Không. Tôi cho rằng hầu hết các lực tác động lên các tổ chức trong tương lai sẽ làm cho điều đó khó khăn hơn. Sự cạnh tranh gia tăng, chẳng hạn, sẽ tạo ra nhiều căng thẳng hơn. Và bất kỳ nhà tâm lý học nào cũng đều sẽ nói với bạn rằng tình trạng căng thẳng sẽ làm cho con người ta quay trở về với các cách ứng xử nguyên thủy nhất của họ. Vì thế, càng chịu căng thẳng, các tổ chức của chúng ta càng có khuynh hướng trở lại với các cách ứng xử nguyên thủy nhất của chúng ta. Và trong một tổ chức kinh doanh, ít nhất là ở phương Tây, đâu là những cách ứng xử nguyên thủy nhất? Đó chính là kiểm soát, là sức ép về thời gian, là làm nhanh hơn, làm rẻ hơn.

Bạn có thể thấy các vấn đề này đã được biểu hiện qua việc hầu hết các công ty đang cố gắng tăng tốc các quy trình cơ bản của họ. Tất nhiên, những quy trình nền tảng trong các tổ chức của chúng ta rất cần phải trở nên linh hoạt hơn và đàn hồi hơn. Chúng ta cần phải nhanh hơn và dễ thích ứng hơn. Nhưng cách để đạt được điều đó hoàn toàn không phải là cách mà phần lớn các nhà quản lý phương Tây đang làm như hiện nay. Ví dụ, chúng ta biết rằng cần phải phát triển sản phẩm mới nhanh hơn ít nhất một hay hai năm. Đó là một căng thẳng từ bên ngoài. Nhưng làm thế nào để thúc đẩy công việc nhanh hơn? Trong tình trạng căng thẳng, chúng ta quay lại với cách xử nguyên thủy nhất của chúng ta. Chúng ta tạo sức ép mạnh hơn lên các nhà quản lý chương trình, chúng ta áp dụng những biện pháp kiểm soát tài chính nghiêm ngặt hơn.

Điều éo le là để làm nhanh hơn bạn thường phải tiến hành chậm lại. Bạn phải suy nghĩ kỹ hơn. Bạn phải xây đắp mối tin cậy thực sự. Bạn phải làm cho mọi người có khả năng thực sự cùng suy nghĩ với nhau. Vì sao? Bởi vì bạn cần phải trải qua những thay đổi có tính nền tảng: tái thiết kế những cái căn bản nhất. Bạn cần xây dựng một sự hiểu biết chung về hệ thống hiện thời đang hoạt động như thế nào và vì sao nó đòi hỏi quá nhiều thời gian. Và bạn cần có những người có thể tin tưởng lẫn nhau trong những cuộc thay đổi hệ thống đầy khó khăn.

Dĩ nhiên đây chính là tham vọng của những nỗ lực cải tổ quan trọng nhất – xây dựng sự hiểu biết chung về tình hình công việc hiện nay và tái thiết kế các quy trình. Nhưng các sơ đồ mô tả hệ thống hiện hành do các nhà tư vấn lập ra thường là rất không đầy đủ, bởi vì mọi người không tin cậy bất cứ ai để nói thật về thực trạng các công việc. Tương tự như vậy, có rất ít sự thực tâm muốn thay đổi.

Nhiều năm nghiên cứu về việc người ta đã học tập như thế nào đã cho chúng tôi biết mọi điều mà tất cả các bậc cha mẹ đều biết – việc học tập đòi hỏi sự yên ổn. Thiếu một mức độ yên ổn nào đó, người ta sẽ rất khó hoặc không thể học tập được. Tình trạng căng thẳng tác động xấu đến sự yên ổn. Và hậu quả là hầu hết các tổ chức đang cật lực thúc đẩy nhanh công việc đều sẽ thất bại thảm hại. Có thể họ sẽ làm công việc nhanh hơn một chút. Nhưng như Deming thường nói: “Hẳn rồi, bạn sẽ đạt được kết quả, song để được như thế, bạn sẽ hủy hoại tổ chức. Và bạn sẽ hủy hoại những con người trong tổ chức đó”. Do đó môi trường hiện nay sẽ chắc chắn tạo ra ngày càng nhiều sức ép trở lại hơn mà thôi.

