“Liệu chúng ta có các nền văn hóa kinh doanh làm cản trở sự đổi thay không? Hay là có các nền văn hóa giúp chúng ta thích nghi với một môi trường đang thay đổi?”

John Kotter

VĂN HÓA CÁC LIÊN MINH

John Kotter

“Từ một vài thập kỷ qua chúng ta đã bước vào kỷ nguyên kinh tế mới trong đó sự toàn cầu hóa thị trường và cạnh tranh là động lực thúc đẩy chính, và không có dấu hiệu gì cho thấy kỷ nguyên này sắp chấm dứt. Nói cách khác, đây chỉ mới là sự khởi đầu của một thời đại có thể sẽ kéo dài trong vòng năm hay sáu thập niên nữa.

Sự toàn cầu hóa chưa hoàn tất đến đâu cả. Chừng một tỉ người đang hội nhập vào hệ thống kinh tế toàn cầu nhưng vẫn còn khoảng 4,7 tỉ người khác đứng ngoài. Rồi còn nhiều người nữa đang tiếp tục hội nhập.

Tác động chính của sự toàn cầu hóa là đem lại cho mọi người nhiều cơ hội cũng như nguy cơ rủi ro. Nguy cơ về một môi trường không ổn định và nhiều cạnh tranh. Còn cơ hội là thêm nhiều thị trường và là những thị trường lớn hơn. Điều này sẽ thúc đẩy mọi việc và tạo ra nhiều đổi thay.

Vì vấn đề chính sẽ là: liệu chúng ta có các nền văn hóa kinh doanh cản trở sự đổi thay hay không? Hay là có các nền văn hóa giúp chúng ta thích nghi với một môi trường kinh doanh đang thay đổi? Và, dĩ nhiên, làm cách nào để có thể đổi cái trước thành cái sau.

Điều này, đến lượt nó, chuyển trọng tâm vào sự lãnh đạo; vì theo quan điểm của tôi chỉ có qua lãnh đạo bạn mới có thể phát triển và nuôi dưỡng một nền văn hóa thích nghi với sự thay đổi.

Định nghĩa văn hóa kinh doanh

Ở một mức độ nhất định văn hóa kinh doanh có liên quan đến các quy chuẩn hay phong cách xử sự truyền thống của một nhóm người hình thành qua thời gian. Những quy chuẩn này không phải chỉ là những mẫu hành vi lặp đi lặp lại ta thấy ở một nhóm mà gồm các hành động được mọi người củng cố một cách vô ý thức. Văn hóa là khi có một người hành động không theo cách thông thường thì lập tức những người kia sẽ buộc người đó phải trở lại cách hành xử đã được thừa nhận.

Ở mức độ sâu sắc hơn, văn hóa kinh doanh là những giá trị mặc nhiên được chia sẻ trong một nhóm người, ấn định cái gì quan trọng, cái gì tốt và cái gì xấu. Thường thì những giá trị này nhất quán với quy tắc nhóm. Có nghĩa là các quy tắc xử sự phản ánh các giá trị, và ngược lại các giá trị phản ánh quc xử sự.

Cái rắc rối là những giá trị và quy tắc đều vô hình, và các hành động củng cố chúng xảy ra theo tiềm thức. Vì vậy người ta thường không nhận biết được nền văn hóa hoặc vai trò họ giữ trong việc giữ gìn một nền văn hóa đặc thù.

Ở hậu bán thế kỷ XX, văn hóa kinh doanh hầu như cản trở sự đổi thay. Có nghĩa là nếu bạn đến phần lớn các hãng và nói về văn hóa thì họ sẽ nói về việc văn hóa đã gây trở ngại cho họ ra sao trong việc tái lập, thích nghi với sự phát triển của thị trường, tìm cách thực hiện chiến lược mới hoặc đạt được cái gì mới.

Nhưng để thành công bạn cần phải có văn hóa kinh doanh cho dù bạn có muốn hay không. Chỉ những công ty thua lỗ triền miên mới không có văn hóa. Chừng nào còn có nhóm người làm việc tương đối ổn định và tương đối thành công thì ở đó vẫn có văn hóa kinh doanh.

Như vậy, thứ nhất, bạn không thể phớt lờ văn hóa kinh doanh vì dù gì thì nó vẫn hình thành. Điều quan trọng hơn ở đây là có thể xây dựng một văn hóa tạo thuận lợi cho sự thay đổi chứ không phải cản trở thay đổi. Chúng tôi đã thực hiện một số công trình nghiên cứu chứng thực điều đó. Đúng vậy, chúng ta biết là có thể có nền văn hóa giúp chúng ta thích nghi mà không kìm giữ chúng ta. Thực ra, ngày nay các công ty có nền văn hóa giống như vậy đều hoạt động vượt trội trong môi trường đầy cạnh tranh.

