NHÌN LẠI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO

Trở thành lãnh đạo của các lãnh đạo

Warren Bennis

Văn hóa và các liên minh

John Kotter

“Thách thức lớn đối với các lãnh đạo ở thế kỷ XXI sẽ là làm thế nào phát huy được năng lực trí tuệ trong tổ chức của họ.”>Warren Bennis

TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO

Warren Bennis

“Hầu hết các nhà lãnh đạo trong tương lai sẽ gặp phải vấn đề làm cách nào phát triển cơ cấu xã hội trong tổ chức của họ để thực sự phát huy vốn tri thức.

Ngoại trừ một công ty mà tôi biết, đa số các công ty thậm chí đều không biết đo lường cái gọi là vốn tri thức. Nhưng nếu bạn hỏi người ta sử dụng bao nhiêu năng lực trí tuệ cho công việc thì họ sẽ nói khoảng 20%. Thử tưởng tượng tổ chức của họ sẽ như thế nào nếu họ đầu tư thêm chỉ 10% nữa.

Các nhà lãnh đạo cần phải học cách phát triển một cơ cấu xã hội động viên được những con người tài ba, mà phần đông đều có “cái tôi” rất lớn, chịu làm việc với nhau và phát huy được tính sáng tạo của họ.

Vì lý do trên tôi đã viết quyển sách mới nhất mang tựa đề Tổ chức Thiên tài: Bí quyết hợp tác sáng tạo (Organizing Genius: The Secrets of creative collaboration). Trong thời gian làm viện trưởng một trường đại học tôi đã nhận thấy phần lớn người ở trường chẳng những học cao mà còn có tính cá nhân rất cao. Chính tính cá nhân này làm cho môi trường làm việc trở nên hấp dẫn và đầy thách thức đối với người lãnh đạo. Tôi nghĩ cách tốt nhất để diễn tả hiện tượng này là dùng cái từ nghịch hợp “sự hỗn loạn có tổ chức” bởi vì tôi luôn cảm thấy như đang “chăn dắt mèo”.

Bởi vậy, một lần nữa, thách thức lớn đốới các lãnh đạo ở thế kỷ XXI sẽ là làm thế nào phát huy được năng lực trí tuệ trong tổ chức của họ. Đây có lẽ là thách thức chủ yếu, và hoàn toàn khác với mọi thách thức mà các nhà lãnh đạo ở thế kỷ XX gặp phải.

Sự thách thức đối với các lãnh đạo ở thế kỷ XX diễn ra trong thế giới tuyến tính, trong đó các tổ chức có tính quan liêu và thứ bậc. Tương tự như khái niệm ban đầu về máy tính; bạn chỉ cần nạp dữ liệu vào hệ thống là đã có lời giải. Ta có thể mô tả tóm tắt tư duy cũ nội trong ba từ: kiểm tra, ra lệnh và tiên liệu. Nhưng nó chỉ phù hợp với một môi trường ổn định mà ở đó bạn có thể kiểm tra, điều khiển và tiên liệu.

Ở thế kỷ XXI sự việc sẽ không như thế. Chúng ta sẽ thấy mọi thứ biến đổi rất nhanh. Để đối phó với các đổi thay các tổ chức sẽ không tránh khỏi bị mất thăng bằng. Chúng sẽ trở nên rối loạn, bát nháo, và đầy rẫy bất ngờ.

Vai trò của bộ phận phụ trách nhân lực cũng phải thay đổi để có thể hiểu được và tạo ra được vốn tri thức. Họ sẽ phải làm việc chặt chẽ với giới lãnh đạo, chủ tịch, tổng giám đốc, để thúc đẩy sự hợp tác mang tính sáng tạo trong nội bộ tổ chức và biến ý đồ này thành hiện thực.

