Tốt hơn hết là hãy chấp nhận những thách thức lớn lao để có được những thắng lợi huy hoàng, ngay cả khi phải trả giá bằng những thất bại. Điều đó còn hơn là nhập bọn với những người nghèo nàn và yếu đuối về tinh thần, những người không biết đến cả chiến thắng cũng như thất bại.

THEODORE ROOSEVELT, 1899174

Chúng tôi làm việc điên cuồng (để đạt tới các mục tiêu đề ra).

Bởi chúng tôi không hề sợ hãi, chúng tôi có thể làm được một điều gì đó đặc biệt.

MASARU IBUKA, người sáng lập Sony, 1991175

Điều quan trọng nhất trong tất cả những việc tôi đã làm là kết hợp được tài năng của tất cả những ai làm việc cho công ty và hướng họ đến một mục tiêu nhất định

WALT ELIAS DISNEY, người sáng lập Walt Disney, 1954176

Hãy thử hình dung bạn đang ở trong đội ngũ quản lý của công ty Boeing vào năm 1952. Các kỹ sư công ty có ý tưởng chế tạo một loại máy bay phản lực cỡ lớn cho thị trường hàng không dân dụng. Hiện tại công ty Boeing vẫn chưa có thị phần ở thị trường này, những cố gắng trước đó đều thất bại. Công ty chủ yếu sản xuất máy bay quân sự (Pháo đài bay B-17, siêu pháo đài B-29, oanh tạc cơ B-52) và đến 88% doanh số của công ty là từ một khách hàng: Không quân.177 Hơn nữa, các báo cáo về bán hàng đều cho thấy các hãng hàng không ở Mỹ và châu Âu hầu như không quan tâm đến ý tưởng mua máy bay phản lực dân dụng của Boeing. Ngược lại, nhìn chung họ đều không mấy thiện cảm với Boeing: đó là một hãng máy bay ném bom, chấm hết! Các công ty sản xuất máy bay khác cũng không cho rằng thị trường có nhu cầu về loại máy bay phản lực dành cho hàng không dân dụng. Đối thủ cạnh tranh, công ty Douglas, thậm chí còn tin rằng loại máy bay trực thăng vẫn còn tiếp tục thống trị trong ngành hàng không dân dụng. Công ty Boeing vẫn chưa quên kinh nghiệm đau thương về việc phải sa thải hàng loạt nhân viên (từ 51.000 người xuống còn 7.500 người sau Thế chiến thứ hai).178 Và để kết luận, ước tính sơ bộ cho thấy công ty sẽ phải tốn một khoản chi phí tương đương ba lần tổng số lợi nhuận sau thuế của năm năm gần đây nhất – hoặc là một phần tư tổng giá trị tài sản của công ty – để thiết kế một mẫu máy bay loại này.179 (May mắn là vẫn có thể chào bán loại máy bay phản lực này cho quân đội để họ sử dụng như là máy bay cung cấp nguyên liệu, song nói gì thì nói, vẫn phải đặt rủi ro vào 15 triệu đô la cho dự án này).

Theo bạn, nên làm gì?

Những nhà lãnh đạo Boeing đã liều lĩnh bất chấp các rủi ro và quan tâm theo đuổi mục tiêu đầy tham vọng: trở thành người dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay dân dụng. Họ sản xuất loại máy bay phản lực trên và gọi nó là máy bay 707. và họ thực sự đã đưa ngành hàng không bước vào kỷ nguyên của máy bay phản lực.

Ngược lại, công ty Douglas (sau này trở thành McDonnell – Douglas, công ty so sánh của công ty Boeing trong nghiên cứu của chúng tôi) lại quyết định tiếp tục gắn bó với các sản phẩm máy bay vận hành bằng piston, đồng thời cẩn thận áp dụng quan điểm “chờ đợi và nghe ngóng” đối với các sản phẩm máy bay phản lực.180 Họ cứ chờ, chờ mãi, và để Boeing qua mặt, chiếm đại đa số thị phần máy bay dân dụng. Ngay cả vào thời điểm cuối năm 1957, khi mà theo Business Week, các hãng hàng không “đổ xô đi mua máy bay phản lực để thay thế máy bay vận hành bằng piston”,181 thì hãng Douglas vẫn chưa sản xuất ra được một máy bay phản lực nào. Mãi đến năm 1958, Douglas mới tung ra được sản phẩm máy bay phản lực DC-8, song không bao giờ có thể đuổi kịp Boeing nUa.

Có thể ai đó sẽ phản ứng: “Có thể Boeing chỉ ăn may thì sao? Nhìn lại thì dễ dàng, song rõ ràng họ cũng đã có thể sai lầm!” Lý lẽ này rất chính xác, và chúng tôi cũng sẽ đồng ý với bạn, trừ một điều: thật sự, Boeing đã có một quá trình lịch sử lâu dài trong đó công ty kiên định theo đuổi các mục tiêu đầy thách thức và tham vọng. Nhìn lại trước đó, ngay từ đầu những năm 1930, chúng ta có thể nhận ra phong cách kiên quyết đó khi Boeing đạt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong ngành sản xuất máy bay quân sự, với việc đặt cược vào các lợi máy bay P-26 và “pháo đài bay B-17”.182

Truyền thống và phong cách nói trên cũng không hề chấm dứt với loại máy bay 707 này. Trong thời gian phát triển sản phẩm máy bay 727 đầu những năm 1960, Boeing đã biến nhu cầu của một khách hàng tiềm năng (hãng hàng không Eastern) thành một thách thức dường như là bất khả thi cho các kỹ sư của họ: sản xuất ra một loại máy bay phản lực có thể hạ cánh xuống đường băng 4-22 tại sân bay Ta Guardia (một đường băng chỉ có 4.860 bộ, quá ngắn, không đủ cho bất cứ loại phản lực nào hạ cánh được), đồng thời có thể bay thẳng từ New York đến Miami, đủ rộng – sáu hàng ghế, chở được 131 hành khách và vẫn đáp ứng được các tiêu chuẩn về độ bền của máy bay Boeing. Các kỹ sư Boeing đã làm được một điều gần như là không thể (sản phẩm máy bay 727) đơn giản chỉ vì họ không còn lựa chọn nào khác.

Trong khi đó, công ty Douglas tỏ ra chậm chạp trong các phản ứng tương tự, mãi hai năm sau đó mới đưa ra được một loại máy bay DC-9, và càng ngày càng thua xa Boeing trên thị trường máy bay dân dụng. Cùng lúc đó, Boeing tiếp tục hoàn thiện sản phẩm máy bay phản lực tầm ngắn của công ty với việc đưa ra máy bay 737. về lý thuyết, Douglas hoàn toàn có thể đáp lại những thách thức kể trên nhanh chóng như Boeing, song vấn đề là ở chỗ họ đã không làm như vậy. (Một lưu ý ngoài lề: Boeing đã dự tính thị trường cho 727 khoảng 300 chiếc, nhưng rốt cuộc họ đã bán được hơn 1.800 chiếc, và 727 thực sự trở thành loại máy bay tầm ngắn chủ yếu trong ngành hàng không toàn cầu).

Năm 1965, Boeing thực hiện một trong những bước đi can đảm nhất trong lịch sử kinh doanh: quyết định sản xuất máy bay phản lực cỡ lớn 747, một quyết định gần như đã “giết chết” công ty. Trong cuộc họp Hội đồng Quản trị, một thành viên đưa ra bình luận “nếu dự án này [747] không tiến triển tốt, chúng ta vẫn luôn có thể rút lui”. Khi đó, chủ tịch William Allen đã trả lời một cách cương quyết, “Rút lui? Không. Nếu công ty Boeing đã nói là sẽ sản xuất loại máy bay này, chúng ta sẽ sản xuất nó ngay cả khi điều đó đòi hỏi tiêu tốn toàn bộ tài sản công ty đi nUa!”

Và cũng như đối với các sản phẩm trước đó P-26, B-17, 707 và 727, Boeing đã cương quyết tập trung toàn bộ tài lực, nhân lực và nỗ lực vào 747. Trong thời gian này, khi thăm công ty, một người đã nói, “Này ông Allen, máy bay 747 sẽ chở rất nhiều hành khách. Ông sẽ làm gì nếu nó nổ tung ngay trong chuyến bay đầu tiên?” Sau một khoảng im lặng kéo dài, Chủ tịch của Boeing trả lời, “Có lẽ nên nói về điều gì vui vẻ hơn – một cuộc chiến tranh hạt nhân chẳng hạn!”.

Một lần nUa, đối thủ của họ, McDonnell Douglas, lại tỏ ra chậm chân hơn trong dự án sản xuất máy bay phản lực cỡ lớn. Loại máy bay DC-10 – sự trả lời của McDonnell Douglas – không bao giờ có được thành công trên thị trường như 747 của Boeing.

CÁC MỤC TIÊU LỚN, ĐAY THAM VỌNG

VÀ THÁCH THỨC – MỘT cơ CHẾ HIỆU QUẢ ĐỂ THÚC ĐẨY Sự TIẾN BỘ

Boeing Corporation có thể xem là một ví dụ điển hình cho việc các công ty hàng đầu thường sử dụng các mục tiêu to lớn và tham vọng (BHAG) như một cơ chế hiệu quả để thúc đẩy sự tiến bộ của công ty. Tất nhiên không phải tất cả các công ty hàng đầu đều áp dụng biện pháp này, vài công ty như 3M và HP chủ yếu sử dụng những cơ chế khác mà chúng tôi sẽ trình bày kỹ hơn ở những chương sau. Tuy nhiên, có nhUng bằng chứng cho thấy các công ty hàng đầu áp dụng thường xuyên hơn, thành công hơn các cơ chế này so với các công ty so sánh (điều này có thể chứng minh ở 14/18 các cặp so sánh của nghiên cứu). Trong bốn cặp còn lại, có ba cặp hầu như ngang nhau khi xét về BHAG, và chỉ có một cặp ở đó công ty so sánh làm điều này tốt hơn mà thôi (Bảng A.5, Phụ lục 3).