Vai trò lãnh đạo

Rất ít người lãnh đạo hiểu được mức độ thực tâm cần thiết để xây dựng một tổ chức học tập. Như Bill O’Brien, một tổng giám đốc hưu trí đã có lần nói: “Điều này đòi hỏi một quyết tâm thay đổi các mô thức tinh thần của chúng ta”. Chuyện này nói dễ hơn làm. Trong thực tế, chuyện này gây nhiều bối rối và làm người ta cảm thấy thấp kém, bởi vì các mô thức tinh thần sẵn có của chúng ta chính là mấu chốt đối với lòng tự tin và hiệu năng của chúng ta. Để thực sự học hỏi được, ắt phải nhận là mình còn dốt và kém cỏi. Rất ít nhà quản lý cấp cao sẽ có thể chấp nhận được điều đó.

Một cách khác để xem xét vấn đề này là nhìn nhận rằng một tổ chức học tập là tiêu biểu cho một sự chuyển đổi cơ bản về văn hóa tổ chức. Theo Edgar Schein, phần lớn các nhà quản lý cấp cao chỉ hiểu biết rất ít về nhiệm vụ phát triển văn hóa. Nhiệm vụ này đòi hỏi nhiều kiên nhẫn, suy ngẫm và một quyết tâm tìm kiếm sự thăng bằng giữa việc chú trọng vào kết quả với việc chú trọng vào cách thức chúng ta điều hành trong khi nỗ lực để đạt các kết quả đó. Vì vậy, người ta thường lảng tránh nhiệm vụ này.

Trong khi đó còn có một câu hỏi đặt ra về vai trò thực sự của những nhà lãnh đạo sẽ là gì trong một tổ chức mới. Tôi cho rằng chúng ta đang trải qua một cuộc thay đổi sâu xa về bản chất của công việc quản trị. Theo mô hình cũ, công việc của người lãnh đạo là nhận định tình hình, đề ra những quyết định quan trọng và tạo lập những cơ chế kiểm soát để chuyển những quyết định của lãnh đạo thành những hoạt động phối hợp trong toàn bộ tổ chức. Lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát – bộ ba thiêng liêng của quản trị độc đoán truyền thống. Ngày nay, điều đó đang thay đổi. Nay không còn có thể tính toán ra mọi chuyện từ trên đỉnh. Ngay cho dù chúng ta làm được, những nhận xét và quyết định từ cấp cao cũng sẽ trở nên lỗi thời vào thời điểm chúng đến được những cấp thấp nhất. Và giả dụ điều đó không xảy ra đi nữa, rất có thể sẽ chẳng có ai chú ý gì đến chúng cả.

Hậu quả là trong hầu hết các tổ chức lớn của chúng ta hiện nay đều đang tồn tại một mối lo âu khác thường ở cấp lãnh đạo. Và không phải do các sự căng thẳng từ bên ngoài như hầu hết các nhà quản lý hàng đầu thường đề cập. Sở dĩ họ nói đến cái căng thẳng từ bên ngoài đó chẳng qua là vì họ sợ phải nói đến mức độ của sự căng thẳng cá nhân mà họ cảm thấy. Nhiều người bắt đầu hiểu ra rằng công việc của họ đang thay đổi, và họ không biết họ sẽ ra sao, không biết liệu họ còn đủ trình độ để làm công việc của họ nữa hay không. Họ nghe nói rằng họ phải trao quyền lực cho mọi người, rằng họ phải đẩy việc quyết định cho tổ chức. Nhưng họ bắt đầu tự hỏi: “Nếu những người khác đang đề ra các quyết định, vậy thì mình sẽ được đề ra các quyết định gì đây?” Do đó đương nhiên họ sẽ cảm thấy tâm thần phân liệt. Họ chuyển giao quyền quyết định được một lúc, nhưng khi công việc trở nên khó khăn, họ thu lại quyền đó ngay tức khắc. Bởi vì họ hoảng sợ rằng chẳng bao lâu nữa họ sẽ chẳng còn việc gì để làm nữa. Hoặc thậm chí sẽ thất nghiệp. Do đó mối quan tâm về sự căng thẳng ở nơi làm việc hiện nay là thích đáng, song hầu hết đều tập trung ở cấp quản lý trung tâm. Tôi cho rằng cần phải tập trung vào sự căng thẳng ở giới quản lý cấp cao. Chừng nào mà sự căng thẳng ở cấp cao chưa được giải quyết tới một chừng mực nào đó, sự căng thẳng ở các cấp thấp hơn sẽ chẳng bao giờ được cải thiện.

