Một vài năm sau khi tôi và Amos bắt đầu hợp tác, tôi đã thuyết phục một số quan chức trong Bộ Giáo dục Israel về nhu cầu cần có một chương trình giảng dạy nhằm hướng dẫn việc ra quyết định và nhận định ở các trường trung học. Đội ngũ mà tôi xây dựng được bao gồm cả một vài nhà giáo ưu tú, một số sinh viên ngành Tâm lý học của tôi, Seymour Fox và cuối cùng là ngài hiệu trưởng Trường Giáo dục thuộc Đại học Do Thái, một chuyên gia trong lĩnh vực phát triển chương trình đào tạo, nhằm thiết kế một chương trình giảng dạy và soạn thảo sách giáo khoa phù hợp cho chương trình đó.

Sau một năm làm việc, vào một buổi họp mặt định kỳ vào chiều thứ Sáu, chúng tôi đã lập được một bản đề cương chi tiết cho chương trình học, đã soạn được đôi ba chương và đã cho dạy thử một vài buổi học mẫu tại các lớp học. Tất cả chúng tôi đều cảm thấy mình đã thiết kế ra một chương trình tuyệt vời. Một ngày kia, khi chúng tôi đang thảo luận về trình tự cho việc đánh giá các ẩn số, ý tưởng về việc thực hiện một bài thực hành đã nảy ra trong đầu tôi. Tôi đề nghị mọi người đưa ra một con số áng chừng về khoảng thời gian chúng tôi cần để hoàn thành bản phác thảo bộ sách giáo khoa để đệ trình cho Bộ Giáo dục xem xét. Tôi đang theo đuổi một quy trình làm việc chung cho cả nhóm để tổng hợp thông tin và ý kiến của nhóm và ý kiến của mọi người mà không cần phải châm ngòi cho công luận. Quy trình xây dựng lên nhằm mục đích tận dụng nguồn tri thức sẵn có của các thành viên trong nhóm tốt hơn là thói quen khơi mào thảo luận thông thường vẫn hay làm. Tôi đã tổng hợp được các dự trù và đã ghi lại các kết quả này lên bảng. Nhóm làm việc của chúng tôi đã xoay quanh thảo luận chủ đề này khoảng hai năm, trong một năm rưỡi, một vài thành viên đưa ra kết luận, còn số đông đưa ra kết luận trong khoảng hai năm rưỡi.

Sau đó tôi có vài ý tưởng khác. Tôi quay sang Seynour, chuyên gia xây dựng chương trình học và đặt câu hỏi liệu rằng ông có biết một số nhóm khác tương tự như nhóm chúng tôi mà đã từng xây dựng được một chương trình giảng dạy hay không. Đó là khoảng thời gian khi mà một số cải cách giáo dục kiểu như “toán học kiểu mới” đã được giới thiệu và Seymour trả lời rằng ông biết một vài nhóm như thế. Sau đó tôi lại hỏi rằng liệu ông có biết gì về tiểu sử của những nhóm này không và cuối cùng hóa ra ông cũng có mối quan hệ thân thiết với một vài nhóm trong số các nhóm này. Tôi đề nghị ông mường tượng về những nhóm này, khi họ đã tạo ra một số tiến trình phát triển chương trình giáo dục như chúng tôi từng đạt được. Tôi muốn biết, họ đã mất bao lâu để hoàn tất dự án xây dựng bộ sách giáo khoa của mình?

Seymour đã rơi vào trạng thái trầm tư khi nghe tôi đặt ra các câu hỏi đó. Cuối cùng khi ông lên tiếng, tôi có cảm tưởng như mặt ông đang đỏ lựng lên, lúng túng đưa ra câu trả lời của mình: “Ngài biết đấy, tôi chưa từng nhận thức được điều này trước đó nhưng thực tế thì không phải tất cả các nhóm đều ở ngưỡng có thể so sánh được với những gì chúng ta đã từng trải qua để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Rất nhiều nhóm thất bại và không có khả năng hoàn tất công việc của mình.”

Đây chính là điều gây ra rắc rối, chúng tôi chưa từng cân nhắc tới khả năng mình có thể thất bại. Mối lo âu của tôi tăng lên, tôi đã hỏi rằng ông áng chừng xem số lượng ấy lớn chừng nào. “Khoảng 40%,” ông trả lời. Bấy giờ, cái bóng ảm đạm của bức rèm xám bắt đầu bao phủ toàn bộ căn phòng. Câu hỏi kế tiếp rất rõ ràng: “Những ai đã hoàn thành,” tôi hỏi. “Mất bao lâu để họ đạt được kết quả đó?” “Tôi không thể nghĩ là có nhóm nào hoàn tất công việc trước 7 năm,” ông trả lời, “và cũng không có nhóm nào mất quá 10 năm.”