Tái lập công ty

Sự thể là chúng ta sẽ phải trải qua thời kỳ mà hiện tượng “hủy diệt – sáng tạo” xảy ra nhanh nhất trong lịch sử. Bởi thế đổi thay thực sự sẽ là một trong những thử thách mấu chốt cho các nhà lãnh đạo ở thế kỷ XXI. Và điều đó có nghĩa là họ sẽ phải không ngừng sắp xếp và tái tạo công việc lãnh đạo của họ.

Có một điều được rất nhiều người thừa nhận là, bởi vì sự thay đổi nhanh chóng đang tiếp diễn, không chỉ có cấp tổng giám đốc mà mọi lãnh đạo ở mọi cấp trong tổ chức cũng phải thường xuyên tự tái tạo và thiết kế lại vai trò lãnh đạo của mình.

Một vấn đề khác thường bị coi nhẹ: các nhà lãnh đạo ở thế kỷ XXI cũng sẽ phải bảo đảm là họ luôn không ngừng tái tạo cả tổ chức nữa.

Tôi không định nói tái tạo tổ chức theo nghĩa thông thường. Tôi muốn nói: thay vì chỉ thu nhỏ lại, các lãnh đạo phải vận dụng tính sáng tạo của lực lượng lao động để tái lập công ty.

Hiện nay thế giới đang phải đối phó với tình trạng công suất dư thừa và bội cung ở khắp nơi. Tình trạng này còn tiếp diễn ít nhất 15 năm nữa cho tới khi các nước thuộc thế giới thứ ba phát triển tầng lớp trung lưu đủ sức mua hàng để quân bình cung và cầu.

Ấn Độ chẳng hạn, vừa thoát khỏi một thời kỳ kinh tế trì trệ kéo dài, giờ đây với gần 200 triệu người thuộc tầng lớp trung lưu có thể mua sắm hàng hóa như các thiết bị của General Electric. Và Bangalore ngày nay là một trung tâm sản xuất phần mềm chẳng riêng của Ấn Độ mà còn của cả khu vực nữa. Nhưng cho đến khi tầng lớp trung lưu ở những nước như Brazil, Mexico và Argentinaphát triển thì chúng ta vẫn còn nhiều khó khăn, xáo trộn ở các tổ chức do phân nửa dân số nước ta (nước Mỹ – ND) có thể làm ra sản phẩm gấp ba lần so với trước. Các nhà kinh tế gọi đây là vấn đề “lối thoát”, một cách nói khá tàn nhẫn theo tôi nghĩ, để chỉ một tính chất cố hữu của chủ nghĩa tư bản công nghiệp dân chủ.

Nhưng, làm thế nào để triển khai lực lượng lao động để họ luôn chuyển động và thay đổiệc làm để thay vì phải thu nhỏ tổ chức, chúng ta có thể bắt đầu tái tạo nó và tạo ra những cơ hội mới?

Tôi xin đưa ra một ví dụ. Một trong những nhà lãnh đạo mà tôi ưa chuộng là Sidney Harman, điều hành Công ty Harman International Industries chuyên sản xuất hệ thống âm thanh cao cấp.

Ông ta đã biết làm tăng năng suất khoảng 30% mà không phải cho một ai nghỉ việc. Ông đã thực hiện một số việc. Trước hết ông động viên lao động nghĩ tới những khả năng mới, tạo ra những phát minh mới phù hợp với sở trường của họ. Nhờ vậy, ông ta đã tận dụng hết nhân lực để tạo ra những công việc mới có hiệu quả và sinh lời.

Chẳng hạn như trước đây họ cắt bỏ những miếng ván gỗ hình tròn từ những tấm ván dùng làm loa, rồi còn phải tốn nhiều tiền thuê người tới thu gom và đốt bỏ những miếng ván tròn này. Công nhân đề nghị dùng những miếng ván tròn này làm mặt đồng hồ, hoặc làm khay để bàn, rồi bán cho các tiệm đồ gỗ.