Và vấn đề không chỉ ở chỗ các nhà quản lý cấp cao cảm thấy mất kiểm soát. Từ bỏ quyền kiểm soát là việc rất khó khăn, nhưng việc này sẽ hầu như không thể làm được nếu ta không có ý niệm gì về cái sẽ thay thế cho quyền kiểm soát đó. Ở đây, tính an toàn cần thiết cho học tập có lẽ xoay quanh vấn đề là phải có một hình ảnh rõ ràng về tương lai. Chúng tôi có thể ra sức làm việc để giúp các nhà quản lý cấp cao không phải lo âu về việc mất quyền kiểm soát. Nhưng tốt hơn hết là bắt đầu giúp người ta định hình một hình ảnh có sức thuyết phục về tương lai mà chúng ta đang vươn tới, đủ hấp dẫn và đủ rõ ràng để người ta nói: “Tôi sẵn sàng từ bỏ mấy thứ này để mà tiến tới chỗ đó.” Vậy đó, câu hỏi lớn mà các người lãnh đạo đang tự hỏi là: “Đâu là sợi dây để tôi nắm lấy khi mà tôi buông sợi dây này ra? Vì giữa lúc đó tôi sẽ đang lơ lửng trên không.”

Tôi không định nói là chúng tôi sẽ tìm ra một sợi dây thỏa mãn được cho mọi người. Một lần nữa xin nhắc lại, chúng tôi không định làm việc đó với đa số. Tôi sẽ không ngạc nhiên nếu 90% sức lực con người đang được bỏ ra để hồi sinh, phục hồi, tiếp sức cho hệ thống quản trị cũ của chúng ta. Nhưng nếu chúng ta có được 10% làm việc để sáng tạo ra cái gì đó thực sự mới thì đã là quá đủ.

Nhìn lại hệ thống cấp bậc

Để tìm ra cái sẽ thỏa mãn số 10% trên đây, chúng ta sẽ phải nhìn lại tất cả về hệ thống cấp bậc. Ở mức độ nào đó, chúng ta cần nêu câu hỏi: “Vì sao chúng ta lại cần những hệ thống cấp bậc?” Có một số người cho rằng trong tổ chức tương lai sẽ không có hệ thống cấp bậc. Tôi không đồng ý.

Dù là trong những điển hình về tổ chức theo kiểu mạng lưới như Visa International và The Natural Step thì vẫn có hệ thống cấp bậc. Nhưng đó trước hết vủ yếu là một hệ thống cấp bậc của các ý tưởng dẫn đạo. Sự phân phối quyền hành theo cấp bậc ở đây rất khác so với các tổ chức truyền thống.

Có lẽ điều mà Visa và The Natural Step gợi ý là vai trò trước hết của sự lãnh đạo theo hệ thống cấp bậc là truyền đạt các ý tưởng dẫn đạo. Trong cả hai tổ chức đó, các cá nhân và những nhóm nhỏ các người lãnh đạo đã có tác động đặc biệt đến việc làm cho mọi người hình dung về tổ chức như thế nào và chúng phải tiếp tục hoạt động ra sao. Nhưng họ tạo ra những tác động đó thông qua những ý tưởng mà họ phát triển và làm cho ăn sâu trong tổ chức, chứ không phải bằng cách tiếp tục đề ra các quyết định.

Lý thuyết gia về tổ chức người Canada, Elliot Jacques đưa ra một cách nghĩ rất thú vị về hệ thống cấp bậc nói chung. Ông ta lập luận rằng, mọi người ở các cấp bậc khác nhau phải có khả năng nhìn xa hơn nữa vào tương lai. Ở cấp thấp nhất, nếu bạn phải giao dịch hàng ngày với khách hàng, lẽ tự nhiên tầm nhìn về thời gian của bạn sẽ chỉ xê dịch từ giờ, đến ngày và tuần, bởi vì thời gian của bạn sẽ là các quy trình để đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Để cải tiến các quy trình đó có thể sẽ mất nhiều tháng cho đến một năm gì đó. Tiếp tục khai triển lập luận đó, Jacques khẳng định rằng có tất cả bảy tầng cấp căn bản trong một hệ thống cấp bậc, ngay cả ở các tổ chức lớn nhất, căn cứ trên các tầm nhìn về thời gian khác nhau. Như bạn có thể hình dung, khi lên tới trên đỉnh của hệ thống, tức là hai tầng cấp cuối cùng của Jacques, tầm thời gian sẽ là 10 đến 20 năm hoặc xa hơn nữa. Tôi cho rằng có lẽ đây là một cách rất tao nhã để hiểu tất cả về hệ thống cấp bậc.

