Đây không phải là kết thúc. Cũng không phải là sự bắt đầu của kết thúc.

Có lẽ, phải nói là sự kết thúc của những khởi đầu.

WINSTON s. CHURCHILL

Trong những thập kỷ gần đây, việc các công ty dành nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để soạn ra những tuyên bố về tầm nhìn, giá trị, nhiệm vụ, mục tiêu, v.v… đã trở nên khá phổ biến. Những tuyên ngôn như vậy đều tốt và hữu dụng, song chúng không phải là những yếu tố căn bản của một công ty thành công. Hãy nhớ rằng một tuyên bố về tầm nhìn, giá trị v.v… đơn thuần không hề đảm

bảo cho thành công của một công ty! Việc lập ra những tuyên bố và phương châm như trên chỉ là một bước khởi đầu mà thôi.

Bí quyết thành công của một công ty hàng đầu, trái lại, nằm ở việc đưa ra tư tưởng cốt lõi và những động lực thúc đẩy sự tiến bộ vào trong toàn bộ cơ cấu của tổ chức đó, cụ thể đó là các yếu tố: mục tiêu, chiến lược, chiến thuật, chính sách, quy trình, văn hóa công ty, phong cách quản trị, xây dựng bề mặt công ty, hệ thống lương, hệ thống kế toán, mô tả công việc – tức là tất cả mọi việc xảy ra ở một tổ chức. Một công ty hàng đầu tạo ra môi trường làm việc bao trùm lên toàn bộ nhân viên, liên tiếp đưa ra những thông điệp hết sức nhất quán, khiến không ai có thể hiểu sai tư tưởng và tham vọng của công ty!

Trong các chương trước, chúng tôi đã nhiều lần nhắc đi nhắc lại ý này bằng nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, do đây là điểm quan trọng nhất độc giả có thể rút ra từ cuốn sách này, các tác giả sẽ dành chương này để tổng kết lại những kết quả nghiên cứu bằng việc đưa ra một khái niệm cốt lõi về tính liên kết. Khi nói về sự hên kết, gắn kết, chúng tôi muốn nêu rõ việc mọi thành phần, yếu tố của công ty phải cùng hoạt động ăn khớp với nhau, theo một tư tưởng cốt lõi và kiểu tiến bộ mà công ty hướng tới (có thể gọi là tầm nhìn của công ty). Chúng tôi coi “tầm nhìn” và “hoài bão” của công ty như là sự kết hợp giUa tư tưởng cốt lõi và một viễn cảnh tương lai. Chúng ta hãy xem xét các ví dụ về tính liên kết dưới đây.

sức MẠNH CỦA Sự KIÊN KET Ở CÁC CÔNG TY FORD, MERCK VÀ HEWLETT-PACKARD Ford

Trong một chương trước chúng tôi đã kể về việc các nhà lãnh đạo ở Ford Motor Company đã viết ra tuyên bố về “sứ mệnh, giá trị và những nguyên tắc dẫn đường” (MVGP) – một thành phần cơ bản cho sự phát triển mang tính bước ngoặt của công ty trong những năm 1980. Bản MVGP này đặt con người và sản phẩm trước lợi nhuận, nhấn mạnh tầm quan trọng của phát triển chất lượng, sự tham gia của nhân viên và sự thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Nhưng chỉ có MVGP thì không thể đem lại bước ngoặt trong phát triển của công ty Ford được. Nếu công ty không đưa ra MVGP vào thực tế, không hên kết các hoạt động, chiến thuật, chiến lược của công ty sao cho phù hợp, nhất quán với MVGP thì công ty đã không thể thành công.

Lần đầu tiên trong lịch sử công ty, Ford triệt để áp dụng việc kiểm soát chất lượng bằng thống kê, yêu cầu các giám đốc sản xuất đóng cửa các dây chuyền sản xuất nếu có chất lượng kém.346 Việc này không chỉ áp dụng ở các nhà máy của công ty mà thôi. Đối với các nhà cung cấp, Ford áp dụng chương trình “Ql”, kiểm tra họ theo việc đánh giá chất lượng và việc các nhà cung cấp này có áp dụng “kiểm soát chất lượng bằng thống kê” hay không. Công ty cũng tổ chức các hội thảo và những trợ giúp mang tính thực

hành để giúp các nhà cung cấp đạt được những tiêu chuẩn theo Q1 (những tiêu chuẩn này liên tục được nâng lên theo thời gian).

Ford cũng lập ra những chương trình làm tăng khả năng tham gia của nhân viên vào các cố gắng phát triển chất lượng. Không chỉ có vậy, công ty còn tổ chức những chương trình hướng dẫn các cấp quản lý cách hỗ trợ nhân viên tích cực tham gia vào những cố gắng nói trên. Các kỹ năng quản lý này được coi là một điều kiện cho việc thăng tiến của các nhà quản lý, do đó các chương trình càng được tăng cường tại công ty. Nhằm làm cho các nhân viên có cơ hội tiếp cận thông tin và cảm thấy gắn bó hơn với công ty, Ford đầu tư một hệ thống truyền hình vệ tinh, truyền đi những tin tức về công ty cho nhân viên biết trước khi họ có cơ hội đọc báo hay xem tivi. Đổ tạo ra một liên kết trực tiếp giữa nhân viên và thành công của công ty, lần đầu tiên Ford thương lượng một điều khoản về chia sẻ lợi nhuận với người lao động trong hợp đồng với tổ chức công đoàn United Auto Workers (UAW). Quan hệ giữa công ty và nhân viên tốt đến mức đầu những năm 1980, Công đoàn trao cho Philip Caldwell danh hiệu hội viên danh dự khi ông này nghỉ hưu (đây là trường hợp đầu tiên một CEO ở một hãng sản xuất xe hơi tại Mỹ được tham gia vào UAW).

Để trở lại với nguồn gốc “xe hơi”, công ty Ford lập ra một nhóm công tác với mục tiêu BHAG là tạo ra một kiểu xe hoàn toàn mới, đạt đẳng cấp thế giới, hướng về người sử dụng hơn bất kỳ kiểu xe nào khác từ thời Model T. Chương trình Taurus/Sable này được cấp ngân sách 3,25 tỷ đôla,

nhiều nhất trong lịch sử công ty. Công ty bắt đầu xin ý kiến về mẫu xe từ các công nhân sản xuất nhiều năm trước khi bắt đầu sản xuất thực sự. Hiểu được tầm quan trọng của sự thỏa mãn khách hàng, những nhà quản lý cấp cao của công ty tham gia các cuộc gặp để trực tiếp nghe ý kiến từ khách hàng. Sau đó, một chương trình “chất lượng – cam kết – kết quả” được đưa ra để thu thập những phản hồi từ khách hàng về chất lượng dịch vụ của những đại lý bán xe. Những đại lý được khách hàng đánh giá cao nhất sẽ được phần thưởng cao quý từ lãnh đạo công ty.