Như vậy trong nhiều thập kỷ của sự đổi thay nhanh chóng sắp tới chúng ta phải biết tạo ra văn hóa kinh doanh giúp công ty thích nghi với đổi thay chứ không là một cái neo cản trở sự thay đổi. Và người ta phải hiểu văn hóa ấy là như thế nào để rồi tạo ra văn hóa ấy trong tổ chức của mình. Chắc chắn ở thế kỷ XXI chúng ta sẽ chứng kiến rất nhiều nỗ lực để tạo dựng các văn hóa đó.”

Ø Ông có thể mô tả đặc điểm của kiểu văn hóa kinh doanh mới, có tính thích nghi để giúp các công ty cạnh tranh thành công ở thế kỷ XXI?

Kiểu văn hóa này có nhiều đặc tính nhưng tựu trung có hai yếu tố then chốt; trước hết nhóm điều hành phải biết định giá trị vai trò các thành viên trong công ty một cách sâu sắc, chân thật và thành khẩn. Và không chỉ trong nội bộ mà còn tất cả những ai liên quan, như khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên và các cổ đông. Họ phải có cái nhìn ra ngoài, phải thật sự quan tâm tới khách hàng, tới các cổ đông, các nhân viên của mình. Chỉ một đặc điểm này thôi cũng đã hết sức quan trọng trong việc tạo ra văn hóa có tính thích nghi và linh hoạt. Những loại văn hóa có khuynh hướng cản trở thay đổi là kiểu văn hóa mà người quản lý mặc nhiên coi trọng cán bộ quản lý hơn tất cả, trọng tâm hướng nội và tư lợi.

Yếu tố then chốt thứ hai là đề cao và khuyến khích óc sáng tạo và khả năng lãnh đạo ở mọi cấp trong tổ chức. Không phải chỉ ở cấp tối cao mà là ở cấp giữa và ngay cả cấp thấp hơn trong tổ chức. Trong kiểu văn hóa cản trở thay đổi, người ta thường chẳng đề cao khả năng lãnh đạo. Nếu có thì chỉ ở cấp tối cao trong tổ chức mà thôi.

Sự kết hợp giữa hai yếu tố trên – mối quan tâm sâu sắc về các đối tượng bên ngoài và sự lãnh đạo từ trên xuống dưới – mang lại cho bạn một năng lực phi thường để vượt lên được trong một môi trường đầy biến động. Con người nhìn ra ngoài nơi hoạt động thực sự diễn ra, chứ không chỉ nhìn vào nội bộ, sẽ dễ nhận biết các vấn đề. Và nếu họ nhìn thấy có vấn đề hoặc cơ hội thì tất cả sẽ cùng lao vào giải quyết vấn đề hoặc khai thác thời cơ. Sự kết hợp này sẽ giúp bạn thích nghi rất tốt với môi trường nhiều đổi thay và có sức cạnh tranh mạnh. Bởi vì, bạn sẽ có nhiều cặp mắt nhìn ra ngoài để quan sát, sẽ nắm bắt được sự biến đổi nhanh hơn. Đồng thời bạn có rất nhiều nguồn sáng kiến trong nội bộ để đối phó với những đổi thay đó.

Còn có nhiều yếu tố khác ngoài hai yếu tố then chốt trên tỉ như ý thức khẩn trương thường xuyên, ý thức hiệp đồng công tác ở mọi cấp trong tổ chức, sự sẵn sàng phân bố trách nhiệm quản lý cho cấp dưới, không phải chỉ có quản lý cấp cao mới làm việc này. Cần phải có sự đơn giản hóa nội bộ, tức làm làm cho nội bộ tổ chức càng đơn giản càng sạch sẽ càng tốt, đừng có những luật lệ quy định rườm rà, quan liêu tồn tại năm này qua năm khác mà phải có một quy trình thường xuyên dọn dẹp để giữ sự đơn giản trong nội bộ. Chỉ nên giữ một số cấp bậc tối thiểu trong bộ máy điều hành. Tất cả những điểm này đều nhất quán với hai yếu tố then chốt trên mà tôi đã đề cập lúc đầu, và cũng góp phần tạo ra kiểu văn hóa có khả năng thích nghi mà chúng ta đang bàn.

Hewlett-Packard là công ty lớn mạnh với một số ngành kinh doanh và đã thực hiện thành công một cuộc chuyển đổi lớn sang một số ngành kinh doanh khác hẳn. Từ chỗ chỉ là một công ty chuyên về công cụ sang công nghiệp vi tính. Điều làm nên một công ty về dụng cụ lớn theo kiểu cũ với điều làm nên một công ty chuyên về máy vi tính hiện đại rất khác nhau.

