Bây giờ, yêu cầu các bạn giơ tay phải lên – hãy nhớ rằng tại Wal-Mart, chúng ta phải luôn giữ lời hứa – hãy lặp lại theo tôi: Từ hôm nay trở đi, tôi long trọng tuyên bố và cam kết rằng mỗi khi có khách hàng đến với tôi, tôi sẽ mỉm cười và chào đón họ nhiệt tình.

SAM WALTON,

khi nói chuyện trước hơn 100.000 nhân viên Wal-Mart trong một chương trình truyền hình trực tiếp qua vệ tinh giữa thập niên 1980213

IBM thật sự thành công trong việc tạo ra động lực cho các nhân viên của họ. Tôi có thể thấy điều đó qua Anne, vợ tôi. Thực sự cô ấy đã bị “tẩy não”, song việc tẩy não này là một điều tốt. Họ thực sự đã làm cho lòng trung thành và khát vọng lao động được thấm nhuần trong nhân viên công ty.

Lời của hôn phu của một nữ nhân viên IBM, 1985213

Tại sao anh muốn làm việc cho Nordstrom?”- người phỏng vấn hỏi.

“Bởi vì Laura bạn tôi nói rằng đây là nơi tốt nhất mà cô ấy đã từng làm việc – Robert215 trả lời – Cô ta thật sự hãnh diện với việc được làm việc với những người giỏi nhất và trở thành một người trong số họ. Cô ta giống như một nhà truyền giáo khi giới thiệu về công ty của các ông, hết sức tự hào được là một nhân viên của công ty. Hơn nữa cô ta đã được trả công xứng đáng: Khởi đầu tám năm trước ở phòng mua hàng, nay ở tuổi 29, cô ta đã là quản lý của một cửa hàng. Cô ta nói với tôi rằng các nhân viên kinh doanh ở đây kiếm được nhiều hơn ở các công ty khác, những người giỏi nhất có thể kiếm được hơn 80.000 đôla một năm”.216

“Đúng là tại đây nhân viên có thể kiếm được nhiều tiền hơn so với tại các công ty khác, thường là gấp đôi so với mức thu nhập trung bình của một nhân viên bán lẻ, có khi hơn nữa. Nhưng anh cần biết là không phải ai cũng có đủ điều kiện và phẩm chất để trở thành một thành viên trong gia đình Nordstrom” – người phỏng vấn giải thích. “Chúng tôi rất chọn lọc, và nhiều người không đạt yêu cầu. Anh phải phấn đấu qua mọi cấp bậc, nếu không anh sẽ phải ra đi”.

“Tôi biết. Tôi có nghe nói là 50% nhân viên mới phải rời bỏ công ty chỉ sau một năm”.

“Đúng vậy. Những ai không thích sức ép trong công việc, những ai không phù hợp với hệ thống và giá trị của công ty sẽ phải ra đi. Nhưng anh sẽ thành công tại đây nếu anh có động lực, có sáng kiến và khát vọng trong công việc, và điều trên hết là anh có khả năng kiếm ra và phục vụ khách hàng. Vấn đề ở đây chỉ đơn giản là Nordstrom có phù hợp với anh hay không mà thôi. Nếu không phù hợp, anh sẽ cảm thấy chán nản mau chóng, thất bại và phải rời khỏi công ty”.

“Tôi có thể xin vào vị trí nào trong công ty?”.

“Giống như mọi nhân viên mới khác, anh bắt đầu từ những vị trí thấp nhất – coi kho hàng và làm ở bộ phận bán hàng tại quầy”.

“Nhưng tôi đã có bằng cử nhân, làn thành viên của hội Phi Beta Kappa, do Đại học Washington cấp. Những công ty khác sẵn sàng nhận tôi ở vị trí quản trị viên tập sự”.

“Không, ở đây thì không như vậy. Ai cũng phải bắt đầu từ vị trí thấp nhất. Ba chủ tịch của công ty hiện nay – ông Bruce, ông Jim và ông John – cũng không phải là ngoại lệ. Ông Bruce luôn nhắc cho chúng tôi nhớ hình ảnh ông và những người đồng sự đã bắt đầu công việc ở công ty bằng việc ngồi ở các quầy bán giày cho khách hàng như thế nào. Anh sẽ được tự do trong công việc, không ai ra lệnh cho anh đến từng chi tiết cụ thể, và anh chỉ bị hạn chế bởi chính khả năng của anh mà thôi (trong khuôn khổ phong cách của Nordstrom, đương nhiên). Nhưng nếu anh không sẵn lòng làm bất cứ điều gì để khách hàng hài lòng, ví dụ như giao tận tay khách hàng một bộ đồ, cúi xuống sửa giày

cho khách hàng, luôn luôn tươi cười ngay cả khi gặp một khách hàng rất khó chịu, thì anh sẽ không còn là người của Nordstrom nữa, chấm hết. Không ai bắt buộc anh phải phục vụ khách hàng một cách mẫu mực, người ta chỉ kỳ vọng mà thôi”.217

Robert chấp nhận làm việc ở Nordstrom, rất hứng thú trước viễn cảnh được tham gia vào một điều gì đó thật đặc biệt, rất vui vẻ có mặt ở chỗ làm. Anh ra cũng rất hãnh diện khi được phát một tấm danh thiếp trông rất chuyên nghiệp, chứ không phải là một bảng tên đeo trước ngực thông thường. Bản thông báo hình kim tự tháp lộn ngược, mô tả “Cấu trúc công ty Nordstrom” khiến anh ta cảm thấy tầm quan trọng của mình cao hơn nữa.217

Khách hàng

Anh ta cũng được phát một cuốn sổ tay dành cho nhân viên công ty, thật ra chỉ là một mảnh bìa nhỏ với nội dung vỏn vẹn như sau:218

CHÀO MỪNG BẠN ĐẾN VỚI NORDSTROM Chúng tôi vui mừng chào đón bạn đến làm việc tại công ty chúng tôi. Mục tiêu số một của chúng tôi là cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt hảo. Hãy đặt ra những mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp thật cao cho bạn. Chúng tôi rất tin tưởng rằng bạn có thể đạt được điều đó.

QUY TẮC CỦA NORDSTROM

Quy tắc số 1: Sử dụng khả năng xét đoán của bạn trong mọi tình huống.

Ngoài ra không còn quy tắc nào khác nửa.

Xin đừng ngần ngại khi hỏi ý kiến trưởng phòng, cửa hàng trưởng, giám đốc các bộ phận về bất cứ vấn đề gì, bất cứ lúc nào.

