Những nguyên tắc cơ bản của chúng tôi vẫn không hề thay đổi từ khi những người sáng lập công ty tạo ra chúng. Chúng tôi phân biệt rõ các giá trị cốt lõi và các thực hành. Các giá trị cốt lõi không bao giờ thay đổi, trong khi các thực hành có thể thay đổi. Chúng tôi luôn ý thức rõ rằng lợi nhuận dù có quan trọng bao nhiêu nữa, vẫn không phải là nguyên nhân cho sự tồn tại của công ty Hewlett-Packard, ngược lại, công ty này tồn tại vì nhiều nguyên nhân cơ bản khác nữa.

JOHN YOUNG, nguyên CEO, ỉiewlett-Packard, 199280

Công việc kinh doanh của chúng tôi là nhằm bảo tồn, gìn giữ và phát triển đời sống của con người. Tất cả các hành động của chúng tôi đều phải được đánh giá qua việc đạt được những mục tiêu trên.

MERCK & COMPANY, llướng dẫn quản trị nội bộ, 198981

Điều kỳ diệu ở công ty Ford là việc đặt lợi nhuận đằng sau con người và sản phẩm.

DON PETERSEN, nguyên CEO, Ford, 199482

Trong dịp kỷ niệm một trăm năm thành lập, Merck & Company cho xuất bản một cuốn sách với tựa đề Các giá trị và hoài bão: Một thế kỷ Merck. Bạn để ý thấy gì ở đây? Tựa đề cuốn sách không đề cập đến những điều công ty Merck đã làm. Công ty có thể đặt tên sách là: Từ hóa chất đến dược phẩm – một thế kỷ Merck hay Một trăm năm kinh doanh thành công của Merck, nhưng người ta đã không làm như thế. Thay vào đó, tựa đề cuốn sách nhằm nhấn mạnh rằng công ty đã được hướng dẫn và truyền cảm hứng bởi một số lý tưởng và chuẩn mực nhất định. Năm 1935 (hàng thập kỷ trước khi những “tuyên ngôn về giá trị” trở nên phổ biến), George Merck II đã diễn tả cụ thể những tiêu chuẩn đó khi tuyên bố: “[Chúng tôi] là những người hoạt động trong một ngành công nghiệp, thật sự bị thôi thúc bởi những lý tưởng về tiến bộ trong y học và phục vụ con người”83. Năm 1991 – tức là sau đó 56 năm, tương đương với ba thế hệ lãnh đạo, giám đốc điều hành của Merck, ông p. Roy Vagelos cũng có tuyên bố tương tự: “Trên tất cả mọi thứ, hãy ghi nhớ rằng thành công trong kinh doanh của chúng tôi cũng đồng nghĩa với việc chiến thắng bệnh tật và việc giúp đỡ cho loài người”.84

Với những lý tưởng đó, có gì là ngạc nhiên khi Merck phát triển và phát miễn phí Mectizan – một loại dược phẩm chữa trị chứng mù lòa cho hơn một triệu người từ các nước thuộc thế giới thứ ba (bệnh do một loại vi khuẩn ký sinh trên các mô cơ thể, dần dần chui vào mắt và gây chứng mù lòa). Một triệu khách hàng thật sự là một thị trường rộng lớn, trừ một điều là những khách hàng này không đủ tiền để mua sản phẩm. Hiểu được rằng dự án này có thể không đem lại nhiều lợi nhuận nhìn từ giác độ “đầu tư” nhưng công ty vẫn quyết định sản xuất với hy vọng các cơ quan Chính phủ hoặc một bên thứ ba sẽ mua và phân phối loại thuốc này. Tuy nhiên, điều đó không xảy ra, và Merck quyết định sẽ phát miễn phí loại thuốc này cho những ai cần nó.85 Merck cũng tham gia trực tiếp vào những nỗ lực phân phối thuốc (bằng chi phí của chính công ty) nhằm đảm bảo rằng loại dược phẩm này thật sự đến tay hơn một triệu bệnh nhân đang rất cần có nó.

Khi được hỏi về nguyên nhân để có những quyết định trên, Vagelos nói rằng việc từ bỏ không theo đuổi sản phẩm này có thể sẽ làm nản lòng các nhà khoa học trong công ty – những người đang làm việc cho một công ty từng tuyên bố một cách hết sức rõ ràng về mục tiêu kinh doanh nhằm “gìn giU và phát triển đời sống con người”. Ông ta cũng bình luận:

Khi tôi đến Nhật lần đầu tiên 15 năm về trước, các doanh nhân Nhật Bản đã nói với tôi rằng công ty Merck đã mang thuốc Streptomycin tới đất nước họ sau Chiến tranh thế giới thứ hai để tận diệt căn bệnh lao lúc đó đang hoành hành du dội ở Nhật Bản. Đúng là chúng tôi đã làm điều đó, và không hề kiếm được một xu lợi nhuận nào. Nhưng rõ ràng vì vậy mà ngày nay Merck đã là công ty dược phẩm Mỹ lớn nhất trên thị trường Nhật Bản. Kết quả đạt được trong dài hạn của những hành động tương tự không phải lúc nào cũng rõ ràng, song, bằng cách nào đó, tôi nghĩ rằng điều đó luôn mang lại những kết quả xứng đáng cho bạn.

CHỦ NGHĨA LÝ TƯỞNG THỰC DỤNG (NÓI KHÔNG VỚI CHỮ “HOẶC”)

Có phải những lý tưởng tạo nên hình ảnh của công ty Merck từ những năm 1920 đã thúc đẩy việc đưa ra quyết định về sản phẩm Mectizan? Hay Merck chỉ đơn thuần làm điều đó theo một cách tính toán thực dụng – tiếp thị và kinh doanh tốt hơn trong dài hạn? Câu trả lời ở đây là: cả hai. Rõ ràng là những lý tưởng của Merck đã đóng vai trò quan trọng trong quyết định này và công ty vẫn sẽ tiếp tục làm như vậy cho dù có đạt được những lợi ích dài hạn trong kinh doanh hay không nữa. Nhưng mặt khác, chúng ta cũng có thể thấy Merck hành động dựa trên giả định rằng hành động thiện chí như vậy “bằng cách nào đó sẽ đem lại kết quả kinh doanh tốt”. Đây là một ví dụ kinh điển về việc chữ VÀ chiếm un thế so với chữ “HOẶC”. Trong lịch sử lâu dài của công ty này, Merck đã luôn thể hiện cùng lúc cả tính lý tưởng và tính thực dụng. Vào năm 1950, George Merck II đã giải thích nghịch lý này như sau:

Tôi muốn trình bày các nguyên tắc mà công ty chúng tôi cố gắng theo đuổi và thực hiện… Tóm lại là thế này: Chúng tôi luôn ghi nhớ rằng thuốc là để cho bệnh nhân, chứ không phải là vì lợi nhuận. TỢi nhuận sẽ đến sau, và sẽ luôn đến nếu ta ghi nhớ điều đó. Chúng ta càng khắc sâu quan điểm trên chừng nào thì lợi nhuận càng lớn chừng đó.86

Thực sự, Merck là hình ảnh mẫu mực tiêu biểu cho chủ nghĩa lý tưởng thực dụng của các công ty hàng đầu. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy: yếu tố cơ bản trong bộ máy của một công ty hàng đầu là một tư tưởng cốt lõi (core ideology) – các giá trị cốt lõi và ý thức về mục tiêu vượt lên trên mục tiêu lợi nhuận thông thường – tất cả những điều này dẫn dắt, truyền cảm hứng cho mọi người trong công ty và có tính chất bất biến trong một thời gian dài. Trong chương này, chúng tôi sẽ miêu tả, minh họa và chứng minh rằng yếu tố cơ bản nói trên cùng tồn tại một cách đầy nghịch lý với việc các công ty hàng đầu cũng là những công ty tạo ra lợi nhuận tốt nhất.

Các bạn có thể phản bác: “Tất nhiên một công ty như Merck mà tuyên bố theo đuổi các lý tưởng thì cũng không có gì khó khăn, vì thực sự họ sản xuất ra dược phẩm chUa bệnh, giảm nhẹ đau đớn và cứu người”. Tý lẽ của bạn rất hay! Nhưng trong mối so sánh với Pfizer – một công ty cùng trong ngành dược phẩm, cùng có các sản phẩm tương tự – chúng tôi thấy Merck thể hiện động cơ mang tính lý tưởng cao hơn.

Trong khi Merck đặt tên cho lịch sử công ty là Giá trị và hoài bão, Pfizer chỉ đơn giản là Pfizer… Lịch sử tóm tắt của công ty. Trong khi Merck tuyên bố một cách rõ ràng và không khoan nhượng về những lý tưởng của công ty qua nhiều thế hệ, mãi đến cuối những năm 1980 ta mới thấy những phát biểu tương tự ở Pfizer. Và cũng không ai thấy Pfizer có những hành động tương tự như cách Merck đã làm đối với các sản phẩm Mectizan và Streptomycin.

Trong khi G. Merck II đưa ra một quan điểm đầy nghịch lý (“thuốc là để cho người bệnh, lợi nhuận sẽ đến sau”), John McKeen – chủ tịch của Pfizer, cùng thời gian đó, lại đưa ra một cái nhìn có phần không cân xứng: “Chúng tôi chủ trương tìm kiếm lợi nhuận trong mọi hoạt động, với tất cả khả năng của mình”.87 Theo một bài báo trên tạp chí Forbes, McKeen tin rằng “tiền nhàn rỗi là một tài sản không sinh lời một cách rất đáng trách”. Trong lúc Merck tập trung tiền bạc đầu tư vào các nghiên cứu và các nỗ lực phát triển sản phẩm thuốc chUa bệnh, McKeen tiến hành một chiến dịch điên cuồng mua lại 14 công ty trong bốn năm, đa dạng hóa sản phẩm ở nhiền lĩnh vực khác nhau, từ sản phẩm nông trại, sản phẩm vệ sinh cho phụ nU, sản phẩm dao cạo râu, và cả chất tạo màu sơn nUa. Tý do? Đổ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, bất kể là kinh doanh mặt hàng gì. “Tôi muốn kiếm được 5% lợi nhuận trên một tỷ đô la đầu tư vào bán hàng hơn là kiếm được 10% lợi nhuận trên việc đầu tư 300 triệu đôla vào các sản phẩm thuốc chUa bệnh”, McKeen nói vậy. Chúng tôi không có ý tranh luận về chiến lược ở đây (giữa hai loại chiến lược: đa dạng hóa sản phẩm thông qua mua lại – sáp nhập và tập trung cải tiến thông qua R&D). Chúng tôi chỉ muốn nêu lên rằng trong thời gian này công ty Pfizer đã có định hướng kinh doanh chạy theo lợi nhuận một cách thực dụng nhiều hơn là công ty Merck.

Tất nhiên, một công ty ở tầm cỡ của Merck có thể chấp nhận được việc theo đuổi các lý tưởng cao cả. Vào năm 1925, khi G. Merck II tiếp nhận công ty từ người cha, công ty này đã có một loạt các thành công về kinh doanh được ghi nhận, với một sức mạnh và quy mô đáng kể về tài chính. Như vậy, phải chăng theo đuổi một lý tưởng chỉ là một thứ gì đó xa hoa mà chỉ những công ty thành công như Merck mới có thể kham nổi? Câu trả lời là không. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những lý tưởng cao cả, những tư tưởng cốt lõi thông thường hình thành và tồn tại ở những công ty hàng đầu ngay từ khi họ còn đang phải vật lộn, tranh đấu vất vả để tồn tại trên thị trường. Hãy xem xét hai ví dụ: Sony trong giai đoạn mới thành lập công ty và Ford trong khủng hoảng mang tính quyết định hồi năm 1983.

Khi Masaru Ibuka khởi nghiệp Sony trong bối cảnh đất nước Nhật Bản thất bại và bị tàn phá nặng nề sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai, ông ta phải thuê một căn phòng tổng đài điện thoại không ai dùng đến trong một đống đất đổ nát của một cửa hàng bị bom và cháy ở Tokyo, nơi đó, với vỏn vẹn bảy nhân viên và 1.600 đô la tiền tiết kiệm cá nhân, ông ta bắt đầu làm việc. Đâu là ưu tiên đầu tiên của ông? Cần làm gì trước hết: Tìm nguồn tiền mặt, xác định loại hình kinh doanh, tung ra sản phẩm mới hay phát triển khách hàng?