Như thế, Ford đã đưa MVGP vào thực tế và những công việc hàng ngày bằng hàng trăm cách lớn nhỏ khác nhau. Đó là nguyên nhân thật sự cho sự thành công của công ty. Nếu chỉ đưa ra tuyên bố về MVGP và không đưa nó vào thực tế, thì người lao động, khách hàng, cổ đông đều sẽ trở nên hoài nghi, và sẽ không có bước ngoặt nào ở công ty như đã từng xảy ra.

Merck

Cuối thập niên 1920, George w. Merck bắt đầu đề ra những điều cơ bản trong hoài bão và tầm nhìn của công ty. Với các giá trị cốt lõi về sự chính trực, đóng góp cho xã hội, trách nhiệm với nhân viên và khách hàng cũng như sự kiên quyết theo đuổi chất lượng và sự hoàn hảo, Merck hình dung về tương lai công ty như là một công ty tầm cỡ thế giới, đem lại lợi ích cho con người bằng những đóng góp mang tính cải tiến cho dược phẩm. Đó sẽ là một công ty

không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu, mà chỉ là kết quả tất yếu của việc theo đuổi thành công những mục tiêu kể trên. Trong buổi khai trương trung tâm thí nghiệm nghiên cứu của công ty, ông ta phát biểu:

Chúng tôi tin rằng các nghiên cứu thực hiện một cách kiên trì, bền bỉ sẽ đem lại những nét mới cho ngành và công việc kinh doanh. Chúng tôi tin rằng với những công cụ do công ty cung cấp cho phòng thí nghiệm, chúng ta sẽ đạt được những tiến bộ về khoa học, tri thức, giúp con người thoát khỏi bệnh tật và đau đớn… Chúng tôi cam kết sẽ hỗ trợ tối đa để trung tâm xứng đáng với niềm tin của chúng tôi. Hãy để cho những người tìm kiếm sự thật, những người lao động vất vả vì một thế giới tốt đẹp hơn, những người luôn giương cao ngọn đuốc khoa học và tri thức có thêm niềm can đảm và cảm thấy rằng họ luôn được chúng ta hỗ trợ [ông ta nhấn mạnh].347

Chúng tôi thật sự ấn tượng với tuyên ngôn của Merck – nhất là khi ông ta nói điều này hơn 60 năm về trước, tức là rất lâu trước khi những tuyên bố tương tự trở nên phổ biến. Nhưng dù cho những lời lẽ có ấn tượng và hùng hồn đến đâu đi nUa thì cũng không thể biến công ty thành một tập đoàn hàng đầu thế giới được. Điều tuyệt vời nằm ở chỗ công ty đã hết sức nhất quán và gắn bó với tư tưởng cốt lõi cũng như hướng phát triển do Merck đề ra.

Chẳng hạn, không chỉ tạo ra một phòng thí nghiệm cho công tác nghiên cứu và phát triển, công ty còn đề ra một

mục tiêu táo bạo: xây dựng phòng thí nghiệm này với khả năng nghiên cứu ngang bằng với bất cứ trường đại học hay viện nghiên cứu nào. Trung tâm nghiên cứu được thiết kế sao cho mang dáng vẻ và không khí học thuật, hàn lâm thật sự; nó trông giống như một trường đại học đến mức được gọi bằng cái tên “Merck Campus”. Hơn nữa, Merck khuyến khích các nhà nghiên cứu tại đây đăng những công trình của họ trong các tạp chí khoa học, nhờ thế trung tâm tiếp tục thu hút thêm nhiều nhà khoa học và nghiên cứu từ bên ngoài. Việc cộng tác với các nhà khoa học ở các viện nghiên cứu và các trường đại học cũng được khuyến khích, nhờ đó chất lượng các công trình khoa học ngày một nâng cao. Một số nhà khoa học hàng đầu được mời vào ban giám đốc, các cơ hội thăng tiến dành cho những người làm nghiên cứu là rất cao. Thậm chí trong các thông báo tuyển dụng, công ty còn tự hào liệt kê những công trình nghiên cứu được xuất bản của các nhà nghiên cứu, giống như các trường đại học vậy. Một nhà khoa học đã tổng kết:

Merck giống như MIT, Harvard hay bất cứ một viện nghiên cứu danh tiếng nào. ở đó, bạn cần có sự ham mê nghiên cứu thật sự.348

Đê’ động viên, khuyến khích những thí nghiệm và khám phá, công ty cho các nhà khoa học “phạm vi tối đa trong việc theo đuổi các nghiên cứu, tự do tối đa theo đuổi các khả năng hứa hẹn, dù những điều đó có thể không đem lại kết quả thực tế đi chăng nữa”. Khác với đa số các công ty Mỹ, Merck tuyệt đối ngăn cấm việc đưa tiếp thị vào quá

trình nghiên cứu thuần túy cho đến khi sản phẩm đã thực sự bước vào giai đoạn phát triển. Giám đốc điều hành p. Roy Vagelos đã nói:

Các nghiên cứu phải ở trong tay các nhà nghiên cứu thật sự. Việc tiếp thị không được thực hiện chừng nào sản phẩm chưa được thử thành công trên người. Chúng tôi không muốn những quan tâm về tiềm năng thị trường ảnh hưởng đến những thí nghiệm và khám phá khoa học thuần túy.349

Những cách thức vận hành đó như là không đổi ở công ty suốt sáu thập kỷ, dù nhiều khi điều đó đi ngược lại những quan điểm kinh doanh thông thường. Merck thậm chí còn đưa ra thêm một số biện pháp khác tương tự. Chẳng hạn, Merck dứt khoát không coi ngân sách như là một công cụ lập kế hoạch hay để kiểm soát việc nghiên cứu và phát triển. Các nhóm nghiên cứu sản phẩm mới không được giao một ngân sách nào cả. Thay vào đó, các lãnh đạo nhóm phải thuyết phục mọi người từ nhiều lĩnh vực và phòng ban khác nhau tham gia và cung cấp nguồn lực cho dự án. Quá trình này là một quá trình “chọn lọc tự nhiên”, theo đó, những dự án tốt nhất sẽ có được những nguồn lực, tài trợ, còn những dự án kém sẽ bị loại bỏ. Khác với những đối thủ cạnh tranh, Merck là công ty ít đa dạng hóa sản phẩm nhất, công ty đặt mọi quan tâm và nỗ lực vào việc nghiên cứu và sản xuất ra những loại dược phẩm tốt nhất. Công ty tự đặt ra yêu cầu các sản phẩm mới của họ phải tốt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ

không được đưa ra thị trường – một chiến lược rất táo bạo và rủi ro, với những yêu cầu rất khắt khe đối với bản thân công ty.