Tôi đã hy vọng vào lời gợi ý nhỏ: “Khi ông đi so sánh những kỹ năng của chúng ta với những nguồn lực của các nhóm khác, ông thấy họ ra sao? ông có thể xếp hạng chúng ta trong sự tương quan với những nhóm ấy như thế nào?” Seymour không lưỡng lự quá lâu. “Chúng ta ở dưới mức trung bình,” ông trả lời, “nhưng không thấp hơn quá nhiều.” Tất cả chúng tôi hoàn toàn kinh ngạc trước điều đó kể cả Seymour, người có sự tiên đoán chính xác trong khoảng liên ứng lạc quan của nhóm. Cho tới khi tôi đã gợi ra trong ông khiến ông không còn mối liên kết nào giữa sự hiểu biết của ông về tiểu sử các nhóm khác với dự đoán của ông về tương lai của chúng tôi.

Khi chúng tôi nghe Seymour nói thì trạng thái nhận thức của chúng tôi lúc ấy không thể miêu tả được hành động những gì mà chúng tôi “đã biết”. Rõ ràng tất cả chúng tôi “đã biết” rằng tối thiểu 7 năm và 40% nguy cơ thất bại là một dự đoán có vẻ hợp lý về điều tất yếu xảy đối với dự án của chúng tôi hơn là những con số chúng tôi vừa viết ra trên giấy cách đó vài phút. Nhưng chúng tôi đã không tỏ ra quan tâm tới những điều chúng tôi đã biết. Dự đoán mới vẫn có vẻ như không có thực, bởi chúng tôi không thể nào mường tượng được sao có thể tốn nhiều thời gian tới vậy để hoàn thành một dự án trông có vẻ như chúng tôi hoàn toàn kiểm soát được. Chẳng có quả cầu tiên tri nào xuất hiện vào thời điểm đó để tiết lộ cho chúng tôi về chuỗi các biến cố lạ kỳ không chắc sẽ xảy ra trong tương lai của chúng tôi. Tất thảy chúng tôi đều có thể trông thấy một kế hoạch hợp lý sẽ cho ra đời một cuốn sách trong khoảng hai năm, đối lập với những số liệu cho thấy các nhóm khác đã thất bại hoặc đã tốn một khoảng thời gian dài tới vô lý để hoàn thành nhiệm vụ tương tự. Những điều chúng tôi được nghe là thông tin nền tảng, từ đó chúng tôi có thể suy ra một câu chuyện nhân quả: Nếu có quá nhiều nhóm đã thất bại và nếu những nhóm ấy tốn quá nhiều thời gian để đạt tới thành công, việc soạn thảo một chương trình giảng dạy rõ ràng còn khó khăn hơn việc chúng tôi từng nghĩ. Nhưng một phép suy diễn như vậy có thể sẽ mâu thuẫn với trải nghiệm trực tiếp của chúng tôi về quy trình hoàn hảo mà chúng tôi tạo ra. Những con số mà đã cung cấp được Seyrour coi như những hệ số gốc thông thường – được ghi lại ngay lập tức nhưng bị gạt sang một bên.

Chúng tôi nên từ bỏ vào ngày hôm đó. Không ai trong chúng tôi mong muốn bỏ ra nhiều hơn 6 năm để làm một dự án có tới 40% nguy cơ thất bại. Mặc dù chúng tôi cần hiểu được rằng kiên trì là không hợp lý trong tình huống này, sự cảnh báo đã không đưa ra được một lý do thuyết phục để khiến chúng tôi từ bỏ công việc của mình. Sau vài phút tranh luận, chúng tôi lại tập trung nhóm lại và tiến hành công việc như thể chưa có gì xảy ra. Sau cùng thì cuốn sách cũng đã được hoàn tất sau đó 8 năm. Trong khoảng thời gian đó, tôi đã không còn sinh sống ở Israel và từ lâu đã không còn là thành viên của nhóm nữa, họ đã hoàn thành nhiệm vụ sau rất nhiều thăng trầm bất ngờ. Sự nhiệt tình ban đầu đối với ý tưởng tại Bộ Giáo dục đã giảm dần vào thời điểm bản thảo được hoàn tất và không bao giờ được sử dụng.