Thực sự là Ibuka có tập trung vào tât cả những việc đó. Nhưng ông ta còn làm thêm một việc khác rất đáng lun ý đối với một công ty đang hàng ngày phải vật lộn với những khó khăn để tồn tại: ông ta lập ra một tư tưởng cho công ty mới thành lập của mình. Ngày 7-5-1946, chưa đến 10 tháng sau khi tới Tokyo – và rất lâu trước khi huy động được một lượng tiền mặt đáng kể – ông đã soạn ra một tờ quảng cáo dài cho công ty, trong đó có đoạn sau (lược dịch):

Nếu có thể thiết lập các điều kiện theo đó con người có thể gắn kết với tinh thần làm việc theo nhóm và thể hiện tối đa khả năng kỹ thuật của họ… thì một tổ chức như vậy có thể đem lại niềm vui và hạnh phúc lớn lao… Những ai có suy nghĩ như thế sẽ tập hợp với nhau một cách hoàn toàn tự nhiên để thực hiện các lý tưởng này…

MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY

♦ Thiết lập một nơi làm việc ở đó các kỹ sư có thể cảm thấy niềm vui của cải tiến công nghệ, ý thức được nhiệm vụ đối với xã hội và làm việc cho đến khi bản thân cảm thấy hài lòng.

♦ Theo đuổi các hoạt động năng động trong công nghệ và sản xuất nhằm tái thiết Nhật Bản cũng như nâng cao nền văn hóa của đất nước.

♦ Áp dụng công nghệ cao vào đời sống đại chúng của xã hội.

HƯỚNG DẪN VỀ QUẢN LÝ

♦ Chúng tôi sẽ loại bỏ hoàn toàn bất cứ sự theo đuổi lợi nhuận bất công nào, nhấn mạnh việc đòi hỏi công việc thực chất, và không chỉ theo đuổi việc tăng trưởng đơn thuần.

♦ Chúng tôi chấp nhận các khó khăn về kỹ thuật, tập trung vào các sản phẩm với kỹ thuật cao, hữu dụng đối với xã hội, dù số lượng ít hay nhiều đi nữa.

♦ Chúng tôi cam kết hướng về khả năng, mức độ hoàn thành công việc cũng như những tính cách cá nhân nhằm tạo điều kiện để mỗi cá nhân thể hiện tối đa khả năng và kỹ năng của mình.

Hãy dừng lại và suy nghĩ đôi điều về việc này. Bạn biết có bao nhiêu công ty thể hiện tinh thần lý tưởng ở bước khởi nghiệp như vậy? Có mấy nhà sáng lập nghĩ đến những giá trị cốt lõi và có ý thức về mục tiêu rõ ràng như vậy ngay từ khi còn phải cố gắng kiếm đủ lượng tiền mặt để doanh nghiệp có thể tồn tại. Có bao nhiêu công ty ngay từ lúc chưa xác định được sẽ sản xuất ra sản phẩm gì mà đã có thể xác định rõ ràng tư tưởng chủ đạo trong kinh doanh như vậy? Nếu bạn đang ở những bước đầu của việc xây dựng và phát triển công ty và vẫn còn ý định trì hoãn việc xác định rõ tư tưởng của công ty cho đến khi đat được những thành công đầu tiên, thì bạn nên thay đổi quan niệm đó khi xem xét trường hợp của công ty Sony. Chúng tôi cho rằng tư tưởng của công ty mà Ibuka đã lập ra từ rất sớm góp phần quan trọng vào sự phát triển của công ty Sony sau này.

Năm 1976, trong cuốn sách Tầm nhìn Sony (Sony Vision), Nick Lyons đã nhận xét: “những lý tưởng đưa ra trong tờ quảng cáo nói trên đã dẫn dắt công ty trong suốt 30 năm qua, chỉ được điều chỉnh một chút khi Sony phát triển với một tốc độ đáng kinh ngạc”. 40 năm sau khi Ibuka đặt bút viết những dòng quảng cáo trên, CEO Akio Morita lặp lại ý tưởng đó trong một tuyên bố ngắn gọn, thanh nhã với tiêu đề Tinh thần tiên phong Sony (Sony Pioneer Spirit) như sau:

Sony là người tiên phong và không bao giờ chịu đi sau người khác. Trong quá trình phát triển, Sony muốn phục vụ cả thế giới này. Sony luôn tìm kiếm những giá trị mới mẻ và chưa được khám phá… Sony có nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích khả năng cá nhân… luôn cố gắng khai thác tối đa khả năng của mỗi người. Đó là lực lượng chủ chốt của Sony.

Hãy xem công ty Kenwood, công ty so sánh của Sony trong nghiên cứu của chúng tôi. Chúng tôi đã cố thu thập trực tiếp từ Kenwood bất cứ tài liệu nào liên quan đến triết lý, giá trị, hoài bão và lý tưởng của công ty. Câu trả lời từ Kenwood là họ không hề có một tài liệu như vậy, và họ chỉ đơn giản đưa cho chúng tôi một số báo cáo thường niên gần đây nhất. Chúng tôi cũng cố tìm những tài liệu tương tự từ các nguồn bên ngoài công ty, nhưng cũng không có. Cũng không có chứng cứ gì cho thấy Kenwood có một tư tưởng nhất quán, nổi trội lập ra từ giai đoạn khởi nghiệp như Sony. Trong khi chúng tôi có thể tìm được rất nhiều sách vở, bài viết, tài liệu – từ cả những nguồn bên trong và bên ngoài – về tư tưởng kinh doanh của Sony, thì chúng tôi hầu như không tìm thấy những thứ tương tự về Kenwood.

Hơn nữa, chúng tôi có những chứng cứ chủ yếu cho thấy sự chuyển hóa trực tiếp các tư tưởng của Sony thành các đặc tính và thực hành hữu hình, chẳng hạn như nền văn hóa mang tính cá nhân cao độ, và một cấu trúc phân quyền (một cách tương đối so với những công ty Nhật Bản khác), và những cách thực hành phát triển sản phẩm hoàn toàn xa lạ so với những nghiên cứu thị trường theo phong cách truyền thống. “Kế hoạch của chúng tôi là dẫn dắt thị trường bằng các sản phẩm mới chứ không phải là tìm hiểu xem thị trường cần sản phẩm gì… Thay vì nghiên cứu thị trường, chúng tôi… trau chuốt sản phẩm… và cố tạo ra thị trường cho nó thông qua việc giáo dục và giao tiếp với công chúng”. Những phong cách được thúc đẩy bởi những tư tưởng cốt lõi này đã đưa tới một loạt các quyết định tung ra các sản phẩm vốn không có nhu cầu rõ ràng, chẳng hạn như máy ghi âm từ tính đầu tiên ở Nhật (1950), đài bán dẫn đầu tiên (1955), radio bỏ túi đầu tiên (1957), máy quay video sử dụng tại nhà đầu tiên (1964), và máy Sony Walkman (1979).88

Rõ ràng Sony mong muốn có nhUng sản phẩm thành công, họ không muốn đi tiên phong để… phá sản! Tý tưởng về “tinh thần tiên phong” này có nguồn gốc từ những ngày đầu của công ty, rất lâu trước khi công ty có lợi nhuận và vẫn giU nguyên giá trị như là một kim chỉ nam cho công ty suốt gần nửa thế kỷ qua. Đúng là Sony đã từng sản xuất các miếng đệm nóng thô sơ và cả xúp đậu ngọt để công ty có thể tồn tại (chủ nghĩa thực dụng), nhưng công ty này đã luôn mơ ước và hướng mọi nỗ lực vào việc tạo ra những cống hiến mang tính tiên phong (chủ nghĩa lý tưởng).

Bây giờ ta hãy xem xét một trường hợp khác – một công ty khổng lồ đang bên bờ vực của khủng hoảng. Đầu những năm 1980, Ford Motor Co. đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ Nhật Bản. Thử hình dung bạn ở vào vị trị của những nhà quản lý cấp cao tại Ford vào thời điểm đó: họ đang lãnh đạo một công ty lỗ 3,3 tỷ đôla (43% trị giá tài sản) trong ba năm. Họ phải làm gì? Đâu là ưu tiên hàng đầu trong lúc này?

Một cách tự nhiên, các nhà quản lý ở Ford ngay lập tức thực hiện các biện pháp khẩn cấp để giữ cho công ty tồn tại. Nhưng họ còn làm một điều nữa, một điều rất lạ lùng xét trong tình hình khủng hoảng nghiêm trọng của công ty, đó là: họ dừng lại để xác định rõ nguyên tắc chủ đạo, dẫn đường cho công ty. Theo Robert Schook (tác giả đã nghiên cứu và viết một cuốn sách về bước ngoặt lịch sử của Ford vào thập niên 1980): “Mục tiêu là nhằm đưa ra được một tuyên ngôn trong đó nói cụ thể công ty Ford Motor tồn tại vì điều gì, đại diện cho cái gì. Đôi khi những cuộc tranh luận về đề tài này nghe có vẻ giống như trong một lớp học triết hơn là trong một buổi họp về kinh doanh”.89 (Chúng tôi không tìm ra nhUng bằng chứng cho thấy công ty General Motors – khi gặp nhUng khó khăn tương tự về kinh doanh và bị thua lỗ – dừng lại và tranh luận về các tư tưởng cơ bản của công ty như Ford đã làm). Quá trình trên đem lại MVGP (Mission, Values, Guiding Principles) (sứ mệnh – giá trị – các nguyên tắc chủ đạo) của công ty Ford. Nguyên CEO của công ty, Don Petersen đã nhận xét:

Chúng tôi đã tranh luận rất nhiều về thứ tự trong 3P (con người, sản phẩm, lợi nhuận). Kết luận cuối cùng: Con người phải được ưu tiên trước hết, [sau đó là sản phẩm, cuối cùng mới đến lợi nhuận].

Bạn có thể hoài nghi về thứ tự trên nếu bạn biết rõ về lịch sử công ty Ford, nhưng xin đừng hiểu sai ý chúng tôi ở đây. Chúng tôi không có ý nói rằng Ford là một hình mẫu về quan hệ giUa người lao động và chất lượng sản phẩm. Ngược lại, lịch sử Ford đã có vài vết hoen ố trong lĩnh vực này: vụ xung đột đẫm máu với công nhân trong thập niên 1930, vụ nổ Ford Pinto trong những năm 1970, v.v… Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng những cố gắng của các nhà lãnh đạo Ford về 3P như đã nói ở trên là một hành động kịp thời nhằm thức tỉnh lại nhUng tư tưởng do Henry Ford khởi xướng từ những ngày khởi nghiệp công ty. Các nhà lãnh đạo công ty trong thời điểm nói trên không hoàn toàn tạo ra những ý tưởng mới, nhưng họ thực sự đã thổi một luồng gió và đem lại sinh khí cho những ý tưởng đã bị bỏ quên lâu nay. Trong những ngày mới thành lập công ty, năm 1916, Henry Ford đã nói về mối quan hệ giUa 3P như sau:

Tôi không tin rằng chúng ta nên kiếm lời nhiều như vậy khi kinh doanh xe hơi. Tốt hơn là có một mức lợi nhuận vừa phải, quan trọng là có số lượng xe hơi bán ra cao là được, sở dĩ vậy là do tôi muốn có nhiều khách hàng có thể mua và sử dụng những tiện ích của xe hơi, cũng như muốn nhiều người lao động có việc làm với mức lương tốt hơn tại công ty. Đấy chính là hai mục tiêu của cuộc đời tôi.90

Phải chăng đây chỉ là những lời tuyên bố ồn ào để làm vừa lòng dư luận? Có thể. Nhưng xin hãy nhớ rằng, Ford đã góp phần làm thay đổi cách sống của 15 triệu gia đình người Mỹ với việc tung ra kiểu xe hơi bình dân Model T (“kiểu xe của mọi người”), đa số giảm giá đến 58% từ 1908 đến 1916. Vào thời gian đó, công ty nhận được nhiều đơn hàng hơn mức họ có thể cung cấp, và họ hoàn toàn có thể tăng giá sản phẩm. Nhưng Ford vẫn tiếp tục hạ giá, ngay cả khi phải đối mặt với một đơn kiện của cổ đông trước hành động này.91 Cùng thời gian này, Ford mạnh dạn áp dụng mức lương 5 đôla/ngày cho công nhân – gần gấp hai lần so với mức lương trung bình của ngành. Điều này thực sự đã gây sốc và phẫn nộ trong giới sản xuất và kinh doanh xe hơi thời đó.Trong cuốn sách Ford, Robert Lacey đã kể lại:

Tạp chí Wall Street Journal cáo buộc Henry Ford về việc phạm ‘những sai lầm ngớ ngẩn về kinh tế, nếu không nói là tội ác’, điều này sớm muộn sẽ ‘làm tổn hại đến chính ông ta, ngành kinh doanh xe hơi và cả xã hội nUa’. Theo tờ báo này thì Henry Ford – với mong ước ngây thơ về phát triển xã hội – đã tiêm nhiễm những nguyên tắc tinh thần vào một lĩnh vực mà tinh thần không nên dính vào. Nó quả là một tội ác to lớn, những nhà sản xuất hàng đầu đều lên án và coi đây là ‘hành vi ngu ngốc nhất từ trước tới nay trong thế giới công nghiệp’.

Thật thú vị khi biết rằng Henry Ford quyết định như vậy một phần do ảnh hưởng của triết gia theo chủ nghĩa lý tưởng Ralph Waldo Emerson, cụ thể là bài tiểu luận Đền bù (Compensation) của ông ta. Tuy nhiên, là người “nói không với chữ HOẶC”, Ford theo đuổi chiến lược trên với nhận thức rõ ràng rằng trả lương cao cho công nhân cộng với giá bán xe hạ sẽ giúp ông ta bán được rất nhiều xe hơi Model T. Thực dụng hay lý tưởng? cả hai!