Trong suốt lịch sử của mình, Merck đã đưa ra các BHAG luôn trong mối hên kết chặt chẽ với tư tưởng công ty, cụ thể như sau:

♦ Đầu những năm 1930′. Xây dựng đội ngũ nghiên cứu có khả năng cao, có thể ngang hàng với các trường đại học và các viện nghiên cứu.350

♦ Đầu những năm 1950′. Chuyển đổi thành một công ty dược phẩm có quy mô lớn, có thể tham gia vào những thay đổi cơ bản trong ngành dược phẩm (bằng một quyết định táo bạo: mua lại công ty dược phẩm khổng lồ Sharp & Dohme, giúp Merck có một mạng lưới tiếp thị và phân phối hùng mạnh).351

♦ Cuối những năm 1970′. Quyết tâm trở thành nhà sản xuất thuốc tầm cỡ thế giới trong thập niên 1980.352

♦ Cuối những năm 1980′. Quyết tâm trở thành công ty sản xuất thuốc đầu tiên có những nghiên cứu trong mọi loại bệnh tật.353

♦ Đầu những năm 1990′. Mua lại công ty Medco (6 tỷ đôla) trong cố gắng “định nghĩa lại khuôn mẫu cho ngành dược phẩm” nhằm tạo ra sự liên kết trực tiếp hơn với người sử dụng thuốc cuối cùng.354

Merck cũng luôn thể hiện tư tưởng cốt lõi về trách nhiệm doanh nghiệp. Có rất nhiều công ty nói về trách nhiệm đối

với xã hội, cơ hội ngang bằng (cho lao động nam và nữ), và nhiều ý tưởng cao xa khác. Nhưng liệu có mấy công ty được như Merck: một trong những công ty đầu tiên đóng góp cho Quỹ dành cho sinh viên da đen năm 1944, là công ty đầu tiên trong ngành lập ra phòng giải quyết các vấn đề dành cho người thiểu số (trong những năm 1960). Công ty được công nhận bởi Hội phụ nU quốc gia do có “những chương trình hiệu quả trong việc tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến cho phụ nU và những người thuộc dân tộc thiểu số”, được các hiệp hội Black Enterprise và Working Mother bình chọn là một trong những nơi làm việc tốt nhất cho phụ nU và người thiểu số. Đây cũng là công ty hiếm hoi có Kế toán trưởng là một phụ nU. về dược phẩm, Merck đã đem phát không thuốc Streptomycin ở Nhật sau Thế chiến thứ hai để ngăn cản sự bùng phát của bệnh lao, sản xuất và phát không thuốc Mectizan để chUa chứng bệnh lòa… Công ty cũng đề ra một BHAG cụ thể về môi trường: giảm việc thải ra chất độc hại cho môi trường tới 90% cho đến những năm 1995. Rõ ràng Merck đã hết sức nhất quán trong việc đưa tư tưởng cốt lõi của công ty vào thực tế.

Công ty không chỉ hy vọng, mà thực sự cam kết đạt được tiến bộ và hoàn hảo trong tương lai. Quy trình tuyển dụng ở Merck có vẻ giống như ở một trường đào tạo sau đại học, theo đó các ứng viên được yêu cầu xuất trình rất nhiều thư giới thiệu về khả năng của bản thân. Công ty đầu tư rất nhiều vào tuyển dụng, đào tạo và gìn giU nhân viên. Các vị trí quản lý được đánh giá qua mức độ thành công trong việc tuyển mộ và giU được những nhân viên tài năng, vào

những năm 1980, tỷ lệ thay thế nhân viên ở Merck là thấp nhất, chỉ có 5% (mức trung bình ở Mỹ là 20%).

Cuối cùng, công ty Merck liên tục tăng cường, củng cố tư tưởng cốt lõi của công ty ngày qua ngày, năm qua năm, thập kỷ qua thập kỷ; qua những báo cáo cho cổ đông, các tài liệu tuyển dụng, những sách hướng dẫn công việc cho nhân viên, những cuốn sách được công ty xuất bản, những băng video tư liệu, những phát biểu của lãnh đạo công ty, những hội thảo định hướng, những bài báo trên các tạp chí bên ngoài và bên trong công ty… Khi chúng tôi đề nghị công ty cung cấp bất kỳ tài liệu nào hên quan đến giá trị và mục tiêu của công ty, Merck đưa ra không ít hơn… 85 loại khác nhau, một số trong đó có niên đại từ… đầu thế kỷ XX. Năm 1991, công ty kỷ niệm một trăm năm thành lập, cho xuất bản nhiều loại sách, bài viết, băng video và những phân tích mang tính lịch sử, tất cả đều nhấn mạnh đến truyền thống và giá trị của công ty. ở công ty Merck, tư tưởng cốt lõi lan tỏa khắp mọi nơi suốt một thể kỷ qua. Giám đốc phụ trách chính sách khoa học và công nghệ Jeffrey L. Sturchio đã tổng kết:

Trước khi làm việc cho Merck, tôi đã từng làm việc cho một tập đoàn lớn khác ở Mỹ. Sự khác biệt cơ bản giUa hai công ty là lời nói và việc làm. Công ty cũ của tôi luôn dùng những lời hoa mỹ về giá trị, hoài bão, tầm nhìn, v.v… Tuy nhiên giUa thực tế và những ngôn từ to tát đó là một sự khác biệt lớn lao. Còn ở Merck, hoàn toàn không có khoảng cách hay bất kỳ một sự khác biệt nào tương tự.355

Hewlett-Packard

Bill Hewlett và David Packard mơ ước trong tương lai công ty HP sẽ là một hình mẫu cho các công ty khác, nổi tiếng bởi những thực hành tiến bộ về nhân sự, nền văn hóa công ty mang tính chuyên nghiệp cao, các sản phẩm với những đóng góp đáng kể về kỹ thuật. David Packard viết, “Nhiệm vụ chính của chúng tôi là thiết kế, phát triển và sản xuất những dụng cụ điện tốt nhất vì sự tiến bộ của khoa học và phúc lợi cho con người. Chúng tôi nguyện cống hiến hết sức mình cho nhiệm vụ đó”. Giám đốc HP Fred Terman thường dùng cụm từ “hình mẫu thể chế xã hội” để nói về khát vọng của công ty. Sau này, Hewlett cụ thể hóa những nguyên tắc chủ đạo của công ty HP bằng bốn chu “phải” như sau: phải đạt tăng trưởng về lợi nhuận, phải tạo ra lợi nhuận từ những đóng góp về kỹ thuật, phải công nhận và tôn trọng giá trị cá nhân của nhân viên và cho phép họ tham gia vào thành công của công ty, và công ty phải vận hành như là một công dân có trách nhiệm của cộng đồng xã hội.

Hoài bão của công ty HP rất hay và ấn tượng, song điều đó cũng chẳng có ý nghĩa gì nếu không được đưa vào thực tế. Giống như Merck, HP luôn liên kết một cách nhất quán và toàn diện với những tư tưởng và khát vọng của nó.