Trong những tháng đầu tiên, Robert chìm đắm trong một thế giới của các “Nordie” (Những người của Nordstrom tự gọi nhau bằng cái tên như vậy).219 Anh dành rất nhiều thời gian tại cửa hàng, các buổi họp của công ty, hoặc trao đổi với các Nordie khác – họ trở thành một nhóm hỗ trợ cho anh.220 Anh được nghe rất nhiều câu chuyện kể về những tấm gương phục vụ khách hàng của nhân viên: chuyện một Nordie ủi một chiếc áo sơ-mi mới mua cho một khách hàng cần sử dụng ngay trong một cuộc họp chiều cùng ngày, chuyện một Nordie khác vui vẻ gói quà cho khách mua từ tiệm Macy’s, rồi một Nordie tự động làm nóng cho xe hơi của khách hàng khi khách hàng đi mua sắm (trong thời gian mùa đông), một Nordie khác tự tay đan cho một khách hàng lớn tuổi một chiếc khăn quàng cổ có chiều dài đặc biệt tránh khỏi bị vướng vào bánh chiếc xe lăn của bà ta

v.v… Anh cũng được biết về các phiếu bày tỏ lời khen giữa các nhân viên kinh doanh, các thư cảm ơn giữa khách hàng và nhân viên – tất cả được sử dụng để xét xem cửa hàng nào sẽ nhận được phần thưởng hàng tháng của công ty do có sự phục vụ tốt nhất.

Người quản lý của Robert nói cho anh biết về tầm quan trọng đặc biệt của những lá thư từ khách hàng: “Thư từ khách hàng hết sức quan trọng ở đây. Đương nhiên không ai muốn nhận được một lá thư than phiền của khách hàng: đó thực sự là một thảm họa. Còn nếu bạn nhận được những lá thư ngợi khen từ khách hàng, bạn sẽ nhận được giải thưởng ‘nhân viên phục vụ khách hàng xuất sắc’, và đó là một điều gì đó thật đặc biệt: bạn sẽ được chính một trong các Chủ tịch của công ty bắt tay, ảnh của bạn sẽ được treo trên tường, bạn sẽ được nhận những phần thưởng và mức chiết khấu cao hơn. Còn nếu bạn đạt được kết quả tốt hơn trong công việc, bạn sẽ trở thành một Pacesetter, với danh hiệu đó được ghi rõ trên danh thiếp, và tỉ lệ chiết khấu 33%. Chỉ những người giỏi nhất mới có vinh dự đạt được danh hiệu này”.

“Làm thế nào để tôi có thể trở thành một Pacesetter?” – Robert hỏi.

“Rất đơn giản, hãy đặt ra các mục tiêu về doanh số bán hàng thật cao, và vượt qua chúng – người quản lý giải thích và liền đó hỏi tiếp – Tiện đây, xin được hỏi mục tiêu doanh số của anh hiện nay là bao nhiêu?”

Mục tiêu bán hàng. Năng suất. Thành quả. Robert để ý đến những khẩu hiệu “nhắc nhở” dán trên tường trong

phòng của nhân viên “Hãy hệt kê các việc cân làm trong ngày”, “xếp đặt các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên”, hoặc “Đừng để công ty thất vọng về bạn!”, “Tiến lên! Phấn đấu trở thành Pacesetter”.

Robert nhanh chóng nắm được cách tính chỉ số SPH (Sales Per Hour – doanh số bán hàng theo giờ). “Nếu vượt mức SPH quy định, bạn sẽ được thưởng 10% hoa hồng trên doanh số. Nếu không, bạn chỉ nhận được mức lương cơ bản. Hơn nữa, nếu SPH của bạn cao, bạn sẽ được làm ở những giờ làm việc hấp dẫn hơn, và có cơ hội thăng tiến hơn. Bạn có thể theo dõi SPH của bạn được in ra từ máy vi tính hàng ngày, sắp xếp theo thứ tự cao thấp để bạn dễ dàng nhận ra vị trí của bản thân mà phấn đấu. SPH cũng sẽ được ghi trên các phiếu chi lương cho nhân viên”.

Khi đến kỳ trả lương, mọi nhân viên vây quanh bảng thông báo nội bộ, trong đó sắp xếp thứ hạng của họ theo chỉ số SPH nói trên, những người có kết quả kém sẽ được phân rõ trong danh sách bằng một đường kẻ đỏ. Robert lập tức hiểu rằng anh phải có nỗ lực hết sức để khỏi phải tụt lại sau trong danh sách này. Có đêm anh ta choàng tỉnh trong một cơn ác mộng, mơ thấy mình bước vào phòng và thấy tên mình ở… cuối danh sách!

Chẳng bao lâu sau kỳ lĩnh lương, Robert để ý thấy một đồng nghiệp trong nhóm bán hàng đi về sớm hơn thường lệ. Anh vội hỏi, “John đâu rồi?”

“À, anh ta đã bị buộc về nhà sớm, một hình thức kỷ luật cho việc anh ta đã nổi nóng với một khách hàng” – đó là giải thích của Bill, một nhân viên kinh doanh cùng phòng,

người vừa mới giành được phần thưởng trong cuộc thi “Nụ cười cho khách hàng” – “đại loại giống như việc bạn bị đuổi về phòng và không được ăn tối vậy. Ngay mai John sẽ quay lại làm việc, song người ta sẽ theo dõi sát sao anh ta trong vài tuần lễ tới”.

ở tuổi 26, Bill đã là một “cựu binh” ở Nordstrom với năm năm kinh nghiệm, đã là một Pacesetter, giành danh hiệu All Star. Rõ ràng Bill có đầy đủ những phẩm chất để có thể thành công ở Nordstrom. Anh ta giải thích “Khi một khách hàng đến mua sắm tại Nordstrom, khách hàng đó xứng đáng được đón tiếp với thái độ trân trọng nhất. Tôi luôn luôn tươi cười với bất kỳ khách hàng nào”. Bill còn đoạt giải trong cuộc thi trang phục của Nordstrom năm ngoái (cuộc thi xem ai ăn mặc mang phong cách Nordstrom nhất). Bill còn có cơ hội nhận được những lời tán dương hết sức từ đồng nghiệp khi một ngày sếp của anh đọc to một lá thư ngợi khen từ khách hàng cho tất cả mọi nhân viên trong phòng cùng nghe!

Bill thật lòng yêu thích công việc tại Nordstrom, anh nói rõ, “Có nơi nào khác mà tôi có thể có tự chủ trong công việc và nhận được mức lương cao như ở đây không? Nordstrom khiến tôi yêu thích thực sự, tôi tin rằng mình đang thuộc về một điều gì đó đặc biệt! Đúng là tôi phải làm việc nhiều, song tôi thích như vậy. Không ai cầm tay chỉ bảo cho tôi là tôi cần phải làm gì, và tôi cảm thấy có thể cống hiến hết khả năng của mình. Tôi cảm thấy mình như là một nhà kinh doanh thực sự (chứ không phải là một người làm thuê).”