Một lần nữa, chúng tôi xin nhắc lại không hề xem Ford ngang bằng với Merck và Sony về mặt này, nhưng rõ rằng là khi so sánh với CM, Ford thể hiện việc được dẫn dắt bởi một tư tưởng cốt lõi trong kinh doanh nhiều hơn. GM là một ví dụ cho thấy việc chỉ đơn thuần có định hướng “lập đồng hồ” thì vẫn là chưa đủ. Alfred p. Sloan – vị kiến trúc sư trưởng của công ty này là một người mang định hướng đó rất rõ nét, song cái “đồng hồ” mà ông ta tạo ra lại lạnh lẽo, không mang tính nhân văn, thuần túy kinh doanh và thực dụng. Peter F. Drucker, người nghiên cứu rất kỹ về GM và Alfred p. Sloan trong cuốn sách quan trọng Khái niệm về công ty (Concept of the Corporation) đã tóm tắt như sau:

Thất bại của G.M như là một thể chế phần lớn là do thái độ ‘kỹ trị’, thể hiện rõ nhất trong cuốn hồi ký của Alfred p. Sloan Những năm tháng với GM. Cuốn sách này chủ yếu nói về các chính sách, các quyết định kinh doanh, cấu trúc… Có lẽ đây là cuốn hồi ký lạnh lùng vô cảm một cách có chủ ý nhất từ trước đến nay. Sloan chỉ nói về một điều duy nhất: Điều hành một doanh nghiệp sao cho doanh nghiệp đó có thể sản xuất hiệu quả, tạo ra công ăn việc làm, thị trường và bán hàng, và tạo ra lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp trong cộng động, doanh nghiệp như cuộc sống, như một trung tâm quyền lực… tất cả những điều đó đều thiếu vắng trong thế giới của Sloan.92

Trong cuốn sách Quản trị: Nhiệm vụ, trách nhiệm, thực hành, Drucker cho biết thêm: “GM đã tồn tại và thừa hưởng di sản của Sloan. Theo tiêu chuẩn của Sloan, GM đã thành công một cách đáng khâm phục. Nhưng nó cũng đã thất bại nặng nề”.93

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI:

KHÁM PHÁ HUYỀN THOẠI VỀ LỢI NHUẬN

Merck, Sony và Ford đều đã cho chúng ta thấy sự tồn tại của một tư tưởng cốt lõi là một yếu tố căn bản trong lịch sử phát triển của các công ty hàng đầu. Cũng giống như lý tưởng của một quốc gia, một nhà thờ, một trường học, tư tưởng cốt lõi của một công ty là một bộ những châm ngôn, nguyên tắc cơ bản: “Chúng tôi là ai, chúng tôi tồn tại và đại diện cho cái gì”. Theo cách của nhUng nguyên tắc dẫn đường trong Tuyên ngôn Độc lập của nước Mỹ (“Chúng tôi coi những sự thật sau đây là hiển nhiên đúng…”), được nhắc lại 87 năm sau trong bản Gettysburg Address (“… một quốc gia được hình thành trên cơ sở Tự do, luôn cống hiến cho nguyên tắc mọi người sinh ra đều bình đẳng…”), những tư tưởng này là tối quan trọng đối với một công ty, và hầu như không bao giờ thay đổi.

Với Sony, tư tưởng này xuất hiện từ lúc mới thành lập. Với Merck, nó bắt nguồn từ thế hệ lãnh đạo thứ hai. Còn trong trường hợp của Ford, tư tưởng này có thể bị lãng quên trong một thời gian dài và chỉ trở lại trong những năm sau đó. Nhưng trong đa số trường hợp, chúng tôi thấy rằng những tư tưởng cốt lõi không chỉ là lời tuyên bố đơn thuần, mà là một lực lượng chủ đạo, góp phần tạo nên diện mạo của công ty. Chúng tôi sẽ trình bày kỹ lưỡng về sắc thái của những tư tưởng cốt lõi cũng như hai thành tố của nó: các giá trị cốt lõi và các mục tiêu, nhưng trước hết xin hãy trở lại với một trong những phát hiện hấp dẫn nhất sau đây.

Ngược lại với quan điểm của các trường kinh doanh, chúng tôi không hề thấy “tối đa hóa lợi nhuận và lợi tức cho cổ đông” là yếu tố thúc đẩy cơ bản hay mục tiêu chính trong suốt lịch sử của các công ty hàng đầu. Họ theo đuổi một loạt mục tiêu, trong đó kiếm lợi nhuận chỉ là một mục tiêu, và không cần thiết là mục tiêu số một. Đối với các công ty này, kinh doanh không đơn thuần là một hoạt động kinh tế, một phương tiện kiếm tiền. Tư tưởng cốt lõi của chúng vượt lên trên những tính toán và xem xét kinh tế thông thường. Và đây là mấu chốt của vấn đề: các công ty hàng đầu có tư tưởng cốt lõi ở mức độ cao hơn so với các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi.

Phân tích và so sánh từng cặp công ty một cho ta thấy nói chung các công ty hàng đầu được thúc đẩy bởi tư tưởng nhiều hơn, ít bị thúc đẩy bởi lợi nhuận hơn nếu so với các công ty so sánh (17 cặp so sánh trên tổng số 18 cặp cho kết quả như vậy – xem bảng A.4, Phụ lục 3). Đây chính là một trong những khác biệt rõ rệt nhất giUa hai nhóm công ty này.

Tất nhiên, chúng tôi không hề nói rằng các công ty hàng đầu không quan tâm đến lợi nhuận và cổ đông. Chúng tôi nói các công ty này “hơn là” các thể chế kinh tế thông thường, chứ không nói “không phải là”. Họ theo đuổi lợi nhuận, nhưng họ cũng theo đuổi những lý tưởng to đẹp, nhiều ý nghĩa hơn. Tối đa hóa lợi nhuận không là mục tiêu số một của họ, ngược lại họ theo đuổi các mục tiêu đề ra một cách có lợi nhất về kinh tế. Các công ty hàng đầu vừa theo đuổi các lý tưởng, vừa tạo ra lợi nhuận.

Khả năng sinh lời là điều kiện cần thiết cho một công ty tồn tại, là phương tiện để đạt được những kết quả quan trọng hơn, nhưng nó không phải là mục đích sau cùng ở nhiều công ty hàng đầu.

Lợi nhuận cũng như không khí, thức ăn, nước uống, và máu của cơ thể. Chúng không phải là mục đích của cuộc sống, nhưng thiếu chúng thì cuộc sống không thể tồn tại được.

Sau đây là một vài ví dụ cho thấy các công ty hàng đầu đã kết hợp cả tư tưởng và lợi nhuận ở mức độ cao hơn, thành công hơn so với các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi.

Hewlett-Packard và Texas Instruments

Hãy hình dung bạn ở vị trí của David Packard vào ngày 8-3-1960. Ba năm trước, lần đầu tiên công ty bạn bán cổ phiếu ra thị trường. Cuộc cách mạng điện tử đã đem lại sự phát triển bùng nổ cho công ty. Đã từng vật lộn với rất nhiều thách thức của sự tăng trưởng, song bạn quan tâm đặc biệt tới việc xây dựng một đội ngũ quản trị tài năng từ nội bộ công ty, vì bạn tin tưởng chính sách đề bạt từ nội bộ là một phần cốt lõi trong cơ chế công ty. vì vậy, bạn đề xuất một chương trình phát triển quản trị của công ty HP với quan điểm đây sẽ là yếu tố quyết định cho sự phát triển trong dài hạn. Bạn chuẩn bị một bài nói chuyện khai mạc với những người chịu trách nhiệm thực hiện chương trình này, trong đó bạn muốn đưa ra một thông điệp mang tính chủ đạo cho họ trong việc đào tạo các thế hệ quản lý ở công ty. Bạn sẽ nói gì?

Sau vài lời phi lộ, Packard đã nói như sau:

Tôi muốn trình bày xem tại sao [ông ta nhấn mạnh] công ty chúng ta tồn tại, tại sao chúng ta có mặt ở đây? Theo tôi, nhiều người đã sai lầm khi cho rằng một công ty lập ra chỉ là để kiếm tiền. Thật ra đó chỉ là một kết quả quan trọng của sự tồn tại của công ty, và ta cần đi sâu tìm hiểu lý do chính yếu của sự tồn tại này. Khi xem xét điểm đó, chúng ta không thể không đi đến kết luận rằng: một nhóm người tập hợp nhau lại và hình thành một thể chế (mà người ta gọi là công ty) nhằm giúp họ làm được điều mà từng người không thể tự mình làm với tư cách cá nhân được – đó là đóng góp cho xã hội – một cụm từ có lẽ là nghe rất nhàm chán, nhưng thực sự là một điều hết sức cơ bản, chủ yếu. Khi nhìn xung quanh, các bạn vẫn có thể thấy những người chỉ quan tâm đến lợi nhuận, ngoài ra không còn thứ gì khác, nhưng nhìn chung nhUng động cơ thúc đẩy tiềm ẩn đa số bắt nguồn từ mong muốn làm một điều gì đó – một sản phẩm, một dịch vụ, nói chung là tạo ra một giá trị. và với suy nghĩ đó, chúng ta hãy bàn bạc xem tại sao công ty HP tồn tại… Lý do thật sự của sự tồn tại này là việc chúng ta có thể cung cấp một cái gì đó hết sức độc đáo [đây chính là sự đóng góp].94

Những người đã làm việc với David Packard mô tả phong cách quản lý của ông ta mang tính thực tế, luôn đi kèm với thái độ “xắn tay áo lên và bắt tay làm việc”, ở trường, ông ta học để trở thành một kỹ sư chứ không phải để làm một giáo sư triết học. Thế mà ông ta đã trăn trở suy nghĩ về lý do tồn tại của công ty, một vấn đề mang tính triết lý phi kinh tế. Theo Packard “lợi nhuận không phải là mục tiêu đúng đắn của quản trị, nó chỉ là phương tiện giúp cho các mục tiêu được thực hiện mà thôi.”

David Packard tiêu biểu cho việc áp dụng quan điểm về “sự kỳ diệu của chu Và”, kết hợp hài hòa lợi nhuận và những mục tiêu bên ngoài lợi nhuận, hơn cả lợi nhuận. Một mặt, ông ta xác định rõ ràng rằng công ty phải được quản lý “trước hết để đóng góp cho xã hội”, rằng “nhiệm vụ chính của công ty là thiết kế, phát triển, sản xuất những thiết bị điện tử tốt nhất cho sự phát triển khoa học và phúc lợi của con người”.96 Mặt khác, ông ta cũng tuyên bố cụ thể rằng, vì lợi nhuận giúp công ty theo đuổi các mục tiêu nói trên, “bất cứ ai không chấp nhận lợi nhuận như là một trong nhUng mục tiêu quan trọng nhất của công ty đều không thể và không bao giờ có vị trị trong đội ngũ quản lý của công ty”.

Hơn thế nUa, ông ta đã thể chế hóa quan điểm này, truyền lại cho John Young (Giám đốc điều hành từ 1976- 1992), người đã trả lời phỏng vấn của chúng tôi như sau:

Tối đa hóa lợi tức cho cổ đông không bao giờ là ưu tiên hàng đầu của công ty. Đúng là lợi nhuận là nền tảng của công việc, là thước đo cho sự đóng góp của chúng tôi và cũng là phương tiện để phát triển, nhưng nó không bao giờ là điều chủ chốt cả. Điều chủ chốt là chiến thắng, điều này được đánh giá bởi khách hàng và bởi việc làm được những điều mà ta có thể tự hào về chúng, về logic, có một sự cân đối và hài hòa ở đây: nếu chúng tôi cung cấp được sự thỏa mãn và hài lòng thật sự cho khách hàng thật sự – chúng tôi sẽ có khả năng sinh lợi nhuận.

Đê’ so sánh Texas Instruments và HP, chúng tôi đã tìm hiểu hơn 40 bài viết và bài tập tình huống, mà cũng không thể tìm thấy bất kỳ tuyên bố nào nói rằng TI tồn tại vì lý do bên ngoài việc sinh lời. Thay vào đó, TI mong muốn trở nên vượt trội về quy mô, mức độ tăng trưởng và lợi nhuận, hầu như không để ý đến cái mà D. Packard gọi là “lý do của kinh doanh”, vào năm 1949, chủ tịch TI, Pat Haggarty đã đề ra câu châm ngôn cho TI: “Hôm nay chúng ta là một công ty nhỏ và thành công. Chúng ta phải trở thành một công ty lớn và thành công”.98 Quan niệm thiên về quy mô và tăng trưởng này đã chiếm ưu thế trong suốt chiều dài lịch sử của TI. Chẳng hạn, chúng tôi thấy rằng khác với HP, tất cả các mục tiêu của TI đều hướng về tăng trưởng tài chính.