Tôi cũng cần nói thêm rằng có một lý do nữa để biện minh cho hệ thống cấp bậc, đó là bề rộng của tầm nhìn. Để minh họa, tôi xin kể lại câu chuyện thú vị mà một nhà quản lý ở hãng Ford vừa mới là sếp của một chương trình chế tạo một xe hơi mẫu, bao gồm khoảng 500 người, và nhóm này muốn đưa ra một quyết định ngắn hạn có tính chất khá cấp tiến về việc ngưng một quy trình lắp ráp. Họ có lý do chính đáng và đã suy tính kỹ lưỡng. Họ đã đồng ý và nhất trí với nhau, nhưng rồi họ đã không tự đưa ra quyết định, mà phải viện tới nhà quản lý làm sếp của chương trình này.Và có thể bạn sẽ hỏi: “Tại sao họ phải gọi ông ta? Đã có cả một nhóm người thấy được cần phải làm gì rồi. Do đó nếu họ đã thực sự được trao quyền, cớ sao họ không tự ra quyết định mà phải hỏi ý kiến ông ta trước đã?” Nhà quản lý nói với tôi rằng có hai lý do. Thứ nhất, theo hệ thống cấp bậc hiện hữu, ông ta vẫn còn có một thẩm quyền nào đó. Nhưng hơn thế nữa, chính lý do thứ hai đã khiến họ phải hỏi ý kiến ông ta. Ấy là vì rất có thể quyết định nói trên sẽ dẫn đến một hậu quả mà họ không thể lường trước được. Vậy là hệ thống cấp bậc có một vai trò chính đáng, ấy là nhìn thấy những tác động có thể xảy ra từ những quyết định mà những người ở gần quy trình cụ thể có thể không thấy được. Ý muốn nói về bề rộng của tầm nhìn. Nó mặc nhiên bổ sung cho ý tưởng của Jacques về tầm thời gian.

Vậy thì, công việc của người lãnh đạo là gì? Đó là nghĩ trước 10 hoặc 20 năm hoặc xa hơn nữa, và không ngừng giúp cho tổ chức thấy được những tác động trên một phạm vi rộng lớn hơn. Như vậy ông ta sẽ có trách nhiệm đưa ra những ý tưởng dẫn đạo quan trọng cho một tầm thời gian và phạm vi rộng lớn như thế. Ông ta cũng phải đề ra các quyết định theo cách tương tự. Không nhất thiết ông ta là người duy nhất trong tổ chức phải làm công việc nêu trên, nhưng ông ta là người chịu trách nhiệm về việc đó. Tôi tin rằng nếu bạn có thể trình bày vấn đề trên đây một cách thuyết phục, thì sẽ có những người lãnh đạo sẵn sàng nắm lấy sợi dây này. Họ có thể sẽ nói: “Ông biết chứ? Tôi biết quá rõ là tôi không thể kiểm soát được tổ chức này. Thậm chí tôi cũng chẳng cần cố th làm điều đó. Nhưng có lẽ tôi có thể giúp công ty suy nghĩ về chính nó trong tương lai, theo cách mà không một ai khác trong tổ chức có thể làm được.”

Bây giờ thử xuống dưới một cấp, nơi mà tầm thời gian là từ ba đến mười năm, đó chính là cấp của các phó chủ tịch hội đồng quản trị. Vậy công việc của ông ta là gì? Đó là phân tích cặn kẽ xem tổ chức đang vận hành ra sao. Tổ chức đang vận hành hiệu quả hoặc không hiệu quả như thế nào như một hệ thống đồng nhất, trong quan hệ phối hợp với các nhà cung cấp, khách hàng và các đối tác kinh doanh khác? Cơ sở hạ tầng cho việc học tập của nó là gì? Nó học tập ra sao?