Sự việc rối rắm này là một trong những trải nghiệm đắt giá nhất trong sự nghiệp của tôi. Sau cùng tôi đã rút ra được ba bài học từ trải nghiệm đó. Bài học đầu tiên có thể thấy ngay lập tức: Tôi đã lưỡng lự trước sự khác biệt giữa hai phương thức hết sức khác biệt để dự đoán, sau này Amos và tôi đã quy về thành cái nhìn chủ quan và cái nhìn khách quan. Bài học thứ hai là những dự báo trước đó của chúng tôi về khoảng thời gian hai năm cho việc hoàn thành dự án là một hoạch định mơ hồ. Những ước đoán của chúng tôi gần với một viễn tưởng được dàn dựng khéo hơn là một đánh giá thực tiễn. Tôi ghi nhận bài học thứ ba lâu hơn thế, tôi gọi đó là lòng kiên trì phi lý: Điều điên rồ mà chúng tôi đã thực hiện vào ngày hôm đó là không từ bỏ dự án. Khi đối mặt với một sự lựa chọn, chúng tôi đã chọn từ bỏ sự thật hơn là từ bỏ sự nghiệp.

CHìM ĐẮM TRONG CáI NHìN CHỦ QUAN

Vào một ngày thứ Sáu rất lâu về trước, các chuyên gia xây dựng giáo án của chúng tôi đã đưa ra hai sự phán đoán về cùng một vấn đề và đi đến rất nhiều câu trả lời khác biệt. Cái nhìn chủ quan là thứ mà tất cả chúng tôi, gồm cả Seymour đều chấp thuận một cách tự nhiên nhằm định đoạt tương lai dự án mà chúng tôi theo đuổi. Chúng tôi đã tập trung vào các tình huống riêng lẻ của mình và tìm kiếm căn cứ trong chính những trải nghiệm của chúng tôi. Chúng tôi đã có được một bản kế hoạch đại cương: Chúng tôi biết có bao nhiêu chương sách mà chúng tôi sẽ soạn, và dự tính khoảng thời gian chúng tôi phải bỏ ra để soạn xong hai chương trong số các chương còn lại của cuốn sách đó. Những người thận trọng hơn hẳn đã mất thêm một vài tháng để ước chừng một con số dự phòng cho sai sót.

Việc sử dụng phép loại suy là một sai lầm. Chúng tôi đã được cảnh báo dựa trên thông tin ngay trước mắt mình – WYSIATI – nhưng các chương mà chúng tôi đã hoàn thành trước có lẽ dễ hơn những chương sau và sự tận tâm của chúng tôi đối với dự án sau đó hẳn đã đạt tới đỉnh điểm. Nhưng vấn đề cốt yếu ở đây là chúng tôi đã lơ là với điều mà Donald Rumsfeld cho là rất tuyệt “những ẩn số không xác định”. Vào thời điểm đó, không có cách nào để chúng tôi có thể đoán trước được những biến cố sẽ là nguyên nhân khiến cho dự án phải kéo dài quá lâu. Những vụ ly hôn, ốm đau, những cuộc khủng hoảng hợp tác với những thủ tục hành chính quan liêu không lường trước được đã trì hoãn công việc của chúng tôi. Những biến cố không lường trước này, không chỉ dẫn tới việc chậm trễ tiến độ hoàn thành các chương trong cuốn sách mà còn ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành công việc chung của cả nhóm. Dĩ nhiên, điều tương tự có thể đã từng tồn tại đối với những nhóm khác mà Seymour đã biết tới. Các thành viên của những nhóm này cũng không hề hình dung được trước những biến cố sẽ đưa đẩy họ tới việc phải mất tới 7 năm để hoàn thành, hoặc cuối cùng đã không thể hoàn thành dự án mà họ đã từng cho rằng rất khả thi. Cũng giống như chúng tôi, họ đã không biết được những thách thức mà họ sẽ đối mặt. Có rất nhiều nguyên nhân khiến các kế hoạch thất bại và mặc dù phần lớn nguyên nhân đó rất mơ hồ, thì khả năng có điều gì đó sai sót trong một dự án lớn là rất cao.