Mọi công ty đều có những mục tiêu, tuy vậy, chỉ đặt ra mục tiêu và kiên quyết theo đuổi những thách thức to lớn, đầy rủi ro trong các mục tiêu đó là hai việc rất khác nhau. Hãy nhớ lại trường hợp đưa người lên mặt trăng của nước Mỹ vào những năm 1960. Tổng thống Kennedy và các cộng sự có thể chỉ tổ chức các cuộc họp và đưa ra các tuyên bố chung chung kiểu “Hãy đẩy mạnh chương trình vũ trụ của chúng ta”. Thật sự thì đánh giá khoa học lạc quan nhất về khả năng thành công trong việc đưa người lên mặt trăng vào năm 1961 cũng chỉ ở tỉ lệ 50-50, và hầu hết các chuyên gia đều tỏ ý hoài nghi về điều đó.183 Tuy nhiên, Quốc hội vẫn phê chuẩn ngân sách 549 triệu đôla ngay lập tức (và hàng tỷ đôla trong năm năm sau đó), thể hiện sự ủng hộ tuyệt đối với tuyên bố của tổng thống Kennedy vào ngày 25-5-1961: “Đất nước chúng ta phải quan tâm đạt được mục tiêu đưa người lên mặt trăng và trở về trái đất an toàn trong thập kỷ này”. Quyết tâm này vào lúc đó quả là hết sức liều lĩnh. Nhưng đó chính là một phần của cơ chế giúp cho nước Mỹ, vẫn còn suy yếu và lảo đảo từ nhUng năm 1950 vào thời kỳ Tổng thống Eisenhower, vUng bước tiến mạnh về phía trước.

Mục tiêu phải rõ ràng và có tính chất bắt buộc

Một BHAG thật sự phải rõ ràng và mang tính chất bắt buộc, mệnh lệnh, có tác dụng như là điểm tập trung mọi nỗ lực, tạo nên tinh thần đồng đội cao nhất. Mục tiêu này cần có thời hạn rõ ràng, để tổ chức có thể xác định được khi nào họ đã đạt được nó, và mọi người nói chung đều có khuynh hướng cố gắng chạy đua đến đích như vậy.

Một BHAG thúc giục tất cả mọi người, nó hữu hình, tập trung và bùng nổ. Mọi người phải đều có thể hiểu được mục tiêu đó ngay lập tức, hầu như không cần giải thích dài dòng! ví dụ, nhiệm vụ đưa người lên mặt trăng chẳng cần đến một ủy ban chuyển nó thành một lời “tuyên bố về mục tiêu” dài dòng, trang trọng, rắc rối và khó nhớ. Không, tự bản thân mục tiêu đầy thách thức đó đã rất dễ nắm bắt, tự nó đã là một mệnh lệnh được mọi người hiểu rõ dù diễn giải bằng cách nào đi nUa. Khi một đoàn thám hiểm quyết định chinh phục đỉnh Everest – nóc nhà của thế giới, họ chẳng cần bất cứ tài liệu dài dòng nào diễn tả đỉnh núi đó là gì cả! Hãy nhìn lại tổ chức của bạn, liệu nó có đưa ra những tuyên bố mục tiêu dài dòng, song lại thiếu tính thúc đẩy, truyền cảm hứng như những mục tiêu trình bày ở trên hay không? Có rất nhiều công ty đưa ra những tuyên bố mục tiêu không hề có khả năng khơi gợi, thúc giục mọi người, dù những mục tiêu đó góp phần gìn giU tư tưởng chủ yếu của công ty. Đổ thúc đẩy sự tiến bộ của công ty, các bạn nên loại bỏ các tuyên bố mục tiêu mang tính chất truyền thống, hãy áp dụng một cơ chế hUu hiệu của một BHAG.

Khi hồi tưởng lại các thách thức mà General Electric phải đối diện, CEO Jack Welch nói rằng bước đầu tiên là công ty phải xác định rõ đích đến bởi một thông điệp mang ý nghĩa rộng lớn, song vẫn đơn giản rõ ràng và dễ hiểu.184 Cụ thể, GE đưa ra mục tiêu: “Phấn đấu đạt vị trí số một hoặc số hai ở mọi thị trường, cải tổ công ty nhằm đạt được sự linh hoạt, uyển chuyển, năng động như một doanh nghiệp nhỏ”.185 Và như vậy, mọi nhân viên của GE đều dễ dàng nắm bắt và ghi nhớ mục tiêu này. Bây giờ, hãy thử so sánh BHAG của GE với “tuyên bố mục tiêu” cực kỳ khó hiểu, khó nhớ mà công ty Westinghouse đưa ra năm 1989:

General Electric

Westinghouse186

Phấn đấu đạt vị trí số một hoặc số hai ở mọi nơi mà công ty tham gia, cải tổ công ty nhằm đạt được sự linh hoạt, uyển chuyển, năng động như một doanh nghiệp nhỏ.

Chất lượng hàng đầu Dần đầu thị trường Thúc đẩy bởi công việc Mang phẩm chất toàn cầu Tăng trưởng tập trung Đa dạng

Vấn đề ở đây không phải là ở chỗ mục tiêu nào là đúng, mục tiêu nào là sai. vấn đề là mục tiêu của GE rất rõ ràng, mang tính mệnh lệnh và có khuynh hướng thúc đẩy mọi người phấn đấu, như mục tiêu đưa người lên mặt trăng của nước Mỹ vậy. Một BHAG có đúng đắn hay không, có định hướng đúng đắn được mọi người hay không chẳng hề là vấn đề cốt yếu. Thật sự bản chất của BHAG nằm ở các câu hỏi sau đây: “Nó có kích thích tiến bộ không? Có tạo ra động lực không? Có khiến mọi người phấn đấu không? Có khiến nhân viên cảm thấy hứng thú, phiêu lưu để họ cống hiến toàn bộ tài năng và năng lượng vào đó không?” (Chú ý: Một công ty hàng đầu không theo đuổi một BHAG một cách ngẫu nhiên, một vấn đề không kém phần quan trọng là việc xác định xem BHAG đó có phù hợp với tư tưởng cối lõi của công ty hay không. Chúng tôi sẽ nói kỹ hơn vấn đề này vào cuối chương).

Hãy xem xét trường hợp của Philip Morris và R. J. Reynolds, vào năm 1961, công ty R. J. Reynolds là công ty lớn nhất về thị phần (gần 35%) và mức lợi nhuận trong ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá, trong lúc Philip Morris chỉ là một công ty thường thường bậc trung, xếp thứ sáu với chưa tới 10% thị phần.187 Nhưng Philip Morris có hai điều mà R. J. Reynolds không có. Thứ nhất, họ vừa thành công trong việc biến Marlboro, một loại thuốc lá dành cho phụ nữ ít người biết, trở thành một nhãn hiệu được ưa chuộng với biểu tượng chàng cao bồi trên vỏ bao. Thứ hai, Philip Morris có một mục tiêu để phấn đấu.

Từ một vị trí khiêm tốn, Philip Morris đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng: trở thành một General Motors của ngành sản xuất thuốc lá188 (vào những năm 1960, mục tiêu này cũng đồng nghĩa với việc trở thành nhà sản xuất thuốc lá hàng đầu thế giới). Công ty quyết tâm đạt đến mục tiêu này, từ từ vươn lên từ hạng sáu, dần dần qua mặt cả R. J. Reynolds ở vị trí số một. Trong cùng thời đó, R. J. Reynolds tỏ ra ù lì, chậm chạp, không có một mục tiêu rõ ràng và năng động nào ngoài việc cố đem lại lợi nhuận cao hơn cho các cổ đông mà thôi.

Dĩ nhiên Philip Morris có nhiều động lực hơn đối thủ của họ, vì họ như David đang cố đương đầu với Goliath! Tật đổ, đánh bại được một người khổng lồ rõ ràng là thú vị và hấp dẫn hơn nhiều so với việc chỉ cố duy trì vị trí hàng đầu! Nhưng có sự thật không thể chối cãi là trong tổng cộng năm công ty sản xuất thuộc lá ngang hàng với Philip Morris hồi đó, chỉ có họ là đủ tự tin đặt ra và đạt được mục tiêu hạ nốc ao đối thủ số một và trở thành kẻ dẫn đầu thị trường mà thôi. Từ vị trí thứ sáu mà đặt ra mục tiêu tương tự rõ ràng là thiếu khôn ngoan, nếu không muốn nói là ngu ngốc, nếu xét theo những suy luận về kế hoạch chiến lược thông thường. Chúng tôi thường dùng trường hợp của Philip Morris (dĩ nhiên là giấu tên thật của công ty) đưa ra cho các học viên MBA trong môn lập kế hoạch chiến lược. Hầu như không có học viên nào cho rằng công ty này nên theo đuổi một mục tiêu như vậy, trái lại công ty nên cố giữ vững thị phần của họ thì hơn. Rõ ràng là Philip Morris có thể đã sai lầm khi theo đuổi mục tiêu đó, họ có thể đã rơi vào quên lãng và không xuất hiện trong cuốn sách này. Song cũng chắc chắn không kém rằng nếu công ty Philip Morris e dè và bằng lòng với thị phần nhỏ bé của mình, không dám thách thức các đối thủ hàng đầu, thì chúng tôi cũng đã không viết về họ trong cuốn sách của chúng tôi.

Trong trường hợp của Philip Morris, BHAG hết sức liều lĩnh và đầy tham vọng. Khi lựa chọn một mục tiêu như vậy, lý trí và những suy luận thông thường có thể nói “Điều đó là không thể được”, nhưng khát vọng thành công sẽ thôi thúc bạn “Chúng ta tin tưởng chúng ta sẽ làm được điều đó!”. Một lần nữa xin nhấn mạnh: đây không phải là một mục tiêu đơn thuần, mà là một mục tiêu to lớn, tham vọng, đầy khó khăn và thách thức.