Arie de Geus, cựu điều phối viên về kế hoạch cho Royal Dutch Shell, từng đóng vai trò quan trọng trong việc quan niệm lại quy trình làm kế hoạch của công ty. Ông ta và các đồng sự trong nhóm đề nghị rằng mọi người cần phải coi “làm kế hoạch như học tập”, như một quy trình học tập có thể liên tục cải tiến các mô thức tinh thần của những người ra quyết định trong toàn bộ tập đoàn Shell. Làm kế hoạch là một quy trình rộng lớn hơn là làm công việc lắp ráp, bởi vì nó có ảnh hưởng tiềm tàng đến mọi việc trong tổ chức. Vì vậy, suy nghĩ về cách tái thiết kế quy trình đó, sao cho nó ngày càng trở nên một nguồn lực để tạo lập tri thức trong tổ chức và một nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trong tương lai, đó chính là một công việc có ảnh hưởng lớn lao dành cho cấp lãnh đạo ngay bên dưới cấp chủ tịch.

Nếu bạn tiếp tục triển khai lập luận như trên, chúng ta sẽ tạo ra được một số sợi dây mà các nhân vật ở vị trí cao trên hệ thống cấp bậc có thể bắt đầu nắm lấy. Sẽ chỉ là 10% thôi, nhưng chúng ta cũng chỉ cần bấy nhiêu thôi.

Ø Chúng ta hãy tập trung vào 10% này một chút. Nếu họ thực hiện thành công những sự thay đổi như ông đang đề nghị, thì những biểu hiện cải tiến rõ nét nhất trong các tổ chứcọ sẽ là gì?

Tôi muốn nói rằng khi đó sẽ có hai điều rõ rệt ngay thôi. Thứ nhất là tổ chức của họ sẽ đạt hiệu quả hơn rất nhiều trong mọi việc mà họ cố gắng làm. Họ sẽ thực sự làm việc tốt hơn xét về mặt hiệu quả kinh doanh theo cách xác định mà chúng ta có thể nhất trí.

Điều khác biệt cơ bản thứ hai là người ta sẽ cùng làm việc với nhau theo cách khác hẳn. Tôi chưa từng gặp một ai ở bất kỳ một tổ chức nào khi được hỏi – theo cách sao cho họ cảm thấy đủ an toàn để trả lời thành thật – “Tổ chức của ông có hoạt động tốt gần đúng với khả năng của nó không?”, mà không trả lời rằng: “Tuyệt đối không.” Tôi chưa từng tiếp xúc với một người nào không nói rằng tổ chức của họ không đầy rẫy những chuyện đấu đá nội bộ, những thủ thuật và những con người lo thủ thế. Họ nói: “Nếu tôi đem thằng con sáu tuổi đang học mẫu giáo đến xem cách chúng tôi làm việc, tôi sẽ thấy xấu hổ. Bởi vì tất cả những điều mà nó được học ở trường mẫu giáo như sự tự trọng, lắng nghe lẫn nhau và chia sẻ đồ chơi, thì ở đây chẳng có ai làm theo cả.” Có một khoảng cách rất lớn giữa những giá trị mà chúng ta coi trọng với cách sống thực sự diễn ra trong hầu hết các tổ chức lớn. Do đó, khía cạnh quan trọng thứ hai nói lên sự khác biệt của loại tổ chức này là ở chỗ mọi người sẽ nói: “Đây mới đúng là cuộc sống nghề nghiệp mà tôi thực sự mong muốn.” Tôi cho rằng có một mẫu thông tin quan trọng hơn hết mà bạn có thể rút ra ở đây, đó là con người ta có những giá trị hết sức nhất quán liên quan đến cuộc sống nghề nghiệp mà họ mong muốn. Mọi người đều thực sự coi trọng tinh thần, sự tin cậy, sự thích thú, sống có ý nghĩa và làm việc với những người mình thích. Nhưng hãy thử so sánh bảng kê đó với những gì người ta thực sự có được trong tổ chức của họ hiện nay, sẽ thấy là rất khó lòng tìm được nhiều người sẵn sàng nói: “Vâng, tôi đã có được 80% những điều tôi mong muốn.”

Tổ chức học tập sẽ có hai đặc trưng cơ bản là sự nâng cao mạnh mẽ về tính hiệu quả, và con người cảm thấy rằng môi trường làm việc của họ thì gần gũi hơn với những gì họ thực sự coi trọng. Và tôi cho rằng chúng ta đã có đủ bằng cớ nói rằng cả hai đặc trưng nêu trên đều có thể thực hiện được, rằng những điều trình bày ở đây không phải là cường điệu.

Ở thời điểm hiện nay chúng ta đã có rất nhiều ví dụ về tổ chức học tập. Cái đã có là một bằng chứng tốt cho cái có thể làm, chẳng còn có thể tranh cãi rằng “không thể được” nữa rồi. Nhưng nói vậy không có nghĩa là thực hiện sẽ dễ dàng.