Câu hỏi thứ hai tôi đặt ra cho Seymour đã hướng sự chú tâm của ông ấy khỏi chúng tôi và đối diện với một nhóm rơi vào trường hợp tương tự. Seymour đã ước tính hệ số gốc của thành công ở những nhóm tham chiếu ấy là: 40% thất bại và phải mất 7 năm tới 10 năm để hoàn thành. Cuộc khảo sát không chính thức của ông chắc chắn không đưa ra các căn cứ thỏa mãn tiêu chí của nghiên cứu khoa học nhưng nó đã cung cấp một nền tảng hợp lý cho một dự báo cơ bản: Sự dự đoán bạn đưa ra về một trường hợp nếu bạn không biết gì hết ngoại trừ phạm trù mà nó thuộc về. Như chúng ta đã thấy trước đó, dự đoán cơ bản sẽ là căn cứ cho những dự đoán xa hơn. Nếu bạn được yêu cầu đoán chiều cao của một người phụ nữ với một thông tin duy nhất là cô sống ở thành phố New York, thì dự đoán cơ sở của bạn sẽ là ước đoán chiều cao trung bình của phụ nữ sống ở thành phố này. Giờ đây nếu bạn được cung cấp thông tin cho từng trường hợp riêng lẻ, ví dụ như người con trai của phụ nữ ấy là một trung phong trong đội tuyển bóng rổ của trường trung học, bạn sẽ điều chỉnh ước đoán của mình khỏi mức trung bình theo hướng phù hợp. Phép so sánh của Seymour về nhóm của chúng tôi với các nhóm khác đã chỉ ra rằng dự báo về kết quả của chúng tôi tồi hơn so với sự dự báo cơ bản, vốn đã hoàn toàn không thể thay đổi chút nào.

Độ chính xác bất thường của sự dự báo nhìn từ cách nhìn khách quan trong vấn đề của chúng tôi rõ ràng là một sự may mắn và sẽ không được coi là căn cứ cho sự vững chắc của cái nhìn khác quan. Lý lẽ ủng hộ cho cái nhìn khách quan nên được thực hiện trên những nền tảng chung: Nếu nhóm tham chiếu được lựa chọn một cách thích đáng, cái nhìn khách quan sẽ mang tới một dấu hiệu về việc đâu là sân chơi bóng chày và điều đó có thể gợi ra, như đã từng xảy ra trong trường hợp của chúng tôi, rằng những dự báo chủ quan thậm chí còn không gần với nó.

Đối với một nhà tâm lý học, sự khác biệt giữa hai đoán định của Seymour thật đáng chú ý. ông đã có trong đầu tất thảy tri thức cần có để ước đoán các số liệu thống kê về một nhóm tham chiếu thích hợp nhưng ông đã tiếp cận với sự ước đoán ban đầu của mình mà không hề sử dụng tới tri thức đó. Sự dự báo của Seymour đến từ cái nhìn chủ quan chứ không phải là một sự suy nghiệm từ sự dự đoán cơ bản, điều đó đã không xuất hiện trong đầu ông. Nó dựa trên những tình huống riêng biệt trong nỗ lực của chúng tôi. Giống như những người tham gia trong cuộc thử nghiệm về luận đề Tom W, Seymour biết rõ hệ số gốc liên quan nhưng ông đã không áp dụng chúng vào phán đoán của mình.

Không giống như Seymour, số còn lại trong chúng tôi đã không tiếp cận với cái nhìn khách quan và không thể đưa ra một sự dự báo cơ bản hợp lý. Tuy nhiên, nên lưu ý rằng chúng tôi không nghĩ là mình cần có thông tin về những nhóm khác để đưa ra dự đoán của mình. Yêu cầu về cái nhìn khách quan của tôi khiên cho tất cả mọi người ngạc nhiên trong đó có cả tôi! Đây là một hình mẫu chung: Những người có thông tin về một trường hợp riêng biệt hiếm khi cảm thấy cần biết những con số thống kê về một nhóm mà trường hợp ấy thuộc về.

Sau cùng, khi chúng tôi được hướng về cái nhìn khách quan, chúng tôi đã đồng lòng lờ đi. Chúng tôi có thể nhận ra điều gì đã xảy đến với mình; nó tương tự với trải nghiệm đã gợi ra sự vô ích của việc giảng dạy Tâm lý học. Khi họ đưa ra dự báo đối với những trường hợp riêng lẻ về những điều họ chỉ có chút ít thông tin (một cuộc phỏng vấn ngắn gọn và nhạt nhẽo), các sinh viên của Nisbett và Borgida đã hoàn toàn không để tâm tới những kết quả chung mà họ vừa mới được học. Thông tin thống kê “buồn tẻ” thường bị loại bỏ khi nó xung khắc với những ấn tượng cá nhân của một ai đó về một trường hợp. Trong cuộc đua tranh với cái nhìn chủ quan, cái nhìn khách quan không có lấy một cơ hội.

