Ngược lại, nhà lãnh đạo phải luôn hiểu văn hóa ở cấp độ bản năng. Bên cạnh việc tạo ảnh hưởng trực tiếp thông qua giao tiếp với người khác họ luôn nhạy bén với ảnh hưởng văn hóa. Họ quan tâm tới việc tạo ra loại văn hóa mà họ cho rằng thích hợp với điều mà họ đang cố gắng đạt đến.

Vậy là điều chúng ta cần cho tương lai là tạo ra thêm nhiều người biết lãnh đạo. Vì nếu chúng ta lại có thêm một thế hệ nữa gồm những người điều hành những công ty lớn chỉ như là nhà quản lý thì họ sẽ không bao giờ tạo ra được loại văn hóa kinh doanh cần thiết để thích nghi với các đổi thay nhanh chóng ở thế kỷ XXI.

Có nhiều mẫu hình lãnh đạo nhưng không phải cái nào cũng tuyệt vời. Tôi xin đưa ra một vài ví dụ: đó là Jack Welch của General Electric, Konosuke Matsushita, John Harvey-Jones ở ICI, Mary Kay Ash ở Mary Kay Cosmetisc (Mỹ); Mike Harper đã từng lãnh đạo ConAgra nhiều năm và nay thì làm việc ở RJR Nabisco. Ngoài ra còn có Kazuo Inamori, đã sáng lập công ty điện tử Kyocera (Nhật). Họ là những nhà lãnh đạo tài ba. Trong một thế giới vẫn còn bị ngự trị bởi những nhà quản lý, họ biết ít nhiều về lãnh đạo. Họ biết thách thức hiện trạng, biết phát triển một viễn cảnh có ý nghĩa trong thực tiễn kinh tế và biết vạch ra chiến lược để đạt được viễn cảnh đó. Họ là những nhà truyền đạt. Họ biết cần phải quy tụ mọi người trong và ngoài tổ chức cùng hiểu và tin tưởng vào viễn cảnh đó. Họ còn biết tạo khả năng. Họ hiểu rằng họ phải cho mọi người đủ phương tiện để tiến lên và hăng hái tạo dựng và thực hiện viễn cảnh đó.

Tiếc thay mẫu hình nêu trên vẫn còn là cá biệt, chưa phải là phổ biến trong khu vực kinh doanh, lại càng chưa phổ biến trong các khu vực phi lợi nhuận như y tế, giáo dục. Ở khu vực công quyền lại càng tệ hơn.

Lập một tổ chỉ đạo hỗn hợp

Sự biến đổi lớn trong tổ chức không phải chỉ cần tuyển một người lãnh đạo năng động mà còn phải có một nhóm có khả năng làm cuộc đổi thay. Một người, cho dù là lãnh đạo năng động phi thường đi nữa cũng không thể làm được.

Trong quyển Văn hóa kinh doanh và thể hiện (Corparate Culture and Performance) tôi cố gắng nêu rõ loại văn hóa chúng ta cần có để tồn tại và phát triển trong môi trường đổi thay nhanh chóng là loại văn hóa tạo ra và nuôi dưỡng nhiều lãnh đạo từ trên xuống dưới. Điều này không có nghĩa là phải tạo ra 60 hoặc 6.000 người phấn đấu làm chủ tịch tổng giám đốc mà là: bất luận trong công việc gì thì người ta cũng nhận thấy được vai trò của họ không chỉ là làm những gì người khác đề ra cho họ ngày hôm nay mà còn nghĩ ra cách họ phải làm ngày mai. Làm sáng tỏ một viễn cảnh ngay trong công việc, bộ phận hay phòng ban nhỏ của họ, và làm cho những người có liên quan tham gia thực hiện viễn cảnh đó. Kế đó là tạo điều kiện để mọi người xung quanh không chỉ tạo ra những kết quả tốt ngắn hạn mà còn tạo ra cái tương lai tốt đẹp hơn mà họ đã hình dung.

Chừng nào lãnh đạo cấp tối cao đề ra được một viễn cảnh chung mà mọi người có thể kết nối với những viễn cảnh nhỏ hơn của họ thì khi đó toàn thể tổ chức từ trên xuống dưới sẽ đều có vai trò lãnh đạo, tất cả đều chơi chung trong một giàn hòa tấu.