Trước đây Bill từng cùng với hơn một trăm nhân viên khác được điều động từ các cửa hàng Nordstrom ở bờ Tây nước Mỹ sang các cửa hàng mới mở ở bờ Đông – “Công ty không muốn nhân viên mới khai trương một cửa hàng mới, và các nhân viên cũ sẽ được điều động cho dù khoảng cách là xa bao nhiêu đi nữa” – anh giải thích. Nhớ lại buổi khai trương cửa hàng mới, Bill xúc động: “Các nhân viên đứng và vỗ tay hoan hô. Các khách hàng bước vào và họ cũng vỗ tay… Không khí thật là sôi động và hào hứng, khiến bạn cảm thấy thật sự bạn đang thuộc về một tổ chức thật đặc biệt”.

Bill chính là hình mẫu của một Nordie tiêu biểu mà Robert phải học hỏi. Bill kể cho Robert về một hội thảo của công ty, nơi đó anh học được cách viết những “quyết tâm” cụ thể, những điều anh sẽ lặp đi lặp lại với bản thân mình. “Tôi tự hào là một Pacesetter”, với mục tiêu trở thành quản lý một cửa hàng, Bill lặp đi lặp lại trong đầu anh điệp khúc: “Tôi yêu thích công việc của một nhà quản lý cửa hàng tại Nordstrom… Tôi yêu thích công việc của một nhà quản lý cửa hàng tại Nordstrom…”

Theo Bill, trở thành một nhà quản lý tại Nordstrom là rất khó khăn, với nhiều đòi hỏi khắc nghiệt. Anh mô tả lại việc các quản lý của hàng phải công khai mục tiêu bán hàng của họ trong các cuộc họp hàng quý. “Ông John đôi khi cũng đến dự, mặc chiếc áo len với chu N to trước ngực và khuấy động bầu không khí trong cuộc họp. Sau đó ai đó sẽ tiết lộ mục tiêu kế hoạch bán hàng cho từng cửa hàng – kế hoạch này, do một ủy ban mật quyết định. Tôi nghe nói

rằng những viên quản lý nào đưa ra một kế hoạch thấp hơn kế hoạch do ủy ban đưa ra sẽ bị la ó và chế giễu. Ngược lại, những ai đưa ra kế hoạch cao hơn mức do ủy ban đưa ra sẽ được hoan hô nhiệt liệt”.

Bill cũng là một nguồn cung cấp thông tin và hướng dẫn về phong cách của Nordstrom. Anh khuyên Robert, “Hãy cẩn thận khi nói chuyện với người ngoài. Công ty rất nhạy cảm về vấn đề bảo mật, họ muốn quản lý chặt các nguồn thông tin đưa ra bên ngoài. Đó là lệnh từ trên xuống. Cách thức chúng ta làm việc ở đây không dính dáng tới bất kỳ ai ở ngoài công ty”.

“À, tiện đây – Bill nói khi họ chuẩn bị ra về vào một buổi tối – anh có biết là đã có một ‘khách hàng bí mật’ đến đây không?”

“Một khách hàng… gì cơ?”

“Khách hàng bí mật, Robert ạ. Đó chính là một nhân viên công ty bí mật giả làm một khách hàng để kiểm tra cách phục vụ và thái độ của các nhân viên kinh doanh. Hôm nay bà ta đã kiểm tra anh đấy. Tôi nghĩ anh đã làm tốt, song cần chú ý đến cái chau mày của anh! Anh có thói quen hay cau mày khi có nhiều việc. Hãy nhớ là anh cần tươi cười chứ không phải là cau mày. Đó có thể gây ra những nhận xét không tốt khi người ta đánh giá công việc của anh”.

“Quy tắc thứ 2 – Robert thầm nghĩ – không được cau mày, phải luôn luôn vui vẻ”.

Sau hơn sáu tháng, càng ngày Robert càng cảm thấy

không thoải mái ở Nordstrom. Hàng sáng vào lúc 7 giờ, khi có mặt trong các buổi họp phòng, nghe các Nordie hô vang “Chúng ta là số một”, “Chúng ta muốn cống hiến cho Nordstrom”, Robert thường nghĩ về một bài viết về công ty này trong cuốn sách Một trăm công ty tốt nhất để làm việc tại Mỹ như sau: “Nếu bạn không thích làm việc ở nơi mà mọi người được kích thích lao động hết sức, hết khả năng, thì đơn giản đó không phải là chỗ của bạn”. Robert thấy mình có thành tích làm việc ở mức độ trung bình, không bao giờ bị tụt hậu trong danh sách, song cũng không có gì nổi bật. Anh chưa bao giờ được hân hạnh bắt tay ông Jim, ông John hay ông Bruce, những người lãnh đạo của công ty. Anh cũng không đạt danh hiệu All Star hay trở thành một Pacesetter. Anh lo ngại rằng ngày nào đó anh lại phải cau mày trước một “khách hàng bí mật” hoặc nhận được một lá thư than phiền từ khách hàng. Tệ nhất là anh trở nên kém cỏi hơn so với những nhân viên thể hiện “phẩm chất Nordstrom” nhiều hơn. Đơn giản vì họ có những phẩm chất đó, còn Robert thì không – anh ta đã không phù hợp.

Robert từ bỏ công việc ở Nordstrom sau 11 tháng kể từ ngày bắt đầu. Tuy nhiên một năm sau anh đã thành công trong cương vị quản lý cửa hàng ở một công ty khác. “Nordstrom quả là một trải nghiệm tuyệt vời, nhưng công ty này không thích hợp với tôi” – anh giải thích. “Tôi có một số bạn bè thực sự yêu mến công ty và hạnh phúc với công việc ở đó. Không còn nghi ngờ gì nUa, Nordstrom là một công ty vĩ đại. Nhưng tôi thích hợp với công việc hiện tại ở đây hơn”.

“BỊ ĐẨY RA NHƯ MỘT LOẠI VIRUS!”