Việc chuộng cái nhìn chủ quan hơn đôi lúc mang lại những ẩn ý về mặt tinh thần. Một hôm tôi đã hỏi cậu em họ tôi, một vị luật sư xuất sắc, một câu hỏi về một nhóm tham chiếu: “Khả năng có thể giành chiến thắng của bị đơn trong những trường hợp giống như thế này là gì?” Câu trả lời sắc sảo của cậu ấy là: “Mọi trường hợp là duy nhất” được đi kèm với một cái nhìn đã khiến mọi sự trở nên rõ ràng là cậu ấy thấy câu hỏi của tôi không hợp lý và nông cạn. Một sự nhấn mạnh đầy tự hào về tính đơn nhất của các trường hợp cũng phổ biến trong ngành Y, dù cho những tiến bộ gần đây trong lĩnh vực Y học dựa trên dấu hiệu đã chỉ ra cách thức khác. Những số liệu thống kê y khoa và những dự báo cơ bản được đặt ra cùng với sự gia tăng tần suất các cuộc trao đổi giữa các bệnh nhân với nhà tâm lý học. Tuy nhiên, việc tồn tại sự mâu thuẫn trong tư tưởng về cái nhìn bên ngoài trong nghề y được biểu lộ trong những mối quan tâm về sự thiếu hụt yếu tố con người trong các quy trình được dẫn dắt bởi các số liệu thống kê và các danh mục tham chiếu.

SAI LẦM DỰ KIẾN

Trên phương diện của cả dự báo từ cái nhìn lẫn kết quả sau cùng, những ước đoán ban đầu chúng tôi đưa ra vào chiều thứ Sáu hôm đó xem chừng gần như là hoang tưởng. Điều này chẳng có gì đáng ngạc nhiên: Những dự báo lạc quan thái quá về kết quả của những dự án được tìm thấy ở khắp mọi nơi. Amos và tôi đã đặt ra thuật ngữ sai lầm dự kiến để mô tả những dự kiến và dự báo:

Phi thực tế gần với những kịch bản tình huống tốt nhất.

Có thể được cải tiến bằng việc tra cứu những con số thống kê trong những trường hợp tương tự.

Những ví dụ về sai lầm dự kiến có rất nhiều trong các trải nghiệm của cá nhân, chính phủ và doanh nghiệp. Danh sách các câu chuyện ly kỳ là vô tận.

Vào tháng 7 năm 1977, đệ trình ngân sách cho việc xây dựng tòa nhà Quốc hội Scotland tại Edinburg được ước tính là 40 triệu bảng. Tới tháng 6 năm 1999, ngân sách dành cho việc xây dựng tòa nhà là 109 triệu bảng. Tháng 4 năm 2000, các nghị viện quốc hội đã đặt ra một khoản “chi phí trên trời” là 195 triệu bảng. Tới tháng 11 năm 2001, họ đưa ra một ước tính về “chi phí cuối”, khi đó đã đạt mức 241 triệu bảng. Chi phí cuối cùng được ước tính còn tăng hai lần nữa vào năm 2002, cuối năm đó đạt mức 294.6 triệu bảng. Chi phí còn tăng ba lần nữa vào năm 2003, chạm ngưỡng 375.8 triệu bảng vào tháng 6. Tòa nhà cuối cùng đã được hoàn công vào năm 2004 với chi phí sau chót xấp xỉ chừng 431 triệu bảng.

Một nghiên cứu vào năm 2005 đã thanh tra các dự án đường sắt được thực hiện trên toàn thế giới vào năm 1969 và 1998. Trong hơn 90% các trường hợp được thanh tra, số lượng hành khách được dự kiến sẽ sử dụng dịch vụ đã được ước tính quá cao. Dù cho những thiếu hụt hành khách này đã được công bố rộng rãi, những dự đoán vẫn không được cải thiện trong hơn 30 năm; trung bình, các nhà lập định đã ước tính số lượng người dân sẽ sử dụng các dự án đường sắt mới quá cao lên tới 106% và chi phí trung bình vượt quá 45%. Khi càng nhiều căn cứ được tích lũy lại, các chuyên gia càng không mấy tin tưởng vào chúng.

Vào năm 2002, một cuộc điều tra về những chủ hộ người Mỹ cho tu sửa lại các gian bếp của mình đã phát hiện ra rằng, trung bình, họ mong muốn chi phí tu sửa là 18.658 đô-la; trong thực tế, họ đã kết thúc với việc chi trả mức phí trung bình là 38.769 đô-la.