Những ai cho rằng lãnh đạo phải là những cá nhân hoàn toàn độc lập thì không thể tưởng tượng nổi một tổ chức có đầy các lãnh đạo. Họ nghĩ khi đó các lãnh đạo sẽ đấu đá cãi nhau suốt. Điều này có thể xảy ra nếu ở trên cùng không có nhóm lãnh đạo mạnh dẫn dắt các nhóm dưới đi theo đúng hướng. Nếu bạn có lãnh đạo ở cấp cao thì yếu mà cả đám lãnh đạo cấp dưới lại có tính độc lập cao thể nào bạn cũng kết thúc với việc tranh cãi chí chóe và lộn xộn tùm lum. Ngược lại, nếu có lãnh đạo cấp trên mạnh, và họ thành công trong việc quy tụ những người thuộc cấp thì bạn sẽ có được một khả năng lãnh đạo to lớn trong khắp tổ chức và mọi dòng chảy theo cùng một hướng. Khi đó bạn sẽ có hàng ngàn cỗ máy nhỏ chạy cùng nhịp điệu với một cỗ máy lớn ở trung tâm, khiến cho cả hệ thống cùng hoạt động nhuần nhuyễn và có sức mạnh tột đỉnh.

Ø Làm cách nào để khuyến khích những nhà lãnh đạo tiềm năng bắt đầu hành xử như những lãnh đạo?

Đầu tiên hãy giúp họ hiểu rõ lãnh đạo là gì, tạo sao lãnh đạo lại cần thiết đối với họ chứ không riêng gì tổ chức. Rồi bạn hãy chỉ cho họ thấy là họ chưa phát huy hết tiềm năng của họ, cho họ bằng chứng là ai có tiềm năng đều có thể vươn lên.

Tất cả những điều đó sẽ động viên mọi người vượt ra khỏi chính mình, bắt đầu thử sức với một việc gì đó và theo thời gian học hỏi bất cứ điều gì họ cần biết để phát huy tối đa tiềm năng mình.

Ngoài ra, phải tìm cách đừng để công ty trở thành những tổ chức hủy diệt lãnh đạo. Các chế độ quan liêu ở thế kỷ XIX và XX cực kỳ khắt khe với vấn đề lãnh đạo. Chúng không khuyến khích phát huy lãnh đạo, không nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo. Mà ngược lại. Chừng nào bạn còn đặt để người ta vào những công việc nhỏ nhặt và điều khiển họ từng li từng tí chừng đó bạn còn chẳng cho phép họ trở thành lãnh đạo.

Vậy thì phải kết hợp việc cải cách tổ chức thành những nơi sản sinh ra lãnh đạo với việc giúp cho các cá nhân hiểu lãnh đạo là gì hơn và vì sao điều đó quan trọng. Từ đó bạn khuyến khích họ bắt đầu hành động và trau dồi bất kỳ tiềm năng lãnh đạo nào mà họ có.

Ø Làm thế nào lãnh đạo tạo được một nền văn hóa cho phép những người khác dân tộc và khác quá trình có thể cùng làm việc thoải mái?

Rất đơn giản. Bạn không hướng tới văn hóa dân tộc mà hướng tới tính nhân bản. Hãy nhớ chúng ta có chung kiểu ADN. Tôi không cần biết bạn lớn lên ở Bắc Kinh, Kuala Lumpur hay Houston vì cơ bản chúng ta cùng có chung một cấu trúc ADN. Mặc dù các dân tộc khác nhau về văn hóa nhưng họ đều có chung tính nhân bản. Để kết hợp những nhóm người rất khác nhau về mặt quốc tịch, tôi nghĩ bạn phải hướng tới tính nhân bản chung đó. Rất có khả năng để làm được điều đó. Hiện giờ ở nhiều nơi người ta đang làm, dù thường là chưa đủ.

Tôi đã nhắc tới Kazuo Inamori, người sáng lập Kyocera. Một hãng thông tấn Mỹ đã viết về ông và công ty của ông cách nay trên mười năm. Tôi còn nhớ đoạn phim dài năm phút trình bày về cơ sở của ông ở San Diego. Rất là hấp dẫn. Lực lượng lao động ở đó gồm đủ các dân tộc: Nhật, Philippines, người Mỹ gốc Thái. Thế mà cả tổ chức hoạt động tuyệt vời vì có được một viễn cảnh chung về tổ chức này và điều mà tổ chức này đại biểu. Và họ lôi cuốn mọi người làm việc không vì tính dân tộc nữa, mà chỉ vì tính nhân bản mà thôi.