Điều khiến HP có thể làm ra sự thay đổi – không chỉ thành công bình thường mà là thành công tột bậc – lại rất liên quan đến việc HP đã từng có, đã cố gắng duy trì và nuôi dưỡng kiểu văn hóa mà tôi vừa trình bày. Đó là một nền văn hóa mạnh mẽ và đã ăn sâu thấm nhuần, nhưng không cản trở công ty thực hiện các thay đổi cả về tổ chức lẫn chiến lược, mà ngược lại còn tạo điều kiện thuận lợi cho những thay đổi đó. Vì thế Hewlett-Packard là một ví dụ điển hình cho thấy văn hóa kinh doanh thành công như thế nào.

Ø Thế tại sao lại có khuynh hướng phát triển kiểu văn hóa ngăn cản mọi đổi thay?

Thường thì bởi vì trước đây họ đã gặt hái nhiều thành công trong quá khứ, và trớ trêu thay, điều này đã đầu độc văn hóa của họ.

Khởi đầu là có người nhìn xa trông rộng, đề ra và thực hiện một chiến lược kinh doanh rất hiệu quả, và tiến tới giành được một vị trí tương đối vượt trội ở một số thị trường. Địa vị thống trị đó đem lại hàng loạt thành công và tăng trưởng qua nhiều năm mà nếu bạn không hết sức cẩn thận thì cuối cùng sẽ dẫn tới việc tạo ra một kiểu văn hóa né tránh thay đổi hoặc không chấp nhận thay đổi.

Giới quản lý sẽ bắt đầu trở nên ngày càng ngạo mạn về sự “thần kỳ” của mình. Họ có thể nghĩ: “Chúng ta quá thành công, chúng ta là những thiên tài.” Và thế là họ không còn chịu lắng nghe nữa. Họ quay nhìn vào trong. Lãnh đạo cấp cao càng trở nên cao ngạo hơn cấp trung bình, và họ có khuynh hướng tập trung hết mọi việc xung quanh họ. Khi ấy, họ đưa ra rất ít chiến lược mới và chỉ bo bo với những cái đang có.

Mọi thách thức lớn đều từ bên trong – tuyển dụng người cho kịp, xây thêm nhà máy cho kịp – và dẫn đến chiều hướng đề cao kỹ năng quản lý để giữ cho mọi việc trong vòng kiểm soát. Thế là người nào có vẻ có kỹ năng quản lý thì được đề bạt, cất nhắc và chẳng bao lâu những người đó sẽ điều hành công ty. Họ dần tạo ra một văn hóa kiêu ngạo, tập trung vào bên trong và tập trung vào người quản lý. Một kiểu văn hóa cản trở thay đổi. Tất cả chỉ vì bạn đã quá thành công trong quá khứ.

Đó là kinh nghiệm của Xerox. Vào những năm 1960, Xerox thành công tột bậc. Loại máy photocopy văn phòng 914 của Xerox đã trở thành sản phẩm tạo ra nhiều lợi nhuận nhất lịch sử kinh doanh ở Mỹ. Công ty phải trải qua một giai đoạn phát triển sung mãn, nhưng đồng cũng trải qua giai đoạn biến chất về văn hóa, trở nên cao ngạo, thiển cận và tập trung quyền ra quyết định, ngăn cản sự thử nghiệm và không cho ai có sáng kiến hoặc phát huy tính lãnh đạo. Rồi thập kỷ 1970 và 1980 đến cùng với sự cạnh tranh từ người Nhật đã thay đổi toàn bộ việc kinh doanh máy photocopy thì Xerox chới với, doanh thu của họ sụt giảm nhanh chóng từ 82% thị phần thế giới xuống còn 40% chỉ sau sáu năm. Tệ hại hơn nữa, Xerox đã không khai thác được thời cơ tiến vào địa hạt máy vi tính cá nhân mặc dù Trung tâm nghiên cứu Palo Alto của họ đã đóng góp nhiều vào việc phát minh máy vi tính. Trong khi đó, những hãng như Apple Computer đã biết sử dụng những sáng kiến tuyệt vời của Trung tâm nghiên cứu Palo Alto để phát triển như chúng ta đã thấy. Thực ra, nếu Xerox không cố hết sức thay đổi hoàn toàn văn hóa của họ vào những năm 1980 thì có lẽ ngày nay họ đã sập tiệm rồi.

Những bước đi tới sự lột xác thành công

Trong quyển Sự biến đổi hàng đầu (Leading Change) tôi liệt kê tám bước cần phải làm để có một sự biến đổi thành công. Bắt đầu với việc đẩy mức độ khẩn trương lên. Người ta cần phải bắt đầu tập trung chú ý vào các số liệu thực hiện được và số liệu của lĩnh vực ngành nghề. Nói cách khác, họ phải xem xét một cách khách quan tổ chức mình đang làm ăn ra sao, và ngành công nghiệp hướng đến đâu, với hy vọng bằng cách làm cho nhiều người nhìn rõ tình hình thực tế, những người đó hoặc sẽ được thuyết phục là có khủng hoảng hoặc sẽ nhìn thấy cơ hội mà trước đó họ không thấy. Dù trong bất cứ trường hợp nào thì cũng sẽ tăng mức độ khẩn trương và đột nhiên bạn chớp được cơ hội để thúc đẩy công việc tiến triển.

