“Chúng ta đang nói về những thay đổi trong những giả định căn bản… ít tổ chức truyền thống đã chui qua được lỗ kim này”

Peter Senge

QUA LỖ KIM

Peter Senge

“Trong lúc chúng ta tiến đến thế kỷ XXI, tôi thấy có ba lực tác động, mà mỗi lực trong số đó có lẽ đều đủ để đem lại những thay đổi có ý nghĩa trong quản trị và tổ chức. Nhưng sự tác động kết hợp của ba lực này mới đem lại sự thay đổi sâu xa.

Lực thứ nhất là công nghệ. Tiếp đó là sự toàn cầu hóa kinh doanh, cũng liên quan tới công nghệ. Nhưng lực thứ ba thì khó đặt tên nhất và có lẽ đặt ra nhiều thách thức nhất. Nó liên quan đến sự gia tăng chưa từng thấy của tổng lượng nguyên liệu do hoạt động công nghiệp trên phạm vi toàn cầu, đến sức ép hệ quả lên môi trường tự nhiên, và tính phức tạp và lệ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng. Hệ thống lực thứ ba này, chúng ta cảm nhận được nhưng lại rất khó diễn tả bằng lời một cách ngắn gọn. Những triệu chứng rõ rệt nhất là những sự suy sụp – những cuộc khủng hoảng xã hội và sinh thái và những suy sụp hàng loạt về định chế trên một quy mô chưa từng có. Thật khó tìm thấy một định chế nào trong xã hội hiện đại – kinh doanh, nhà nước, giáo dục công cộng, gia đình – không bị suy sụp.

Làm những gì chúng ta vẫn làm, nhưng nhanh hơn

Nhiều người có vẻ tin rằng công nghệ là lực tác động chính của sự thay đổi – đó là lối nói thông thường trong các xã hội công nghiệp. Cá nhân tôi lại nghĩ rằng công nghệ chỉ đem lại những thay đổi bề mặt nhất mà thôi. Ngoại lệ duy nhất của điều vừa nêu trên là trong công nghệ chuyển dịch thông tin. Rõ ràng là việc chuyển dịch thông tin gây ra những tác động không phải tầm thường. Nhưng nó có làm thay đổi một cách căn bản cách suy nghĩ của người ta không? Nó có dọn đường cho sự xuất hiện những định chế hiệu quả của thế kỷ XXI không? Hiển nhiên, những biến cố trong mấy năm qua đã dẫn ta đến chỗ đặt câu hỏi về điều đó.

Tôi xin kể cho các bạn câu chuyện mà Jay Forrester, người cố vấn của tôi về lĩnh vực các hệ thống, đã kể cho tôi nhiều năm trước đây. Jay là một nhà công nghệ tài ba, đã cầm đầu toán chế tạo Whirlwind, máy điện toán kỹ thuật số đa năng đầu tiên, hồi đầu thập niên 1950. Trước đó đã có máy điện toán nhưng đều chỉ là những công cụ khoa học dùng cho các mục đích đặc biệt trong các phòng thí nghiệm. Đây là máy điện toán kỹ thuật số đầu tiên được chế tạo cho một mục đích ứng dụng quan trọng, đó là phối hợp với hệ thống phòng không hỗn hợp đầu tiên của Bắc Mỹ. Trong quá trình, Forrester đã phát minh ra bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên, một đột phá quan trọng trong lịch sử điện toán kỹ thuật số, một phát minh đã đặt ông ta vào Nhà kỷ niệm các nhà phát minh (Inventor’s Hall of Fame), cùng với các nhân vật như Marconi và Edison. IBM là nhà thầu chínhMIT trong việc chế tạo máy móc cho chính phủ, và IBM đã đi vào lĩnh vực điện toán như thế đó. Digital Equipment đã được bắt đầu bởi vài nghiên cứu sinh phụ tá của Jay trong dự án đó. Do đó, Jay là người rất có thẩm quyền khi nói về sự tiến bộ công nghệ.