Khi bắt đầu nghiên cứu, chúng tôi đã dự đoán rằng sẽ có bằng chứng chứng minh được các công ty hàng đầu là những chỗ làm việc lý tưởng, tốt nhất, chí ít là cũng tốt hơn các công ty so sánh. Tuy nhiên hóa ra điều đó không phải là như vậy – ít nhất là đối với tất cả mọi người. Hãy nhớ lại xem Bill và Laura đã phù hợp và thành công ở Nordstrom như thế nào, rõ ràng đây là một nơi làm việc lý tưởng cho họ. Song đối với Robert thì rõ ràng là… không phải như vậy. Tóm lại, Nordstrom chỉ là nơi làm việc lý tưởng cho những ai thực sự cống hiến cho công ty, thực sự phù hợp với phong cách của Nordstrom.

Điều tương tự cũng xảy ra ở đa số các công ty hàng đầu mà chúng tôi nghiên cứu. Nếu như bạn không sẵn sàng và nhiệt tình đi theo phong cách HP thì bạn sẽ không thuộc về HP. Nếu bạn không đồng tình với sự tận tụy tối đa đối với khách hàng của Wal-Mart, thì bạn không phải và không thể là một thành viên của Wal-Mart. Nếu bạn không chấp nhận bị “Procter hóa”, bạn sẽ không thuộc về P&G. Nếu bạn không muốn tham gia vào cuộc trường chinh tìm kiếm chất lượng tuyệt hảo ở Motorola, thì bạn sẽ không bao giờ là một Motorolan – một người thuộc công ty Motorola!221 Nếu bạn còn hoài nghi về quyền tự do của mỗi cá nhân được chọn mua và sử dụng bất cứ cái gì mình thích (ở đây là thuốc lá!) thì bạn không thể tham gia vào Philip Morris được. Nếu không thấy thoải mái với không khí sạch sẽ, tận tụy trong

dịch vụ tại Marriott, thì tốt hơn hết là hãy từ bỏ công ty này. Nếu không nắm được ý tưởng về “sự lành mạnh”, “sự kỳ diệu” và các câu chuyện thần tiên, cũng như hết sức nhiệt tình theo đuổi công việc, thì bạn sẽ dễ dàng chán ghét công việc tại Disneyland.222

Chúng tôi suy ra rằng bạn không cần phải có một môi trường mềm dẻo và thoải mái để xây dựng một công ty hàng đầu. Các công ty hàng đầu nhìn chung có đòi hỏi cao hơn đối với nhân viên của họ so với các công ty khác, cả về mặt hoàn thành công việc lẫn việc phù hợp với các tư tưởng của công ty.

Các công ty hàng đầu không mềm dẻo và thiếu kỷ luật. Ngược lại là khác. Bởi cấc công ty này rất rõ ràng về những việc như:

Họ là ai? Họ làm gì? Họ cố đạt được điều gì? Họ có khuynh hướng không dành nhiều cơ hội cho ai không sẵn lòng hoặc không phù hợp với các tiêu chuẩn bắt buộc của họ.

Trong một buổi họp của đội nghiên cứu chúng tôi, một trợ lý đã đưa ra nhận xét: “Tham gia vào những công ty này khiến tôi hên tưởng đến việc tham gia vào một nhóm người, một tổ chức với những quy định và gắn kết vô cùng chặt chẽ. Nếu bạn không phù hợp, tốt nhất là không nên tham gia. Nếu bạn thật sự tin tưởng và muốn cống hiến cho những giá trị của công ty thì bạn sẽ có sự thỏa mãn cao trong công việc, sẽ làm việc với hiệu suất tối đa – có lẽ bạn không thể nào hạnh phúc với công việc hơn thế. Tuy nhiên, nếu không thì, bạn sẽ bị loại ra như một loại virus. Đây là

sự tồn tại của một và chỉ một trong hai khả năng: ở bên trong hay ở bên ngoài công ty, dường như không có một khả năng dung hòa nào khác. Điều đó mang tính nghi thức gần như là tôn giáo”.

Nhận xét trên quả là chính xác! Chúng tôi sau đó đã quyết định nghiên cứu các tài liệu về nhUng nghi thức, những sự sùng bái để tìm hiểu xem liệu các công ty hàng đầu có mang nhUng đặc tính tương tự như vậy hơn là những công ty so sánh hay không. Thực ra không có định nghĩa nào được chấp nhận tuyệt đối, nói chung người ta coi những nghi lễ, nghi thức thường xuất hiện ở một nhóm người với đặc điểm là sự cống hiến, tận tụy rất cao đối với một người nào đó, một điều gì đó, một ý tưởng nào đó (đặc điểm này xuất hiện ở nhiều công ty hàng đầu). Cũng không có cách phân biệt cụ thể giUa những nghi thức, nghi lễ và những cái không phải nghi thức, nghi lễ. Tuy nhiên, chúng tôi thấy có bốn đặc điểm của nghi thức (sự sùng bái) được các công ty hàng đầu thể hiện rõ rệt hơn hẳn so với các công ty so sánh, đó là:223

♦ Một tư tưởng được theo đuổi với một nhiệt tình cao nhất (điều này đã trình bày trong chương nói về tư tưởng cốt lõi của công ty)

♦ Sự truyền bá tư tưởng cốt lõi

♦ Tiêu chuẩn khắt khe cho việc phù hợp với tư tưởng cốt lõi

♦ Tòng tin vào tính chất ưu việt của tổ chức

Hãy quan sát trường hợp của Nordstrom so với Melville.

Các bạn có thể thấy sự truyền bá tư tưởng công ty ở Nordstrom được thực hiện như là một quá trình hên tục, khởi đầu ngay trong nội dung cuộc phỏng vấn tuyển dụng và được tiếp nối bằng các câu chuyện về gương phục vụ khách hàng, các câu nhắc nhở của nhân viên dán trên tường, rồi các quan tâm được nhắc đi nhắc lại, sự hoan hô và chế giễu v.v… (cần nhớ: một tập quán phổ biến của các nhóm sùng bái nghi thức, tôn giáo v.v… là việc khuyến khích các thành viên tích cực “chiêu mộ” thêm những thành viên mới cùng tham gia). Hãy chú ý đến cách thức công ty Nordstrom tuyển dụng những nhân viên trẻ, ngay từ đầu đã uốn nắn họ theo phong cách làm việc của công ty, và chỉ tạo điều kiện thăng tiến cho những người nào hiểu rõ nhất, thể hiện tốt nhất tinh thần của công ty mà thôi. Hãy chú ý cách thức mà Nordstrom đề ra các tiêu chuẩn vô cùng chặt chẽ cho nhân viên của họ: Các nhân viên phù hợp với phong cách công ty sẽ nhận được những hình thức động viên xứng đáng (lương, thưởng, khen ngợi), ngược lại, những ai không phù hợp sẽ bị phạt, sẽ bị nêu tên v.v… Công ty cũng phân định rạch ròi giUa bên ngoài và bên trong công ty (như sự phân biệt rõ “ta” và “địch”), làm cho nhân viên cảm nhận và tin tưởng rằng họ đang thuộc về một điều gì đó đặc biệt (đây lại cũng là một đặc điểm thường gặp ở các nhóm sùng bái!). Thậm chí ngay cả tên gọi Nordie cũng bao hàm một ý tưởng sùng bái công ty như vậy. Còn ở công ty Melville chúng tôi không hề thấy những bằng chứng cho thấy họ duy trì và áp dụng những biện pháp tương tự trong suốt lịch sử công ty.