Ví dụ, HP có truyền thống tôn trọng nhân viên theo nhiều cách cụ thể. Trong những năm 1940, công ty đưa ra chương trình “tiền thưởng sản xuất” (một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận) với mức thưởng bằng nhau cho mọi người (từ nhân viên lao

công cho đến giám đốc điều hành); cung cấp bảo hiểm y tế cho toàn bộ nhân viên – điều rất hiếm ở thời điểm đó, nhất là đối với một công ty nhỏ. Khi công ty cổ phần hóa vào những năm 1950, mọi nhân viên với thâm niên công tác ít nhất 6 tháng đều được một cổ phần nhất định, được tham gia chương trình “quyền chọn cổ phần”. Không bao lâu sau, công ty tiếp tục đưa ra một chương trình hỗ trợ đến 25% cho những nhân viên mua cổ phiếu của công ty. Đê’ giảm thiểu khả năng sa thải nhân viên, HP đã bỏ qua rất nhiều hợp đồng mang tính thời vụ, không ổn định với Chính phủ, cho dù chúng có khả năng sinh lời đi nUa. Các phòng ban được khuyến khích tuyển nhân viên từ nội bộ công ty trước khi tuyển từ bên ngoài, đảm bảo cho việc ổn định công việc làm trên phạm vi toàn công ty. Khi công ty gặp khó khăn, HP yêu cầu nhân viên của họ cứ hai tuần nghỉ một ngày thứ sáu và giảm lương 10%, thay vì phải sa thải 10% nhân viên. HP là một trong những công ty đầu tiên tại Mỹ cho phép nhân viên ở mọi cấp độ có giờ làm việc linh hoạt, tùy chọn, thường xuyên thăm dò ý kiến nhân viên để hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của họ; áp dụng chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo cấp cao về mọi vấn đề. HP có kế hoạch dân chủ hóa công ty, giảm thiểu tính quan liêu trong công việc: phòng làm việc của mọi nhà quản lý đều không được phép có cửa ra vào, một phương pháp có thể nói là rất cấp tiến trong thời gian này. Không có gì ngạc nhiên nếu biết ở HP không có tổ chức Công đoàn, như một nhân viên ở đây nói:

Cũng có vài cố gắng thành lập Công đoàn, song đều thất bại. Liệu Công đoàn có ý nghĩa gì ở một công ty nơi nhân viên là một bộ phận không thể tách rời của bộ máy quản lý, nơi mà các nhà quản lý thường mời nhân viên cùng chia sẻ những tách cà phê nóng hổi với bánh ngọt trong giờ giải lao?356

Tương tự như vậy, HP áp dụng nhiều phong cách khác nhau để gia tăng những đóng góp về kỹ nghệ và phát triển môi trường làm việc chuyên nghiệp trong công ty. Bắt đầu từ thập niên 1950, công ty có chính sách tuyển dụng 10% sinh viên xuất sắc mới tốt nghiệp các trường kỹ thuật thay vì tuyển dụng những người có kinh nghiệm hơn (song lại có ít tài năng hơn) từ các công ty khác (30 năm sau HP vẫn được các trường kỹ thuật đánh giá là nhà tuyển dụng hàng đầu). Giống như 3M, HP theo đuổi chiến lược giới thiệu các sản phẩm mới hơn và tốt hơn mỗi năm, coi đó là nguồn chủ yếu cho tăng trưởng, hơn là kéo dài vòng đời sản phẩm và tối đa hóa doanh số các sản phẩm cũ. Năm 1963, hơn 50% doanh số bán hàng của công ty là từ các sản phẩm được tung ra trong năm năm gần đó nhất. Năm 1990, con số thậm chí còn ấn tượng hơn 50% doanh số là từ các sản phẩm được tung ra trong ba năm gần đây. và đó không hề là những sản phẩm ăn theo người khác hoặc “hàng nhái” – những sản phẩm này bị loại ngay dù có tiềm năng thị trường đến đâu đi nUa. “Nếu bạn có cơ hội tham dự bất kỳ buổi họp nào của ban quản lý chúng tôi – Bill Hewlett giải thích – bạn sẽ thấy rất nhiều dự án bị từ chối chỉ vì chúng tôi thấy chúng không có đủ những đóng góp về công nghệ

để có thể đưa sản phẩm ra thị trường!”. Phong cách hết sức cứng rắn này khiến HP sẵn sàng bỏ qua các thị trường hứa hẹn doanh thu cao (Ví dụ: máy vi tính cá nhân tương thích với IBM) cho đến khi họ tìm ra những sản phẩm có đóng góp về công nghệ. Hãy nghe một đoạn đối thoại giữa một giám đốc sản xuất trẻ tuổi và một quản lý phòng thí nghiệm ở HP vào năm 1984:

GIÁM Đốc SẢN XUẤT: Chúng ta phải đưa ra sản phẩm máy vi tính cá nhân tương thích với IBM ngay bây giờ. Đó là thị trường, là doanh số! Đó là điều khách hàng mong muốn.

QUẢN LÝ PHÒNG THÍ NGHIỆM: Nhưng đâu là đóng góp về công nghệ của sản phẩm này? Chỉ khi nào chúng ta tìm ra cách sản xuất sản phẩm này với một lợi thế kỹ thuật rõ ràng thì chúng ta mới có thể đưa sản phẩm ra thị trường được.

GIÁM Đốc SẢN XUẤT: Nhưng nếu đó không phải là điều khách hàng mong muốn thì sao? Nếu họ chỉ muốn có thể chạy được các phần mềm và không hề quan tâm đến những đóng góp về công nghệ của ông thì sao? Nếu chờ đợi có thể bỏ lỡ cơ hội đấy!

QUẢN LÝ PHÒNG THÍ NGHIỆM: Nấu thế thì chúng ta sẽ không kinh doanh loại sản phẩm này. Đơn giản HP là như vậy: không tham gia vào các thị trường không biết đánh giá cao những đóng góp về kỹ thuật.

Như thường lệ, lý lẽ của viên quản lý phòng thí nghiệm đã thắng. Theo Bill Hewlett: “Dù rất quan trọng song ở công

ty chúng tôi bộ phận tiếp thị chỉ giữ vai trò thứ yếu trong việc quyết định về sản phẩm”. Trong nhiều năm liền, công ty tránh né việc tham gia vào một thị trường chỉ vì hội chứng “ghế tiếp theo” – một chiến lược theo đó các kỹ sư tự giải quyết những vấn đề về kỹ thuật để phân biệt rõ những cơ hội đóng góp về kỹ thuật và thị trường. Trong hai thập niên 1950 và 1960, HP gọi danh sách các sản phẩm của họ là “đóng góp cho lĩnh vực thiết bị thí nghiệm” [chúng tôi nhấn mạnh] – một thông tin hết sức thú vị và rõ nét về chính sách của công ty này. Chính các kỹ sư phát minh ra các sản phẩm mới sẽ được tôn vinh chứ không phải những người đã bán được những sản phẩm ấy. Những thăng tiến trong sự nghiệp cũng phản ánh sự nhấn mạnh yếu tố kỹ thuật: hơn 90% giám đốc ở các bộ phận của công ty có những học vị cao về kỹ thuật.