Năm 1970, lúc tôi vào học hệ sau đại học ở MIT, tôi đã hỏi Jay vì sao ông ta rời bỏ hoàn toàn lĩnh vực phần cứng điện toán khi mà ông ta chỉ mới khoảng 35 tuổi. Tôi hỏi: “Vì sao anh có thể bỏ một lĩnh vực hấp dẫn đến thế trong lúc thực sự anh đang ngự ở tầng trệt và ở một vị trí trung tâm như thế?”. Chính Tom Watson Jr của IBM sau này đã coi Jay Forrester là một trong năm người có ảnh hưởng lớn nhất trong cuộc đời ông ta, mà ông ta là người đã ở trong Hội đồng quản trị của Digital Equipment trong 10 năm. Bạn có biết Jay nói sao không? Ông ấy nói: “À, rõ ràng là ít nhất trong ba hoặc bốn thế hệ nữa người ta sẽ chủ yếu dùng máy điện toán để làm những việc mà xưa nay nhân loại vẫn làm, chỉ có điều là nhanh hơn. Sẽ phải mất ít nhất bấy nhiêu thời gian nữa trước khi người ta bắt đầu dùng máy điện toán để làm những việc mà nhân loại chưa từng làm trước đây”.

Giờ đây, tôi tin rằng hầu hết những gì diễn ra trong công nghệ đều như vậy: làm những việc mà người ta vẫn hằng làm, nhưng nhanh hơn. Người phương Tây chúng ta có vẻ bị hấp dẫn đặc biệt bởi “nhiều hơn” và “nhanh hơn”, coi đó như điều cốt yếu của đổi mới. Chúng ta không bao giờ nghĩ rằng chúng ta đã làm bất kỳ việc gì đủ nhanh rồi, vì thế chúng ta luôn muốn làm mọi việc nhanh hơn chút nữa. Điều này, ở một mức độ nào đó, thật là điên rồ, bởi lẽ chưa có ai từng tìm cách nâng cao chất lượng của cuộc sống nhanh hơn. Thường thường, những gì nâng cao chất lượng cuộc sống thì đều bao hàm sự chậm xuống, chứ không phải nhanh lên. Nhưng, dĩ nhiên, chúng ta đã chú trọng vào số lượng hơn là vào chất lượng cuộc sống, do vậy, tốc độ thì rất hấp dẫn chúng ta.

Lực tác động thứ hai tôi đề cập là sự toàn cầu hóaà những sức ép của thị trường phát sinh khi chúng ta hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu, ở đó ta có thể sản xuất và bán mọi thứ ở mọi nơi. Song thiết tưởng đã có nhiều người nói về những chuyện này rồi.

Tuy nhiên, cái nguyên nhân thứ ba của mọi thay đổi đang diễn ra, đối với tôi là nguyên nhân thú vị nhất và hiển nhiên cũng là quan trọng nhất.

Suy sụp thần kinh toàn hệ thống

Jay Forrester còn nói một điều khác đã không ngớt ám ảnh tôi: “Hiện nay, tiến bộ công nghệ ít nhiều cũng chỉ là một quá trình sản xuất – nếu bạn bỏ thêm tiền và người có năng lực vào một lĩnh vực có cơ sở vững chắc thì tiến bộ công nghệ hầu như đã được bảo đảm. Những vấn đề thực sự to lớn đe dọa nhân loại có liên quan đến sự thiếu khả năng của chúng ta để hiểu được và quản lý được các hệ thống con người phức tạp của chúng ta”.

Thật ra, bạn còn có thể thêm rằng tiến bộ công nghệ đã càng trầm trọng hóa vấn đề, vì nó góp phần làm phức tạp thêm khi chúng ta chưa hiểu được sự phức tạp đã có sẵn. Chúng ta đã mất kiểm soát, lao xuống một con đường tối tăm hầu như không ánh sáng, và hầu hết tiến bộ công nghệ đều tăng tốc. Mặt khác, Jay cảm thấy các công nghệ như máy tính sẽ đóng một vai trò tích cực trong việc nhận thức sự phức tạp mà chúng ta đang tạo ra, nhưng những lợi ích này không chỉ do một mình công nghệ mà là do sự tương tác giữa các công nghệ với những hiểu biết mới về hệ thống phức tạp.