♦ Doanh số bán hàng đạt 200 triệu đôla

(Mục tiêu năm 1949)99

♦ Doanh số bán hàng đạt 1 tỷ đôla

(Mục tiêu năm 1961 )100

♦ Doanh số bán hàng đạt 3 tỷ đôla

(Mục tiêu năm 1966)101

♦ Doanh số bán hàng đạt 10 tỷ đôla

(Mục tiêu năm 1973)102

♦ Doanh số bán hàng đạt 15 tỷ đôla

(Mục tiêu năm 1980)103

Công bằng mà nói, chúng tôi cũng đã thấy những mục tiêu tài chính tương tự ở một số công ty hàng đầu, cụ thể là Wal-Mart. Nhưng khác với đa số các công ty hàng đầu, nhất là HP, TI, rõ ràng đã đặt mục tiêu doanh số bán hàng thành yếu tố thúc đẩy chủ đạo, ít quan tâm đến lý do tồn tại của công ty. với TI, quy mô càng lớn thì càng tốt, dù sản phẩm có chất lượng thấp hay không có đóng góp gì về kỹ thuật. Còn đối với HP, quy mô lớn chỉ được coi là tốt khi công ty có đóng góp được gì đó cho xã hội.104 Ví dụ điển hình là khi TI sản xuất máy tính bỏ túi và đồng hồ điện tử giá rẻ 10 đôla vào thập niên 1970 (một hành động điển hình cho chiến lược “càng nhiều càng tốt”), trong khi HP kiên quyết không đi theo dòng sản phẩm chất lượng thấp này vì nó không tạo cơ hội cho những đóng góp về kỹ thuật của công ty.

Johnson & Johnson và Bristol-Myers

Tương tự HP, J&J trước tiên tuyên bố rất rõ ràng về những mục tiêu lý tưởng vượt lên trên lợi nhuận thông thường, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của lợi nhuận trong phạm vi những lý tưởng đó. Khi thành lập công ty năm 1886, người sáng lập Robert w. Johnson đưa ra mục tiêu lý tưởng “Giảm nhẹ nỗi đau và bệnh tật”.105 Đầu năm 1908, ông phát triển lý tưởng đó thành tư tưởng kinh doanh, trong đó dịch vụ khách hàng và những quan tâm đến người lao động được đặt lên trên lợi tức của cổ đông. Fred Kilmer, một trong những nhà quản lý về nghiên cứu đầu tiên của công ty đã giải thích (vào đầu thế kỷ XX) về cách mà triết lý trên ảnh hưởng đến chức năng của phòng nghiên cứu.

Phòng nghiên cứu không hoạt động theo một tinh thần thương mại hẹp hòi nào… không chạy theo mục tiêu tăng trưởng cổ tức hay vì lợi ích riêng của công ty. Nó hoạt động trên quan điểm hỗ trợ quá trình phát triển việc giảm nhẹ nỗi đau con người.

Năm 1935, R. w. Johnson (con) tiếp tục nhắc lại tinh thần trên, nêu rõ “phục vụ cho khách hàng trước hết, sau đó là phục vụ cho nhân viên và đội ngũ quản lý, sau cùng mới là phục vụ cho cổ đông”.106 Sau đó, vào năm 1943, ông ta thêm việc phục vụ cho cộng đồng vào danh sách trên, và điều này được đặt trước việc phục vụ cho các cổ đông. Cuối cùng, ông ta cụ thể hóa tư tưởng của J&J trong bản Tín điều của chúng tôi (Our Credo), in trên giấy da và trình bày đúng kiểu cách như bản Tuyên ngôn Độc lập của nước Mỹ. “Khi tất cả những điều này được thực hiện – ông ta viết – thì các cổ đông sẽ được nhận phần cổ tức xứng đáng”. Mặc dù công ty theo định kỳ có xem xét lại và sửa đổi đôi chút bản tín điều này, nhưng tinh thần tư tưởng cốt lõi của nó – trật tự cao thấp trong các trách nhiệm của công ty, và sự nhấn mạnh về việc tìm kiếm một lợi nhuận vừa phải thay vì lợi nhuận tối đa – thì vẫn luôn luôn nhất quán trong suốt chiều dài lịch sử của công ty.107

TÍN ĐIỀU CỦA CHÚNG TÔI

Chúng tôi tin tưởng rằng trách nhiệm đầu tiên của chúng tôi là trách nhiệm đối với các bác sĩ, y tá, các bà mẹ và tất cả những ai sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Sản phẩm của chúng tôi phải luôn đạt chất lượng tốt nhất, chúng tôi phải liên tục cố gắng để giảm chi phí của sản phẩm. Các đơn hàng

phải được thực hiện nhanh chóng và chính xác. Các nhà kinh doanh của công ty phải kiếm lời ở mức độ vừa phải.

Trách nhiệm thứ hai của chúng tôi là đối với những người đang cùng làm việc – những người lao động ở các nhà máy và văn phòng của công ty – họ phải được đảm bảo an toàn lao động, có chế độ lương hợp lỳ, chế độ quản lý công bằng, giờ làm việc hợp lỳ, điều kiện làm việc an toàn và trật tự. Người lao động phải được quyền đưa ra đề nghị và nói ra các điều chưa được hài lòng. Các nhà quản lỳ, các trưởng phòng ban phải có trình độ và công bằng. Phải có cơ hội thăng tiến cho những ai đủ điều kiện, và mỗi người phải được xem xét dựa trên nhân phẩm và năng lực của họ.

Trách nhiệm thứ ba dành cho đội ngũ quản lý của công ty. Họ phải là những người có tài, có giáo dục, có kinh nghiệm và khả năng. Họ phải là những người hiểu biết và cư xử theo những lẽ phải thông thường.

Trách nhiệm thứ tư là trách nhiệm với cộng đồng. Công ty phải đống vai trò một công dân gương mẫu, đóng góp việc làm và từ thiện cũng như nộp thuế đầy đủ. Chúng tôi phải gìn giữ các tài sản được quyền sử dụng, phải tham gia vào các cố gắng cải thiện đời sống dân sự, sức khỏe, giáo dục, xây dựng một Chính quyền tốt, cũng như làm cho cộng đồng quen thuộc với các hoạt động của công ty.

Trách nhiệm cuối cùng – trách nhiệm thứ năm là đối với các cổ đông. Việc kinh doanh phải đem lại lợi nhuận ổn định, bền vững, phải chuẩn bị các khoản dự phòng, tiến hành các nghiên cứu, bù đắp cho các lỗi lầm, thiếu sót. Phải xây dựng các nhà máy mới, tung ra các sản phẩm mới, có các kế hoạch kinh doanh mới. Khi tất cả những điều này được thực hiện, các cổ đông sẽ nhận được lợi tức tương xứng. Chúng tôi quyết tâm hoàn thành tất cả những trách nhiệm trên với tất cả khả năng của mình.

Trên đây là nguyên văn bản tín điều do R. w. Johnson (con) soạn thảo vào năm 1943. Đầu những năm 1980, Giám đốc điều hành Jim Burke (người thừa nhận đã dành đến 40% thời gian trong công việc giám đốc điều hành để truyền bá các tín điều này trong nội bộ công ty)108 miêu tả sự hên hệ giUa tín điều và lợi nhuận như sau:

Toàn bộ đội ngũ quản lý đều hướng về việc tạo ra lợi nhuận hàng ngày. Đó là một phần của công việc kinh doanh. Thông thường người ta có suy nghĩ ‘chúng ta phải làm điều này vì lợi ích đạt được trong ngắn hạn’. Bản tín điều của chúng tôi, ngược lại, cho phép người ta nói rằng ‘Xin chờ một chút. Tôi không cần phải làm điều đó’. Các nhà quản trị công ty đã yêu cầu tôi làm việc dựa theo nhUng nguyên tắc nêu ra trong bản tín điều, do đó tôi sẽ không chạy theo lợi nhuận ngắn hạn.109

So với J&J, công ty so sánh Bristol-Myers tỏ ra ít có định hướng về tư tưởng hơn nhiều. Trong khi J&J đưa ra các tín điều từ đầu nhUng năm 1940 và có nhUng ý thức rõ ràng về điều đó từ đầu thế kỷ XX thì mãi đến 1987 Bristol- Myers mới có thể làm điều tương tự khi đưa ra bản Cam kết Bristol-Myers với hình thức rất giống bản tín điều của J&J. Chúng tôi cũng không thấy ảnh hưởng trải rộng của những tư tưởng cốt lõi ở công ty này. Nhân viên của J&J có thể nói rõ sự hên hệ giUa tín điều và các quyết định quan trọng của công ty, nhưng nhân viên của Bristol- Myers thì hoàn toàn không.

Trường kinh doanh Harvard đã dành hẳn một nghiên cứu về việc công ty J&J đã đưa các tín điều của họ vào hành động như thế nào – xét trong cấu trúc tổ chức, việc lập kế hoạch nội bộ, các quyết định kinh doanh chiến lược, và cả ảnh hưởng trong thời gian khủng hoảng nữa. Một ví dụ: Công ty đã áp dụng các tín điều trên vào cuộc khủng hoảng 1982, khi mà có bảy người chết ở Chicago do ai đó (không hề là nhân viên của J&J) đã pha trộn thêm chất độc Xyanua vào các chai Tylenol – một sản phẩm của công ty. Ngay lập tức, J&J rút toàn bộ sản phẩm Tylenol ra khỏi thị trường nước Mỹ, dù vụ việc trên chỉ xảy ra ở Chicago. Công ty đã phải huy động 2.500 người để giải quyết vấn đề này, thông báo các cảnh báo cho dư luận, chi phí lên tới 100 triệu đôla. Báo Washington Post đã viết về cuộc khủng hoảng này như sau: “J&J đã thành công trong việc xây dựng hình ảnh một công ty luôn sẵn sàng làm bất cứ điều gì đúng đắn, hợp lý, bất chấp chi phí cao bao nhiêu đi nUa”.

Trong cùng thời gian đó, Bristol-Myers cũng gặp phải vấn đề tương tự. sản phẩm thuốc Excedrin cua họ bị làm giả tại khu vực Denver. Thay vì làm như J&J, công ty này chỉ rút sản phẩm này ra khỏi vùng Colodaro, và không hề có một chiến dịch cảnh báo cho dư luận nào. Chủ tịch của Bristol-Myers, Richard Gelb, người tự miêu tả bản thân như “một nhà quản lý cẩn trọng” mau chóng nhấn mạnh với báo chí rằng vụ việc này có ảnh hưởng không đáng kể tới doanh thu của công ty.110 Như vậy, J&J đã thực sự áp dụng hệ thống tư tưởng cốt lõi của công ty để phản ứng trong các cuộc khủng hoảng, và họ luôn giU vững tinh thần đó, trong khi Bristol-Myers thiếu hẳn một kim chỉ nam tương tự.

Boeing và McDonnell Douglas

So với McDonnell Douglas, Boeing có những quyết định chiến lược trong lịch sử dựa trên quan điểm lý tưởng để khẳng định hình ảnh bản thân, vượt ra khỏi những nguyên tắc thực dụng thông thường. Thực tế, Boeing đã có những quyết định thực dụng đem lại lợi nhuận lớn lao, như trong trường hợp chấp nhận rủi ro khi sản xuất các máy bay lớn và hiện đại. Nhưng có những chứng cứ cho thấy Boeing về căn bản và trong dài hạn không chỉ đơn thuần chạy theo lợi nhuận.111 Boeing luôn hướng đến vị trí tiên phong trong ngành hàng không, mong muốn sản xuất ra những máy bay to hơn, nhanh hơn, hiện đại hơn, theo đuổi nhUng thách thức, tìm kiếm sự tiến bộ kỹ thuật và đóng góp cho xã hội. Dĩ nhiên công ty không thể theo đuổi những mục tiêu ấy nếu không có lợi nhuận, song lợi nhuận không phải là lý do cơ bản. Bill Allen – Giám đốc điều hành từ năm 1945-1968 bình luận về mục tiêu hoạt động của Boeing:

Boeing luôn cố gắng vươn tới ngày mai, điều này chỉ có thể đạt được bởi những người sống chết với ước mơ đó. [Tôi] được cộng tác với một đội ngũ những [con người] đầy tài năng và tâm huyết cống hiến toàn bộ thời gian và sức lực cho ngành hàng không. Mục tiêu của con người phải nhằm hướng tới những cơ hội phát triển và tăng trưởng chất lượng dịch vụ to lớn hơn nUa. Niềm hạnh phúc lớn lao nhất của cuộc đời chính là niềm vui, sự thỏa mãn có được từ việc tham gia vào một cố gắng, một nhiệm vụ đầy khó khăn và mang tính cống hiến như vậy.