Bước kế tiếp là tạo ra một tổ chỉ đạo hỗn hợp, một nhóm có đủ sức mạnh dẫn dắt các nỗ lực thay đổi. Rồi bạn phải phát triển một viễn cảnh, và một chiến lược để đạt tới viễn cảnh đó. Sau đó bạn sẽ phải truyền đạt một cách hiệu quả viễn cảnh đó ra toàn tổ chức. Bạn phải làm cho mọi người có khả năng thay đổi hệ thống và cơ cấu sao cho phù hợp với con đường đi tới viễn cảnh đó. Và bạn phải tạo ra những thành quả ngắn hạn để cho nhân viên có thể thấy được sự đổi mới rõ rệt, và họ có thể được ghi nhận và được tưởng thưởng cho phần công sức họ đóng góp vào sự đổi mới đó

Sau đó là vấn đề củng cố niềm tin từ những thành quả ngắn hạn đó để tạo ra thêm nhiều thay đổi hơn nữa. Cuối cùng, bạn phải đảm bảo cả tổ chức được thể chế hóa theo một văn hóa mới. Cả quá trình này quả là khó khăn, phức tạp và tốn nhiều thời gian nhưng dần dà mọi người sẽ biết cách làm.

Dĩ nhiên cách thức tốt nhất để vận dụng văn hóa là không để cho nó tan tành ngay từ đầu – cắt đứt ngay hội chứng bằng cách đừng cho nó dẫn tới một nền văn hóa cao ngạo, hướng nội, tập quyền và quan liêu. Điều này có thể thực thi. Hewlett-Packard cho đến giờ đã né tránh được kiểu văn hóa này. Bằng trực giác hoặc cách nào đó những người ở cấp tối cao đã phán đoán ra kiểu văn hóa này và để tâm theo dõi. Họ đã nhận ra những dấu hiệu cho thấy các quy tắc hoặc giá trị đang phát triển theo chiều hướng xấu và họ đã kịp thời ngăn chặn.

Điều này cũng dễ hiểu thôi. Một khi người ta càng nhận thức những vấn đề có khả năng xảy ra thì sẽ càng cảnh giác. Và khi nhìn thấy bất cứ dấu hiệu chẳng lành nào thì họ đã ở tư thế sẵn sàng đối phó, ngăn chặn.

Sự lãnh đạo

Vị tổng giám đốc tiêu biểu ở một công ty lớn nào đó có thể trong một ngày làm việc với khoảng 20 người trong số 50 ngàn nhân viên thuộc cấp chẳng hạn. Dĩ nhiên người này không thể trực tiếp tác động hoặc lãnh đạo toàn thể nhân viên bằng cách tiếp xúc cá nhân như ở một hãng nhỏ. Hầu hết sự lãnh đạo phải thể hiện gián tiếp qua môi trường. Và một yếu tố rất lớn thuộc về môi trường là văn hóa; nếu nó sai thì sẽ trở thành vấn đề to tát và nếu nó đúng thì sẽ có ảnh hưởng rất mạnh. Bởi vậy, tại các công ty lớn tổng giám đốc có ảnh hưởng lớn nhất đối với kết quả thông qua văn hóa kinh doanh.

Vấn đề là chúng ta đã đào tạo khoảng bốn hay năm thế hệ các nhà quản lý chỉ biết thành thạo về điều hành hơn là lãnh đạo. Rất may điều này đang thay đổi.

Ngày nay nếu bạn quan sát những cuộc tranh luận liên tiếp xảy ra trong các hãng bạn sẽ thấy có một sự nhạy cảm hơn bình thường đến việc các ứng cử viên biết lãnh đạo – đối lập với chỉ đơn thuần là nhà quản lý giỏi – nhiều hơn so với cách nay 10 năm và nhất định là nhiều hơn gấp bội so với 20 năm trước. Như vậy là chúng ta đang thay đổi.

Nhưng thực tế là vẫn còn nhiều người chỉ biết rõ về điều hành chứ không biết lãnh đạo. Và đó chính là vấn đề lớn bởi vì những nhà quản lý giỏi mà lãnh đạo tồi này thường chẳng biết xoay sở ra sao với vấn đề văn hóa. Nhà quản lý làm việc qua những cơ cấu, hệ thống, thủ tục và luật lệ hình thức. Đấy là những công cụ tạo ra ảnh hưởng của họ. Văn hóa thì không phải là công cụ.