Sự tương tác này hình như giờ đây đang diễn ra, song nó chưa bắt đầu xâm nhập vào thế giới của các công việc thực tế, để mà ảnh hưởng được đến cách chúng ta nghĩ, dẫn dắt và quản lý những định chế xã hội của chúng ta. Do vậy mà đã diễn ra sự suy sụp định chế hàng loạt và sự sụp đổ hàng loạt hệ trung khu thần kinh của các định chế tôn ti trật tự độc đoán đứng trước sự lệ thuộc lẫn nhau và sự thay đổi ngày càng tăng.

Chúng ta đang mải lo đối phó với những suy sụp đó ở khắp mọi nơi. Do vậy rất khó mà nhận ra, nói gì đến sửa chữa tiến trình va chạm đang cuốn chúng ta. Tăng tốc bộ máy của các tổ chức theo cấp bậc truyền thống thì chúng ta chỉ càng thúc đẩy mạnh hơn tiến trình va chạm của hệ thống công nghiệp “ngoài luật lệ” của chúng ta mà thôi.

“Ngoài luật lệ” tôi nói ở đây có nghĩa là chúng ta đang sống ngoài vòng những luật lệ của tự nhiên. Không một kỹ sư nào định chế tạo một máy bay vi phạm các quy luật khí động lực học, triệt tiêu sức nâng, hay xây một nhà máy hóa chất vi phạm luật bảo toàn vật chất và năng lượng. Ấy vậy mà chúng ta đang cùng nhau vận hành một hệ thống kinh tế vi phạm những luật cơ bản của các hệ thống tự nhiên, và chỉ nuôi hy vọng rằng đến một lúc nào đó sẽ có ai đó giải quyết toàn bộ vấn đề. Trong thiên nhiên vốn không có “chất thải” – toàn thể những đầu ra hay phó sản của hệ thống này sẽ là đầu vào hay chất dinh dưỡng đối với một hệ thống khác. Nhưng chúng ta đang vận hành một hệ thống kinh tế thực sự tạo ra chất thải, những phó sản hữu hình hay vô hình của các quy trình công nghiệp mà không biết đem đi đâu – chúng chỉ chồng chất lên mà thôi. Trong lịch sử của sự sống trên hành tinh này, trước đây chưa từng có một chủng loại nào hủy diệt một cách có hệ thống các chủng loại khác – cho đến khi có chúng ta. Liệu có bất kỳ chủng loài nào có quyền làm như vậy không?

Những điều chưa từng có tương tự như vậy cũng đang xảy ra trong các hệ thống xã hội, và cũng do sự tăng trưởng nhanh chóng công nghiệp toàn cầu đem lại. Hệt như việc chúng ta đang hủy diệt tính đa dạng sinh học, chúng ta cũng đang hủy diệt tính đa dạng văn hóa, vốn là nguồn gen cho sự tiến hóa về văn hóa. Có lẽ điều này đang diễn ra nhanh chóng hơn hết ở Trung Quốc. Ở đó một trong những hệ thống văn hóa liên tục cổ xưa nhất của thế giới đang bị nhổ bật gốc và hủy diệt chỉ trong vòng một, hai thế hệ. Tiếng Hoa đang bị tái chế bởi nhà nước. Những tổ chức tôn giáo đang bị tấn công. Những hệ thống triết lý cổ truyền, như thuyết về “khí” giúp hiểu biết rất nhiều về sức khỏe mà hệ thống y khoa phương Tây không nắm bắt được, đang bị nhổ bật gốc. Chúng ta không hình dung được những tri thức tích lũy – để hiểu biết hơn về con người, sức khỏe, sự tồn tại – có thể bị mất đi. Sự đồng nhất hóa các nền văn hóa đa dạng và sự phá hủy lịch sử văn hóa chính là những lực lượng chủ yếu dẫn đến những suy sụp xã hội trên khắp thế giới.

