. Bạn sẽ ngạc nhiên sao mà nó nhanh chóng và đơn giản đến vậy.

Ø Ông làm cách nào để có thể trình bày với các nhà quản lý sự cần thiết phải thay đổi cách nghĩ của họ nếu họ muốn thành công trong thế kỷ XXI?

Tôi sẽ nói chúng ta phải xóa bỏ cái giả định cho rằng cách để gia tăng lợi nhuận là thu gọn tổ chức và cắt giảm chi phí. Thay vào đó, chúng ta phải học cách tập trung vào việc gia tăng sản lượng. Bằng cách nào? Bằng cách tập xây dựng và thực hiện những đơn chào hàng “không thể khước từ”, đem đến cho khách hàng cái họ cần – cái mang lại cho họ một lợi ích thực sự.

Đối với các nhà quản lý ở cấp cao, các câu hỏi của tôi sẽ là: “Ông có biết cần thay đổi cái gì không? Thay đổi thành điều gì? Và làm thế nào để tạo ra sự thay đổi? Với lòng quyết tâm của ông?” Nếu câu trả lời là không thì đã đến lúc phải học cách làm. Chúng ta đã chứng minh rằng thành công không phải là may rủi mà là logic. Bạn không còn phải bắn hú họa nữa. Giờ đây đã có những công cụ rất đơn giản để xây dựng và truyền đạt những giải pháp logic.

Hầu hết các nhà quản lý đã biết rằng cách điều hành một doanh nghiệp trong tương lai có lẽ khác hẳn so với cách đã làm trong quá khứ. Họ cũng đã biết rằng mục tiêu của công ty họ không phải là tiết kiệm tiền mà là làm ra tiền. Để làm ra tiền, họ nhận thức rằng cần phải quản lý theo cách nào thỏa mãn được khách hàng và thỏa mãn được nhân viên của mình. Song điều mà các nhà quản lý chưa nhận thức được là giờ đây đã có cách để đạt được các mục tiêu đó, bất luận trong hoàn cảnh như thế nào.”

Eli Goldratt

Tiến sĩ Eliyahu Goldratt là người sáng lập Viện Avraham Y Goldratt, và được công nhận rộng rãi như một nhân vật hàng đầu thế giới trong việc phát triển những triết lý và hệ thống quản trị kinh doanh mới. Lý thuyết mang tính cách mạng của ông “Thuyết về các mặt hạn chế” (Theory of Constraints) hiện được hàng trăm công ty sử dụng nhằm xác định các vấn đề cốt lõi, xây dựng các giải pháp chi tiết và vạch ra các kế hoạch thực hiện có hiệu quả. Tiến sĩ Goldratt tốt nghiệp cử nhân khoa học tại Đại học Tel Aviv, thạc sĩ và tiến sĩ tại Đại học Bar-Ilan. Hiện nay, tiến sĩ Goldratt là một nhà giáo dục được rất nhiều công ty lớn trên thế giới ưa chuộng. Ông còn là cộng tác viên thường xuyên cho các tạp chí khoa học và kinh doanh và là tác giả của các quyển sách bán chạy nhất thế giới như Mục tiêu (The Goal) vàKhông phải là may mắn đâu (It’s Not Luck).

Sách nên đọc

It’s Not Luck (1994) US: North River Press/UK: Gower.

The Goal: A process of ongoing improvement (2^nd edn 1992) Eliyahu M Goldrantt & Jeff Cox, US: North River Press/UK: Gower.

The Theory of Constraints and How It Should Be Implemented(1990) US/UK: North River Press.

The Haystack Syndrome: Sifting information out of the data ocean (1990) US/UK: North River Press.

The Race (1986) Eliyahu M Goldratt & Robert E Fox, US/UK:North River Press.