Sự lạc quan của những người lập kế hoạch và người ra quyết định không hẳn là nguyên nhân duy nhất dẫn đến những dự đoán vượt mức. Các nhà thầu tu sửa bếp và nhà cung cấp hệ thống nguyên vật liệu sẵn sàng thừa nhận (dù không phải với các đối tác của họ) rằng họ thường tạo ra khoản lợi nhuận tối đa của mình trong những phần thêm vào trong kế hoạch ban đầu. Sai lầm của việc dự đoán trong những trường hợp này phản ánh sự yếu kém của người tiêu dùng trong việc hình dung xem những mong muốn của họ sẽ leo thang theo thời gian ra sao. Họ kết thúc với việc trả nhiều hơn mức họ đã mong đợi nếu họ đã tạo ra một kế hoạch thực tế và hăng hái bắt tay vào làm.

Những sai sót trong ngân sách ban đầu không phải lúc nào cũng sai. Các tác giả của những kế hoạch phi thực tế thường được thúc đẩy bởi khao khát dự án được chấp thuận – liệu rằng bởi cấp trên của họ hay bởi một đối tác – được hưởng ứng bởi sự thông hiểu rằng các dự án hiếm khi bị bỏ dở chỉ bởi vượt quá chi phí hoặc thời gian thi công. Trong những trường hợp như vậy, trách nhiệm lớn nhất để tránh được sai lầm dự kiến là quyền ở những người ra quyết định chấp thuận kế hoạch. Nếu họ không thừa nhận nhu cầu về một cái nhìn từ bên ngoài, họ dễ phạm phải một sai lầm dự kiến.

GIẢM THIỂU SAI LẦM DỰ KIẾN

Việc chẩn đoán và biện pháp khắc phục trạng thái sai lầm dự kiến vẫn chưa hề thay đổi kể từ buổi chiều ngày thứ Sáu hôm đó, nhưng hoạt động thực hiện ý niệm kể trên đã đi được một chặng đường dài. Chuyên gia lập kế hoạch nổi tiếng người Đan Mạch, Bent Flyvbjerg, hiện đang giảng dạy tại trường Đại học Oxford, đã đưa ra một bảng tóm lược đầy sức thuyết phục:

Xu hướng thường thấy nhằm đánh giá thấp hoặc lờ đi thông tin phổ cập có lẽ chính là căn nguyên chủ yếu dẫn tới những sai lầm trong hoạt động dự báo. Những người hoạch định do đó nên nỗ lực điều chỉnh các vấn đề dự báo để tạo điều kiện thuận lợi cho việc tận dụng toàn bộ những thông tin phổ cập sẵn có.

Điều này có thể được coi là phần quan trọng nhất của lời khuyên đối với việc làm thế nào để tăng mức độ chính xác trong hoạt động dự báo thông qua những phương pháp đã được cải tiến. Việc sử dụng thông tin phổ cập từ những ngẫu nhiên khác cùng loại với thứ đang được sử dụng để dự đoán mà vẫn được xem là có cái “nhìn khách quan” và là phương thuốc chữa trị cho căn bệnh sai lầm dự kiến.

Pháp đồ điều trị căn bệnh sai lầm dự kiến giờ đây đã có được cái tên chuyên ngành: Nhóm tham chiếu dự báo và Flyvbjerg đã ứng dụng vào các dự án giao thông tại một vài quốc gia. Cái nhìn khách quan được vận hành bởi việc sử dụng một khối lượng dữ liệu lớn, chúng cung cấp thông tin cho cả kế hoạch lẫn kết quả của hàng trăm dự án trên toàn thế giới, và có thể được sử dụng nhằm cung cấp thông tin thống kê về những vượt mức có thể về thời gian, chi phí và về khả năng thực hiện dưới mức của các dự án thuộc các dạng khác nhau.

Phương thức dự báo mà Flyvbjerg áp dụng tương ứng với những thực tiễn đã được khuyến nghị để khắc phục sự xao nhãng hệ số gốc:

1. Nhận diện một nhóm tham chiếu phù hợp (tu sửa gian bếp, các dự án mở rộng đường sắt, v.v…)

2. Thu thập những số liệu thống kê về nhóm tham chiếu (trong mối quan hệ với chi phí cần thiết trên mỗi dặm đường ray, hoặc về tỷ lệ phần trăm theo đó mức chi vượt quá ngân sách). Sử dụng những số liệu thống kê này để tạo ra một dự đoán cơ bản.

3. Sử dụng thông tin cụ thể về trường hợp điều chỉnh dự đoán cơ bản, nếu đó là những lý do đặc biệt để cho rằng lạc quan thái quá được thể hiện rõ rệt trong dự án nhiều hoặc ít hơn trong những dự án khác cùng loại.