Hiện nay, đối với hầu hết doanh nghiệp, những vấn đề như trên đây là “ngoài tầm”, dù chỉ là suy nghĩ xa xôi, chứ chưa nói chi việc thảo luận. Song chính những doanh nghiệp này được tạo thành bởi những con người, mà những con người này đang ngày càng cảm thấy bất ổn hơn. Họ ngày càng thấy bất an về môi trường. Họ ngày càng thấy bất an về sự suy sụp của cơ cấu gia đình và xã hội. Họ ngày càng thấy bất an trước sự tập trung về của cải và quyền lực, và kéo theo đó là sự gia tăng những người bị tước quyền. Họ muốn giả vờ rằng các “vấn đề lớn” đó sẽ tự giải quyết, rằng còn nhiều công nghệ mới sẽ xuất hiện đem đến các phương thuốc chữa trị. Nhưng rồi sau đó khi họ nhìn ra thế giới, nhìn những kết quả thực của sự tiến bộ công nghệ cho tới nay, họ không còn tin chắc như vậy nữa. Họ đối phó bằng cách không nghĩ tới tương lai, mà chỉ mải lo phản ứng trước những sự suy sụp. Nhưng họ vẫn không an tâm. Họ sợ hãi. Họ thực sự không biết phải nghĩ gì. Họ không biết phải nói gì với con cái họ.

Đối với tôi, toàn bộ những điều này đã nói lên một thực tế mới. Đó là chúng ta, như một chủng loài, đang phải đương đầu với một loạt vấn đề thuộc loại hoàn toàn mới mẻ, mà chúng ta hoàn toàn chưa được chuẩn bị. Đây là “những khủng hoảng hệ thống”. Chúng không có những nguyên nhân cục bộ, đơn giản. Không quy lỗi cho ai được cả. Chẳng có kẻ xấu xa nào để đem ra phán xét. Những vấn đề này chỉ là những phó sản tình cờ của phương thức hoạt động của toàn bộ hệ thống phát triển công nghiệp, đặc biệt là vào lúc nó tiếp tục phát triển trên quy mô toàn cầu. Mọi đánh giá tỉnh táo sẽ bảo “hãy chậm lại”. Đang có quá nhiều thay đổi đến nỗi chúng ta không hiểu được, vì vậy ít nhất chúng ta nên chậm lại và cố lấy lại thăng bằng và nắm lại toàn cảnh, để mà hiểu được những sự thay đổi có tính hệ thống rất quan trọng này. Nhưng dĩ nhiên chúng ta không thể chậm lại. Vì sao chúng ta không thể chậm lại? Bởi vì chúng ta thật sự không có khả năng kiểm soát được cách ứng xử của chúng ta ở tầm vĩ mô này. Và dĩ nhiên, đây chính xác là một phần của vấn đề.

Do đó, nếu bạn muốn hỏi cá nhân tôi đâu là lực sâu xa nhất thúc đẩy sự thay đổi, tôi sẽ nói rằng đó chính là sự ý thức, cho dù còn mờ nhạt và chưa định hình rõ, rằng chúng ta đang gặp rắc rối nghiêm trọng. Khi ý thức này tăng lên, chúng ta sẽ càng thấy rằng vai trò của các tổ chức kinh doanh trong thế kỷ XXI cần phải được đổi khác đi, bởi lẽ cái thế giới mà chúng ta sắp sống trong đó sẽ là hết sức khác. Và để đóng được một vai trò mới, những tổ chức kinh doanh sẽ phải phát triển một cách căn cơ những khả năng mới để hiểu và xử lý tình trạng phức tạp.