Đổ xây dựng một nền văn hóa công ty, ngay từ ban đầu, HP đã áp dụng phương pháp quản trị “đưa ra mục tiêu rõ ràng, cho nhân viên tự do làm việc hướng tới mục tiêu, tạo động lực bằng cách làm sao cho sự đóng góp của mỗi cá nhân được công nhận rộng rãi trong toàn công ty”. Khi công ty phát triển mở rộng vào những năm 1950, phương pháp quản trị này trở thành một cơ chế phân quyền, các bộ phận trở nên độc lập, chủ động trong nghiên cứu và phát triển, sản xuất, chiến lược, tiếp thị và hoạt động như những doanh nghiệp nhỏ (tất nhiên vẫn luôn trong khuôn khổ tư tưởng của HP). Khi có hướng kinh doanh mới, HP thường lập ra một bộ phận mới hoàn toàn, cho phép bộ phận này được tự do và linh hoạt nhất định để tìm ra cách tiếp cận thị trường tốt nhất. Theo Hewlett:

Chúng tôi chỉ nói một cách đơn giản, ‘Đây là lĩnh vực công ty muốn tham gia, giờ các bạn phải tự xác định những công việc cụ thể cần làm’. Nguyên tắc của tôi là họ sẽ phải tự thiết kế bộ phận của họ trên những công nghệ tốt nhất sẵn có ở công ty.357

Cũng nhằm tăng cường khả năng kinh doanh và tự chủ trong công ty, HP bố trí các bộ phận ở những tiểu bang khác nhau chứ không để tất cả ở gần Hội sở. Bộ phận nào có những cải tiến tốt nhất sẽ nhận được nhiều nguồn lực và ngân sách nhất từ quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển (dù HP có phòng nghiên cứu trung tâm, trên thực tế, đại đa số ngân sách R&D được phân bổ cho các bộ phận của công ty). Các nhà máy sản xuất chỉ có thể được trở thành nhUng bộ phận kinh doanh riêng biệt bằng cách nghiên cứu thành công một sản phẩm mới (bằng quỹ của chính nó) và đưa sản phẩm này ra thị trường. Khác với đa số các công ty, HP khuyến khích các chi nhánh ở nước ngoài cũng phải phát triển kỹ năng R&D hơn là chỉ đơn thuần thực hiện chức năng bán hàng – phân phối.

Bên cạnh những việc HP làm, ta cũng không thể bỏ qua những việc công ty không làm, dù điều đó có thể trái với những học thuyết hoặc phong cách quản trị đang thịnh hành. Ví dụ, hãy nhớ lại việc HP luôn tránh các khoản nợ cho công ty (một điều khá là… vô lý), bởi Hewlett và Packard tin rằng điều đó ảnh hưởng đến tính kỷ luật của công ty. “Cũng không giống nhiều công ty công nghệ cao khác, HP không hoan nghênh các nhà đầu tư bên ngoài, bởi họ có thể buộc công ty phát triển quá nhanh, khiến bạn mất đi

những giá trị của bạn”. Cuối cùng, khác với hầu hết các công ty, HP nghiêm cấm phòng nhân sự được liên quan đến những vấn đề về… nhân sự:

Quan tâm đến nhân viên là phần quan trọng nhất trong công tác quản lý… Trong bất kỳ trường hợp nào phòng nhân sự cũng không được xử lý các vấn đề về nhân sự của các nhà quản lý các phòng ban – đó chính là trách nhiệm bản thân nhà quản lý đó.358

Một ví dụ tiêu biểu cho việc HP không chạy theo những phong cách, xu hướng quản trị thời thượng xảy ra vào nhUng năm 1970 khi học thuyết về chiến lược công ty “learning – curve/market share” trở nên cực kỳ phổ biến trong giới kinh doanh Mỹ. Được “rao giảng” bởi những hãng tư vấn quản trị có uy tín, được giảng dạy ở những trường kinh doanh, đây trở thành một công cụ quản trị được hàng ngàn nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng một cách hết sức rộng rãi. Theo học thuyết này, thị phần tăng dẫn đến chi phí giảm và lợi nhuận tăng; vì thế người ta đua nhau giảm giá để chiếm thị phần. Trong gần một thập kỷ, học thuyết này gần như đã thống trị những suy nghĩ về chiến lược! Nhưng HP thì không, họ từ chối học thuyết này và theo đuổi một tiêu chuẩn hoàn toàn khác: “Nếu một sản phẩm không đủ tốt để tạo ra lợi nhuận cao trong năm đầu tiên, thì đó không phải là một sản phẩm có lợi thế về kỹ thuật và công ty HP sẽ không sản xuất nó, chấm hết!”. Giải thích cho các nhà quản lý công ty vào năm 1974, Packard nói: “Nếu tôi nghe bất cứ ai nói về thị phần hoặc những cố gắng

để tăng thị phần, chúng tôi sẽ yêu cầu ghi tên người đó vào ‘sổ đen’ của công ty”.

Cuối cùng, cũng như Ford và Merck, HP làm mọi cách để nhân viên của họ thấm nhuần phong cách HP – “HP Way”. Hewlett và Packard mời toàn bộ các nhà quản lý công ty dự “Hội nghị Sonoma”, nơi đó họ đưa tư tưởng và tham vọng của HP vào một văn bản “giống như Hiến pháp Mỹ, tức là một văn bản diễn tả những lý tưởng cơ bản của công ty, có thể được diễn giải và tu chỉnh tùy theo thực tế”. Không lâu sau, công ty tiếp tục áp dụng chính sách “thăng tiến từ nội bộ”, thực hiện quy trình phỏng vấn nhấn mạnh đến tính “có thể thích nghi và phù hợp” với HP Way. Một chương trình nhằm phổ biến tư tưởng cho các nhà quản lý cấp thấp cũng được thực hiện, bởi “họ chính là bộ mặt của công ty” – David Packard giải thích!

Chúng tôi thấy có không ít hơn một trăm trường hợp ghi lại việc các nhà quản lý HP nói rõ ràng về giá trị và mục tiêu của công ty: trong các cuộc họp nội bộ, trong các diễn văn cho bên ngoài, trong các văn bản, trong các cuộc nói chuyện mang tính chất cá nhân. Họ nói và làm một cách nhất quán qua hàng thập kỷ qua. Chúng tôi cũng gặp hàng tá câu chuyện về “Bill và Dave” được kể đi kể lại trong nhiều năm, tất cả đều nhằm chuyển tải bản chất của “phong cách HP”! Ví dụ: Khi Bill Hewlett phát hiện thấy một phòng chứa hàng bị khóa bằng xích trong dịp cuối tuần, ông ta lập tức dùng kìm cắt kim loại cắt bỏ dây xích và để lại sợi xích đó trên bàn người quản lý với một lời nhắn ngắn gọn rằng khóa cửa nhà kho không phù hợp với truyền thống

tôn trọng nhân viên của công ty. Dù câu chuyện đó có thật hay không, chúng ta vẫn có thể thấy được các nhà quản lý và lãnh đạo HP đã làm mọi thứ để đưa “phong cách HP” thành một phong cách sống và làm việc tại đây. Barney Oliver, một giám đốc lâu đời của “trung tâm thí nghiệm HP” nói về quá trình HP tiến lên vị trí hàng đầu như sau:

“Khi tôi gia nhập công ty vào năm 1952, ngay tức khắc tôi thấy được rằng hầu hết 400 thành viên của công ty đều hết sức nhiệt tình, trung thành và tự hào về công ty của họ. Một nhân viên nói: ‘Tôi có ấn tượng rằng Bill và Dave làm việc cho tôi, vì tôi hơn là vì những người xung quanh’. Ngày nay, tinh thần này vẫn còn nguyên như vậy. Việc tinh thần đó tồn tại ở một công ty với hơn 17.000 nhân viên rõ ràng là không hề bình thường, song cũng không có gì là đáng ngạc nhiên cả. NhUng gì xảy ra trong nhUng ngày đầu của HP chính là một quá trình giáo dục về quản lý. Đa số các nhân viên trong thời kỳ này trở thành cánh tay nối dài của Bill và Dave về tính cách cũng như về triết lý kinh doanh. Khi những người này trở thành các nhà quản lý, họ sẽ áp dụng những triết lý và kỹ thuật này ở bộ phận, phòng ban của họ. Tất cả chúng tôi đều tin tưởng và thực hành những phương pháp đó – đó dường như là một phần của phong cách sống của chúng tôi.359

BÀI HỌC VỀ TÍNH LIÊN KET

DÀNH CHO CÁC CEO, CÁC NHÀ QUẢN LÝ VÀ CÁC NHÀ KINH DOANH

Chúng tôi hoan nghênh nếu các bạn ra ngoài công ty và tổ chức một hội thảo về tư tưởng công ty như Hewlett và Packard đã làm vào những năm 1950. Chúng tôi khuyến khích bạn đưa ra những mục tiêu táo bạo như George Merck đã làm vào năm 1930. Chúng tôi hy vọng bạn sẽ viết thành văn bản những hoài bão của công ty, như Ford đã làm. Nhưng hãy nhớ rằng chỉ những biện pháp đó thì không đủ làm nên thành công của một công ty, ngược lại, bạn phải liên tục triển khai chúng trên thực tế. Sau đây là một số hướng dẫn chung:

1. Vẽ một bức tranh toàn cảnh

Có lẽ bạn thấy choáng ngợp trước những thông tin chi tiết về các công ty Ford, Merck và HP. Đó chính là điều chúng tôi muốn nói tới ở đây.

Các công ty hàng đầu không bao giờ lệ thuộc hoàn toàn vào một chương trình, một chiến lược, một cơ chế, một quy tắc văn hóa, một biểu tượng hay một bài phát biểu nào đó của CEO để gìn giữ cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ. Ngược lại, đó phải là một sự vận dụng tổng thể rất nhiều yếu tố khác nhau.

Thật vậy, điều quan trọng là tính nhất quán và tính toàn thể theo thời gian! Mỗi sự kiện về Ford, Merck hay HP nếu đứng riêng rẽ có thể sẽ chỉ là những việc nhỏ nhặt, không đáng kể. Song trong bối cảnh hàng trăm sự kiện khác nhau kết hợp một cách nhất quán, tất cả sẽ hợp thành một bức tranh toàn cảnh: đó là hàng loạt dấu hiệu và biện pháp để gìn giữ cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ!

Và cũng là sai lầm nếu chỉ áp dụng những kết luận từ một chương nào đó trong cuốn sách này để có được một công ty hàng đầu. Tư tưởng cốt lõi, động lực tiến bộ, BHAG… tự thân đều không thể đảm bảo cho thành công. Một công ty hàng đầu có vẻ gì đó như là một tác phẩm nghệ thuật. Hãy liên tưởng tới những bức tranh minh họa Sáng Thế Ký của Michelangelo trên trần của tu viện Sistine hay bức tượng lừng danh David của ông ta. Hãy liên tưởng đến những kiệt tác văn chương như Hucklebery Finn hay Tội ác và trừng phạt, những bản nhạc như bản Giao hưởng số Chín của Beethoven, hay suy nghĩ về những kiệt tác kiến trúc của Frank Floyd Wright hay Tudwig Mies van der Rohe. Đối với những tác phẩm nói trên bạn không thể chỉ ra một yếu tố riêng lẻ nào quyết định vẻ đẹp của tác phẩm. Ngược lại, tất cả các yếu tố đó cộng hưởng với nhau tạo nên một tác động tổng thể đến chúng ta – tác động tạo nên sự vĩ đại của tác phẩm đó. Mặt khác, không chỉ là cái toàn thể, mà từng chi tiết nhỏ nhặt nhất cũng làm nên vẻ đẹp nghệ thuật, như kiến trúc sư vĩ đại Mies van der Rohe từng nói: “Thượng đế ở trong những chi tiết nhỏ nhất”.

2. Quan tâm đến những chi tiết nhỏ nhặt

Người ta không làm việc hàng ngày trên “bức tranh toàn cảnh”, họ làm việc với những chi tiết của công việc kinh doanh của công ty – không có nghĩa bức tranh toàn cảnh là không quan trọng, nhưng chính những việc nhỏ sẽ tạo nên ấn tượng lớn, đưa ra những thông điệp quan trọng. Chẳng hạn, những tấm danh thiếp nhỏ bé cho các nhân viên bán hàng ở công ty Nordstrom dùng để chuyển tải thông điệp: “Chúng tôi mong bạn trở thành một người bán hàng chuyên nghiệp”. Lại nữa, việc Wal-Mart gửi báo cáo tài chính của phòng xuống từng nhân viên ở mức thấp nhất thể hiện thông điệp: “Bạn là một đối tác của công ty. Chúng tôi mong bạn điều hành công việc như đây là công việc kinh doanh của riêng bạn vậy!”, ở công ty Motorola, việc chủ tịch công ty trực tiếp tham gia vào việc viết báo cáo về phát triển chất lượng, còn để lại việc chuẩn bị báo cáo tài chính cho những người khác thể hiện thông điệp: “Phát triển chất lượng là mục tiêu cao nhất chứ không phải là lợi nhuận”. Việc công ty J&J cho phép những bộ phận chủ chốt của công ty được dán logo riêng lên các sản phẩm của họ (và có thể bỏ đi logo J&J) cho thấy: “Chúng tôi mong bạn hoạt động tự chủ như một đơn vị kinh doanh riêng biệt”. Việc công ty Philip Morris tặng nhân viên một hộp thuốc lá cùng với séc thanh toán lương thể hiện thông điệp: “Chúng tôi tự hào về sản phẩm của mình dù Hiệp hội phẫu thuật Mỹ có ý kiến gì đi nữa (về tác hại của việc hút thuốc lá)”.