Một việc khác nữa là công ty này bắt đầu tự sản xuất những thứ vẫn đặt bên ngoài làm. Khi sản xuất gia tăng, Sidney Harman thấy rằng mình có dư những 30 ngàn bộ vuông (khoảng 3.000m² – ND). Thế nên công ty quyết định sử dụng diện tích dư này vào việc sản xuất những gì trước đây vẫn đặt một công ty ở Chicago thực hiện.

Tôi nghĩ còn nhiều cái các nhà lãnh đạo phải làm: tạo dựng lại tổ chức một cách đa dạng để giải quyết được phần nào vấn đề “lối thoát”. Đây là một cách biểu hiện rất cụ thể của ý tưởng về vận dụng vốn tri thức.

Những nhà lãnh đạo của ngày mai sẽ phải học cách tạo dựng một môi trường thực sự đón nhận sự đổi thay như là một cơ hội chứ không phải một mối đe dọa. Có lẽ là cách duy nhất để điều hành tổ chức trong một thế giới đầy biến động.

Ø Trong việc thực hiện ý tưởng trên đây, điều gì sẽ khiến một số lãnh đạo sẽ thành công lừng lẫy trong khi những người khác sẽ chịu thất bại?

Đầu tiên là khả năng có đủ sự tự nhận thức và tự trọng để biết khi nào cần phải làm cuộc đổi thay, chứ không phải vì buộc phải thay đổi. Nói cách khác, đây là khả năng chẩn đoán điều gì mới cần có và điều gì cần xóa đi, và sự mềm dẻo trong phong cách để có thể đổi thay.

Ở đây tôi muốn nói đến những nhà lãnh đạo như Jack Welch có đủ khả năng chẩn đoán để nói: “Ui dà, cách tôi đang làm sẽ không hiệu quả.” Đó là phần chẩn đoán. Nhưng Jack còn có khả năng đổi thay, xét về mặt phong cách. Đó là điều một.

Điều hai là lớp rào bao quanh tổ chức của bạn phải có khả năng thẩm thấu tốt để bạn có thể phát hiện ra sự việc. Như thế bạn mới có thể thấy trước vấn đề, trước những người khác.

Muốn vậy thì chỉ có cách là bạn phải tiếp cận với khách hàng, tiếp cận với xã hội và tiếp cận với thế giới bên ngoài, nhờ tổ chức của bạn có tính thẩm thấu đủ để thu nhận thông tin. Đây chính là lý do tại sao những người ở ngoại vi của tổ chức thường sáng tạo nhất nhưng lại ít được tham khảo nhất.

Mô hình vai trò lãnh đạo cho thế kỷ XXI

Có lẽ mẫu người lãnh đạo nổi tiếng nhất để làm khuôn mẫu, và là một người mà tôi biết rõ vì từng có thời gian dài tiếp xúc, là Jack Welch. Tôi thán phục ông chẳng những vì tài quản lý điều hành của ông ở General Electric mà còn vì ông là con người luôn tự tái tạo.

Cách đây không lâu, tôi hỏi ông điều gì đã xảy ra với con người mà người ta quen gọi là “Neutron Jack” (Jack trung hòa tử). Ngày nay ông là “Transformational Jack” (Jack biến đổi). Chúng tôi trao đổi câu chuyện hàng giờ về việc ông vẫn tiếp tục học hỏi, tự tái tạo, thiết kế và tái định hình phong cách lãnh đạo riêng của mình.

Tôi không diễn tả hết điều này nhưng có thể ví nó như rắn. Rắn thì sao? Rắn tự lột xác, nhưng không chỉ có thế, nó tiếp tục trưởng thành và biến đổi. Điều này có nghĩa là các lãnh đạo phải có khả năng thích nghi phi thường.

Tôi cũng nghĩ tới một khuôn mẫu khác: James Houghton ở Công ty Corning. Ông có một thuộc viên phụ trách nhân sự. Người này trước khi nghỉ hưu được ông cho mời làm cố vấn riêng và trước đó đã từng làm việc cho bố của ông và hiểu biết nhiều về lịch sử công ty. Houghton muốn tiếp tục học hỏi.