Hãy lấy quyết định sản xuất máy bay 747 làm ví dụ. Khi quyết định sản xuất loại máy bay này, Boeing có những động cơ phi kinh tế bên cạnh những lý do kinh tế đơn thuần. Họ sản xuất loại máy bay này không chỉ để kiếm lời mà còn vì muốn khẳng định hình ảnh của công ty, như là người dẫn đầu trong ngành vận tải hàng không. Tại sao lại là máy bay 747? “Vì chúng tôi là Boeing”. Khi Giám đốc Boeing, ông Crawford Greenwalt hỏi một thành viên quản trị cao cấp về lợi ích dự tính từ việc đầu tư vào loại máy bay này, nhà quản trị đó trả lời rằng họ đã thực hiện một số nghiên cứu song chưa tính ra được kết quả. Khi đó, theo cuốn Huyền thoại và Di sản (Robert Serling) thì “Greenwalt đã gục đầu lên bàn và lẩm bẩm: Ôi Chúa ơi, những người này thậm chí còn không biết lợi ích có thể gặt hái được từ những khoản đầu tư như vậy là gì hay sao?” 

Motorola và Zenith

Người sáng lập ra Motorola, Paul Galvin coi khả năng sinh lời không phải là mục đích tối hậu mà chỉ là một phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty. Đúng là ông ta thúc đẩy việc giảm chi phí sản xuất, nâng cao chiến lược sản phẩm để tạo ra lợi nhuận, ông ta đồng ý rằng một nhà kinh doanh trước hết phải nỗ lực kiếm lợi từ sản phẩm của mình. Nhung không bao giờ ông ta cho lợi nhuận là mục tiêu cơ bản và bao trùm của bất kỳ công ty nào.114 Trong cuộc đại khủng hoảng kinh tế năm 1930, khi còn là một công ty nhỏ mới thành lập, Motorola đã chống lại tập quán của ngành về việc báo cáo không trung thực tình hình tài chính và lợi nhuận cho các nhà phân phối. Paul Galvin tuyên bố ông ta bất chấp những lề lối như vậy, rằng “cứ nói hết sự thật, trước hết vì điều đó là đúng đắn, sau nữa là bằng cách nào đó họ – những nhà phân phối – sớm muộn cũng sẽ biết mà thôi!”. Câu trả lời này một lần nUa chứng minh bản chất hai mặt (vừa lý tưởng, vừa thực dụng) của đa số các công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi.

Các công ty hàng đầu như Motorola không coi việc theo đuổi các lý tưởng và tính thực dụng là một sự lựa chọn, trái lại với họ điều thách thức là việc tìm ra cấc giải phấp thực dụng và luôn giữ gìn cấc giá trị cốt lõi của công ty.

Hơn thế nUa, Paul Galvin thể chế hóa quan điểm nghe có vẻ nghịch lý này tại Motorola, lập ra một đường lối hướng dẫn cho các thế hệ quản trị tương lai của công ty. Năm 1991, con trai và cũng là người kế vị của ông, Robert w. Galvin đã viết một loạt bài gởi cho các nhân viên của công ty, nói về đề tài “Chúng ta là ai? Tại sao chúng ta tồn tại?” Trong tổng cộng 31 bài viết, ông bàn về tầm quan trọng của sự sáng tạo, cải tiến, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, chất lượng sản phẩm, đạo đức kinh doanh v.v… hoàn toàn không có lần nào ông ta nói đến việc tối đa hóa lợi nhuận như là một mục tiêu của công ty.115 Tuyên bố chính thức về mục tiêu của công ty (được in trong một ấn phẩm nội bộ với tên gọi “Tý do tồn tại của chúng ta – tuyên ngôn về mục tiêu, nguyên tắc và đạo đức”) cũng gắn kết lợi nhuận với các mục tiêu rộng lớn hơn, theo đó việc tìm kiếm lợi nhuận vừa phải (chứ không phải là tối đa) chỉ đóng vai trò mang tính chất hỗ trợ như sau:

Mục tiêu của Motorola là phục vụ cộng đồng bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đạt chất lượng cao, với mức giá vừa phải cho khách hàng. Chúng tôi làm điều đó để tìm kiếm một lợi nhuận vừa phải cần thiết cho công ty phát triển, đồng thời để đem lại những cơ hội cho nhân viên và cổ đông đạt được những mục tiêu cá nhân hợp lý, vừa phải của họ [chúng tôi nhấn mạnh].116

Ngược lại, tại công ty Zenith, người sáng lập Eugene F. McDonald không hề truyền lại một tư tưởng lâu dài nào cho công ty. Trong kỷ nguyên của McDonald, mục tiêu của Zenith dường như chủ yếu là… một món đồ chơi và bệ phóng cho người sáng lập ra nó. Sau khi McDonald qua đời, công ty suy sụp do không có sự hướng dẫn và truyền cảm hứng trong quản lý và trở về với quan điểm kinh doanh vì lợi nhuận thuần túy. Khi xem xét các bài viết về hai công ty này, chúng tôi thấy các bài viết về Motorola hên tục nhấn mạnh đến các khía cạnh “vô hình” của công ty – sự cởi mở, bình đẳng, sự thúc đẩy mang tính công nghệ, tinh thần lạc quan… Trong khi đó các bài viết về Zenith, nhất là sau cái chết của McDonald, nhấn mạnh hơn về các điều kiện tài chính, thị phần, cũng như các tiêu chí tài chính khác. Nói ngắn gọn, sau khi McDonald qua đời năm 1958, không có bằng chứng nào cho thấy Zenith theo đuổi bất kỳ một tư tưởng nào khác ngoài việc chạy theo tăng trưởng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận.

Marriott và Howard Johnson

Tương tự Motorola và HP, Marriott Corporation theo đuổi cả lý tưởng và thực dụng một cách hết sức rõ ràng. Khi được hỏi về việc thành lập ra công ty này để kiếm tiền hay để xây dựng nên một “vương quốc”, J. Willard Marriott (cha), đã trả lời như sau:

Tôi chỉ có ba ý tưởng chung chung, quan trọng ngang nhau trong đầu. Một là, cung cấp dịch vụ thân thiện cho các khách hàng. Hai là, cung cấp thức ăn chất lượng cao với giá cả phải chăng. Ba là làm việc tối đa, cả ngày lẫn đêm để tạo ra lợi nhuận… Khi phát triển công ty tôi mong ước có được những kết quả sau: tạo ra nhiều việc làm hơn cho người lao động, kiếm ra nhiều tiền để lo cho gia đình tôi và đóng góp cho những mục đích tốt đẹp khác117… Ngành kinh doanh dịch vụ luôn hứa hẹn đóng góp cho xã hội. Một bUa ăn ngon, một chỗ ngủ tốt, sự tiếp đón nồng hậu… tất cả khiến cho những du khách xa nhà cảm thấy hạnh phúc và được hoan nghênh như là đang sống giUa những người bạn thật sự.

Và cũng như trong những ví dụ trước đây, Marriott cũng thể chế hóa quan niệm này nhằm làm cho nó tiếp tục tồn tại trong các thế hệ tiếp theo. Ông ta đưa ra những quy trình rất tinh vi nhằm truyền bá tư tưởng của công ty cho các nhân viên, theo đó, nhân viên được quan tâm hàng đầu, khách hàng là những người khách trong gia đình thật sự. Ông ta cũng lập ra các chương trình đào tạo về quản trị nhằm đảm bảo tinh thần và phong cách truyền thụ nói trên. Con trai và là người kế vị ông ta, J. Willard Marriott (con), được đào tạo kỹ lưỡng để không chỉ nắm được chi tiết cụ thể của việc điều hành tổ chức mà còn tiếp tục gìn giữ, duy trì được các giá trị cơ bản của nó. Một bài báo vào năm 1991 nhận định: “Các nhà quản lý ở Marriott luôn tuân thủ nghiêm ngặt bản Hướng dẫn về Quản lý mà J. Willard đã đề ra trong một bức thư gửi cho con năm 1964 khi người con trở thành Phó Giám đốc điều hành công ty”.118 Chúng tôi may mắn đọc được lá thư khá dài đó, và có thể thấy được sự tương đồng hết sức rõ ràng giữa những hướng dẫn trong thư với những điều mà

con trai ông ta phát triển 20 năm sau đó:

1964 J. Willard Marriott (cha) 1984 J. Willard Marriott (con)

Con người là yếu tố hàng đầu: sự phát triển cá nhân, lòng trung thành, lợi ích, tinh thần đồng đội. Phát triển con người là nhiệm vụ chính của con. Hãy nhìn ra các phẩm chất tốt đẹp của họ và hãy cố gắng phát triển nhũng phẩm chất đó. Chúng ta đang kinh doanh con người… giáo dục, giúp đỡ và quan tâm đến họ. Hãy đem lại lợi ích công bằng cho họ, đào tạo các kỹ năng, giúp họ thành công và tìm ra những người chiến thắng trong số họ.

Giao nhiệm vụ cho nhân viên, bắt họ chịu trách nhiệm về kết quả công việc. Nếu một nhân viên không có khả năng hoàn thành công việc, tìm việc khác cho anh ta hoặc cắt hợp đồng ngay lập tức, không trì hoãn. Tìm ra nhân sự thích hợp và hy vọng họ hoàn thành công việc. Nếu sự lựa chọn nhân sự sai lầm, kết thúc hợp đồng một cách công bằng và nhanh chóng.

Quản lý thời gian, tận dụng từng phút trong công việc. Giủ thói quen hài hước, tạo niềm vui trong công việc cho bản thân và người khác Làm việc hết sức, nhưng vui vẻ. Làm việc và hoàn thành công việc là một niềm vui lớn. Quan trọng là phải duy trì được niềm vui đó.

Kiên định theo đuổi những nguyên tắc dẫn đường do người cha truyền lại, Marriott (con), bình luận rằng động cơ của công ty không phải là tiền bạc, mà là ý thức tự hào về việc hoàn thành xuất sắc công việc được giao, ông ta chỉ rõ rằng với việc quan tâm tối đa đến nhân viên và cung cấp dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng, thì kết quả rất tự nhiên sẽ là lợi tức “hấp dẫn” (chứ không phải “tối đa”) cho các cổ đông.121

Đối với công ty Howard Johnson, tuy người sáng lập có đề ra tư tưởng cốt lõi (nhấn mạnh đến tính nhất quán và chất lượng dịch vụ), song không có bằng chứng cho thấy ông ta đã truyền đạt lại cho những người kế nhiệm thấm nhuần tư tưởng này. Không có gì ghi lại việc giáo dục về tư tưởng từ thế hệ quản lý trước sang thế hệ sau, cũng như quá trình truyền bá những tư tưởng đó trong nhân viên như ở công ty Marriott. Vào giữa những năm 1970, Howard Johnson (con), thực chất đã điều hành công ty một cách phiến diện, thiên về khía cạnh tài chính (tăng trưởng bán hàng và lợi nhuận) hầu như không để ý đến khách hàng và nhân viên. Theo ba bài báo (hai bài trên Business Week và một bài trên tạp chí Forbes’), Howard Johnson đã bắt chẹt các khách hàng trên đường cao tốc với giá cả rất cao trong khi cung cấp chất lượng bữa ăn, chỗ ở đều kém, tinh thần phục vụ chậm chạp và thiếu niềm nở.122 Cuối cùng ông ta phải bán công ty cho một nhà đầu tư người Anh.123

Philip Morris và R. J. Reynolds

ở công ty Philip Morris, chúng tôi cũng tìm thấy những bằng chứng cho thấy công ty đã hoạt động theo một khung tư tưởng hơn là chỉ theo đuổi lợi nhuận đơn thuần. Ross Millhiser, Phó chủ tịch công ty vào năm 1979, nói:

Tôi rất yêu thuốc lá, đó là một trong những thứ làm cuộc đời này trở nên đáng sống hơn. Thuốc lá đem lại mong ước, cũng như một khía cạnh nào đó trong sự cân bằng của con người. Sự cân bằng của con người là luôn cố gắng để tự cân bằng chính nó, và thuốc lá góp một phần trong quá trình đó.124

Một tư tưởng hay chỉ là một ảo giác? Hay chỉ là lời tiếp thị tài ba? Khó mà trả lời được. Nhưng chúng tôi thấy ở Philip Morris một tinh thần đồng đội, một ý thức về nhiệm vụ chung, tất cả những cái đó không có ở R. J. Reynolds suốt 30 năm trở lại đây. Các nhà lãnh đạo của Philip Morris tỏ ra đam mê sản phẩm thuốc lá của họ hơn các đồng nghiệp ở R. J. Reynolds. Philip Morris theo đuổi quyết hệt chủ trương ủng hộ việc hút thuốc lá của họ, trong khi R. J. Reynolds kể từ những năm 1960 dường như không quan tâm mấy đến bản thân sản phẩm, đơn giản chỉ coi đây là một phương tiện kiếm tiền của họ. Theo lời của chủ tịch R. J. Reynolds vào năm 1971, nếu công ty từ bỏ ngành sản xuất thuốc lá mà kiếm được nhiều tiền hơn thì họ sẵn sàng làm như vậy!125