Một ví dụ nUa. vào năm 1907, nhà kinh doanh xe hơi Henry Ford (khi đó 43 tuổi) đã thúc giục công ty tiến về phía trước với mục tiêu “Dân chủ hóa xe hơi”. Ford tuyên bố:

Phải sản xuất ra loại xe hơi cho đại chúng… Giá của loại xe hơi này phải đủ thấp để bất kỳ ai với đồng lương vừa phải cũng đủ tiền mua và sử dụng nó cùng với gia đình. Ai cũng có thể có một xe hơi như thế. Và trên các xa lộ của chúng ta, xe ngựa sẽ biến mất, nhường chỗ cho xe hơi…189

Vào thời điểm này, thị trường xe hơi còn là một thị trường mới mẻ chưa có công ty nào nổi lên như là số một, và với 15% thị phần, Ford chỉ là một trong số hơn 30 công ty đang phải cạnh tranh quyết hệt để giành được chỗ đứng của mình. Tham vọng to lớn đã khiến toàn bộ đội thiết kế của Ford làm việc điên cuồng, hầu như hôm nào cũng làm việc tới 10-11 giờ đêm.190 Charles Sorenson, một thành viên của đội thiết kế, nhớ lại: “Có những lúc ông Ford và tôi làm việc liên tục 42 tiếng đồng hồ không nghỉ”.

Cùng thời gian đó, General Motors (công ty so sánh với Ford trong nghiên cứu này) không phản ứng gì rõ rệt khi thị phần giảm từ 20% xuống còn 10%, còn Ford mau chóng leo lên vị trí hàng đầu trong ngành xe hơi.

Tuy nhiên, điều khôi hài sau đó là khi Ford đã đạt được mục tiêu đề ra (dân chủ hóa xe hơi), họ lại trở nên tự mãn, không đặt các mục tiêu mới, vì vậy mà chỉ nhìn đối thủ (General Motors) đặt ra và cũng đạt được mục tiêu tham vọng không kém: vượt qua Ford. Chúng tôi nhấn mạnh: BHAG chỉ có tác dụng đối với tổ chức một khi nó chưa đạt được BHAG đó. Ford đã phải gánh chịu hậu quả từ thái độ tự bằng lòng với các thành quả đạt được khi đã hoàn thành BHAG mà chưa đưa ra BHAG mới. (Nếu tổ chức của bạn đang phấn đấu theo đuổi một BHAG nào đó, bạn cũng nên dành thời gian suy nghĩ về những BHAG kế tiếp một khi đã đạt được BHAG trong hiện tại. Tương tự như vậy, nếu thấy tổ chức có dấu hiệu “mỏi mệt”, cần đặt câu hỏi: Phải chăng tổ chức đã đạt BHAG và chưa đề ra những mục tiêu, nhiệm vụ mới thay thế mục tiêu cũ?)

Hãy xem xét một ví dụ khác về sự liều lĩnh của một công ty nhỏ, mới thành lập. Cuối những năm 1950, Tokyo Tsushin Kogyo – một công ty nhỏ và không mấy ai biết tới ngoài Nhật Bản – thực hiện một bước đi mang tính đột phá: Đổi tên thành Sony Corporation. Ngân hàng của công ty đã phản đối: “Các ông đã mất mười năm để tạo tên tuổi của Tokyo Tsushin Kogyo trong ngành này, nay sao lại thực hiện một thay đổi ngớ ngẩn như vậy?” Akio Morita – người lãnh đạo Sony – đã trả lời một cách đơn giản rằng cái tên mới sẽ giúp công ty phát triển ra toàn cầu, trong khi tên cũ rất khó đọc đối với người nước ngoài.191

Có thể bạn nghĩ rằng sự thay đổi này chẳng có gì to tát và liều lĩnh, sớm muộn các công ty vừa và nhỏ đều hướng tới thị trường nước ngoài, và suy cho cùng đây cũng chỉ là việc đổi một cái tên mà thôi. Nhưng hãy lắng nghe lý giải của Akio Morita, qua đó bạn sẽ thấy tiềm ẩn một mục tiêu vô cùng to lớn:

Dù công ty chúng tôi vẫn còn nhỏ bé, và chúng tôi coi Nhật Bản là một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng… một điều rõ ràng là nếu chúng tôi không đặt ra mục tiêu hướng đến các thị trường ngoài nước, công ty sẽ không phát triển đến mức mà Ibuka và tôi mong đợi. Chúng tôi muốn thay đổi hình ảnh nghèo nàn về chất lượng các sản phẩm Nhật Bản trong con mắt toàn thế giới.

Vào thập niên 1950, cụm từ “sản xuất tại Nhật Bản” (Made in Japan) có nghĩa là “rẻ, chất lượng kém”. Các tài liệu tìm thấy tại Sony cho phép chúng tôi kết luận rằng công ty Sony không chỉ tìm kiếm thành công của chính họ mà còn muốn trở thành một công ty được biết tới nhiều nhất do việc làm thay đổi hình ảnh về chất lượng nghèo nàn của các sản phẩm hàng tiêu dùng Nhật Bản. với một công ty có chưa tới 1.000 nhân công và hoàn toàn chưa hiện diện tại thị trường nước ngoài, đây không hề là một tham vọng tầm thường chút nào!

Đây không phải là ví dụ đầu tiên về BHAG trong lịch sử Sony. Ví dụ, hồi 1952, họ đã sử dụng đội ngũ nhân viên kỹ thuật ít ỏi của công ty vào việc theo đuổi một “nhiệm vụ bất khả thi”: tìm cách sản xuất radio bỏ túi, với kích cỡ nhỏ đủ bỏ trong túi áo sơ-mi. Ngày nay chúng ta có thể coi radio bỏ túi là một điều gì đó rất bình thường, song vào thời gian đó radio còn hoạt động phụ thuộc vào các ống chân không, chính vì lẽ đó sản xuất một loại radio cỡ nhỏ đòi hỏi rất nhiều nỗ lực, thử nghiệm và những cải tiến to lớn. Lúc đó công nghệ bán dẫn hãy còn chưa được áp dụng trong sản xuất radio trên toàn thế giới.

“Hãy nghiên cứu về việc ứng dụng bán dẫn vào radio, dù có khó khăn đến đâu đi nUa – Masaru Ibuka tuyên bố – Tôi tin chắc là chúng ta sẽ sản xuất được radio bán dẫn”.

Khi Ibuka đem ý tưởng can đảm đó hỏi một chuyên gia, người kia đã trả lời, “Radio bán dẫn ư, ông có chắc không? Ngay cả ở Mỹ người ta cũng chỉ mới sử dụng bán dẫn cho các mục tiêu quốc phòng, nơi mà tiền bạc không là vấn đề.

Ngay cả nếu như ông có thể sản xuất ra một sản phẩm tiêu dùng với bán dẫn, thì liệu ai có đủ tiền để mua nó?”

“Đó là điều mọi người đều nghĩ”, Ibuka trả lời. “Người ta cho rằng bán dẫn không thể tồn tại được trong thương mại… điều đó khiến công việc của chúng tôi ngày càng trở nên thú vị hơn”. Thật sự ra, các kỹ sư Sony rất hào hứng với ý tưởng làm một điều gì đó liều lĩnh và dại dột, thậm chí không tưởng trong con mắt nhUng người bên ngoài công ty.

Và cuối cùng, Sony đã hoàn thành mục tiêu đó, biến radio bỏ túi thành một sản phẩm tràn ngập thị trường thế giới. Nỗ lực đó cũng đem lại giải Nobel cho một nhà khoa học của Sony với những cống hiến mang tính đột phá trong công nghệ bán dẫn.

Wal-Mart cũng có những BHAG tương tự, bắt đầu từ những gian hàng đầu tiên của Sam Walton hồi 1945, khi mà mục đích lúc đó của ông ta chỉ là “làm cho cửa hàng nhỏ này trở thành cửa hàng tốt nhất, có lợi nhuận cao nhất trong khu vực Arkansas trong vòng năm năm tới”.193 Mục tiêu này đòi hỏi phải tăng doanh số bán hàng hơn ba lần, từ 72.000 đôla/năm lên 250.000 đôla/năm. Mục tiêu đó Sam Walton đã đạt được, và các cửa hàng của ông đã trở thành các cửa hàng lớn nhất, có lời nhất không chỉ trong vùng Arkansas mà còn trong cả năm tiểu bang lân cận nUa.

Walton tiếp tục đề ra các mục tiêu đầy thách thức, tương tự cho công ty, từ thập kỷ này qua thập kỷ sau. vào năm 1977, mục tiêu đặt ra là trở thành một công ty trị giá 1 tỷ đôla sau bốn năm (nghĩa là tăng trưởng hơn gấp đôi về quy mô so với hiện tại).194 Không dừng lại ở đó, Wal-Mart tiếp tục đi lên, chinh phục những đỉnh cao mới. Năm 1990, tăng doanh số bán hàng 60% cho mỗi foot vuông vào năm 2000. Sau khi chúng tôi đưa những thông tin này vào một bài viết hồi đó, chúng tôi nhận được lá thư sau từ một giám đốc của Wal-Mart:

10-1-1992

Các ông đã đúng khi viết rằng Sam Walton đã đề ra những mục tiêu tăng gấp đôi lượng cửa hàng và tăng doanh số bán hàng lên 60% trên mỗi foot vuông vào năm tài chính 2000.

Điều quan trọng hơn – mà lại bị bỏ quên – là việc ông ta đã đặt ra mục tiêu cụ thể 125 tỷ đôla. Lúc đó, công ty bấn lẻ hàng đầu thế giới đạt doanh số 30 tỷ đôla. Cuối tháng 1- 1991, Wal-Mart đạt 32,6 tỷ đôla và trở thành nhà bấn lẻ hàng đầu ở Mỹ và toàn thế giới. Tập đoàn duy nhất trên thế giới có thể đạt doanh số 125 tỷ đôla là General Motors.