Nordstrom là một ví dụ điển hình cho cái mà chúng tôi

gọi là “sự sùng bái công ty” – bao gôm một loạt các biện pháp, các tập quán hình thành trong môi trường mang tính nghi thức rất cao, tất cả đều củng cố tư tưởng cốt lõi ở một công ty hàng đầu. Các tập quán này có xu hướng đào thải ngay lập tức những ai không phù hợp với tư tưởng của công ty (loại bỏ ngay khi tuyển dụng hoặc chỉ sau một thời gian ngắn làm việc). Chúng cũng làm tăng thêm lòng trung thành của nhân viên, gây ảnh hưởng to lớn đến hành vi của mọi người trong công ty, khiến họ phải luôn luôn “đồng dạng” với tư tưởng cốt lõi, luôn nhất quán và nhiệt tình trong hành động.

Xin đừng hiểu sai ý của chúng tôi ở đây. Chúng tôi không hề nói những công ty hàng đầu là những tổ chức sùng bái hay lập dị, hay tuyệt đối trong mọi nghi thức của nó. Thật sự họ chỉ gần như thế. Những khái niệm về “sùng bái”, “nghi thức” dễ gây ra những hiểu lầm mang tính tiêu cực, vì chúng hàm ý mạnh hơn là “văn hóa công ty”. Nhưng nếu chỉ nói những công ty hàng đầu có một nền văn hóa công ty thì điều đó thật là vô nghĩa, bởi mọi công ty đều có nền văn hóa công ty của họ! ở các công ty hàng đầu, chúng tôi thấy được một điều gì đó mạnh mẽ hơn là “văn hóa công ty”. Các thuật ngU “sùng bái”, “nghi thức” ở đây chủ yếu mang tính chất mô tả, hoàn toàn không có ám chỉ gì dù tốt hay xấu, ngược lại chỉ dùng để trình bày một loạt các tập quán phổ biến hơn ở các công ty hàng đầu so với những công ty khác mà thôi. Chúng tôi có thể nhận định rằng nhUng đặc điểm này đã góp phần lớn vào việc gìn giU những tư tưởng cốt lõi của công ty.

Một phân tích về các công ty hàng đầu và các công ty so sánh cho kết quả như sau (xem bảng A.6, phụ lục 3):

♦ Trong 11/18 cặp so sánh, các công ty hàng đầu cho thấy họ có sự truyền bá tư tưởng cốt lõi trong công ty mạnh hơn so với các công ty so sánh.

♦ Trong 13/18 cặp so sánh, tại các công ty hàng đầu có những tiêu chuẩn phù hợp khắt khe và chặt chẽ hơn (nhân viên hoặc là phù hợp với công ty và tư tưởng của nó, hoặc là hoàn toàn không phù hợp).

♦ Trong 13/18 cặp so sánh, tại các công ty hàng đầu người ta có cảm giác, ý thức thuộc về một tổ chức đặc biệt, siêu hạng. Ý thức này được thể hiện mạnh hơn so với ở các công ty so sánh.

♦ Kết hợp cả ba yếu tố trên, có thể kết luận 14/18 cặp so sánh, các công ty hàng đầu thể hiện tính nghi thức đặc thù cao hơn so với các công ty so sánh (bốn cặp còn lại thì không thể phân biệt hơn kém được).

Chúng tôi cũng nhận thấy rằng các công ty hàng đầu quan tâm đến việc đào tạo nhân viên nói chung, không chỉ những gì thuộc về định hướng tư tưởng, mà còn là các đào tạo phát triển kỹ năng nghề nghiệp. Chúng tôi sẽ trở lại vấn đề này trong chương sau.

Các ví dụ sau đây về IBM, Disney và P&G sẽ cho ta thấy những thể hiện của các đặc tính nói trên trong quá trình hình thành một công ty hàng đầu.

IBM VỚI TỚI ĐỈNH CAO

Cựu Giám đốc điều hành của IBM, Thomas J. Watson (con), miêu tả bầu không khí tại công ty trong thời gian họ vươn lên tầm cỡ quốc gia nửa đầu thế kỷ XX như là một điều gì đó rất đặc biệt, mang tính nghi thức cao.224 Điều nay thực ra có từ hồi 1914, khi cha của Watson [Thomas J. Watson (cha)] là Giám đốc điều hành của một công ty nhỏ song rất có ý thức hình thành một tổ chức gồm những cá nhân cống hiến hết mình một cách cuồng tín nhất. Watson cho sơn lên tường những khẩu hiệu như “Thời gian bị mất sẽ không bao giờ trở lại” “Không có gì tệ hơn là đứng yên một chỗ”, “Không bao giờ tự hài lòng”, “Chúng tôi bán dịch vụ”, “Công ty được biết đến nhờ các nhân viên”. Ông đề ra những quy tắc xử sự cho cá nhân hết sức chặt chẽ: Các nhân viên bán hàng phải ăn mặc lịch sự trong bộ đồ vest, khuyến khích các nhân viên lập gia đình (ông tin rằng những người có gia đình làm việc hăng hái hơn, trung thành hơn vì họ cần chu cấp cho gia đình họ), không khuyến khích hút thuốc và cấm uống rượu, ông tổ chức các chương trình đào tạo để tuyên truyền một cách có hệ thống cho nhân viên mới các triết lý của công ty, tìm kiếm những nhân viên trẻ trung, gây ấn tượng, luôn trung thành với nguyên tắc “thăng tiến và đề bạt từ bên trong”. Rồi ông còn lập ra những hội, những câu lạc bộ cho nhân viên IBM nhằm hướng nhân viên giao tiếp với nhau trước, sau đó mới giao tiếp với thế giới bên ngoài.225

Giống như Nordstrom, IBM cũng nêu gương làm việc của các nhân viên xuất sắc, những người đã minh họa cho tinh thần của công ty – bằng cách kể lại những câu chuyện về họ, đăng ảnh họ trong các ấn phẩm nội bộ. Thậm chí người ta còn có những bài hát sáng tác dành tặng cho một số ít nhân viên xuất sắc nhất!226 và cũng như Nordstrom, IBM luôn đề cao tầm quan trọng của nỗ lực và sáng kiến cá nhân trong một nỗ lực chung của tập thể.