Các nghiên cứu về nhận thức xã hội cho thấy các cá nhân tiếp nhận mọi dấu hiệu và thông điệp trong môi truờng làm việc – cả lớn và nhỏ – nhu là những điều huớng dẫn cách cu xủ của họ. Nguời ta thuờng chú ý đến nhUng điều tuởng chừng rất nhỏ, ví dụ nhu hành động chặt đứt sợi dây xích khóa của phòng chứa đồ ở công ty HP. Nhân viên luôn muốn tin vào hoài bão của công ty, song họ cũng rất để ý đến nhUng chi tiết thiếu nhất quán dù là nhỏ bé, nhUng chi tiết cho phép họ cuời và nói: “Thấy chua, các ông là vậy đó. Tôi biết các nhà quản lý là những nguời chỉ giỏi khua môi múa mép thôi, chứ thực sự họ đâu có tin gì vào nhUng khẩu hiệu mà họ thuờng hay nói!”

3. Tập họp lại, không “đánh lẻ”

Các công ty hàng đầu không tạo ra một cơ chế hay các quy trình mang tính ngẫu nhiên; họ thuờng sắp xếp các yếu tố, phuơng pháp có tác dụng hỗ trợ – tăng cuờng lẫn nhau, hợp lại thành một sức mạnh tổng thể. Họ tìm kiếm sự hên kết và tổng hợp. Hãy chú ý đến sự tập hợp ở Ford: phuơng pháp quản lý chất luợng bằng thống kê đuợc tăng cuờng sức mạnh bởi chuơng trình cho phép nhân viên tham gia vào quản lý; chuơng trình này lại đuợc đẩy mạnh bằng chuơng trình đào tạo quản lý mang tính tham gia; đến luợt mình, điều này lại đuợc thúc đẩy bằng những tiêu chuẩn cho việc thăng tiến dựa trên kỹ năng quản lý theo phong cách tham gia. Còn đây là ở công ty Merk: việc tuyển dụng nhUng nhà khoa học hàng đầu đuợc đẩy mạnh bằng việc

cho phép họ xuất bản những công trình nghiên cứu, việc này được củng cố bằng việc cho phép họ cộng tác với các nhà khoa học ngoài công ty; điều sau tiếp tục được củng cố bằng trung tâm nghiên cứu Merck Campus, cuối cùng là các cơ hội song song về sự nghiệp (cả về khoa học và thăng tiến).

Không thể làm việc ở công ty HP mà không biết việc các nhà quản lý từng bộ phận, phòng ban phải làm tốt công tác nhân sự và việc lợi nhuận phải được tạo ra từ những sản phẩm đóng góp về mặt kỹ thuật. Làm việc tại HP giống như ở trong phòng thu âm có đến mười cái loa khác nhau, khuếch trương âm thanh của nhau, nhưng tất cả đều cùng phát ra những thông điệp giống nhau từ mọi hướng: từ nền nhà, trần nhà, trên, dưới, phải, trái v.v…

4. Hãy boi theo dòng chảy của riêng mình, ngay cả khi có phải boi ngược dòng nước đi nữa

Hãy nhớ lại việc Merck và HP đã phớt lờ những tập quán kinh doanh thông thường để giU vững bản sắc công ty như thế nào! Sự liên kết chúng tôi hay nói đến trong cuốn sách này có nghĩa là được dẫn dắt trước hết và duy nhất bởi tư tưởng của chính mình, chứ không phải là những tiêu chuẩn, tập quán, hình mẫu, thực hành v.v… của thế giới bên ngoài. Điều đó không có nghĩa là bạn phớt lờ thực tế, ngược lại, tư tưởng và tham vọng do chính công ty bạn lập ra sẽ phải hướng dẫn mọi ứng xử trong công ty đối với thực tế. Và nếu được như vậy, công ty bạn sẽ gây ngạc nhiên, thậm chí gây

“sốc” cho tất cả – từ các đối thủ, báo chí, các giáo sư về kinh tế – rằng dù các chiến lược và thực hành của công ty có lạ lùng đến mấy đi nữa, chúng vẫn có ý nghĩa tuyệt hảo ở chính công ty bạn.

Ví dụ, vào thập niên 1970, công ty J&J chuyển Hội sở về ngay trung tâm New Brunswick, New Jersey bởi vì điều này phù hợp với tín điều của công ty, chứ không phải đây là một quyết định đúng đắn về kinh doanh! Boeing luôn trung thành với tiêu chuẩn an toàn khi thiết kế máy bay (vượt xa các đối thủ cạnh tranh) không phải do yêu cầu của thị trường, mà là do yêu cầu của tư tưởng công ty. Công ty 3M không theo quy tắc kinh doanh thông thường rằng một công ty nhỏ trên đà phát triển nên tập trung vào một dòng sản phẩm duy nhất, bởi một chiến lược tập trung như thế không phù hợp với tham vọng xây dựng một công ty mang tính cải tiến hên tục như 3M. Một ví dụ khác: hình mẫu về thị phần có thể rất phổ biến thịnh hành trong giới doanh nghiệp nhUng năm 1970, song nó không có ý nghĩa gì với HP!

Không có nghĩa là các công ty hàng đầu có những thực hành, những phương pháp đúng đắn, trong khi các công ty khác sai lầm. Không có vấn đề đúng sai ở đây: một biện pháp đúng ở HP có thể sai ở Merck, 3M hay nhiều công ty khác.

Câu hỏi đúng đắn không là “Phương pháp này có tốt hay không?” mà phải là “Phương pháp này có phù hợp với công ty hay không, có phù hợp với tư tưởng và tham vọng của công ty hay không?”

5. Loại bỏ những liên kết sai lầm

Nếu ngay bây giờ bạn thử nhìn công ty bạn, có lẽ bạn có thể chỉ ra được ít nhất là một tá những yếu tố không liên kết với tư tưởng cốt lõi hoặc thậm chí cản trở sự phát triển của công ty – những thực hành không phù hợp bằng cách nào đó đã len lỏi vào bộ máy của công ty. Đó có thể là hệ thống thưởng phạt, cấu trúc của tổ chức, mục tiêu kinh doanh hiện tại, hay các chính sách ngăn cản những đổi mới và điều chỉnh, hoặc chính vẻ ngoài của văn phòng công ty.

Đạt được tính liên kết không chỉ là một quá trình thêm những cái mới, mà còn là một quá trình hên tục, bất tận của việc tìm ra và điều chỉnh những yếu tố liên kết sai lầm, gây cản trở cho sự phát triển hoặc làm công ty xa rời tư tưởng cốt lõi hoặc cản trở sự phát triển đều phải thay đổi hoặc loại bỏ, trừ một điều duy nhất: tư tưởng cốt lõi của công ty mà thôi.

6. Áp dụng những phương pháp đã được chứng minh và tạo ra phương pháp mới

Một công ty phải có một tư tưởng cốt lõi để trở thành một công ty hàng đầu. Công ty cũng phải có một động cơ, một khao khát cháy bỏng cho sự tiến bộ. Cuối cùng, công ty phải được thiết kế sao cho trở thành một tổ chức có khả năng gìn giữ cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ, với tất cả các yếu tố cấu thành tổ chức hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau. Đó là những yêu cầu chung cho một công ty hàng

đầu, những yêu cầu này không thay đổi từ một trăm năm trước đây và sẽ tiếp tục không thay đổi trong thế kỷ XXI, chúng tôi tin tưởng là như vậy.