Tôi là một trong những giám đốc của Wal-Mart từ 1980 và hoàn toàn tin rằng mục tiêu mà Sam Walton đề ra sẽ được hoàn thành. Nếu ai đó nghĩ mục tiêu hồi năm 1977 là quá liều lĩnh, thì người đó sẽ thực sự khiếp sợ trước mục tiêu hiện tại của chúng tôi.

Trân trọng,

Robert Kahn

Tư vấn quản trị và giám đốc Wal-Mart”

Đó, đó chính là BHAG!

Cam kêt và rủi ro

Không chỉ có sự hiện diện của mục tiêu mà còn cần có mức độ cam kết thực hiện mục tiêu đó, thì mới có tác dụng thúc đẩy sự tiến bộ. Không thể coi một mục tiêu nào đó là BHAG nếu công ty không có mức độ cam kết rất cao đối với mục tiêu đó. ví dụ, sản xuất máy bay 747 có thể đã là một mục tiêu to lớn và thách thức. Nhưng chính cam kết “sản xuất loại máy bay này dù phải sử dụng toàn bộ nguồn lực của công ty” mới biến nó thành một BHAG thật sự. Thực tế là đầu nhUng năm 1970, khi doanh số bán của máy bay 747 thấp hơn dự đoán, Boeing đã gặp khó khăn nghiêm trọng. Trong ba năm 1969-1971, Boeing sa thải 86.000 công nhân, tức là 60% tổng số lao động của họ.195 Trong nhUng ngày vô vàn khó khăn đó, ai đó đã dựng một bảng điện gần Interstate 5 ở Seattle trên đó ghi dòng chU:

Người cuối cùng rời khỏi Seattle, xin vui lòng tắt đèn!

Bây giờ thì ai cũng đồng ý rằng 747 là loại máy bay phản lực cỡ lớn đứng hàng đầu trong ngành hàng không, nhưng vào nhUng năm 1960 thì điều đó không hẳn là như vậy. Tuy nhiên, Boeing sẵn sàng chấp nhận rủi ro, và cả nhUng mất mát. Nếu chỉ muốn điều gì đó dễ dàng, thì công ty sẽ không bao giờ có thể phát triển được.

Một ví dụ khác có thể xem xét là công ty Walt Disney, một công ty luôn hướng đến nhUng mục tiêu cực kỳ thách thức, liều lĩnh nhằm tạo ra sự tiến bộ vượt bậc. Vào 1934, Walt Disney hướng đến một việc chưa ai làm trong giới điện ảnh lúc bây giờ: sản xuất thành công một bộ phim hoạt hình dài. Với việc làm phim Bạch Tuyết và bảy chú lùn, Walt Disney đã tập trung mọi nguồn lực của công ty, bất chấp những cảnh báo của các đồng nghiệp trong ngành kinh doanh này. và ông ta đã thành công. Hai thập kỷ sau, sau hàng loạt phim hoạt hình dài nUa như Pinocchio, Fantasia và Bambi, Disney tiếp tục theo đuổi một cam kết rất liều lĩnh: xây dựng một loại công viên giải trí hoàn toàn mới mẻ, mà sau này chúng ta đều biết là Disneyland. Đốn những năm 1960, Disney lặp lại điều đó một lần nUa trong giấc mơ cuối đời của ông ta: xây dựng trung tâm EPCOT ở Florida.196 Người em của Walt Disney, Roy, tiếp tục theo đuổi những cam kết ấy, theo lời ông Michael Eisner như sau:

Ông ta thực sự dành cả cuộc đời để thực hiện ước mơ tạo ra một thế giới Disney của người anh. Ông ta không nghỉ hưu, ông ta truyền cảm hứng cho công viên bằng chất lượng Disney, theo dõi dự án cho đến khi hoàn tất, tự mình cắt băng khánh thành. Ông đã qua đời hai tháng sau sự kiện long trọng đó.197

Ngược lại, hãng Columbia Pictures hầu như không có những quyết định có tầm nhìn xa, mạnh mẽ và chấp nhận rủi ro. Vào những năm 1950 và 1960, họ có làm được vài phim khá, song rõ ràng là công ty không hề sẵn sàng cho những cam kết hướng tới tương lai. Trong lúc Disney dấn thân vào EPCOT, Columbia được điều hành bởi những người luôn tự coi mình là những nhà đầu tư thuần túy, chứ không phải là những nhà quản lý.198 Cuối cùng, vào đầu thập kỷ 1980, Columbia đã bị mua lại. Còn Disney, sau khi đánh bại các đối thủ cạnh tranh thù địch, công ty này đã phát triển trở lại, tiếp tục theo đuổi các cam kết mới, như Japan Disney và Euro Disney.

Giống như Disney, công ty IBM cũng vượt trội so với đối thủ Burroughs ở những bước ngoặt khó khăn trong lịch sử với nhUng cam kết rõ ràng, đôi khi liều lĩnh, hướng tới những mục tiêu đầy thách thức. Đê’ đạt được BHAG đã đề ra, IBM đã theo đuổi một vụ đầu tư “được ăn cả, ngã về không”. Khi sản xuất một loại máy vi tính mới mang tên gọi IBM 360. Vào thời điểm đó, dự án này là dự án đầu tư lớn nhất của tư nhân, nó đòi hỏi số vốn bỏ ra nhiều hơn cả dự án Manhattan nghiên cứu sản xuất bom nguyên tử của Hoa Kỳ. Tạp chí Fortune coi đây là canh bạc 5 tỷ đôla của IBM – một canh bạc lớn nhất trong giới kinh doanh trong thời gian vừa qua. Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm này, danh sách chi phí cho các công việc đang làm của IBM đã lên tới 600 triệu đôla, và công ty đã gần như phải viện tới các khoản vay nợ nóng để có thể trả lương cho nhân viên. Hơn nUa, chính sản phẩm 360 này sẽ khiến hầu hết các dây chuyền sản phẩm hiện tại của công ty trở nên lỗi thời. Khi thông báo rộng rãi cho dư luận về sản phẩm mới, nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm hiện tại của IBM lập tức không còn nUa, và như thế công ty đã thực sự… không có đường lui! Cũng theo tạp chí Fortune “điều này tương tự như việc hãng General Motors loại bỏ hoàn toàn các kiểu xe của họ và đưa ra một loạt mẫu mã mới với động cơ và nhiên liệu hoàn toàn mới”.199 Tom Watson (con), viết:

Không có nhiều cơ hội cho nhUng sai lầm. Đây là quyết định lớn nhất, rủi ro nhất mà tôi từng gặp, và tôi đã phải vất vả suy nghĩ về nó hàng tuần liền. Nhưng tự trong sâu thẳm lòng mình, tôi tin rằng không có gì IBM không thể làm được.200

Có điều khôi hài là Burroughs (công ty so sánh với IBM) vốn có lợi thế về công nghệ hơn so với IBM trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, vào lúc cần đưa ra quyết định chiến lược, Burroughs lại chọn phong cách bảo thủ, tập trung vào các dây chuyền sản xuất máy tính dành cho kế toán, và thế là Burroughs đã bị IBM qua mặt, chiếm hết thị phần. Khi nhắc lại thời gian này, Chủ tịch của Burroughs lúc đó, Ray MacDonald, đã nói, “Trong khoảng thời gian 1964-1966, chúng tôi tập trung các nỗ lực vào việc tăng lợi nhuận. Sự ràng buộc đối với các chương trình máy tính chỉ là tạm thời, và nguyên nhân chỉ là bởi chúng tôi cần tăng thu nhập ngay lập tức”.201

Một lần nUa, như đã trình bày về tư tưởng cốt lõi, ở đây chúng ta lại thấy rõ tầm nhìn xa, hoài bão của một công ty thể hiện ở việc coi lợi nhuận không phải là mục tiêu trên hết của kinh doanh. IBM phấn đấu sản xuất sản phẩm máy vi tính 360 không phải chỉ là để kiếm lợi nhuận, mà bởi vì… đó chính là IBM. Tuy nhiên, điều đó không phải luôn luôn là như vậy.

Hãy quay vê năm 1924, khi đó công ty CTR (Computing Tabulating Recording Company) mới chỉ là một trong số hàng trăm công ty cỡ vừa, đang vật lộn trên thị trường để tìm kiếm thị phần. Ba năm trước đó, công ty đã gần như phá sản nếu không có những khoản vay lớn và kịp thời.202 Công ty lúc đó chủ yếu kinh doanh các sản phẩm đồng hồ và cân, với vỏn vẹn 52 nhân viên kinh doanh.203 Nhưng Thomas J. Watson (cha), không hề thích thú với viễn cảnh một công ty CTR ở mức độ tầm tầm như vậy, ông ta muốn công ty phát triển nhiều hơn nữa, đạt mức độ một công ty toàn cầu, và do đó ông quyết định đổi tên công ty. Ngày nay, người ta không nghĩ nhiều về cái tên đầy đủ International Business Machines của IBM nhưng vào năm 1924, cái tên đó có vẻ ngớ ngẩn và lố bịch. Thomas J. Watson (con) hồi tưởng lại:

Cha tôi đi làm về, ôm mẹ tôi và tự hào thông báo kể từ bây giờ CTR sẽ mang cái tên IBM. Túc đó tôi đứng ở cửa phòng khách và thầm nghĩ ‘Một công ty nhỏ thế này mà…’. Chắc hẳn cha đã phải hình dung trong đầu hình ảnh của một IBM trong tương lai, chứ còn hiện tại thì công ty mà ông đang điều hành chỉ gồm toàn những người bán các loại máy xay cà-phê và cân ở cửa hàng thịt!