Cũng giống như lúc chiếc máy bay đầu tiên bay được. Kể từ thời điểm đó, bối cảnh của việc phát triển hàng không đã thay đổi hẳn. Cho tới lúc đó, mỗi ngày một máy bay rớt xuống là thêm một bằng chứng để những người hoài nghi cho rằng chuyện đó không thể làm được. Nhưng một khi chiếc máy bay đầu tiên đã bay, tất cả đều thay đổi. Bởi vì cũng những dữ kiện về các thất bại đó nay đã được diễn dịch theo một mô thức khác. Chúng trở thành dẫn chứng cho những điều không nên làm. Đây là thực chất của quy trình học tập thực sự sâu sắc.

Trong quy trình học tập chuyển đổi, chứng minh tính khả thi là một bước đặc biệt quan trọng, bởi vì nó làm thay đổi hẳn bối cảnh diễn giải. Tất cả bằng chứng đều là: “À cái này không được. Ta cần thử cách khác.” Có điều là bây giờ bạn đã tin rằng điều đó có thể làm được.

Loại niềm tin căn cứ trên kinh nghiệm này thì hết sức quan trọng. Tôi cho rằng những niềm tin mà chúng ta vẫn thường nói đến, đại loại “tôi tin thế này” hay “tôi tin thế kia”, không có ý nghĩa gì nhiều. Nhưng trong một quy trình sáng tạo, tin rằng một điều gì đó là có thể làm được, sẽ rất quan trọng, bởi vì khi tin như thế, bạn sẽ diễn dịch mọi dữ kiện về các thất bại theo một cách khác hẳn.

Nếu chúng ta lớn lên mà chưa từng nhìn thấy người nào bước đi, ta sẽ thực hết sức khó khăn mà tập đi. Sự kiện ta thấy người khác bước đi chính là lý do kiến cho ta biết rằng việc đó có thể làm được. Và toàn bộ vấn đề là ở chỗ đó. Thật ra chúng ta không cần phải biết cách làm thế nào để bước đi, nhưng chúng ta rất cần biết rằng việc đó có thể làm được.

Ø Thông điệp chủ yếu nhất mà ông chuyển đến những nhà quản trị cấp cao để giúp họ khởi sự nhìn lại tương lai tổ chức của họ là gì?

Tôi muốn nói rằng chúng ta thôi đừng cố tìm ra những cái cần làm bằng cách nhìn vào những cái đã làm. Và chúng ta phải bắt đầu thực sự nhìn vào tâm hồn của mình và tìm xem chúng ta thật tin điều gì là có thể làm được. Một quy trình thay đổi được dẫn dắt bởi một viễn cảnh thực sự có ý nghĩa là vậy. Nguồn năng lực đến từ niềm tin sâu xa của bạn vào điều đó có thể làm được. Và điều này có lẽ là chưa bao giờ, không bao giờ được sản xuất đại trà, do vậy tất cả các chứng cớ lịch sử của bạn rất có thể nói “không, không, không” – nhưng con tim của bạn nói “có”.”

Peter Senge

Tiến sĩ Peter M Senge là một thành viên của Massachusetts Institute of Technology, giám đốc của Center for Organization Learning thuộc Sloan School of Management của MIT và là người đồng sáng lập hãng tư vấn và đào tạo quản trị Innovation Associated, Inc. Những hiểu biết sâu sắc của ông về cách học tập và chia sẻ tri thức của các tổ chức đã giúp nhiều công ty hàng đầu trên khắp thế giới khai thác được một nguồn lợi thế cạnh tranh mới mẻ và rất thực tiễn. Senge nhận bằng cử nhân khoa học công trình của Đại học Stanford, bằng thạc sĩ về mô hình các hệ thống xã hội v tiến sĩ về quản trị của MIT. Ông đã diễn giảng rất nhiều trên khắp thế giới và đã làm việc với những người lãnh đạo các cơ quan kinh doanh, giáo dục, y tế và nhà nước. Quyển sách đầu tiên của ông, Quy tắc thứ năm (The Fifth Discipline), được xếp vào loại bán chạy nhất, đã được bán trên nửa triệu bản.

Sách nên đọc

The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies for building a learning organization (1997) US: Doubleday/UK: Nicholas Brealey.

The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization (1993) US: Doubleday/UK: Century Business.