Tôi cho rằng James Houghton là một thí dụ điển hình về mẫu người lãnh đạo kinh doanh rất thú vị, mẫu nhà lãnh đạo luôn sáng tạo và tự lột xác.

Phụ nữ trong tổ chức

Tôi không thể nói về Châu Âu hay bất cứ nơi nào khác trên thế giới nhưng tôi nghĩ lợi thế cạnh tranh nổi bật nhất của Mỹ sẽ là vai trò lãnh đạo của phụ nữ. Một phần vì Mỹ có nhiều tiến bộ trong lãnh địa đặc biệt này, tuy không được như tôi mong muốn nhưng so với các nước khác thì hơn nhiều.

Tôi đoán đến năm 200 sẽ có khoảng một nửa số các vị phó chủ tịch về tài chính là phụ nữ. Tôi nói đến tài chính là vì hiện nay có nhiều phụ nữ phụ trách về kế toán.

Vì thế tôi cho là phụ nữ ở Mỹ sẽ giữ những vị trí then chốt trong quản lý và đây là một thuận lợi lớn trong cạnh tranh khi phát huy được tài năng của người phụ nữ trong lực lượng lao động của chúng tôi.

Cần phải bỏ quan niệm lỗi thời cho rằng người phụ nữ phải hành động giống như phái nam nếu muốn là lãnh đạo giỏi. Các bà không cần phải giống John Wayne để trở thành lãnh đạo.

Có điều nực cười là nhiều lãnh đạo thuộc phái nam đang cố tìm cách từ bỏ kiểu cách phô trương nam tính như ăn nói thô bạo, thẳng thừng – thì phụ nữ lại được khuyến khích bắt chước kiểu cách đó.

Tiến sĩ Helen Tartakoff, một nhà phân tích tâm lý ở trường Đại học Harvard, cho rằng, nói chung phụ nữ có những đặc tính hoàn toàn ngược lại và chính những đặc điểm nữ tính này “chứa đựng tiềm năng phát triển con người”.

Hãy nhìn vào thành tựu ưu việt của phái nữ ở các trường cao học quản trị hàng đầu. Hiện nay trên 40% sinh viên tại các trường nổi tiếng như MIT, Harvard và Stanford là phái nữ, và con số này vẫn không ngừng gia tăng hàng năm.

Điều cần phải thay đổi không phải là tính cách của phụ nữ mà chính là văn hóa doanh nghiệp, vốn theo chủ nghĩa nam quyền đã quá lâu và người phụ nữ không giữ những nhiệm vụ chủ chốt. Chúng ta hãy ngưng đổ lỗi cho nạn nhân, như tựa đề một bài hát trong vở nhạc kịch My Fair Lady “Tại sao phụ nữ không được như là đàn ông?”

May mắn thay, thời thế đã đổi thay, và văn hóa doanh nghiệp đang rũ bỏ những quan niệm đẳng cấp lỗi thời tiến tới một môi trường bình đẳng hơn, những giá trị và phong cách của tổ chức đang không ngừng đổi thay để ngày càng tốt hơn.

Những thuộc tính của lãnh đạo

Chúng ta biết khả năng lãnh đạo thành công không phụ thuộc giới tính. Nó không phụ thuộc bản tính cứng rắn hay mềm mại, kiên quyết hay giàu tình cảm. Nó phụ thuộc vào văn hóa của tổ chức trong đó có bạn, và vào nhiều thuộc tính mà bất cứ lãnh đạo nào, nam hay nữ, đều buộc phải có.

Trước hết, lãnh đạo cần phải có ý thức rõ rệt về mục đích, có tầm nhìn xa. Từ nhiều năm qua tôi đã từng nói có sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo và điều hành. Lãnh đạo có ý nghĩa là chọn đúng việc cần làm, còn điều hành thì mang ý nghĩa là làm công việc cho tốt.