Tự thân việc đổi tên thì không có gì là táo bạo. Nhưng tuyên bố là một công ty quốc tế sản xuất các loại máy kinh doanh – International Business Machines Corporation vào năm 1924 một cách thật sự thì rõ ràng là táo bạo, tham vọng và liều lĩnh. (Xin lưu ý, mãi đến năm 1953 Burroughs vẫn còn mang tên “Burroughs Adding Machine Company”, và chúng tôi có lý do để nghi ngờ rằng cái tên này có ảnh hưởng đến suy nghĩ của nhân viên của Burroughs về tương lai công ty cũng như cái cách mà cái tên IBM ảnh hưởng lên nhUng người làm việc ở đó).

Ngay cả một công ty có tiếng là bảo thủ – P&G – cũng định kỳ sử dụng các BHAG. ví dụ, năm 1919, P&G đặt mục tiêu tạo việc làm ổn định cho nhân viên bằng việc thay đổi hoàn toàn hệ thống phân phối, bỏ qua các nhà bán sỉ, và tiếp xúc trực tiếp với nhUng người bán lẻ (các nhà bán buôn thường đặt hàng với số lượng lớn, sau đó – như một con rắn tiêu hóa con mồi của nó – họ nằm im hàng tháng trời, vì thế luôn đặt P&G vào tình trạng bấp bênh: khi thì có đơn hàng và phải thuê thêm nhân công, lúc thì ế ẩm và phải sa thải bớt người lao động). Oscar Schisgall, trong cuốn sách Hướng tới ngày mai: Sự phát triển ở P&G đã kể lại cuộc tranh luận trong nội bộ công ty về mục tiêu như sau:

“Nếu làm vậy, số tài khoản của chúng ta sẽ tăng từ 20.000 lên 400.000 – các nhân viên kế toán phàn nàn – các ông có biết chi phí kế toán sẽ đội lên bao nhiêu không?”

“Chúng ta phải mở thêm hàng trăm cửa hàng trên khắp đất nước – đó là ý kiến của bên phân phối – chúng ta sẽ phải thuê các công ty xe tải trên toàn quốc để chở sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ”. Một số nhà quản lý nêu ý kiến, “Liệu các nhà bán buôn bị tước mất việc kinh doanh với P&G có trở nên giận dữ và quyết định tẩy chay không buôn bán với những người bán lẻ nào trực tiếp làm ăn với công ty hay không? Nếu vậy, công ty sẽ bị thiệt”.

“Bằng cách nào chúng ta có thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên kinh doanh đủ lớn để có thể tiếp cận mọi cửa hàng trên toàn quốc? Đội ngũ nhân viên kinh doanh khi đó có khi còn đông hơn cả… quân lực Hoa Kỳ” – đó là ý kiến của Phòng kinh doanh.

Chủ tịch P&G lúc đó, Richard Deupree tin tưởng vào khả năng vượt qua khó khăn của công ty, đồng thời ông ta cho rằng mục tiêu tạo ra công ăn việc làm ổn định hoàn toàn xứng đáng để công ty chấp nhận rủi ro và thách thức. (Niềm tin này phần nào dựa trên một thử nghiệm thành công của công ty khi tiến hành phân phối trực tiếp cho người bán lẻ tại New England). P&G theo đuổi ý tưởng trên và suy nghĩ ra cách biến nó thành hiện thực. Đốn năm 1923, mục tiêu đặt ra đã hoàn thành. Một bài báo lúc đó viết:

Vào ngày 1-8-1923, công ty P&G đưa ra một thông báo gây ra một sự quan tâm đặc biệt đối với giới lao động và giới công nghiệp. Đó là lời đảm bảo về công ăn việc làm ổn định cho các nhân viên tại các văn phòng và nhà máy của công ty tại 30 thành phố của nước Mỹ. Lần đầu tiên trong lịch sử công nghiệp Mỹ, hàng ngàn công nhân ở một trong những tập đoàn hàng đầu đất nước được đảm bảo có công ăn việc làm ổn định suốt cả năm, bất kể những suy thoái thời vụ của kinh doanh.

Duepree đã giải thích và mô tả cam kết này như sau:

Chúng tôi muốn biến cái không thể, không thực tế thành cái có thể, cái thực tế – miễn là điều đó thực sự đúng đắn. Hãy làm điều gì bạn cảm thấy là đúng, và nếu có gặp khó khăn, hãy chấp nhận mạo hiểm để ‘đi tới cùng’.

Colgate, ngược lại, trong suốt lịch sử của mình luôn tỏ ra ít sáng kiến, ít quan tâm theo đuổi các dự án mới mẻ và thách thức hơn so với P&G. Còn riêng đối với việc phân phối sản phẩm trực tiếp cho các nhà bán lẻ, dường như Colgate luôn đi sau P&G một bước, phản ứng của họ là theo kiểu ăn theo, tức là luôn bị dẫn dắt bởi người lãnh đạo thị trường. (Chúng tôi sẽ phân tích rõ hơn về mối tương phản giUa hai công ty này ở chương sau).

Phẩm chất “dám vuốt râu hùm”

Một thành viên của nhóm nghiên cứu của chúng tôi nhận thấy rằng các công ty hàng đầu có sự tự tin rất cao, đôi khi dường như thái quá – một vẻ tự tin khá ngạo mạn và thách thức tất cả. Chúng tôi coi đây là một phẩm chất rất riêng của nhóm công ty này, có thể nói một cách hình ảnh là phẩm chất “dám vuốt râu hùm”.

Đặt ra một BHAG rõ ràng đỏi hỏi một sự tự tin đến mức vô lý, hay vượt qua những suy lý thông thường. Cam kết theo đuổi việc sản xuất Boeing 707 và 747 rõ ràng là không hợp lý nếu suy nghĩ một cách thông thường. Một công ty khiêm tốn, với những sản phẩm khiêm tốn như CTR rõ ràng là hết sức… thiếu khiêm tốn khi tuyên bố đổi thành International Business Machines Corporation. Tương tự như vậy, việc xây dựng Disneyland là thiếu cẩn trọng, việc tuyến bố “dân chủ hóa xe hơi” là ngông cuồng, quyết tâm soán ngôi của R. J. Reynolds của Philip Morris thiếu thực tế, và trong con mắt của thế giới dường như là lố bịch v.v… Như vậy, rõ ràng ở đây có một nghịch lý điên rồ tồn tại bên trong các công ty hàng đầu.

Các BHAG trông có vẻ táo bạo trong con mắt người ngoài cuộc hơn là đối với những người bên trong công ty. Khi quyết định “vuốt râu hùm”, các công ty hàng đầu không hề thấy hành động đó là liều lĩnh hay quá đấng. Chỉ đơn giản là họ quyết tâm làm bằng được những gì họ đã đề ra.

Hãy thử hên tưởng tới công việc leo núi. Bạn hãy nhìn một nhà leo núi đang chênh vênh trên một núi đá không có dây an toàn – nếu tuột dây, anh ta sẽ rơi xuống và có thể chết. Đối với những ai quan sát cảnh này, con người kia có vẻ liều lĩnh, tìm kiếm sự rủi ro một cách dại dột. Nhưng bạn nghĩ thế nào nếu người leo núi biết rằng anh ta đang làm một việc “khả thi”, anh ta tin tưởng rằng với sự tập luyện và tập trung thích hợp, anh ta sẽ leo được ngọn núi đó. Rõ ràng là việc biết rằng nếu tuột tay là chết đã kích thích sự quan tâm của anh ta, song anh ra rất tự tin vào khả năng của mình. Khi lập ra các BHAG, các công ty cũng có những suy nghĩ rất giống người leo núi trong ví dụ trên.

MỤC TIÊU, CHỨ KHÔNG PHẢI NGƯỜI LÃNH ĐẠO (TẠO RA ĐỒNG HỒ, CHỨ KHÔNG CHỈ BÁO GIỜ)

Chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng cơ chế chủ chốt ở đây hoàn toàn không phải là một sự lãnh đạo tài ba. Trong ví dụ về việc cố đưa người lên mặt trăng, không ai phủ nhận vai trò lãnh đạo xuất sắc, cũng như những ý tưởng táo bạo và quyết đoán của Tổng thống Kennedy. Ông rất xứng đáng được ca ngợi vì tất cả những điều đó. Tuy nhiên, yếu tố lãnh đạo đó không phải là yếu tố chủ đạo để thúc đẩy sự tiến bộ. Sau khi Kennedy chết năm 1963, phải chăng nhiệm vụ nói trên trở nên kém hấp dẫn, bị trì hoãn, không còn gây được sự quan tâm nữa? Hoàn toàn không! Chính vẻ đẹp của sứ mệnh cao cả này có khả năng kích thích tất cả mọi người cống hiến cho nó, dù Tổng thống nước Mỹ có là ai đi nữa. Chính bản thân mục tiêu là cơ chế mang tính thúc đẩy, là động lực lớn nhất.

Hoặc, hãy trở lại với lá thư mà Robert Kahn (một giám đốc của Wal-Mart) gửi cho chúng tôi. Khi ông ta viết lá thư này (10-1-1992) Sam Walton đang ở trong ngày cuối cùng của đời mình (ông ta chết ngày 5-4-1992 vì ung thư xương). Như các bạn có thể thấy, dù sức khỏe Sam Walton đang suy sụp, R. Kahn vẫn bày tỏ “sự tin tưởng tuyệt đối” vào khả năng hoàn thành mục tiêu của Wal-Mart. Điều rõ ràng ở đây là ngay cả khi Sam Walton không còn nữa, mục tiêu đầy tham vọng của công ty vẫn tiếp tục thúc đẩy, cuốn hút nỗ lực của mọi người – như một thanh nam châm hút sắt – tiến lên hoàn thành mục tiêu đó. với việc đề ra một BHAG, Walton đã để lại sau lưng ông ta một cơ chế thật sự hữu hiệu nhằm thúc đẩy sự tiến bộ. Tự thân mục tiêu đó đã vượt lên trên bất kỳ người lãnh đạo nào.