Ngược lại, các nhà lãnh đạo Philip Morris thật sự “chiến đấu” cho điếu thuốc của họ, với tuyên bố: Chúng ta có quyền hút thuốc, đó là một chọn lựa tự do không ai có thể chà đạp lên được! Trong các bài báo về Philip Morris, chúng tôi thấy rất nhiều bức ảnh các nhà lãnh đạo công ty trong tư thế đầy… khiêu khích và nổi loạn: Điếu thuốc trong tay, ánh mắt đầy thách thức như muốn nói “Đừng bao giờ có ý nghĩ bắt tôi phải rời bỏ điếu thuốc lá này!”. Một bài báo trong tạp chí Fortune viết:

Một nền văn hóa hút thuốc đầy thách thức lan tràn khắp công ty, nơi đó người ta kéo mạnh bao thuốc ra khỏi túi, châm lửa hút, rồi quăng mạnh bao thuốc xuống mặt bàn cho tất cả đều trông thấy.126

Hành động trên cho thấy họ tự coi mình là những chàng cao bồi ngang tàng, tự do trong các biển quảng cáo Marlboro của công ty. Một nữ nhân viên từng làm việc cho công ty đã miêu tả môi trường làm việc tại đây như có một tôn giáo hút thuốc đang ngự trị, khi mà công ty bắt buộc cô ta và các đồng nghiệp đem những bao thuốc về nhà cùng với séc thanh toán lương của họ. Một thành viên quản trị của Philip Morris nói với chúng tôi (với điếu thuốc trên tay) như sau: “Tôi thật sự yêu thích công ty, đây đúng là một công ty vĩ đại. Công ty đã đại diện cho điều gì đó khiến bạn có thể thực sự tự hào về nó”.127 Một bài báo trên tạp chí Forbes nói về chủ tịch của công ty vào năm 1971, Joseph Cullman, như sau:

Rất nhiều người căm ghét ông ta do thái độ bảo vệ rất hung hăng của ông đối với việc hút thuốc. Thay vì xin lỗi về điều đó (hút thuốc), ông ta thậm chí nói đến ích lợi của việc hút thuốc đối với sức khỏe tinh thần của con người.128

Chúng tôi ở đây không có ý nói rằng Philip Morris hoạt động vì lợi ích con người. Tư tưởng của họ trước hết hên quan tới quyền tự do cá nhân, làm việc hăng say, những cơ hội, thắng lợi và hoàn thiện bản thân, tìm kiếm niềm tự hào từ việc kinh doanh xuất sắc vì lợi ích của chính nó. Giám đốc điều hành công ty năm 1991, Michael Miles, người được tạp chí Fortune mô tả là “thực dụng, tàn nhẫn, lạnh lùng…129 luôn suy nghĩ về công việc kinh doanh từng phút một”,130 bình luận: “Tôi không thấy có gì sai trái về đạo đức đối với công việc kinh doanh này cả. Tôi vẫn không thấy có gì sai trái trong việc bán cho con người sản phẩm mà họ cần mua.131 Đây không phải là giá trị ‘mềm’ hay mang tính nhân văn. và nói cho cùng, thuốc lá cũng đâu gây ra bệnh mù lòa.”

Nhưng điều đáng ngạc nhiên là ở Philip Morris, như Merck, cũng có một tinh thần đồng đội, gắn với những tư tưởng cốt lõi của công ty. Tất nhiên tư tưởng của Philip Morris rất khác biệt so với Merck, nhưng cả hai công ty đều vượt trội so với các công ty so sánh của chúng nếu xét về phương diện được dẫn dắt bởi một tư tưởng cốt lõi. Theo tiêu chuẩn này, thực sự Philip Morris và Merck rất gần gũi với nhau.

CÓ TỒN TẠI MỘT TƯ TƯỞNG ĐÚNG ĐẮN KHÔNG?

Việc Merck và Philip Morris – hai công ty cung cấp hai loại sản phẩm hoàn toàn trái ngược nhau cho khách hàng – nhưng cùng là những công ty hàng đầu, hoạt động theo tư tưởng mạnh mẽ và rất khác biệt, đã đặt ra nhiều vấn đề thú vị. Có tồn tại một tư tưởng cốt lõi đúng đắn, áp dụng cho mọi công ty hàng đầu không? Nội dung của tư tưởng quan trọng đến mức nào? Đâu là những điểm chung, những khuôn mẫu của các tư tưởng cốt lõi ở các công ty này?

Chúng tôi hệt kê các tư tưởng cốt lõi của tất cả các công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi (bảng 3.1) và nhận thấy: mặc dù tồn tại vài điểm chung (ví dụ như sự đóng góp, liên kết, tôn trọng và quan tâm đến người lao động, dịch vụ cho khách hàng, sáng tạo và dẫn dắt thị trường, trách nhiệm với cộng đồng v.v…), hoàn toàn không có một điểm nào trong tư tưởng cốt lõi xuất hiện một cách liên tục ở tất cả những công ty này.

♦ Một số công ty (Johnson&Johnson, Wal-Mart) coi khách hàng là trung tâm, trong khi một số khác (Ford, Sony) thì không.

♦ Một số công ty (HP và Marriott) coi sự quan tâm đối với nhân viên là trung tâm, trong khi các công ty như Nordstrom và Disney thì không.

♦ Một sô công ty như Ford và Disney coi trọng sản phẩm và dịch vụ hơn cả, trong khi các công ty như IBM và Citicorp lại không đồng ý về điều đó.

♦ Các công ty như Sony và Boeing chủ trương chấp nhận rủi ro, nhưng các công ty như HP và Nordstrom lại không theo đuổi điều này.

♦ Các công ty như Motorola và 3M đề cao vai trò cải tiến trong tư tưởng của họ, song các công ty như P&G và American Express thì không như vậy.

Nói tóm lại, chúng tôi không tìm thấy bất cứ nội dung cụ thể nào là chính yếu trong tư tưởng của các công ty hàng đầu. Nghiên cứu cho thấy sự tồn tại thật sự của tư tưởng cốt lõi và mức độ gắn kết nhất quán của công ty đối với tư tưởng cốt lõi quan trọng hơn nội dung tư tưởng đó.

Nói một cách khác, việc bạn có đồng ý hay phản đối tư tưởng của Philip Morris, Merck, Marriott v.v… không quan trọng. Kết luận của chúng tôi là: Điều cốt yếu là một công ty hàng đầu phải có một tư tưởng cốt lõi (đúng đắn hay được ưa chuộng hay không cũng không quan trọng), và tư tưởng đó dẫn dắt, truyền cảm hứng cho mọi người ở trong công ty đó!

Bảng 3.1

Tư tưởng cốt lõi của các công ty hàng đầu

3M133 – Cải tiến: “Bạn không nên chối bỏ một ý tưởng sản phẩm mới”

– Tuyệt đối trung thực

– Tôn trọng sáng kiến cá nhân và sự phát triển con người

– Chấp nhận các sai lầm

– Sản phẩm có chất lượng và độ tin cậy

– “Giải quyết các vấn đề là việc chính của chúng tôi”

American – Dịch vụ khách hàng tuyệt hảo

Express – Đảm bảo độ tin cậy của dịch vụ trên toàn thế giới

– Khuyến khích các sáng kiến của cá nhân

Boeing – Đi tiên phong trong ngành hàng không

– Chấp nhận nhUng thách thức và rủi ro lớn lao

– Sản phẩm có chất lượng và độ an toàn cao

– Kinh doanh trung thực và đạo đức

– “Ăn, ngủ, hít thở cùng ngành hàng không”

Citicorp – Mở rộng quy mô kinh doanh và dịch vụ

– Luôn đi đầu về mọi mặt (quy mô, sáng kiến, lợi nhuận)

– Tự chú, phân quyền

– Tự tin, năng nổ

Ford – Con người là cội nguồn của sức mạnh công ty

– Sản phẩm (xe hơi) là kết quả cuối cùng của các nỗ lực

– Lợi nhuận là phương tiện cần thiết, là thước đo thành công

– Trung thực, chính trực trong kinh doanh

(Lưu ý: Đây’ là thứ tự trong MVGP của Ford vào những năm 1850. Thứ tự này’ thay’ đổi theo thời gian trong lịch sử của Ford)

General

Electric

Hewlett -Packard –

IBM

Johnson & Johnson –

Marriott

Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua cải tiến và công nghệ

Cân bằng và phụ thuộc lẫn nhau giUa các trách nhiệm đối với khách hàng, nhân viên, xã hội và cổ đông (không có một thứ tự rõ ràng)

Trách nhiệm và cơ hội cho mỗi cá nhân

Trung thực và chính trực

Đóng góp về kỹ thuật cho lĩnh vực mà công ty tham gia Tôn trọng, tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào thành công trong công ty

Đóng góp và trách nhiệm đối với cộng đồng

Chất lượng chấp nhận được đối với khách hàng

Lợi nhuận và tăng trưởng như là phương tiện để đạt các mục

tiêu và giá trị khác

Quan tâm đầy đủ đến mọi nhân viên

Dành nhiều thời gian đem lại niềm vui cho khách hàng Đi đến cùng trong mọi cam kết, luôn ở vị trí dẫn đầu

Công ty tồn tại để “giảm nhẹ nỗi đau và bệnh tật”

Thứ tự các trách nhiệm: Khách hàng, nhân viên, xã hội, cổ đông

Cơ hội cho các cá nhân, khen thưởng dựa trên công trạng Phi tập trung hóa bằng sáng tạo và khả năng sản xuất

Dịch vụ thân thiện với giá trị cao, coi khách hàng như những người khách của gia đình thật sự Con người là quan trọng nhất

Làm việc hết sức nhưng vẫn giU được niềm vui trong công việc

Liên tục tự cải tiến

Vượt lên nghịch cảnh để xây dựng tính cách của công ty

Merck

Motorola –

Nordstrom –

Philip

Morris

“Công việc kinh doanh của chúng tôi là gìn giữ và nâng cao cuộc sống con người. Mọi hành động của chúng tôi phải được đánh giá bằng thành công trong việc đạt được mục tiêu trên.”

Trung thực và chính trực

Trách nhiệm đối với xã hội của công ty

Cải tiến dựa trên khoa học, không bắt chước

Tìm kiếm sự hoàn hảo trong mọi mặt của công ty

Tìm lợi nhuận từ các hoạt động đem lại lọi ích cho con người

Phục vụ cộng đồng bằng việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, giá cả phải chăng Luôn tự làm mới mình

Khai thác khả năng sáng tạo tiềm ẩn từ nội bộ công ty Liên tục tiến bộ về mọi mặt: ý tưởng, chất lượng, dịch vụ khách hàng

Đối xử với nhân viên như là một cá nhân có phẩm giá Trung thực, chính trực, đạo đức trong mọi phương diện kinh doanh

Dịch vụ khách hàng là trên hết

Lao động hết mình với năng suất cao

Không bao giờ bằng lòng, liên tục cố gắng

Tạo danh tiếng cho công ty

Quyền tự do cá nhân (quyền hút thuốc, được mua bất kỳ

sản phẩm gì bạn muốn) đáng được bảo vệ

Chiến thắng, luôn là người số một

Khuyến khích các sáng kiến cá nhân

Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên dựa trên thành tích cống

hiến, bất kể giới tính, chủng tộc, giai cấp

Lao động hết mình và luôn tự cải thiện

Procter

& Gamble ■ – Sản phẩm hoàn hảo

– Liên tục tự cải thiện

– Trung thực, công bằng

– Tôn trọng và quan tâm đến cá nhân

Sony – Mong đạt được niềm vui có được do phát triển, cải tiến và áp dụng công nghệ vì lợi ích của cộng đồng

– Nâng cao đời sống văn hóa của Nhật Bản

– Luôn là người dẫn đầu

– Tôn trọng và khuyến khích khả năng và sáng tạo của nhân viên

Wal-Mart – Cung cấp giá trị cho khách hàng – làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn với giá cả hạ và nhiều lựa chọn

– Bơi ngược dòng, thách thức các lý thuyết truyền thống

– Cùng hội cùng thuyền với nhân viên

– Lao động với nhiệt tình, dam mê và trách nhiệm

– Theo đuổi các mục tiêu cao cả

Walt

Disney – Không chấp nhận sự hoài nghi, yếu thế

– Chú ý đến tính nhất quán và chi tiết

– Liên tục phát triển thông qua khả năng sáng tạo, tưởng tượng

– Quản lý và gìn giử hình ảnh kỳ diệu của Disney

– Đem niềm vui đến cho mọi người. Nuôi dưỡng, bảo tồn các giá trị kiểu Mỹ

* Bảng trên đây thể hiện các tư tưởng cốt lõi mang tính nhất quán trong suốt chiều dài lịch sử của các công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi. Chúng tôi không đơn thuần lặp lại nhũng tuyên bố về mục tiêu, giá trị, hoài bão, nhiệm vụ… mới nhất của họ, chúng tôi cũng không chỉ dựa vào một nguồn tài liệu nào. Ngược lại, chúng tôi tìm kiếm sự nhất quán mang tính lịch sử trải qua nhiều thế hệ quản lý của các công ty này.