Vào những năm 1930, IBM đã hoàn toàn định hình được một quy trình truyền bá tư tưởng của công ty, đồng thời lập nên được một môi trường trong công ty, nơi đó người ta đào tạo ra các viên chức tương lai cho IBM. Trong Cha, con và công ty, Watson (con), viết:

Mọi thứ ở ngôi trường này đều nhằm để khơi gợi lòng trung thành, nhiệt tình, những ý tưởng táo bạo, những điều mà IBM coi là phương cách để đạt thành công. Ngay cửa chính là logo “THINK” (tư duy) viết bằng chữ to, in hoa. Ngay bên trong là một cầu thang bằng đá granite, tạo cảm hứng khao khát học tập cho học viên khi họ bước vào lớp.227

Các nhân viên kỳ cựu của IBM, trong trang phục truyền thống của công ty sẽ là những giảng viên, họ sẽ giảng về các giá trị của IBM. Mỗi sáng, trong khung cảnh lớp học đầy các khẩu hiệu và phương châm của công ty, các học viên đứng dậy và cùng hát vang các bài hát trong cuốn “Bài hát IBM” trong đó bao gồm Quốc ca Mỹ và ở trang đầu chính là bài hát chính của IBM “Tuôn luôn tiến bước”,228 với những lời hát:

Tiên lên IBM

Tay trong tay ta cùng làm việc Những con người dũng cảm sẽ vững bước đi lên

Đến mọi miền trái đất.229

Dù IBM không thể chỉ phát triển bằng những bài hát, công ty vẫn luôn duy trì quy trình đào tạo mang tính định hướng rất cao này. Các nhân viên mới đến phải học thuộc “ba niềm tin cơ bản” (đã trình bày trong chương trước) đồng thời dự các lớp học trong đó triết lý công ty và kỹ năng làm việc được trình bày với sự nhấn mạnh ngang nhau. Họ còn được học ngôn ngữ sử dụng trong nội bộ công ty, và luôn được kỳ vọng thể hiện phẩm chất chuyên nghiệp của nhân viên IBM. Năm 1979 công ty xây dựng một trung tâm phát triển quản lý rộng 26 mẫu (Anh), một nơi “yên tĩnh như một tu viện, trừ khi bạn tham gia vào một lớp học sôi nổi ở đó”.230

Ân phẩm Một trăm công ty tốt nhất để làm việc tại Mỹ vào 1985 mô tả IBM như sau: “Công ty đã thể chế hóa các tín điều như một nhà thờ… Kết quả là công ty như là một tập thể của các tín đồ hết sức nhiệt tình… Ai đó đã so sánh việc tham gia vào IBM như là tham gia vào một tổ chức tôn giáo, hoặc quân đội… ở đây cũng giống như trong hải quân, nơi mà nếu muốn tồn tại bạn phải hy sinh một vài yếu tố cá nhân của mình”. Một bài báo trong tạp chí Wall Street Journal năm 1982 viết về nền văn hóa công ty tại IBM là “lan tỏa khắp mọi nơi”, như một nhân viên kỳ cựu đã nói, “rời khỏi công ty này cũng giống như di cư ra nước ngoài vậy”.

IBM có những tiêu chuẩn phù hợp hết sức chặt chẽ trong suốt lịch sử của công ty. Cựu phó Chủ tịch tiếp thị của công ty, ông Buck Rodgers đã giải thích như sau trong cuốn sách của ông ta Phong cách IBM-.

IBM làm cho nhân viên thấm nhuần triết lý công ty ngay từ buổi phỏng vấn đầu tiên, tức là từ trước khi nhân viên vào công ty làm việc. Có thể ai đó sẽ nghĩ đây là sự tẩy não, song theo tôi không có gì xấu trong những hành động này của công ty cả. Cụ thể, người ta sẽ nói rõ với những ai muốn làm việc với IBM như sau: ‘Bạn hãy xem, đây là cách kinh doanh của chúng tôi… Chúng tôi có những ý tưởng rất cụ thể về điều đó – và nếu bạn muốn làm cho chúng tôi, công ty sẽ chỉ cho bạn cách đối xử với khách hàng như thế nào. Nếu quan niệm về việc đối xử với khách hàng và dịch vụ của chúng tôi và của bạn là không giống nhau, chúng ta sẽ chia tay càng sớm càng tốt’.231

Sự tin tưởng rằng mình thực sự là một điều gì đó thật đặc biệt cũng tồn tại trong suốt lịch sử của công ty. Ngay từ năm 1914, rất lâu trước khi công ty đạt tới tầm cỡ quốc gia, Watson (cha) đã có ý thức truyền bá trong công ty một quan điểm rằng đây là một nơi tuyệt vời để làm việc. Ông ta hô hào: “Bạn không thể thành công trong bất cứ việc gì nếu thiếu niềm tin rằng đó là công ty tốt nhất trên thế giới”232 (và hãy nhớ lại trong chương trình bày về BHAG, chúng tôi đã kể lại việc ông ta đã làm tăng sự tự tin bằng cách đổi tên công ty từ Computer Tabulating Recording Co.

– một cái tên dài lê thê và đáng chán – sang IBM – International Business Machines Corporation như thế nào). Năm 1989, nghĩa là ba phần tư thế kỷ sau khi Watson (cha) khởi xướng ý thức tự hào về công ty, người con Watson Jr, dường như đã lặp lại nguyên xi tinh thần ấy trong một bài viết trong dịp kỉ niệm 75 năm thành lập IBM (ấn phẩm này có tựa đề IBM – Một công ty đặc biệt):

Nếu chúng tôi tin rằng chúng tôi chỉ làm việc cho một công ty bình thường, thì công ty chúng tôi cũng chỉ như bấy nhiêu công ty khác. Phải có một ý niệm rằng IBM là một điều gì đó thật đặc biệt. Một khi bạn đã có ý niệm đó, bạn sẽ dễ dàng có đủ động lực để làm việc và phấn đấu để biến điều đó thành sự thật.