Trường hợp Boeing cũng đưa tới những kết quả tương tự. Rõ ràng William Allen có vai trò chủ chốt trong cam kết của công ty sản xuất loại máy bay 747, song chính mục tiêu to lớn mới là động lực, là nguồn cảm hứng cho mọi sự cố gắng sau đó, chứ không phải là William Allen. Người kế nhiệm T. A. Wilson, Chủ tịch và Tổng giám đốc công ty từ 1968, khi mà dự án 747 còn đang thực hiện, đồng thời công ty đang gặp khó khăn nghiêm trọng do doanh số bán loại máy bay này là khá thấp trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên, Boeing đã không hề suy yếu sau khi Allen về hưu. Hãy nhớ lại, công ty này đã áp dụng nhUng cơ chế để thúc đẩy sự tăng trưởng trước thời kỳ của Allen (ví dụ: các loại máy bay P- 26, B-17, v.v…) và sau đó (việc hoàn tất 747, sau đó là 757, và 767). Các cam kết lặp đi lặp lại đối với việc hoàn thành các BHAG chính là cơ chế quan trọng hàng đầu, là một bộ phận của chiếc “đồng hồ” Boeing, vốn đã trải qua sáu thế hệ lãnh đạo tính đến ngày hôm nay.

Trong khi đó, việc McDonnell Douglas chậm chân hơn Boeing phần lớn hên quan đến phong cách lãnh đạo của James McDonnell. Một bài báo trên Business Week về McDonnell Douglas hồi 1978 có tựa đề Nơi phong cách quản lý quyết định chiến lược đã chỉ rõ phong cách của “Ngài Mac” – thận trọng và bảo thủ – đã hình thành nên các chiến lược kinh doanh mà không hề đưa ra thảo luận như thế nào. ở Boeing, dù với bất kỳ nhà lãnh đạo nào thì việc cam kết theo đuổi những dự án to lớn, thách thức vẫn là đặc điểm của công ty. Còn ở McDonnell Douglas, phong cách bảo thủ, không chấp nhận rủi ro chỉ đơn thuần là tính cách lãnh đạo công ty lúc đó. Rõ ràng, ở Boeing là “tạo ra đồng hồ”, còn ở McDonnell Douglas là “báo giờ” mà thôi.

Sony cũng biến các BHAG thành một điều gì đó được thể chế hóa – một phong cách sống của công ty. Nick Lyons, người bỏ công nghiên cứu tỉ mỉ hoạt động quản lý tại Sony, khi viết cuốn sách Tầm nhìn Sony đã viết “Mục tiêu. Đó là từ tôi nghe lặp đi lặp lại – bằng tiếng Anh – ở công ty này”. Tiến sĩ Makato Kikuchi, giám đốc nghiên cứu của Sony vào giUa thập niên 1970, nói với Lyons về tầm quan trọng của quá trình đó như sau:

Nhiều người đồn rằng Sony đã dành một phần lớn hơn trong doanh số để đầu tư vào nghiên cứu so với các công ty khác, song không đơn giản chỉ là như vậy… Sự khác biệt giUa Sony với các công ty Nhật Bản khác không nằm ở trình độ công nghệ, năng lực của các kỹ sư, hay số ngân sách dành cho việc nghiên cứu và phát triển (vào khoảng 5% doanh số). Không, sự khác biệt nằm ở sự thiết lập các công tác nghiên cứu có định hướng mục tiêu, cùng với nhUng mục tiêu thích hợp. Rất nhiều công ty để các nhà nghiên cứu của họ hoàn toàn tự do. Sony không làm như vậy. Chúng tôi xác lập các mục tiêu rõ ràng và cụ thể, sau đó lập ra các nhóm công tác để hoàn thành công việc đó. Ibuka đã dạy chúng tôi răng một khi đã có những cam kết hướng tới mục tiêu thì không bao giờ được bỏ cuộc, đầu hàng. Tinh thần đó ảnh hưởng đến mọi công tác nghiên cứu – phát triển tại Sony.

BHAG và tình trạng trì trệ sau khi người lãnh đạo ra đi

Rất nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc tiếp tục duy trì động lực phấn đấu sau giai đoạn của những người lãnh đạo tài năng và nhiệt huyết (thông thường là người sáng lập). Rất nhiều công ty so sánh mà chúng tôi nghiên cứu xuất hiện tình trạng này: Burroughs (sau thời kỳ Boyer), Chase Manhattan (sau Rockefeller), Columbia (sau Cohn), Howard Johnson [sau Johnson (cha)], Melville (sau Melville), TI (sau Haggarty), Westinghouse (sau George Westinghouse) và Zenith (sau MacDonald). Trong khi đó, ở đa số các công ty hàng đầu, điều này không xảy ra, trừ hai trường hợp của Walt Disney (thời kỳ sau Walt Disney) và Ford Motors [thời kỳ sau Henry Ford (cha)]. Các công ty hàng đầu đưa ra một giải pháp như sau: tạo ra các BHAG với đời sống riêng của chúng, bằng cách đó trở thành động lực để công ty phấn đấu qua nhiều thế hệ lãnh đạo kế nhau. (Nếu bạn là một CEO sắp nghỉ hưu, hãy suy nghĩ về vấn đề này một cách thật sự nghiêm túc. Hãy trả lời các câu hỏi: Công ty đã có các mục tiêu để phấn đấu sau khi bạn rời khỏi công ty hay chưa? Và quan trọng hơn, liệu mục tiêu (BHAG) đó có khả năng liên tục tạo ra mục tiêu mới trong tương lai hay không?)

Ví dụ, khi nghiên cứu Citicorp, chúng tôi thấy công ty này liên tục đề ra các mục tiêu lớn, nhiều tham vọng, nhằm đưa công ty tiến lên, trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo nối tiếp nhau. Vào những năm 1890, Citicorp (lúc đó còn mang tên City Bank) chỉ là một ngân hàng địa phương không mấy tiếng tăm, với vỏn vẹn một chủ tịch, một thủ quỹ và vài nhân viên. Thế mà Chủ tịch Jones Stillman đã đề ra một mục tiêu rất “ngông cuồng” (song rõ ràng là đầy khích lệ): “Trở thành một ngân hàng lớn mang tầm cỡ quốc gia”.205 Một nhà báo tài chính đã viết như sau vào năm 1891:

[Ông ta] mơ ước xây dựng City Bank trở thành một ngân hàng lớn, đạt tầm cỡ quốc gia. Đó là điều ông ta cố thực hiện, đó là điều luôn tràn ngập tâm trí và thúc đẩy mọi hành động của ông. Ông điều hành ngân hàng này không hướng tới lợi nhuận cho các cổ đông, mà hướng tới một lý tưởng… làm cho nó trở nên vĩ đại trong giới tài chính trong nước và quốc tế – đó chính là mơ ước của Stillman.206

Mặc dù có thể dễ dàng nhận thấy rằng Stillman đã đề ra BHAG này, tuy nhiên tự thân BHAG đó có đời sống riêng của nó, thúc đẩy công ty tiến lên trong những thế hệ tương lai. Năm 1915 (một phần tư thế kỷ sau giấc mơ của Stillman, và sáu năm sau khi Stillman đã sang Paris nghỉ hưu), người kế nhiệm ông ta ở vị trí chủ tịch, Frank Vanderlip, đã viết:

Tôi hoàn toàn tin rằng cơ hội đã mở ra cho chúng tôi, để trở thành một thể chế tài chính hùng mạnh nhất, có dịch vụ tốt nhất, có quy mô rộng lớn nhất trên thế giới từ trước đến nay.207

Quả là một mục tiêu to lớn, nhất là đối với một ngân hàng mà mới một năm trước đây chỉ có “tám phó chủ tịch, mười chuyên viên, gần năm trăm nhân viên… tại duy nhất một địa điểm ở phố Wall”. Rồi trong thế hệ tiếp theo, Charles Mitchell tiếp tục lặp lại phương châm “tiến về phía trước” như người tiền nhiệm, trong một bài phát biểu trước nhân viên vào năm 1922 như sau: “Chúng ta đang trên đường tiến tới sự to lớn, vĩ đại hơn nữa. Tương lai của National City Bank sẽ sáng sủa hơn bao giờ hết. Hôm nay chúng ta đã sẵn sàng lao về phía trước với một tốc độ cao nhất”.208 Với “tốc độ tối đa” đó, City Bank đã tăng tổng tài sản từ 352 triệu đôla năm 1914 lên 2,6 tỷ đôla vào năm 1929, nghĩa là trung bình tăng hơn 35%/năm.

Cũng như đa số các ngân hàng khác, City Bank phải vất vả trải qua những năm khủng hoảng hồi 1930, tiếp tục phát triển sau Thế chiến thứ hai với năm thế hệ lãnh đạo sau đó, và vẫn tiếp tục theo đuổi khát vọng của Stillman và Vanderlip “trở thành một thể chế tài chính có quy mô rộng lớn nhất”. Chủ tịch từ 1959 -1967, George Moore đã nói hệt như những người tiền nhiệm:

Vào khoảng 1960, [chúng tôi quyết định] sẽ phấn đấu cung cấp các dịch vụ tài chính hữu ích ở mọi nơi trên thế giới.

Các bạn hãy lưu ý đến tính nhất quán trong mục tiêu trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo. Đúng là mỗi thế hệ có một CEO và ý tưởng đầu tiên về mục tiêu thuộc về người sáng lập công ty. Nhưng tự thân mục tiêu to lớn ấy đã vượt lên trên cha đẻ của nó, và quyết tâm theo đuổi mục tiêu đó đã ăn sau vào tổ chức của công ty.

Chase Manhattan (công ty so sánh của Citicorp) cũng có những mục tiêu và tham vọng tương tự, và hai tổ chức này đã cạnh tranh với nhau hết sức gay gắt. Suốt thế kỷ XX, Citicorp và Chase thường xuyên ở vị trí ngang nhau. Trong nhUng năm 1960, hai ngân hàng này hên tục tranh đua đạt vị trí số một về tài sản, và thực tế là từ 1954-1969, kết quả của họ là gần như ngang bằng nhau! Mãi đến 1968, Citicorp mới bứt phá lên được, cuối cùng đã đạt được quy mô gấp đôi so với Chase. Đúng là Citicorp hơi gặp khó khăn cuối những năm 1980, đầu những năm 1990, nhưng Chase và nhiều ngân hàng khác cũng trải qua những khó khăn tương tự vào thời kỳ đó.