Các tổ chức học tập

Khi chúng ta định hình ý tưởng “tổ chức học tập”, cá nhân tôi quan tâm đến việc học tập cách kiểm soát các hệ thống thuộc con người có quy mô lớn, đó là các hệ thống công nghệ, kinh tế, văn hóa và chính trị, mà ta sẽ hiểu được chúng nếu ta chỉ chú mục vào một trong số các khía cạnh đó mà thôi. Và tôi đã kinh ngạc trước sự thực là không một ai biết cách dẫn dắt, quản lý hay tác động đối với các hệ thống ở quy mô lớn này. Chúng ta, theo mọi nghĩa kỹ thuật, đang vận hành trong tình trạng mất kiểm soát. Theo tôi, có lẽ nếu chúng ta muốn đạt được bất kỳ tiến triển căn bản nào về việc này chúng ta sẽ cần phải có một địa hạt để thực tập. Chúng ta phải có một địa hạt ở đó chúng ta có thể xắn tay áo lên và làm việc, để bắt đầu tìm hiểu xem phải làm sao để có thể tác động một cách có ý thức đối với các hệ thống thuộc con người ở quy mô lớn. Đối với nhiều người trong chúng ta, có lẽ tổ chức kinh doanh là một xuất phát điểm thuận lý.

Trước hết, các tổ chức kinh doanh thì đủ lớn để không ai có thể kiểm soát được chúng. Nếu bạn hỏi bất kỳ một tổng giám đốc của một tổng công ty lớn nào, trừ phi đó là một người hết mực tự cao tự đại, ông ta sẽ nói với bạn: “Tôi biết rằng tôi không kiểm soát được.” Không một ai, một cách sáng suốt, có thể nói rằng ông ta kiểm soát được hàng ngàn biến số, hàng trăm ngàn con người, các động lực của những quá trình cực kỳ phức tạp. Có ai thực sự hiểu quy trình phát triển sản phẩm hoạt động ra sao không? Dĩ nhiên không. Tôi nhớ có lần nói chuyện với một giám đốc phát triển sản phẩm của một hãng lớn khi ông này đề cập tới việc các sản phẩm đã thực sự được phát triển như thế nào. Ông ta nói: “Bạn tụt lại đằng sau, tụt nữa, và khủng hoảng xảy ra nhiều hơn, phải làm nhiều giờ hơn, chi nhiều tiền hơn, và khủng hoảng nhiều hơn. Và rồi thì một phép lạ xảy ra. Đó là cách mà các sản phẩm mới thực sự được phát triển.”

Nhưng bạn có thể nói: “Tại sao không bắt đầu với một trường đại học?” hay “Sao không bắt đầu với một hệ thống trường học? Sao không là một chính quyền thành phố? Tất cả đều lớn. Tất cả đều phức tạp. Và đề những hệ thống thuộc con người, hệ thống chính trị, kinh tế, văn hóa, công nghệ.” Nhưng tôi cho rằng nếu bạn muốn bắt đầu ở bất cứ chỗ nào, và bạn nhìn vào tất cả những khả năng khác nhau, bạn sẽ thấy rằng những nơi đó đều bất khả. Song đối với một công ty thì có lẽ tương đối ít bất khả hơn.

Một tổ chức kinh doanh có lợi thế là nó có khả năng đổi mới cao hơn so với một cơ quan chính quyền hay một định chế giáo dục. Nó còn có động lực kinh tế đổi mới mạnh hơn. Và điều chủ yếu là nó có một cách đo hiệu quả hoạt động dễ được mọi người nhất trí hơn. Tin tôi đi, trong lĩnh vực giáo dục thì chẳng có một cách đo hiệu quả nào được mọi người nhất trí cả đâu. Mà một khi người ta đã không nhất trí về các kết quả đo lường, sẽ rất khó biết liệu bạn có đang đạt được tiến triển nào không.

Những doanh nghiệp là những thực thể được xác định khá rõ ràng. Hầu như bạn có thể thấy được đâu là bên trong và đâu là bên ngoài. Chúng ít bị gắn chặt vào các định chế xã hội khác so với các tổ chức giáo dục chẳng hạn. Các nhà kinh doanh có thể thích phàn nàn về việc họ đã bị hạn chế khả năng đổi mới ra sao bởi thị trường chứng khoán hay các cổ đông. Song cứ để họ thử tìm cách đổi mới dưới con mắt xét nét của các hội đồng nhà trường, cơ quan giáo dục và quý vị phụ huynh xem, họ sẽ biết mùi ngay thôi.