Bạn có thể thắc mắc liệu nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao và sự gắn chặt với các tín điều cơ bản của IBM có ảnh hưởng gì trong những khó khăn mà công ty gặp phải hồi đầu thập niên 1990 hay không. Phải chăng đó là những nguyên nhân chủ yếu khiến công ty gặp khó khăn trong việc thích nghi với những thay đổi chóng mặt trong ngành công nghiệp máy tính? Tuy nhiên, sau những phân tích kỹ càng, lập luận trên đã không thể đứng vững. IBM luôn duy trì một nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao, nhưng vào những năm 1920, công ty vẫn có thể thích nghi với việc chuyển đổi qua quy trình kế toán tự động, vào những năm 1930 vẫn điều chỉnh để không phải sa thải nhân viên bất chấp tác động của cuộc đại khủng hoảng. Trong những năm 1950 và 1960, nền văn hóa công ty vẫn

được duy theo phong cách cũ, song công ty vẫn có thể thích nghi với sự thay đổi có lẽ là to lớn nhất trong lịch sử của mình: đó là sự ra đời và phát triển của máy vi tính. Rồi đến đầu thập niên 1980, khác với những công ty máy tính khác, IBM mau chóng thích nghi với cuộc cách mạng về máy vi tính cá nhân, xác định vị trí dẫn đầu trong thị trường này. Rõ ràng nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao này, vốn nhằm để gìn giU các giá trị cốt lõi, sẽ chỉ có khuynh hướng giảm sút khi công ty gặp khó khăn mà thôi.

IBM gặt hái được thành công to lớn, thể hiện khả năng thích nghi cao trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, và cùng lúc đó công ty vẫn duy trì được nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao.

Đê’ rõ thêm, xin được nói là Burroughs (công ty so sánh với IBM) hầu như không thể hiện được nền văn hóa công ty ở mức độ nghi thức và sùng bái như IBM. ở đây không tồn tại các trung tâm để truyền bá các tư tưởng, giá trị cốt lõi cho nhân viên công ty. Không có điều gì cho thấy Burroughs thắt chặt các tiêu chuẩn phù hợp đối với tư tưởng công ty, cũng như Burroughs chưa bao giờ tự coi mình là một công ty Mỹ đặc biệt và xuất sắc nhất. IBM luôn tự xác định được hình ảnh của mình, dù có vẻ mang màu sắc tự sùng bái, còn Burroughs thì không. Cuối cùng, IBM luôn vượt qua Burroughs tại nhUng bước ngoặt quan trọng trong lịch sử kinh doanh, dù Burroughs đã có khởi đầu tốt hơn.

sự KỲ DIỆU CỦA WALT DISNEY

Cũng giống như IBM và Nordstrom, Công ty Walt Disney cũng sử dụng các quy trình truyền bá tư tưởng, các tiêu chuẩn phù hợp rất chặt chẽ, cũng như ý thức tự hào về công ty như là những biện pháp chủ yếu để bảo vệ tư tưởng cốt lõi.

Disney yêu cầu mọi nhân viên mới (ở bất cứ cương vị nào) phải đến dự một buổi học về định hướng nhân viên (còn mang tên khác là Truyền thống Disney) do trường Đại học Disney, một trường học nội bộ công ty, giảng dạy. Khóa học được thiết kế sao cho “các thành viên mới của công ty Disney có thể được giới thiệu về các truyền thống của công ty, triết lý kinh doanh, tổ chức và phương pháp kinh doanh”.233

Disney rất quan tâm đến việc kiểm tra kỹ lưỡng các nhân viên, làm cho họ hòa nhập với công việc giải trí của công ty. Những người lao động được tuyển dụng (thậm chí là những lao động giản đơn nhất như lau sàn nhà) đều phải trải qua ít nhất là hai người phỏng vấn.234 (Vào những năm 1960, Disney thậm chí còn yêu cầu mọi ứng viên phải làm một bài kiểm tra về tính cách cá nhân).235 Nam giới để râu, phụ nữ trang điểm quá lòe loẹt đều không được chấp nhận, ông ta đòi hỏi nhân viên một phong cách ăn mặc lịch sự, chỉn chu và sạch sẽ. (Năm 1991, một số nhân viên ở Disneyland đình công để phản đối điều này, ngay lập tức, người lãnh đạo đình công bị sa thải và những luật lệ được

giữ nguyên như cũ).236 Ngay từ hồi những năm 1960, Disneyland đã có những tiêu chuẩn rất chặt chẽ khi tuyển dụng, điều này có thể thấy trong mô tả của Richard Schickel về các nhân viên ở công viên trong cuốn sách Phiên bản Disney (1967):

[Họ] có một vẻ bên ngoài khá ‘chuẩn’. Các cô gái thường là tóc vàng, mắt xanh, trông khiêm nhường, trong giống như vừa bước ra khỏi một trang quảng cáo trang phục thể thao California… Các chàng trai đều có vẻ năng nổ, hoạt bát theo kiểu Mỹ, tất cả họ đều vui vẻ, dễ chịu, kiểu người mà cha mẹ của bạn rất muốn bạn bắt chước theo.237

Mọi nhân viên mới ở Disneyland đều phải trải qua một khóa huấn luyện kéo dài nhiều ngày, nơi đó họ được học một ngôn ngU mới:

Nhân viên là “thành viên, diễn viên được phân vai” Khách hàng là “khách”

Một đám đông là “khán giả”

Một ca làm việc là một “buổi diễn”

Một công việc là một “vai diễn”

Mô tả công việc là “kịch bản”

Đồng phục là “phục trang”

Phòng nhân sự là nơi “phân vai”

Đang trực là “trên sàn diễn”

Nghỉ không phải trực là “ở sau cánh gà”

Ngôn ngữ như trên đã làm tăng cường hình ảnh về công ty trong trí óc người lao động. Bên cạnh đó, các hội thảo có nội dung được soạn thảo kỹ lưỡng, mang tính định hướng cao, được giảng bởi những nhân viên kỳ cựu cũng sẽ hên tục giúp các nhân viên mới hiểu thêm về đặc điểm, lịch sử và những huyền thoại công ty, cũng như có ý thức cao về tư tưởng cốt lõi của công ty. Các câu hỏi thường được đặt ra như sau:

Giảng viên: Chúng ta đang kinh doanh loại hàng hóa gì? Ai cũng biết hãng McDonald’s sản xuất Hamburger? Còn công ty chúng ta thì sao?

Học viên (nhân viên mới): Công ty Disney làm cho mọi người vui vẻ và hạnh phúc.