Dù có rất nhiều điểm tương đồng, vẫn có những khác biệt trong các chiến lược và phong cách thực hiện của hai tập đoàn này trong việc hướng tới các mục tiêu của họ – sự khác biệt có lẽ phần nào giải thích được quỹ đạo khác biệt của hai tập đoàn kể từ sau 1968. David Rockefeller trở thành chủ tịch của Chase từ 1960, và kể từ đó đánh bại Citibank dường như là mục tiêu của Rockefeller hơn là của Chase.

Các nhà lãnh đạo Citicorp không như vậy, về cơ bản họ sử dụng các chiến lược mang tính tổ chức (phong cách “tạo đồng hồ”) trong việc lèo lái con thuyền Citicorp hướng đến những mục tiêu của nó. Stillman rất quan tâm đến tính kế thừa trong quản lý cũng như cơ cấu tổ chức. Vanderlip coi hạn chế mà ông ta có thể nhận ra là ở chất lượng quản trị, và ông ta dành đa số nỗ lực cho việc thiết kế một tổ chức và khởi xướng một chương trình phát triển kỹ năng quản lý. George Moore tập trung trước hết và trên hết vào việc biến Citicorp thành một thể chế tài chính xây dựng trên nền móng là các quy trình về tìm kiếm, đào tạo và thăng tiến nhân sự. Ông ta viết “không có những nhân sự xuất sắc được cơ chế này tạo nên thì sẽ không có mục tiêu nào được hoàn tất!”. Ngược lại, Chase lại chủ yếu tập trung vào thị trường và các chiến lược sản phẩm: nghĩa là các chiến lược “báo giờ”, hơn là “tạo đồng hồ”.

Tương tự Boeing và Citicorp, Motorola là một ví dụ điển hình về việc sử dụng BHAG như là một phần của cơ chế tổ chức trải qua nhiều thế hệ. Người sáng lập Paul Galvin thường sử dụng các BHAG để thúc đẩy các kỹ sư của ông ta biến những điều không thể thành có thể. Chẳng hạn, khi Motorola bước vào thị trường tivi cuối những năm 1940, Galvin đã đưa ra một BHAG cho công ty như sau: phấn đấu bán được 100.000 tivi ở mức giá 179,25 đôla trong năm đầu tiên.

“Các nhà máy của công ty chưa đủ khả năng sản xuất ở mức đó” – một nhà quản lý của công ty kêu lên như vậy. “Chưa bao giờ chúng ta đạt được doanh số ở mức đó – đứng thứ ba hoặc thứ bốn trên thị trường! VỊ trí tốt nhất của chúng ta đối với sản phẩm radio chỉ là thứ bảy hoặc thứ tám” – đó là ý kiến của một người khác.

“Ngay cả với mức giá 200 đôla/cái, chúng ta cũng chưa chắc hoàn vốn” – một kỹ sư sản xuất nói.

“Chúng ta sẽ làm như vậy” – Galvin trả lời. “Tôi không muốn thấy một bản phân tích chi phí nào nữa chừng nào các anh tìm ra được cách kiếm được lợi nhuận ở mức giá đó, với doanh số đó. Chúng ta sẽ cố gắng làm điều đó”.209

Và thực sự Motorola đã leo lên vị trí thứ bốn trong ngành kinh doanh tivi ngay trong năm đó. Nhưng quan trọng hơn, Calvin đã làm cho tổ chức thấm nhuần khát vọng vươn lên, từ đó đem lại việc hên tục đưa ra những BHAG mới trong công ty. Khi đào tạo cho người con để kế vị vai trò CEO, ông ta luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “làm cho công ty hên tục chuyển động, di chuyển”, và rằng “việc di chuyển về bất kỳ hướng nào cũng luôn tốt hơn là đứng yên một chỗ” – ông ta nói vậy.210

Hàng chục năm sau khi Galvin qua đời vào năm 1959, Motorola vẫn hên tục đưa ra những BHAG mới, chẳng hạn như tìm kiếm vị trí hàng đầu trong công nghệ điện tử cao cấp, tìm kiếm chất lượng hàng đầu (tiêu chuẩn sáu sigma), phấn đấu giành giải thưởng Malcolm Baldrige Quality. Con trai và những người kế nhiệm Galvin sử dụng từ “đổi mới” để nói về những thay đổi liên tục đạt được qua những cam kết theo đuổi những dự án lớn lao. Bob Galvin truyền lại cho các thế hệ tiếp theo một mệnh lệnh “Chúng ta phải luôn hành động với niềm tin rằng những gì không thể chứng minh được vẫn có thể làm được”.

Chính Motorola – công ty nhỏ bé đã khởi nghiệp bằng các sản phẩm như đồ sửa chUa cho radio Sears và các loại radio sơ sài dùng trong xe hơi – đã tiến về phía trước qua các mục tiêu to lớn, đưa công ty tiếp tục trường tồn, ngay cả khi nhà sáng lập không còn nUa. Motorola đã tiến xa hơn các sản phẩm radio và tivi, cuối cùng đã sản xuất được mạch vi xử lý M68000 được công ty máy tính Apple sử dụng như là bộ não của chiếc máy vi tính Macintosh! Và khi chúng tôi viết những dòng này, Motorola đang lao vào BHAG lớn nhất trong lịch sử của họ: dự án Iridium, một canh bạc 3,4 tỷ đôla hên doanh với một công ty khác trong việc tạo ra một hệ thống vệ tinh toàn cầu, cho phép thực hiện cuộc gọi điện thoại giữa bất kỳ hai điểm nào trên thế giới.211

Cũng như Motorola, Zenith cũng đã đặt ra một số BHAG trong giai đoạn đầu tiên: Biến radio FM thành một sản phẩm được chấp nhận rộng rãi, cam kết theo đuổi việc trở thành một nhà sản xuất tivi hàng đầu, cũng như liều lĩnh chấp nhận rủi ro trong dự án tivi trả phí. Nhưng vấn đề là ở chỗ Zenith đã không thể hiện được khuynh hướng mang tính tổ chức trong việc xây dựng các BHAG sau cái chết của người sáng lập công ty vào năm 1958. Đầu nhUng năm 1970, sự cẩn thận quá đáng dường như tràn ngập công ty Zenith, như lời một kiểm soát viên công ty vào năm 1974:

Thật khó giải thích tại sao người ta lại quyết định không làm điều gì đó. Có rất nhiều lý do. Đằng sau một quyết định như vậy, trong đó cả sự cẩn thận cố hUu. Một mặt chúng tôi luôn bằng lòng và gắn chặt với các thị trường hiện tại, những thị trường đem lại kết quả cao nhất và là nơi chúng tôi hiểu rõ nhất… Chúng tôi cảm thấy khó cạnh tranh trong những thị trường mới trừ khi chịu từ bỏ một phần lợi nhuận, và chúng tôi đã không sẵn sàng làm như thế. Nguyên là một công ty Mỹ, chúng tôi muốn công ty vẫn cứ là như vậy.212

Giám đốc điều hành của Zenith, John Nevin cũng lặp lại quan điểm trên khi nói về sự chậm chạp của công ty đối với những sản phẩm công nghệ mới (ví dụ: sản phẩm điện tử bán dẫn): “Các bạn có quyền nói Zenith cẩn thận và bảo thủ hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc đem những cải tiến mới (về công nghệ) vào thị trường. Chúng tôi đang nỗ lực đưa sản phẩm mới (điện tử bán dẫn) vào thị trường, song tôi cũng còn đang nghi ngờ khả năng thành công của chúng”.

Người sáng lập Zenith, Commander McDonald, đã không thành công trong việc để lại cho công ty khả năng liên tục khám phá và đổi mới bản thân bằng việc đưa ra các mục tiêu mới. Ông ta là một nhà lãnh đạo vĩ đại – một người “báo giờ” vĩ đại – nhưng ông ta đã qua đời từ lâu. Trong khi đó công ty Motorola của Paul Galvin lại tồn tại và phát triển rực rỡ 35 năm sau khi ông ta qua đời. Galvin đã thành công trong việc “tạo đồng hồ”.

HƯỚNG DẪN CHO CEO, NHÀ QUẢN LÝ, NHÀ KINH DOANH

Mặc dù chương này được viết trên góc nhìn từ một công ty, thực ra BHAG có thể được áp dụng để kích thích sự phát triển ở bất kỳ cấp độ nào của tổ chức. Các nhà quản lý dây chuyền sản xuất ở P&G thường đưa ra những BHAG cho từng nhãn hàng cụ thể. Công ty Nordstrom thiết lập BHAG một cách có hệ thống từ trên xuống dưới, ở mọi cấp độ- khu vực, cửa hàng, gian hàng, từng nhân viên kinh doanh. Số lượng BHAG của một tổ chức là tùy ý, không cần phải hạn chế chỉ có một BHAG vào một thời điểm. Chẳng hạn, Sony và Boeing thường xuyên theo đuổi nhiều BHAG cùng một lúc, tại nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức của họ.

BHAG đặc biệt thích hợp cho các công ty nhỏ. Hãy nhớ lại quyết tâm của Sam Walton “biến cửa hiệu nhỏ bé đầu tiên thành cửa hàng thành công nhất trong vùng Arkansas trong năm năm”, của Sony trong những năm đầu “Sản xuất thành công radio bỏ túi”, của Tom Watson (cha) “biến công ty nhỏ bé thảnh International Business Machines Corporation”… Thật ra mà nói, đa số các nhà kinh doanh mới khởi nghiệp đều có sẵn một BHAG, đó là “cất cánh khỏi mặt đất”, và đạt đến vị trí nhất định giúp họ không còn phải lo lắng gì về khả năng tồn tại của công ty nUa.