Hơn nữa, kinh doanh ngày càng có tính toàn cầu. Do vậy quy mô của nó rất tương xứng với quy mô của những vấn đề thực sự quan trọng mà tôi đã đề cập trên đây. Tôi cho rằng các tổ chức kinh doanh sẽ phải phát triển những nghĩa vụ và khả năng độc đáo của mình để duy trì sức sống, trong tình hình tính lệ thuộc lẫn nhau rất sâu sắc trên thế giới ngày nay và sẽ còn gia tăng trong tương lai. Điều này sẽ đúng với mọi loại hình doanh nghiệp dù là thuộc dạng liên kết như mạng lưới hay thuộc dạng tổ chức theo cấp bậc truyền thống.

Vì những lý do trên, tôi cho là không một định chế nào trên thế giới có được cơ may tốt hơn so với các công ty trong việc phát triển và duy trì một tầm nhìn có tính hệ thống và toàn cầu.

Ø Theo ông thì các tổ chức phải làm sao để thích ứng với tính lệ thuộc lẫn nhau đang gia tăng trên thế giới?

Bước đầu tiên là phải nhận thức rằng mọi sự vật đều có liên hệ với nhau. Rằng thế giới này đang trở nên càng lúc càng được nối kết với nhau, lệ thuộc lẫn nhau, và rằng kinh doanh ngày càng phức tạp và năng động. Toàn bộ các điều đó có nghĩa là chúng ta phải thay đổi cách tư duy về việc học tập và tương tác lẫn nhau ở mọi cấp độ.

Chúng ta phải phát triển một ý thức nối kết, một ý thức làm việc cùng nhau như một bộ phận của hệ thống, trong đó mọi bộ phận đều có ảnh hưởng tới và bị ảnh hưởng bởi các bộ phận khác, và trong đó cái toàn thể thì lớn hơn là tổng cộng của tất cả các bộ phận.

Cách chúng ta thường dùng để xử lý một vấn đề phức tạp là chẻ nó ra thành những mảnh nhỏ hơn, dễ xử lý hơn. Nhưng cách tư duy đó hàm ý là tổng cộng của các bộ phận sẽ bằng cái toàn thể. Đó là cách mà trước nay chúng ta đã dùng để giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, và cách này sẽ không còn có tác dụng nữa trong cái thế giới mà chúng ta đang bước vào.

Do đó cách thức để các tổ chức xử lý vấn đề về sự lệ thuộc lẫn nhau là, trước hết, phải thay đổi não trạng, và điều này sẽ không dễ dàng bởi vì chúng ta đã từng làm được rất nhiều việc bằng cái não trạng giản lược vốn có của chúng ta. Thứ hai, cần phải khích lệ những tinh thần đổi mới. Tôi không thấy có một ví dụ nào trong lịch sử về một sự thay đổi quan trọng được dẫn đạo bởi số đông, và trong tương lai chắc cũng sẽ không có gì khác hơn.

Công trình nghiên cứu nổi tiếng của Royal Dutch Shell về các công ty “lão làng”, những công ty đã sinh tồn từ 200 năm trở lên, đã phát hiện rằng đặc điểm chung của các công ty sống lâu là chúng có khả năng chấp nhận cao đối với những thử nghiệm trong giới hạn cho phép. Ở đây ta đang nói về những thay đổi căn bản thuộc về văn hóa, về những giả định cơ bản, và những kiểu cách hoạt động “được coi như đương nhiên”. Những thay đổi như thế không thể có được bằng mệnh lệnh từ trên cao. Bạn không thể ra lệnh cho người ta thay đổi cách tư duy của họ. Trái lại, chính những nhóm nhỏ ít người hay tổ chức mới là nơi khởi đầu cách làm khác đi. Họ sẽ phát triển những kỹ năng mới để nắm bắt được sự phức tạp, để tạo lập một ước vọng chung, để học cách suy ngẫm về những giả định riêng của họ và để thách đố những giả định khác mà không tạo ra chống đối. Một vài trong số những nhóm nhỏ này có thể là ở cấp cao nhất của tổ chức, song điều đó chẳng hề làm thay đổi bản chất của quá trình thay đổi. Mọi sự thay đổi trong não trạng không khởi đầu trên một quy mô rộng lớn.