Lời nói hay hành động?

Làm sao có thể biết chắc các tư tưởng cốt lõi của các công ty trên không chỉ đơn thuần là những tuyên bố, những lời nói tốt đẹp? Có hai câu trả lời cho câu hỏi này. Một là, các nghiên cứu tâm lý xã hội chỉ ra rằng khi con người tuyên bố công khai trước dư luận về việc tán thành một quan điểm nào đó, thì họ có khuynh hướng hành động, ứng xử nhất quán với quan điểm đó, ngay cả khi trước kia họ không hề có quan điểm này.151 Nói cách khác, tự thân hành động tuyên bố về những tư tưởng này (điều mà các công ty hàng đầu làm ở mức độ lớn hơn rất nhiều so với các công ty so sánh) đã có ảnh hưởng đến sự kiên định theo đuổi tư tưởng đó.

Hai là, điều này quan trọng hơn, không chỉ tuyên bố, các công ty này tiến hành các bước, các biện pháp nhằm làm cho tinh thần, tư tưởng đó thấm nhuần, lan tỏa khắp tổ chức, khiến cho nó vượt lên trên bất cứ cá nhân lãnh đạo nào. Trong các chương kế tiếp, chúng tôi sẽ lần lượt miêu tả:

♦ Các công ty hàng đầu truyền bá tư tưởng cho nhân viên của họ tốt hơn các công ty so sánh, họ tạo ra nền văn hóa công ty rất mạnh mẽ, dôi khi mang màu sắc tôn giáo và nghi thức cao xung quanh những tư tưởng này.

♦ Các công ty hàng đầu hết sức thận trọng trong việc đào tạo và tuyển chọn đội ngũ quản trị cấp cao sao cho phù hợp tối đa với hệ thống tư tưởng của họ, hơn là các công ty so sánh.

♦ Các công ty hàng đầu thể hiện sự kiên định cao hơn trong việc gắn kết tư tưởng cốt lõi với các mặt khác như mục tiêu, chiến lược, chiến thuật, thiết kế tổ chức… khi so với các công ty so sánh.

Dĩ nhiên, để làm được những điều này không phải là dễ dàng. Jack Welch (công ty GE) đã từng nói lên những khó khăn khi phải hoạt động trong sự căng thẳng, giằng co giữa lý tưởng và thực dụng (theo cách nói của ông là giữa những con số và những giá trị).

Những con số và những giá trị. Chúng tôi không có câu trả lời sau cùng – ít ra là tôi không có câu trả lời như vậy. Những người đạt được doanh số và chia sẻ các giá trị với chúng tôi đương nhiên được thăng tiến. Những người không đạt được doanh số song vẫn chia sẻ các giá trị có vị trí thứ hai. Những ai không tạo ra doanh số và không có giá trị – rất dễ giải quyết, vấn đề là ở những người tạo ra doanh số nhưng không chia sẻ các giá trị: Chúng tôi thuyết phục họ, chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn với họ.152

Trong thực tế, không phải lúc nào một công ty hàng đầu cũng tiêu biểu cho các tư tưởng của họ. Ví dụ, GE đã có vài vi phạm về đạo đức và luật pháp vào những năm 1950 và 1960, trong đó có vụ tai tiếng khi thông đồng với một số công ty sản xuất vào năm 1955. vào năm 1991, công ty P&G từng ngấm ngầm tìm cách có được các đoạn băng ghi âm điện thoại ở Cincinnati nhằm điều tra và trừng phạt những nguôn tin nội bộ đã lộ ra cho tờ báo Wall Street Journal.153 Hành động trên rõ ràng là sự phá vỡ giá trị lâu đời của công ty trong việc tôn trọng các cá nhân. Ngay cả J&J cũng phải cố gắng rất vất vả để gìn giữ và theo đuổi các tín điều nổi tiếng ấy. vào năm 1979, tức là 36 năm sau khi bản tín điều nổi tiếng của Robert w. Johnson ra đời, công ty J&J tiến hành một quá trình tìm kiếm lại những tinh thần của bản tín điều đó trên một quy mô rộng lớn. Giám đốc điều hành lúc bấy giờ, Jim Burke nói:

Những người tiền nhiệm tuyệt đối tin tưởng vào bản tín điều, song các nhà quản lý và điều hành hiện tại không thật sự hết công theo đuổi những cam kết đó… Do đó, tôi tập hợp 20 nhà quản lý hàng đầu của công ty lại và tuyên bố: ‘Đây là bản tín điều của công ty. Hoặc là chúng ta phải theo đúng những cam kết đã ghi trong đó, hoặc là xé bỏ nó đi’… Cuối buổi họp, các nhà quản lý của công ty đã có hiểu biết sâu sắc hơn cũng như nhiệt tình và tin tưởng hơn vào bản tín điều này. Tiếp theo, chúng tôi tiếp tục gặp gỡ từng nhóm nhỏ các nhà quản lý của công ty trên toàn thế giới cũng với đề tài này.

Các công ty hàng đầu không phải lúc nào cũng hoàn hảo. Nhưng qua các trường hợp trên của J&J và GE, chúng ta có thể thấy nhìn chung họ đều đã nhấn mạnh vào việc phải có một tư tưởng cốt lõi, cũng như nỗ lực rất lớn để duy trì nó. Và điều chủ yếu là họ làm những điều này tốt hơn so với các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi.

CÁC HƯỚNG DẪN DÀNH CHO CÁC CEO, CÁC NHÀ QUẢN LÝ, CÁC NHÀ KINH DOANH

Một bước vô cùng quan trọng trong việc xây dựng một công ty hàng đầu là việc xác định rõ tư tưởng cốt lõi của công ty. Dựa trên những kết quả nghiên cứu chúng tôi đưa ra một định nghĩa về tư tưởng cốt lõi gồm hai phần như sau:

Tư tưởng = Các giá trị cốt lõi côt lõi

Mục tiêu

Các giá trị cốt lõi = Các nguyên lý chủ chốt và lâu dài của tổ chức, các nguyên tắc hướng dẫn chung nhất. Không nên nhầm lẫn chúng với các thực hành về văn hóa hay vận hành công ty. Các nguyên lý này phải được giử vững, khôg được đem ra đánh đổi lấy nhửng lợi ích tài chính hay động cơ ngắn hạn.

Mục tiêu = Lý do tồn tại chủ yếu của tổ chức, vượt lên trên việc tìm kiếm lợi nhuận thông thường. Đây là một mục tiêu hướng đạo, xin đừng nhầm lẫn với các mục tiêu kinh doanh hay các chiến lược kinh doanh cụ thể.

Các giá trị cốt lõi

Đây là những nguyên lý chủ chốt, tồn tại lâu dài, không được đem ra thỏa hiệp để đổi lấy lợi ích tài chính hay để thực hiện những động cơ ngắn hạn. Trong cuốn sách nhỏ Kinh doanh và niềm tin, Thomas J. Watson (con), cựu Giám đốc điều hành IBM đã bình luận về vai trò của các giá trị cốt lõi (ông ta gọi là các niềm tin) như sau:

Tôi tin rằng sự khác biệt giữa thành công và thất bại của một tổ chức thường liên quan đến việc tổ chức khai thác và tận dụng năng lực và tài năng của con người đến mức nào. Tổ chức đã làm gì để mọi thành viên đều có cùng chung một sự nghiệp với nhau?… Tàm thế nào để duy trì tinh thần đó, cùng với ý thức định hướng trải qua các thay đổi từ thế hệ này qua thế hệ khác? Theo tôi, câu trả lời nằm trong sức mạnh của cái mà chúng ta gọi là niềm tin, cũng như sự thôi thúc của niềm tin ấy đối với mọi người. Tôi tin tưởng sâu sắc rằng để tồn tại và gặt hái thành công, một tổ chức cần phải xây dựng được một hệ thống các tín điều, trên cơ sở đó xây dựng các chính sách và hành động cụ thể. Tiếp đó, tôi tin rằng, yếu tố quan trọng hàng đầu trong thành công của doanh nghiệp là sự gắn bó chặt chẽ và trung thành với những niềm tin đó. Niềm tin phải luôn đi trước chính sách, thực hành và mục tiêu. Những yếu tố này phải được điều chỉnh nếu chúng vi phạm các niềm tin cơ bản, chủ chốt [chúng tôi nhấn mạnh].155

Trong đa số các trường hợp, một giá trị cốt lõi phải được diễn tả một cách đơn giản nhất: ở Wal-Mart, Sam Walton đã nói về giá trị hàng đầu như sau: “Chúng tôi đặt khách hàng lên trên hết. Nếu bạn không phục vụ khách hàng hoặc hỗ trợ cho những ai phục vụ khách hàng, thì bạn không phải là người chúng tôi cần”.156 James Gamble phát biểu đơn giản và tao nhã về giá trị cốt lõi – Chất lượng sản phẩm và kinh doanh trung thực – của công ty P&G như sau:

“Nếu bạn không làm ra được một sản phẩm có chất lượng tốt, hãy làm lại sản phẩm đó dù vất vả đến thế nào đi nữa”.157 John Young, cựu Giám đốc điều hành HP tuyên bố “Đường lối của HP – HP Way” – là sự tôn trọng và quan tâm đến các cá nhân, với phương châm “làm cho người khác những điều bạn muốn người ta làm cho mình, đó là tất cả”.158 Như vậy, giá trị cốt lõi có thể được thể hiện bằng nhiều cách, song chúng luôn đơn giản, rõ ràng, thẳng thắn và đầy sức mạnh.

Các công ty hàng đầu nhìn chung chỉ có vài giá trị cốt lõi, thường là từ ba đến sáu giá trị mà thôi. Rõ ràng là số lượng này không thể nhiều hơn được, vì đây là những giá trị hết sức cơ bản và ít khi thay đổi.

Xác định được các giá trị cốt lõi của tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nếu nêu ra quá nhiều giá trị, bạn sẽ không rõ đâu là giá trị cốt lõi thật sự. Nếu bạn chuẩn bị xây dựng một tuyên bố về giá trị cốt lõi, xin hãy thử trả lời câu hỏi sau: “Giá trị nào là giá trị mà ta sẽ theo đuổi, sống chết với nó dù hoàn cảnh bên ngoài có thay đổi, thậm chí tạo ra những bất lợi cho chúng ta? Ngược lại, những giá trị nào chúng ta sẵn lòng thay đổi hay vứt bỏ nếu môi trường bên ngoài không thuận lợi?” Các câu hỏi này sẽ giúp bạn xác định được đâu là giá trị cốt lõi thật sự.

Một lưu ý quan trọng: Xin đừng nhầm lẫn khi coi các giá trị cốt lõi của các công ty hàng đầu là nguồn để xác định các giá trị cốt lõi cho công ty, tổ chức của bạn. Các tư tưởng cốt lõi không bao giờ đến từ việc bắt chước tư tưởng của người khác – ngay cả từ các công ty hàng đầu cũng vậy, cũng không hình thành từ mệnh lệnh bên ngoài, từ các lý thuyết quản trị trong sách vở, hay từ sự tính toán đơn thuần xem giá trị nào thực dụng, phổ biến và có cơ hội nhất. Không, không phải như vậy. Điều quan trọng nhất là phải nắm bắt được bạn thật sự tin tưởng điều gì, chứ không phải những điều mà các công ty hàng đầu hay bất cứ ai tin tưởng.

Cần hiểu rằng, tư tưởng cốt lõi tồn tại như một yếu tố nội tại, độc lập với môi trường bên ngoài. Theo một cách tương tự, những người sáng lập ra nước Mỹ không nêu ra tư tưởng về tự do và công bằng bởi vì môi trường bên ngoài đòi hỏi điều đó. Họ cũng không bao giờ mong nhân dân Mỹ dỡ bỏ những tư tưởng đó do ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Trái lại, họ coi tự do và công bằng là những lý tưởng hiển nhiên, bất diệt, những lý tưởng sẽ soi sáng và dẫn đường cho các thế hệ người Mỹ trong tương lai. Điều này cũng xảy ra đối với các công ty hàng đầu.

ở một công ty hàng đầu, các giá trị cốt lõi tự thân chúng không cần sự giải thích suy lý hay bên ngoài nào. Chúng không lung lay và thay đổi theo thời gian. Chúng cũng không thay đổi khi điều kiện thị trường thay đổi.