Bản phân tích của Flyvbjerg được trông đợi sẽ định hướng cho các chuyên gia có thẩm quyền trong các dự án công, với việc cung cấp các số liệu thống kê về những vượt mức trong các dự án tương tự. Những nhà lập định cần một hành động đánh giá thực tế về các chi phí và lợi ích của một bản đề xuất trước khi đưa ra quyết định cuối cùng phê duyệt dự án. Họ có thể cũng muốn ước tính ngân sách dự phòng mà họ cần tới để phòng ngừa những vượt mức, mặc dù lo xa như vậy thường tự nó trở thành yếu tố tác động đến kết quả của dự đoán. Như một viên chức đã từng nói với Flyvbjerg: “Một khoản ngân sách dự phòng đối với những nhà thầu giống như mỡ trước miệng mèo, họ sẽ vồ lấy chúng.”

Các tổ chức đối mặt với thách thức về việc kiểm soát xu hướng các viên chức cao cấp đua tranh để giành được các nguồn lực nhằm đưa ra những kế hoạch quá lạc quan. Một tổ chức vận hành tốt sẽ thưởng công cho những người hoạch định bởi biểu hiện rõ ràng và cảnh cáo họ bởi đã rơi vào những rắc rối thấy trước và bởi việc sao nhãng kèm với những khó khăn mà họ đã không thể thấy trước được – những ẩn số không xác định.

CáC QUYẾT ĐỊNH Và NHỮNG SAI LẦM

Buổi chiều ngày thứ Sáu hôm đó đã diễn ra cách đây hơn 30 năm. Tôi vẫn thường nghĩ về nó và nhắc tới trong các bài giảng dăm ba lần mỗi năm. Vài người bạn phát ngán với câu chuyện của tôi, nhưng tôi đã rút ra được những bài học mới từ đó. Gần 15 năm sau ngày đầu tiên báo cáo về hiện tượng sai lầm dự kiến cùng với Amos, tôi đã trở lại chủ đề ấy cùng với Dan Lovallo. Chúng tôi đã cùng nhau phác thảo một giả định về hoạt động ra quyết định trong đó sai lệch lạc quan là một nguồn gốc quan trọng về rủi ro mang lại. Trong những mô hình kinh tế chuẩn mực hợp lý, người ta chấp nhận các rủi ro bởi những lợi thế thuận lợi – họ chấp thuận một số chừng mực có thể về một tổn hại chi phí bởi khả năng có thể thành công là rất lớn. Chúng tôi đã đưa ra một ý niệm khác.

Khi dự báo hậu quả của các dự án rủi ro, các viên chức cao cấp dễ dàng trở thành nạn nhân của sai lầm dự kiến. Họ đưa ra các quyết định dựa trên sự lạc quan ảo tưởng hơn là dựa trên một tỷ trọng căn cứ trên lý trí về các lợi ích, tổn thất và khả năng có thể xảy ra. Họ ước tính quá cao các lợi ích và trù tính quá thấp các chi phí. Họ thêu dệt những viễn cảnh thành công trong khi bỏ sót những sai sót tiềm ẩn và những tính toán sai lầm. Như một hệ quả, họ đeo đuổi những sáng kiến không chắc sẽ xảy ra với ngân sách hoặc thời gian hoặc cam kết về những đền đáp được mong đợi – hoặc thậm chí được hoàn thành.

Với quan điểm này, mọi người thường (không phải luôn luôn) đảm nhận những dự án rủi ro bởi họ quá lạc quan về những lợi thế mà họ gặp. Tôi sẽ trở lại với ý niệm này một vài lần nữa trong cuốn sách – có lẽ nó góp phần giải thích tại sao mọi người tranh giành nhau, tại sao họ khơi mào những cuộc chiến tranh, và tại sao họ bắt đầu những công việc kinh doanh nhỏ.

MỘT THỬ NGHIỆM THẤT BẠI

Trong nhiều năm, tôi nghĩ vấn đề mấu chốt của câu chuyện về chương trình giảng dạy là những gì tôi đã lĩnh hội được từ Seymour: Phỏng đoán tích cực nhất của ông về tương lai dự án của chúng tôi đã không được đưa ra bởi những gì ông từng biết về những dự án tương tự. Tôi đã xoay xở khá tốt trong việc kể lại câu chuyện, trong đó tôi giữ vai trò đặt câu hỏi hóm hỉnh và sắc sảo. Chỉ thời gian gần đây tôi mới nhận ra rằng mình đã thực sự giữ vai trò của một trưởng nhóm ấu trĩ và người lãnh đạo lạc lõng.