Theo chỗ tôi được biết, bao giờ cũng cần một thời gian rất dài để xác lập một não trạng mới. Chuyện này không phải như vặn một công tắc đèn lên rồi nói: “Giờ đây chúng ta đã có một mô hình quản trị mới”. Từ việc tìm hiểu về sự thay đổi mô hình trong các ngành khoa học, đã có một câu ngạn ngữ như vầy: “Phần lớn các thay đổi mô hình đều xảy đến trong những đám tang”. Những ai đã gắn bó với những mô hình đặc thù trong lĩnh vực khoa học thì sẽ không thay đổi. Họ không bao giờ thay đổi. Đó là một chuyển đổi quá lớn đối với họ. Những thay đổi cơ bản trong cách tư duy bao hàm sự bất định lớn và mạo hiểm lớn.

Sự thay đổi này có hai cấp độ: Thứ nhất, ở cấp độ cá nhân là những kỹ năng và khả năng mới. Ngày nay trong kinh doanh mọi người đều cùng làm việc trong những “ê-kíp”, nhưng học cách để “cùng tư duy” lại đòi hỏi những kỹ năng rất cao mà ít nhà quản lý có được. Cấp độ thứ hai liên quan tới việc chúng ta tự tổ chức để hỗ trợ việc học tập, bao gồm từ thiết kế tổng thể các tổ chức đến những vấn đề cụ thể hơn, mà chúng ta gọi là cơ sở hạ tầng học tập.

Chữ “tổ chức học tập” rất rộng và có thể có nhiều nghĩa đối với nhiều người. Đối với hầu hết mọi người nó có nghĩa là những tổ chức linh hoạt, đáo ứng nhanh, thích nghi nhanh, không quá quan liêu… Nhưng ở đây, thực sự chúng có nghĩa là phát triển những khả năng học tập cụ thể mà đã không có trong các tổ chức truyền thống.

“Năm quy tắc” là một cách trình bày về những khả năng học tập mới mẻ này. Bao gồm khả năng ý thức được mục đích và xây dựng được một tầm nhìn chung (dựa trên từng cá nhân biết rõ mối quan tâm sâu sắc của mình là gì); khả năng thấy được những mô hình lớn hơn và hiểu được tính lệ thuộc lẫn nhau – bằng cách phát triển cái mà chúng tôi gọi là “tư duy về hệ thống”; và khả năng suy nghĩ để có thể ngày càng ý thức nhiều hơn về những giả định của chính mình – đặc biệt là các giả định mà mình ít khi hoài nghi.

Trong mấy năm qua, chúng tôi ngày càng quan tâm hơn tới những điều kiện và khía cạnh về tổ chức có thể góp phần đem lại sự thay đổi về tư duy nói trên. Bao gồm “những tư tưởng triết lý dẫn đạo” có thể giúp tạo ra sự thay đổi sâu sắc, những khía cạnh thiết kế và những cơ sở hạ tầng cụ thể hỗ trợ sự học tập liên tục.

Ø Ông có thể cho vài ví dụ về những ý tưởng mới về thiết kế tổ chức phù hợp với các tổ chức

Hẳn rồi. Nhưng nên nhớ đây chỉ là những mảnh của câu đố chứ không phải toàn bộ câu đố. Nói về các cấu trúc tổ chức mới thì dễ dàng hơn là đòi hỏi những thay đổi cá nhân.

Trong thời gian qua tôi rất chú ý tới một phương pháp thành công để phi tập trung hóa triệt để mà chúng tôi đã học được.