Robert w. Johnson (con), không viết bản tín điều của J&J vì chúng liên kết với lợi nhuận hoặc vì ông ta đã đọc được những điều này trong sách vở. Ông ta viết ra bản tín điều bởi vì công ty hiện thân cho những niềm tin sâu sắc mà ông ta muốn gìn giữ. George Merck II tin tưởng sâu sắc rằng thuốc chữa bệnh là dành cho người bệnh, ông ta mong muốn mọi nhân viên công ty cùng chia sẻ niềm tin đó. Thomas J. Watson (con) miêu tả các giá trị cốt lõi của IBM là niềm tin tuyệt đối của cha ông: “Đối với cha tôi, các giá trị đó thống trị cả cuộc đời, chúng phải được bảo tồn bằng mọi giá, chúng phải được truyền đạt cho mọi người, phải được tuân thủ trong suốt cuộc đời kinh doanh.”159

David Packard và Bill Hewlett không tạo ra “phong cách HP” hay “nguyên nhân tồn tại của HP”, họ chỉ có một niềm tin to lớn về cách mà một doanh nghiệp được xây dựng, sau đó họ thực hiện các bước để nêu ra và phổ biến những niềm tin đó sao cho chúng được gìn giU và noi theo. Họ theo đuổi các niềm tin đó bất chấp những quan niệm quản trị đang thịnh hành lúc đó. Khi nghiên cứu các văn bản lưu trU tại công ty, chúng tôi bắt gặp phát biểu sau của David Packard:

[Vào năm 1949] tôi có tham dự một cuộc họp của các nhà lãnh đạo kinh doanh, tại đó tôi đề nghị các nhà quản trị nên có những trách nhiệm cao hơn ngoài việc đem lại lợi tức đơn thuần cho các cổ đông. Tôi nói rằng chúng ta có trách nhiệm đối với nhân viên trong việc thừa nhận nhân phẩm của họ, và đảm bảo cho họ quyền được chia sẻ các thành công trong công việc. Tôi cũng chỉ rõ rằng chúng ta có trách nhiệm đối với khách hàng, với cộng đồng. Tôi rất ngạc nhiên là không ai trong cuộc họp đồng ý với các quan điểm của tôi cả. Dù họ vẫn giU thái độ nhã nhặn, lịch sự khi không đồng ý với tôi, rõ ràng họ đã tin rằng tôi không phải là một người trong số họ, rằng tôi không đủ phẩm chất để điều hành một công ty lớn.

Hewlett, Packard, Merck, Johnson, Watson không chỉ đưa ra những câu hỏi như “Giá trị kinh doanh nào sẽ tối đa hóa lợi nhuận?”, “Triết lý nào là đẹp mắt?” hay “Niềm tin nào sẽ làm hài lòng cộng đồng tài chính?”. Không! Họ tìm hiểu và đã xác định rõ những điều mấu chốt bên trong các vấn đề này một cách hết sức tự nhiên, vấn đề ở đây không chỉ là niềm tin, mà là mức độ của niềm tin và tính nhất quán đối với những lý tưởng của các tổ chức của họ. Một lần nUa, chiếc chìa khóa vàng là tính chân thực, tính chân thực tuyệt đối của những niềm tin đó.

Mục tiêu

Mục tiêu là một nhóm lý do cơ bản cho sự tồn tại của công ty bên ngoài việc tìm kiếm lợi nhuận. Mục tiêu được xác định bởi việc trả lời các câu hỏi của David Packard đã trình bày ở phần trước của chương này. (“Tôi muốn trình bày xem tại sao [ông ta nhấn mạnh] công ty chúng ta tồn tại, tại sao chúng ta có mặt ở đây? Theo tôi, nhiều người đã sai lầm khi cho rằng một công ty lập ra chỉ là để kiếm tiền. Thật ra đó chỉ là một kết quả quan trọng của sự tồn tại của công ty, và ta cần đi sâu tìm hiểu lý do chính yếu của sự tồn tại này”).

Mục tiêu không nhất thiết phải mang tính độc nhất, chuyên biệt. Hai công ty có thể có cùng mục tiêu, cũng như chúng có thể cùng chia sẻ niềm tin vào một giá trị nào đó. Vai trò trước tiên của mục tiêu là để hướng dẫn và truyền cảm hứng, chứ không cần thiết phải tạo nên sự khác biệt, ví dụ, có thể có nhiều công ty có cùng mục tiêu với HP về việc đóng góp cho xã hội qua các sản phẩm điện tử nhằm đem lại tiến bộ trong khoa học và phúc lợi cho con người, vấn đề là ở chỗ liệu các công ty này có khả năng theo đuổi các mục tiêu đó một cách kiên định, nhất quán như HP hay không? Cũng giống như các giá trị cốt lõi, vấn đề ở đây là tính xác thực của mục tiêu, chứ không phải là sự khác biệt đơn thuần.

Khi đã được hình thành một cách đúng đắn, mục tiêu có thể rộng lớn và lâu dài, dẫn dắt tổ chức trong một thời gian rất dài. Roy Vagelos, khi nhìn về tương lai một trăm năm tới, đã mô tả vai trò lâu dài của mục tiêu ở công ty Merck như sau:

Hãy tưởng tượng tất cả chúng ta bỗng nhiên ở vào năm 2091. Rất nhiều chiến lược và phương pháp kinh doanh sẽ phải thay đổi do những sự phát triển chúng ta không lường trước được. Nhưng dù có thay đổi gì trong công ty đi nữa, thì vẫn có một điều quan trọng nhất không thay đổi – đó là tinh thần của con người ở công ty Merck. Tôi tin rằng đến lúc ấy tinh thần đồng đội của chúng ta vẫn như ngày hôm nay… Tôi tin tưởng điều đó vì quyết tâm của công ty trong việc chiến đấu với bệnh tật, giảm nhẹ nỗi đau và giúp đỡ con người sẽ là nguồn cảm hứng cho những giấc mơ vĩ đại nhất. Đó là một sự nghiệp bất diệt, dẫn dắt chúng ta – những thành viên của Merck – đến những thành công to lớn hơn nUa trong tương lai.

Thật sự một công ty hàng đầu hên tục theo đuổi các mục tiêu của nó nhưng không bao giờ hoàn toàn đạt được hay hoàn thành các mục tiêu đó, như thể chúng ta đang cố đi tới đường chân trời hay đuổi theo một vì sao. Walt Disney thấu hiểu được bản chất trường tồn, không bao giờ kết thúc của mục tiêu khi ông nói:

Disneyland sẽ không bao giờ hoàn thành chừng nào mà sự tưởng tượng còn tồn tại trên thế giới này.

Tương tự, HP cũng không bao giờ có thể nói “Chúng tôi không thể cống hiến được gì hơn nữa”. GE cũng sẽ không bao giờ hoàn thành nhiệm vụ nâng cao chất lượng đời sống con người thông qua cải tiến và công nghệ.

Marriott có thể phát triển qua nhiều giai đoạn, có thể đưa ra những sản phẩm mới chưa ai hình dung được trong thế kỷ XXI, song họ sẽ không bao giờ hoàn thành trọn vẹn nhiệm vụ “khiến cho những du khách xa nhà cảm thấy họ đang thật sự được chào đón giữa những người bạn”.

Motorola có thể phát triển qua các sản phẩm radio sử dụng tại nhà, radio sử dụng trong xe hơi, tivi, bán dẫn, vi mạch, điện thoại di động, hệ thống vệ tinh v.v… nhưng sẽ không bao giờ vượt qua được thách thức “phục vụ cộng đồng bằng cách đem lại những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ”.

Disney cũng vậy, họ có thể sản xuất ra rất nhiều phim hoạt hình, rồi Disneyland, Euro Disney, và nhiều sản phẩm khác nữa chưa ai biết được, song họ không bao giờ có thể vượt qua nhiệm vụ căn bản của công ty: “đem lại hạnh phúc cho triệu triệu con người”.

Đối với công ty Sony, dù họ có cung cấp bao nhiêu sản phẩm hiện đại và đa dạng đi nUa, thách thức vẫn ở phía trước, nằm ngay trong mục tiêu cơ bản của công ty “tìm niềm vui trong việc áp dụng các cải tiến công nghệ nhằm đem lại hạnh phúc và lợi ích… và nâng cao nền văn hóa Nhật Bản”.

Nói ngắn gọn, một công ty hàng đầu có thể và luôn luôn phát triển những công việc kinh doanh mới mẻ, song vẫn luôn được dẫn đường bởi các mục tiêu căn bản của nó.

Với ngụ ý này, nếu bạn đang suy nghĩ về mục tiêu cho công ty của bạn, xin đừng chỉ viết ra một câu mô tả cụ thể về sản phẩm hay khách hàng (“công ty chúng tôi tồn tại để cung cấp sản phẩm X cho khách hàng Y”). ví dụ, đối với Disney thì tuyên bố “Chúng tôi tồn tại để sản xuất phim hoạt hình cho trẻ em” không thể coi là một tuyên bố về mục tiêu đúng đắn, có khả năng tồn tại lâu dài. Trong khi đó, “Sử dụng óc tưởng tượng để đem lại hạnh phúc cho con người” có thể dễ dàng trở thành mục đích của công ty này trong suốt cả trăm năm. vấn đề quan trọng là tìm ra được những nguyên nhân sâu xa hơn, căn bản hơn cho sự tồn tại của một công ty, một tổ chức. Muốn xác định mục tiêu, hãy đặt ra câu hỏi “Tại sao chúng ta không đóng cửa công ty và chia tài sản cho các cổ đông?”. Sau đó, hãy cố tìm kiếm một câu trả lời đúng đắn cho câu hỏi trên, không phải chỉ vào thời điểm hiện tại mà cả trong tương lai xa hơn nUa.

Chúng tôi muốn nói rõ ở đây rằng chúng tôi không hề tìm thấy một tuyên bố chính thức và rõ ràng nào về mục tiêu trong tất cả các công ty hàng đầu mà chúng tôi nghiên cứu. Ngược lại, đôi khi chúng tôi thấy các mục tiêu được trình bày một cách ngụ ý và không chính thức. Tuy nhiên, mục tiêu và giá trị cốt lõi có những khác biệt cơ bản về vai trò và tính chất, và có đến 13 trong 18 công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi – vào một thời điểm nào đó trong lịch sử – đã có những tuyên bố (rõ ràng hoặc ngụ ý, chính thức hoặc không chính thức) như là về các mục tiêu của họ. Chính vì những lẽ đó, cần thiết phải coi mục tiêu là một thành phần cụ thể, riêng biệt của một tư tưởng cốt lõi.163 Chúng tôi thấy rằng hầu hết các công ty đều hưởng lợi từ việc xác định rõ cả “giá trị cốt lõi” và “mục tiêu” trong tư tưởng công ty, chính vì vậy chúng tôi khuyến khích các bạn cũng làm như vậy.

Lưu ý đặc biệt cho những người không phải là CEO

Mặc dù chương này được viết trên góc nhìn của một tổ chức, theo chúng tôi, những quan điểm này vẫn có thể áp dụng ở mọi cấp độ quản lý trong tổ chức. Không có lý do gì ngăn cản chúng ta xây dựng một tư tưởng cốt lõi cho nhóm làm việc hay phòng ban của mình cả. Nếu công ty đã có một tư tưởng cốt lõi, rõ ràng tư tưởng đó sẽ hạn chế và ảnh hưởng lên tư tưởng của phòng ban – nhất là về khía cạnh các giá trị cốt lõi. Tuy thế, bạn vẫn có thể có những mục tiêu cho phòng ban, nhóm của bản thân, xây dựng một tư tưởng với những tiêu chuẩn riêng biệt. Chẳng hạn, trả lời các câu hỏi “Lý do tồn tại của phòng/ban này là gì? Nếu nó không tồn tại thì có thiệt hại gì?”

Còn nếu như công ty không có một tư tưởng cốt lõi thì bạn vẫn có thể – thậm chí còn tự do hơn – lập ra tư tưởng đó ở các mức độ phòng ban của bạn. Bằng cách đó, thậm chí bạn có thể trở thành người đi đầu trong việc thúc đẩy sự hình thành một tư tưởng cốt lõi trên phạm vi toàn công ty. Đã có những ví dụ cho thấy một số nhóm, phòng ban thành công trong công việc gây sức ép lên tổng công ty bằng việc tạo ra những khuôn mẫu từ bên trong.

Lưu ý dành riêng cho các nhà kinh doanh và quản lý doanh nghiệp nhỏ

Không phải tất cả, mà chỉ một số ít các công ty hàng đầu khởi nghiệp với một tư tưởng rõ ràng. Đó là trường hợp của J&J và Sony, hình thành những tư tưởng cốt lõi từ giai đoạn đầu tiên. Còn những công ty như HP và Motorola chỉ hình thành tư tưởng của mình sau khi đã trải qua giai đoạn phát triển đầu tiên, thường là khoảng một thập kỷ sau khi thành lập (nhưng trước khi họ trở thành những công ty lớn). Trong những bước đi chập chững đầu tiên, hầu hết đều cố gắng ổn định để cất cánh, các tư tưởng chỉ trở nên rõ ràng sau khi công ty đã có sự tiến bộ vượt bậc. Do đó nếu bạn đang ở bước khởi nghiệp và vẫn chưa thể định hình được một tư tưởng cốt lõi cho công ty thì cũng không sao. Song bạn nên làm điều đó càng sớm càng tốt. và thực sự mà nói, nếu bạn đã có thời gian đọc cuốn sách này, chúng tôi mạnh dạn khuyến khích bạn dành thời gian để xác lập tư tưởng cốt lõi cho công ty bạn ngay bây giờ.