Ngày nay có quá nhiều tổ chức được điều hành quá mức nhưng không được lãnh đạo đúng mức bởi vì những vị ngồi ở vị trí trên cao chỉ giỏi đưa ra các chính sách, cách thức, thủ tục, hơn là đưa ra một viễn cảnh bao quát. Do vậy họ là các nhà quản lý, không phải là lãnh đạo. Họ chỉ nhắm đạt hiệu quả cao hơn và tìm cách kiểm soát hệ thống và cơ cấu hiệu quả hơn. Họ chỉ tìm cách làm công việc cho tốt.

Nhưng làm như thế sẽ thất bại ở thế kỷ XXI. Chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả năng biết những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu dài. Họ có một giấc mơ, một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược – bạn muốn gọi là gì cũng được.

Ở đây tôi dùng từ “viễn cảnh” và “mục đích”. Nhiệm vụ người lãnh đạo không chỉ “nhìn thấy trước” mà còn phải biết truyền đạt cho cả tổ chức; luô nhắc nhở mọi người phải biết điều gì là quan trọng và tạo điều kiện cho họ biết vì sao họ có trong tổ chức.

Đó là thuộc tính thứ hai: Có khả năng diễn đạt rõ ràng một viễn cảnh. Diễn đạt một cách giản đơn nhưng thuyết phục. John F. Kenedy quy tụ cả nước ủng hộ một sứ mệnh đơn giản là đưa người lên cung trăng trong thập kỷ 1960. Cựu Tổng Thống Ronald Reagan từng được gọi là “nhà truyền đạt vĩ đại”. Tại sao? Bởi vì ông ta dùng những ẩn dụ mọi người có thể dễ dàng đồng cảm. Có lần ông diễn tả số tiền một ngàn tỉ đô-la bằng hình ảnh chồng chất các tờ một đô-la bên cạnh tòa nhà chọc trời Empire State Building. Tôi nhớ có lần nghe một chuyên viên viết diễn văn cho Reagan kể là ông này có thể đọc cuốn niên giám điện thoại và làm cho nó nghe hấp dẫn.

Tuy nhiên, để truyền đạt một viễn cảnh, bạn cần có cái khác hơn là lời nói. Đây không còn là việc đọc diễn văn, gửi văn thư, hay treo những tấm bảng trong văn phòng. Nó là việc hiện thực hóa viễn cảnh, ngày này qua ngày khác – và khiến mọi người trong tổ chức cùng làm như vậy. Nói cách khác, bạn cần làm cho nó neo chặt vào hiện thực của tổ chức để nó trở thành cái khuôn cho việc ra quyết định. Hành động thì thuyết phục hơn lời nói.

Tạo sự tin tưởng cũng là điều quan yếu khác. Lãnh đạo cần phải thẳng thắn trong truyền đạt và chứng tỏ mình quan tâm. Họ phải cho thấy là người đáng tin cậy. Vì thế tôi nghĩ rằng cần phải truyền đạt trực tiếp và trực diện thay vì qua các bản tin, băng hình hay truyền thông qua vệ tinh. Lãnh đạo phải có khả năng làm nảy sinh và duy trì sự tin cậy, cũng có nghĩa là phải chứng tỏ khả năng và tính nhất quán.

Tôi muốn gửi tới những nhà lãnh đạo của ngày mai lời khuyến cáo mà một cầu thủ khúc côn cầu nổi tiếng đã nói với tôi: “Bạn đánh hụt 100% những cú mà bạn không đánh.” Bạn hãy cố gắng làm càng nhiều việc càng tốt. Và khi làm thì phải làm cho ra trò, và làm tất cả, đó là câu trích dẫn của Henry James mà tôi rất thích. Câu đó có nghĩa là bạn sẽ chẳng đạt được gì nếu bạn không dám mạo hiểm và cố gắng làm, và rồi bạn sẽ tự học từ mỗi kinh nghiệm.