Chúng tôi đã trình bày qua đa số những luận điểm chính về BHAG trong chương này. Sau đây là vài điểm cần lưu ý khi xem xét hình thành BHAG cho công ty bạn:

♦ Một BHAG phải rõ ràng, dễ hiểu, mang tính mệnh lệnh, hầu như không cần phải giải thích. Đó là một mục tiêu, không phải là một tuyên bố. Nếu không truyền được nhiệt tình, khát vọng cho mọi người, thì đó không phải là một BHAG.

♦ Một BHAG phải liều lĩnh, thách thức, đầy tham vọng, mọi người phải có lý do để tin rằng có thể đạt được mục tiêu, song nó cũng đòi hỏi nỗ lực tối đa và đôi khi là một chút may mắn – như trường hợp của IBM 360 và Boeing 707.

♦ Một BHAG phải táo bạo và hấp dẫn, có khả năng tiếp tục kích thích cố gắng của mọi người ngay cả nếu như người lãnh đạo rời khỏi tổ chức trước khi mục tiêu đó được hoàn thành – như trường hợp của Citibank và Wal-Mart.

♦ Một BHAG có nguy cơ cố hữu, rằng một khi đã đạt được nó thì tổ chức có thể rơi vào trạng thái tự mãn, mất đi sự năng động và động lực, như đã xảy ra ở công ty Ford những năm 1920. Công ty cần chuẩn bị đối phó bằng cách đưa ra BHAG tiếp ngay sau đó. BHAG cũng cần được sự hỗ trợ bởi những biện pháp có tính chất thúc đẩy sự tiến bộ khác nữa.

♦ Cuối cùng, quan trọng hơn cả là BHAG phải mang tính nhất quán với tư tưởng cốt lõi của công ty.

Gìn giữ cái cốt lõi – Thúc đẩy sự tiến bộ

BHAG không thể một mình nó tạo ra một công ty thành công được. Tự bản thân sự phát triển (dù được thúc đẩy bởi cơ chế nào đi nữa) cũng không tạo ra một công ty hàng đầu. Trong quá trình theo đuổi BHAG, một công ty luôn cần nhớ bảo vệ và gìn giữ tư tưởng cốt lõi của nó.

Ví dụ, việc sản xuất máy bay 747 là một dự án vô cùng liều lĩnh và rủi ro, song khi làm điều đó, công ty Boeing luôn tuân thủ các giá trị cốt lõi của họ về độ an toàn ở mức độ cao nhất, các biện pháp phân tích và chạy thử ở mức kỹ lưỡng nhất đối với một máy bay dân dụng. Dù sức ép về tài chính có lớn bao nhiêu đi nữa, hãng Walt Disney vẫn luôn trung thành với phong cách quan tâm đặc biệt tới từng chi tiết nhỏ nhất khi làm phim hoạt hình, Disneyland và Disney World. Merck, trung thành với giá trị cốt lõi về khả năng tưởng tượng và sáng kiến, luôn tìm kiếm sự vượt trội, việc đưa ra những cải tiến mang tính đột phá, chứ không phải các sản phẩm bắt chước, ăn theo. Jack Welch ở GE tuyên bố rõ ràng rằng đạt được vị trí số một hay số hai trên thị trường một cách thiếu chính trực sẽ không bao giờ được chấp nhận cả. Citicorp luôn duy trì niềm tin vững chắc vào việc tận dụng nhân tài và thăng tiến từ nội bộ trong khi theo đuổi các mục tiêu của tập đoàn. Motorola không bao giờ từ bỏ hay lãng quên niềm tin và sự tôn trọng của công ty vào cá nhân trong suốt thời gian theo đuổi những thách thức, những mục tiêu lớn lao của họ.

Ngoài ra, một công ty hàng đầu không mù quáng chạy theo bất cứ BHAG nào. Họ chỉ nhắm tới những mục tiêu làm tăng sức mạnh cho tư tưởng cốt lõi, những mục tiêu phản ánh quan niệm về bản thân của công ty. Sau đây là sự liên hệ giUa BHAG và tư tưởng cốt lõi:

Tư tưởng cốt lõi

(Phải gìn giữ, bảo vệ) BHAG (để thúc đẩy tiến bộ và phát triển)

Trở thành người dẫn đầu ngành hàng không, người tiên phong, chấp nhận rủi ro. Boeing Đánh cược vào các sản phẩm B-17, 707, 747.

Tư tưởng cốt lõi

(Phải gìn giữ, bảo vệ)

BHAG (để thúc đẩy tiến bộ và phát triển)

Tìm kiếm sự vượt trội trong mọi lĩnh vực. Đem lại niềm vui cho khách hàng.

Sản xuất xe hữi cho mọi người, nhất là những người có thu nhập trung bình.

Đầu tư 5 tỷ đôla vào sản phẩm 360, đáp ứng những nhu cầu khẩn thiết của khách hàng.

“Dân chủ hóa xe hơi”.

< >

Tận dụng sức sáng tạo tiềm ẩn trong nội bộ công ty, liên tục tự đổi mới và phát triển, phục vụ cộng đồng bằng các sản phẩm tốt.

Tìm ra cách bán 100.000 tiví ở mức giá 179,95 đôla, tìm kiếm chất lượng tuyệt hảo (tiêu chẩn sáu sigma), giành giải thưởng Baldridge, tung ra dự án Iridium.

Giành vị trí dẫn đầu, chiến thắng mọi đối thủ. Quyền tự do lựa chọn đáng được bảo vệ.

Hạ gục người khống lồ và chiếm vị trí số một trong ngành thuốc lá, bất chấp những phản đối hút thuốc từ xã hội.

Đem niềm vui cho hàng triệu người, quan tâm đến từng chi tiết; sáng tạo, tưởng tượng.

Xây dựng Disneyland – theo tiêu chuẩn thông thường của ngành giải trí.

Nâng cao văn hóa và giá trị Nhật Bản; trở thành người tiên phong, biến những điều không thể thành có thể.

Thay đổi hình ảnh các sản

< > phẩm Nhật Bản trên toàn thế

giới; tạo ra radio bán dẫn bỏ

túi.

Gìn giữ và nâng cao đời sống Merck con người; thuốc là để cho người bệnh chứ không phải để kiếm lời; các cải tiến và sáng tạo.

Trở thành nhà sản xuất thuốc chữa bệnh hàng đầu thế giới, nghiên cứu để sản xuất các sản phẩm thuốc chữa bệnh mới.

Cách mạng hóa ngành kinh doanh đường sắt có thể là BHAG của công ty Ford vào năm 1909, song nói đến Ford không phải là nói về đường sắt, mà là xe hơi. sản xuất ra loại radio rẻ tiền nhất trong lịch sử có thể là BHAG của Sony hồi 1950, song điều đó không phù hợp với hình ảnh mà Sony quan tâm đạt được: đi đầu trong công nghệ, đi đầu trong công cuộc làm thay đổi quan niệm về sản phẩm sản xuất tại Nhật trong con mắt khách hàng quốc tế. Chuyển hướng hoàn toàn ra khỏi ngành thuốc lá sau sự kiện bản báo cáo y học của các nhà giải phẫu có thể là BHAG của Philip Morris những năm 1960, nhưng làm sao điều đó có thể phù hợp với hình ảnh của công ty – hình ảnh chàng cao bồi Marlboro đang tự do, thách thức… Rõ ràng là không!

Một BHAG luôn hấp dẫn và kích thích sự thay đổi, sự dịch chuyển của công ty. Song một BHAG cũng phải còn là một tuyên bố vững chãi về tư tưởng của công ty. Thực sự mà nói, BHAG còn có thể giúp cho sự hoạt động của “văn hóa công ty mang tính nghi thức” – một trong các cơ chế nhằm giúp cho việc bảo vệ các giá trị cốt lõi. Việc thách thức mọi khó khăn, hướng tới những mục tiêu to lớn nhất – đặc biệt nếu nhUng điều này có nguồn gốc từ một tư tưởng cốt lõi – chắc chắn sẽ khiến mọi người trong công ty cảm thấy họ thuộc về một tổ chức đặc biệt hơn, tốt đẹp hơn bình thường.

Xin trở lại với một điểm căn bản của một công ty hàng đầu, đó là sự liên hệ qua lại giUa tư tưởng cốt lõi và khát vọng phát triển, tiến bộ. Hai yếu tố này bổ sung nhau, tăng sức mạnh cho nhau. Tư tưởng cốt lõi tạo nền móng cho sự liên tục và kế thừa, từ đó tạo điều kiện cho những nỗ lực tiến bộ. Ngược lại, sự tiến bộ cũng hỗ trợ cho tư tưởng cốt lõi, bởi nếu không có thay đổi và chuyển động về phía trước thì công ty sẽ không tồn tại được. Hai yếu tố này kết hợp chặt chẽ, tinh vi với nhau, cùng tạo điều kiện cho lợi ích sau cùng của tổ chức. Hãy nghe đoạn hùng biện sôi nổi của một nhân viên GE về sự liên hệ kỳ diệu đó khi cô bình luận về BHAG của công ty “đạt vị trí số một hay số hai trong mọi thị trường, đồng thời thay đổi triệt để công ty sao cho có được sự năng động và linh hoạt như một doanh nghiệp nhỏ”:

GE… Chúng tôi đem những điều tốt đẹp đến cho cuộc đời này”. Mọi người ở GE đều cảm thấy xúc động khi nghe những lời trên, vì nó diễn tả cảm xúc của họ về công ty. Đó là công việc, là tăng trưởng cho nền kinh tế, là chất lượng và dịch vụ cho khách hàng, là lợi ích và đào tạo cho nhân viên, là các thách thức và sự thỏa mãn cho mọi cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là sự chính trực, lòng trung thành ở mọi cấp độ. và nếu không có hàng loạt giá trị và cam kết đó, Welch đã không thể thành công trong cuộc cách mạng của mình [cô ta nhấn mạnh].