Inamori là nhà lãnh đạo, giống như Matsushita, đã nghĩ rất nhiều về bản tính con người, bản chất công ty và những gì để tạo nên triết lý về quản lý đúng đắn. Không có gì là “Nhật Bản”. Thật ra, đôi lúc người Nhật cho là ông không bình thường. Cốt lõi trong triết lý của ông ta khơi gợi tính con người. Và ông đưa những ý tưởng đó vào hợp đồng lao động một cách tâm lý tiềm ẩn và đã thành công trong việc quy tụ nhiều nhóm người khác dân tộc cùng làm việc rất có hiệu quả.

Tôi dẫn chứng một ví dụ khác. Đầu thập niên 1980, cả hai công ty hàng không Bristish Airways và SAS-British Airways do Huân tước King, sau đó là ngài Colin Marshall lãnh đạo, còn SAS thì do Jan Carlzon – đều tìm cách thay đổi văn hóa kinh doanh để tự chuẩn bị cho con đường toàn cầu hóa về lĩnh vực hàng không cạnh tranh nhiều hơn. Một trong những điều họ làm đầu tiên, khá bất thường, là cả hai đều chi một khoản tiền khá lớn để tổ chức chương trình huấn luyện do một công ty tư vấn nhỏ ở Đan Mạch đảm trách: Công ty Time Manager International. Chương trình hội thảo không còn là “Khách hàng trên hết” (Putting Customers First) mà là “Con người trên hết (Putting People First). Như vậy là họ đã lên một cấp, vượt qua lằn mức văn hóa dân tộc tới một điều mà họ cho rằng mọi người sẽ chấp nhận bất kể là công dân hoặc ngành nghề gì. Cả British Airways lẫn SAS đều tuyển dụng nhân viên thuộc nhiều quốc tịch. Tất nhiên có nhiều người Anh làm cho British Airways và nhiều người Thụy Điển làm cho SAS nhưng vì họ hoạt động khắp toàn cầu nên họ có nhiều nhân viên từ nhiều quốc tịch khác nhau. Họ đã nghiệm ra rằng con đường để kết nối mọi người lại với nhau không phải là khách hàng đi đầu – mặc dù đó đúng là điều họ cần quan tâm – mà phải là con người đi đầu vì họ cho rằng ai cũng hiểu điều đó với một mức độ tâm lý sâu sắc.

Văn hóa kinh doanh trong tổ chức mới

Khi các tổ chức bãi bỏ các ranh giới, phân bố và nối mạng với những tổ chức khác thì văn hóa sẽ không phát triển nhanh chóng và dễ dàng như trước kia nữa. Văn hóa có khuynh hướng phát triển một sức mạnh và bề dày nhất định một cách dễ dàng hơn nhiều khi bạn mở rộng ra hơn mười văn phòng thì văn hóa sẽ phát triển chậm hơn và không nhất thiết trở nên chặt chẽ. Và như thế, nếu công nghệ thông tin và liên lạc ngày càng đưa chúng ta đến chỗ không cần có mọi người trong cùng một văn phòng nữa, bạn sẽ suy luận logic rằng văn hóa sẽ không tự động phát triển nhanh và dày như đã từng có ở thế kỷ XX.

Bạn có thể hỏi: vậy là tốt hay xấu? Giống như mọi cái, đó là điều lẫn lộn tốt xấu. Không hoàn toàn tốt và cũng không hoàn toàn xấu. Có điều văn hóa không trở nên mạnh một cách dễ dàng thì hội chứng tôi đã nêu trên cũng sẽ không dễ xảy ra, và đấy là điều tốt.

Nếu 50% nhân lực được tận dụng từ bên ngoài thì thay vì phải có 100.000 nhân công chúng ta sẽ chỉ cần 50.000 người thôi. Và 50.000 người này sẽ làm việc phân tán hơn bây giờ vì họ không cần phải có mặt ở văn phòng suốt nữa. Nhưng bạn sẽ vẫn có nhiều người xung quanh, nghĩa là những quy tắc chúng ta đang bàn vẫn đúng. Văn hóa cho con tàu mẹ – dù tàu mẹ đó có 50 hay 100 ngàn người – sẽ vẫn thích hợp trong ý nghĩa chúng ta đang nói.

Theo cùng logic đó bạn có thể lý luận rằng đó là một bước phát triển. Vì, hãy nhìn thẳng vấn đề, nếu bạn có một kiểu văn hóa kìm hãm bạn thì khi bạn có 100 ngàn nhân viên việc thay đổi văn hóa ấy sẽ khó hơn so với khi bạn chỉ có 50 ngàn nhân viên, càng đông thì càng khó. Vì vậy, sẽ dễ dàng đổi xấu thành tốt bằng cách thu gọn tổ chức lại.