Tuy nhiên, những phương pháp cụ thể mà các công ty hàng đầu dùng để thực hiện việc “gìn giữ cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ” thì chắc chắn là phải thay đổi theo thời gian. Các mục tiêu lớn (BAHG), nền văn hóa công ty mang tính nghi thức, việc phát triển mang tính chất tiến hóa, việc xây dựng đội ngũ quản lý từ nội bộ, việc hên tục tự hoàn thiện, tất cả đều là những phương pháp hiện được áp dụng để làm điều này. Song đó không hề là những phương pháp duy nhất, và có thể nhiều phương pháp mới sẽ được tạo ra. Những công ty hàng đầu của tương lai ngay bây giờ đã và đang thử nghiệm và tìm kiếm những phương pháp mới hơn, tốt hơn cho họ. Chắc chắn là những việc họ làm có thể kỳ dị, bất thường trong con mắt các đối thủ cạnh tranh, song một ngày nào đó, chúng sẽ trở thành những tập quán chung.

Và đó chính là điều bạn nên làm nếu muốn công ty của bạn gia nhập vào đội ngũ tinh hoa của những tập đoàn thành công hàng đầu trên thế giới. Dù bạn là một nhà kinh doanh, một nhà quản lý, CEO, thành viên Hội đồng quản trị, hay một nhà tư vấn, bạn đều có thể suy nghĩ và khám phá ra những phương pháp mới vừa củng cố tư tưởng cốt lõi của công ty, vừa có khả năng thúc đẩy mọi thành viên của công ty. Bạn cũng cần tạo ra những cơ chế khiến người ta bằng lòng với tình trạng hiện tại, thúc đẩy thay đổi, cải tiến, đối mới và phát triển, nói một cách ngắn gọn, đó là những cơ chế truyền cho mọi người tinh thần tiến bộ và

phát triển. Nếu bạn có thể nghĩ ra những phương pháp để gìn giữ cái cốt lõi mà chúng tôi chưa đề cập tới trong cuốn sách này, hãy áp dụng phương pháp đó. Nếu có thể phát minh ra những cơ chế thúc đẩy sự tiến bộ, hãy thử áp dụng chúng. Hãy làm cả hai: áp dụng những phương pháp đã được chứng minh và tạo ra những phương pháp mới.

KHÔNG PHẢI LÀ KẾT THÚC

Chúng tôi đã cố gắng hết sức để khám phá và trình bày cho các bạn những yếu tố cơ bản tạo nên thành công rực rỡ của những tập đoàn hàng đầu thế giới qua thời gian. Chúng tôi đã đưa ra một số lượng lớn các chi tiết và bằng chứng, và có lẽ ít ai trong số các bạn có thể nhớ hết mọi chi tiết trong cuốn sách này. Nhưng trước khi bạn đọc xong cuốn sách này, chúng tôi muốn bạn ghi nhớ (và truyền đạt cho người khác) bốn khái niệm giúp hướng dẫn cho suy nghĩ về quản trị của bạn trong toàn bộ sự nghiệp sắp tới. Các khái niệm đó là:

1. Hãy là một “kiến trúc sư”, một người “tạo ra đồng hồ” chứ không chỉ là “người báo giờ” đơn thuần.

2. Luôn tuân thử nguyên tắc “Sự kỳ diệu của chư VÀ”.

3. Gìn giU cái cốt lõi / thúc đẩy sự tiến bộ.

4. Tìm kiếm sự liên kết mang tính nhất quán.

Chúng tôi cảm thấy mình có điều gì đó giống như Dorothy trong tác phẩm Wizard of Oz, người sau một chuyến đi tìm

kiếm thầy phù thủy, kéo tấm màn che và nhận ra rằng đó không hề là một thầy phù thủy mà chỉ là một con người bình thường. Giống như Dorothy, chúng tôi chợt nhận ra rằng những người xây dựng thành công những công ty hàng đầu chẳng hề thông minh hơn, ấn tượng hơn, sáng tạo hơn, có những suy nghĩ phức tạp hơn, có ý tưởng vĩ đại hơn – nói ngắn gọn, chẳng có gì thần thánh hơn chúng ta cả! Những điều họ đã làm hoàn toàn trong tầm tay của mọi CEO, mọi nhà quản lý, kinh doanh trên thế giới. Những người xây dựng thành công các công ty hàng đầu luôn có khuynh hướng đơn giản trong các phương pháp kinh doanh của họ, tất nhiên, đơn giản ở đây không hề có nghĩa là dễ dãi!

Chúng tôi tin rằng điều đó có ý nghĩa lớn đối với độc giả. Điều đó có nghĩa là dù bạn là ai, bạn vẫn có thể trở thành nhân tố chủ đạo trong việc xây dựng một công ty hàng đầu. Bạn không cần phải trông mong một nhà lãnh đạo tài ba từ trên trời rơi xuống, hay có được những ý tưởng kinh doanh vĩ đại, xuất thần. Cũng không nên chấp nhận buông xuôi theo kiểu suy nghĩ: “Thôi, giám đốc điều hành ở công ty chúng ta không phải là một nhà lãnh đạo xuất sắc. Đành chịu vậy, hết hy vọng rồi!”. Xin các bạn chớ lầm tưởng rằng xây dựng nên một công ty hàng đầu là một điều gì đó thần kỳ, chỉ một số rất ít người có thể làm được mà thôi.

Và điều này cũng có nghĩa là từ đây cuộc sống của bạn sẽ… khó khăn hơn trước. Bạn cần giúp đỡ các đồng nghiệp lĩnh hội được những bài học từ cuốn sách này. Một sự thật choáng ngợp chợt hiện ra trước mắt bạn: bạn cũng có khả

năng như bất kỳ ai trong việc giúp cho công ty, tổ chức của bạn thành công. Ngay từ hôm nay bạn đã có thể áp dụng những kiến thức đã học được từ chúng tôi! Cuối cùng và có lẽ là quan trọng hơn cả, từ nay bạn sẽ làm việc với một suy nghĩ trân trọng về tổ chức của bạn, như là một thể chế xã hội quan trọng, đòi hỏi chúng ta phải quan tâm, chú ý tối đa trong công việc. Bởi chính qua sức mạnh của các tổ chức – tập hợp của những con người hành động vì một mục tiêu, sự nghiệp chung – mà những công việc tốt đẹp và khó khăn nhất trên thế giới này đã được hoàn thành.

Vì những lẽ đó, đây không phải là điểm kết thúc, càng không phải là điểm bắt đầu của một quá trình kết thúc. Ngược lại, chúng tôi hy vọng rằng đây chỉ là sự kết thúc của một khởi đầu – khởi đầu của nhiệm vụ đầy khó khăn và thách thức, nhưng hoàn toàn khả thi – nhiệm vụ xây dựng một công ty hàng đầu.