Dự án đó là sáng kiến của tôi và do vậy trách nhiệm của tôi là phải đảm bảo rằng nó có ý nghĩa và những vấn đề chủ yếu chắc chắn phải được trao đổi cùng với toàn đội nhưng tôi đã thất bại trong thử nghiệm ấy. Vấn đề của tôi từ lâu đã không còn là sai lầm dự kiến nữa. Tôi đã được thức tỉnh khỏi trạng thái sai lầm dự kiến ngay khi tôi được nghe những tổng kết thống kê của Seymour. Nếu để nhấn mạnh, thì tôi có thể nói rằng những ước tính ban đầu của chúng tôi đã lạc quan tới ngớ ngẩn. Nếu cần nhấn mạnh hơn, tôi có thể thừa nhận rằng chúng tôi đã khởi động dự án một cách sai lầm ngay từ đầu và vì thế chúng tôi ít nhất cũng nên cân nhắc một cách nghiêm túc về phương án tuyên bố giải tán và trở về nhà. Nhưng đã không có ai nhắc nhở tôi và cũng chẳng có cuộc thảo luận nào hết; chúng tôi đã đồng ý ngầm với nhau tiếp tục công việc mà không cần tới một dự báo rõ ràng về việc nỗ lực của chúng tôi sẽ kéo dài trong bao lâu. Thật quá dễ để làm vậy bởi chúng tôi đã không đưa ra một dự báo nào giống như vậy để bắt tay vào làm. Nếu chúng tôi có một dự đoán cơ bản hợp lý khi khai cuộc, chúng tôi sẽ không bị cuốn vào trong đó, nhưng chúng tôi đã thực sự đầu tư quá nhiều nỗ lực – một dẫn chứng về sự đầu tư chi phí sai lầm, điều này chúng ta sẽ được tiếp cận nhiều hơn trong phần tiếp theo của cuốn sách. Thật đáng xấu hổ với chúng tôi – đặc biệt là tôi – vì khi đó đã từ bỏ và có vẻ như không hề có lý do trực tiếp nào để làm vậy. Sẽ là dễ dàng để chuyển hướng trong một cuộc khủng hoảng, nhưng đấy không phải là một cuộc khủng hoảng, chỉ là một vài thực tế mới mẻ về những người mà chúng tôi chưa thực sự hiểu cho hết. Cái nhìn từ khách quan bao giờ cũng khiến chúng ta dễ dàng bỏ qua hơn là những tin xấu mà chúng ta cố tình gắn vào. Tôi có thể miêu tả rõ ràng tâm trạng của chúng tôi như một kiểu thờ ơ – một sự miễn cưỡng phải suy nghĩ về điều gì đã xảy ra. Bởi vậy chúng tôi đã tiếp tục. Không hề có thêm chút cố gắng nào trước việc lên kế hoạch một cách hợp lý đối với khoảng thời gian còn lại tôi đã dành ra để làm một thành viên của nhóm – một sự ra đi đặc biệt phiền hà cho một nhóm đã cống hiến cho công việc giảng dạy một cách đích đáng. Tôi hy vọng giờ đây tôi sáng suốt hơn và tôi đã có được thói quen tìm kiếm cái nhìn từ bên ngoài. Nhưng đó sẽ chẳng bao giờ là thứ sẵn có để tìm.

BàN VỀ CáI NHìN KHáCH QUAN

“ông ấy đang nhìn nhận chủ quan. ông ấy nên quên đi những gì diễn ra trong trường hợp của riêng mình và tìm kiếm những điều đã xảy ra trong các trường hợp khác.”

“Cô ta là nạn nhân của một sai lầm dự kiến. Cô ta đang khoác lên mình một viễn cảnh tối ưu, nhưng có quá nhiều cách khác nhau để đưa dự án đến thất bại và cô ta không thể nhìn thấy trước được tất cả.”

“Giả sử bạn không hề biết một chút gì về trường hợp pháp lý cụ thể này, chỉ biết rằng nó có liên quan tới một khiếu kiện phi lý của một cá nhân trước một bác sĩ phẫu thuật. Dự đoán cơ bản của bạn là gì? Có bao nhiêu trường hợp như thế này đã thắng kiện? Bao nhiêu trường hợp được dàn xếp? Số lượng ra sao? Trường hợp mà chúng ta đang tranh luận nghiêm trọng hơn hay nhẹ hơn những vụ kiện tương tự?”

“Chúng ta đang tăng cường đầu tư bởi chúng ta không muốn thừa nhận thất bại. Đây là một dẫn chứng cho phí tổn đầu tư sai lầm.”