Nhưng đừng quên những vệ tinh nhỏ bay quanh con tàu mẹ cũng sẽ cần có lãnh đạo tốt, một lãnh đạo nhạy cảm với các vấn đề văn hóa có thể tạo ra văn hóa có tính thích nghi trong các tổ chức vệ tinh của họ. Hiện nay, nếu bạn có được một người giàu năng lực lại am hiểu văn hóa phụ trách một công ty lớn thì người đó sẽ nhanh chóng tạo ra những giá trị và tiêu chuẩn có tính thích nghi hơn.Trong tương lai, với một con tàu mẹ nhỏ hơn và nhiều vệ tinh nhỏ, một người không thể làm được điều ấy, mà trong mỗi vệ tinh sẽ phải có một người hoặc một nhóm người nhạy cảm với văn hóa. Như vậy là chúng ta lại trở về với nguyên tắc “nhiều lãnh đạo”.

Ø Các nhà lãnh đạo có thể làm gì ngay lúc này để đảm bảo rằng văn hóa kinh doanh của họ sẽ trở thành tài sản chiến lược chứ không phải là cái neo ngăn cản sự thay đổi.

Tôi cho là hãy bắt đầu với việc có một sự đánh giá thực tế văn hóa hiện nay là gì. Đó không phải là chuyện nhỏ. Nếu bạn suốt đời sống và làm việc trong một nền văn hóa thì, cho dù bạn là người thông minh cực kỳ đi nữa, chỉ ngồi xuống và viết ra điều bạn nghĩ văn hóa là gì cũng không hẳn bạn có được câu trả lời. Vì vậy bạn cần phải tìm ra một cách nào khách quan hơn để đánh giá văn hóa hiện tại. Đó là bước thứ nhất.

Bước hai là xem xét và tự hỏi – coi như chấp nhận sự vật xung quanh đang tiến vào thế kỷ XXI, đặc biệt là nếu bạn đồng ý rằng nó sẽ trở nên càng bất ổn hơn – rằng nền văn hóa này sẽ là một tài sản hay là neo cản trong môi trường đó? Và nếu câu trả lời là “tài sản” thì hãy giữ gìn nó, đừng để nó rơi vào hội chứng quái ác kia. Còn nếu câu trả lời là “neo cản” hoặc “neo cản tiềm tàng” thì câu hỏi đặt ra là phải làm gì để xoay chuyển kiểu văn hóa cản trở thay đổi của ta trở nên có tính thích nghi cao hơn? Lề thói nào cần phải sửa đổi? Và tiếp theo chúng ta sẽ thực hiện quá trình chuyển đổi gồm tám bước đề cập trên đây để sửa chữa những lề thói xấu thành tốt để cuối cùng thiết lập nên một nền văn hóa mới khác trước.

Tạo ra một nền văn hóa có tính thích nghi, nếu chưa có nó, không hề dễ. Nhưng buộc phải làm để không bị tiêu diệt bởi một môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.”

John Kotter

John P Kotter là giáo sư về lãnh đạo thuộc chương trình Konosuke Matsushita trường kinh doanh Harvard ở Boston, bang Massachusetts. Ông là một trong những chuyên gia lỗi lạc nhất thế giới về tác phong quản lý và lãnh đạo kinh doanh. Ông tốt nghiệp MIT và Harvard và là một trong rất ít người trẻ nhất lịch sử Viện Đại học Harvard được phong học hàm giáo sư ở trường Kinh doanh. Ông là tác giả của bảy tác phẩm về kinh doanh – bán chạy nhất và được nhận huy chương McKinsey cao quý về các bài viết đăng trên tờ Harvard Bussiness Review, và giải thưởng Johnson, Smith & Knisely cho những quan điểm mới của ông đối với công tác lãnh đạo. Giáo sư Kotter là một diễn giả thường xuyên ở những cuộc họp các nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới.

Sách nên đọc

Leading Change (1996) US: Harvard Business SchoolPress.

The New Rules: How to succeed in today’s post-corporate world (1995) US/UK: Free Press.

Corporate Culture and Performance (1992) John P Kotter & James L Heskett, US: Free Press/ UK: Macmillan.

A Force for Change: How leadership differs form management (1990) US/UK: Free Press.

The Leadership Factor (1988) US: Free Press / UK: Collier Macmillan.

The General Manager (1982) US: Free Press.