Giảng viên: Đúng là như vậy. Công ty đem niềm vui đến cho mọi người, tất cả mọi người, không phân biệt màu da, nghề nghiệp, ngôn ngữ, quê hương xứ sở. Chúng tôi không thuê ai tới đây để làm một công việc thông thường cả. Mọi người đến với công ty sẽ được phân một vai diễn trong màn trình diễn của chúng tôi.238

Các buổi học diễn ra trong những căn phòng được thiết kế đặc biệt, trên tường treo đầy hình người sáng lập Walt Disney và những nhân vật nổi tiếng của ông (Chuột Mickey, nàng Bạch Tuyết và bảy chú lùn). Theo lời thuyết minh trong một video của Tom Peters Group, “công ty muốn tạo ra cảm giác là Walt Disney vẫn luôn hiện diện trong phòng, chào mừng các nhân viên mới gia nhập công ty. Mục tiêu là khiến cho mọi người đều cảm thấy mình là những đối tác

của nhà sáng lập này”. Trong các sách giáo khoa của công ty, các nhân viên có thể đọc được những đoạn như: “Tại Disneyland chúng tôi có thể mệt mỏi, song không bao giờ chán nản, và luôn vui vẻ ngay trong những ngày vất vả nhất. Bạn phải luôn tươi cười, và nụ cười đó phải thật sự xuất phát từ trong lòng bạn. Hãy nhớ rằng công ty cũng trả lương cho bạn vì nụ cười đó”.239

Sau những buổi học mang tính định hướng, các thành viên mới sẽ được phân thành từng cặp với nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm, những người này sẽ tiếp tục hướng dẫn họ làm quen với các sắc thái của công việc cụ thể. Công ty quy định cho nhân viên các cách hành xử chặt chẽ, yêu cầu mọi thành viên lập tức từ bỏ những phẩm chất cá nhân nào không phù hợp với yêu cầu công việc.240 Tạp chí Training nhận xét: “ở Disney, dường như không có khoảng thời gian nào là chưa được lập kế hoạch đối với các nhân viên mới. Ngay sau khóa đào tạo định hướng, nhân viên phải học về quy định đồng phục, tập diễn thử vai trò của mình, gặp gỡ các đồng nghiệp, và tất cả các buổi tập đều được tổ chức và quan tâm y như nhUng buổi trình diễn thật sự dành cho khán giả”.241

Việc bảo tồn hình ảnh và tư tưởng của công ty Disney được thể hiện rõ nhất ở Disneyland, nhưng không chỉ có vậy. Mọi nhân viên trong công ty đều phải dự một hội thảo về truyền thống Disney. Một thạc sĩ quản trị kinh doanh của trường Stanford – người đã dành một mùa hè tại công ty để phân tích tài chính, lập kế hoạch chiến lược v.v… đã miêu tả như sau:

Ngay từ ngày đâu tiên có mặt tại công ty tôi đã nhận ra sự kỳ diệu của hình ảnh người sáng lập – Walt Disney, ở Đại học Disney, trong các cuộn video quay theo kiểu cổ tích, Walt chia sẻ với mọi người những ước mơ của ông ta và những điều kỳ diệu của ‘thế giới Disney’. Các tài liệu lưu trU cũng đem đến cho nhân viên những hiểu biết cặn kẽ về cuộc đời ông ta. Sau buổi định hướng, khi dừng ở ngã tư Mickey Avenue – Dopey Drive tôi như cảm thấy tất cả: sự kỳ diệu, cảm xúc và lịch sử công ty. Tôi bắt đầu tin tưởng vào những giấc mơ của Walt và chia sẻ những niềm tin ấy với các thành viên khác trong tổ chức.242

Không một nhân viên nào ngấm ngầm hay công khai tỏ ý hoài nghi tình trạng “sung mãn” của công ty mà còn có thể tồn tại trong công ty được!243 Các ấn phẩm của công ty thường xuyên, liên tục nhấn mạnh rằng Disney là một điều gì đó thật “đặc biệt”, “khác thường”, “độc nhất” và “kỳ diệu”. Ngay cả các báo cáo thường niên gửi đến các cổ đông cũng được phủ đầy bằng những từ ngU như “giấc mơ”, “niềm vui”, “sự náo nhiệt”, “trí tưởng tượng”, hay nói rằng “sự kỳ diệu là bản chất của Disney”.244

Các công việc bên trong công ty luôn luôn được che phủ bởi một bức màn bí mật, điều này càng làm tăng tính “kỳ bí”, và “độc nhất” của Disney. Chỉ những người bên trong công ty ở một mức độ nào đó mới có thể có được tầm nhìn ra phía sau “tấm màn sân khấu” để thấy được cơ chế của “sự kỳ diệu” mà thôi. Ví dụ, ngoại trừ diễn viên đặc biệt

(những người này đã thề sẽ giữ bí mật), không ai được quan sát quá trình đào tạo các nhân vật tại Disneyland. Các phóng viên viết bài về công ty thường gặp phải những rào cản, những người gác cổng thực sự khi họ muốn tìm hiểu những bí mật của vương quốc kỳ diệu này. “Disney là một công ty lạ thường – một tác giả viết – dường như công ty có một chứng hoang tưởng về kiểm tra kiểm soát tôi chưa từng gặp ở bất kỳ một công ty Mỹ nào khác”.245

Với việc kiểm tra kiểm soát và truyền bá tư tưởng cho nhân viên, với việc thắt chặt quản lý và chế độ bảo mật, và cùng với việc xây dựng hình ảnh đặc biệt của công ty đối với trẻ em trên toàn cầu, công ty Disney đã tạo được một không khí hết sức khác biệt, đôi khi mang tính chất sùng bái không chỉ trong công ty mà còn vươn ra tới khách hàng nữa. Có lần một khách hàng trung thành của công ty trông thấy một con búp bê ở một cửa hàng (làm theo mẫu một nhân vật trong phim của Disney) hơi bị phai màu, ông ta liền nổi giận: “Nếu ông Walt thấy điều này, ông ta sẽ xấu hổ lắm”.246

Thật sự mà nói, khi nghiên cứu công ty Disney, rất khó phân biệt đây là một công ty hay là một tổ chức xã hội hay tôn giáo. Trong cuốn sách Hoàng tử của vương quốc kỳ diệu, Joe Fowler viết:

Đây không phải là lịch sử một công ty. Đây là lịch sử của những cố gắng vĩ đại của con người với những ý tưởng, giá trị và hy vọng, theo đó mọi người sẵn sàng cống hiến hết sức mình. Những giá trị đó có thể không

quan trọng với một sô người, nhưng lại rât quan trọng đối với một số người khác – những người cống hiến cả cuộc đời mình để biến chúng thành sự thật, tức giận khi chúng bị xâm phạm, luôn nhiệt tình bảo vệ chúng. Đó chính là điều ấn tượng nhất về ‘Disney’: Không ai có thể có thái độ trung dung đối với cái tên đó. Walt Disney sẽ là một thiên tài hoặc chỉ là một kẻ ba hoa, một nhà đạo đức giả hoặc là một tấm gương sáng, một nhà buôn bình thường hoặc là một người cha đáng yêu cho nhiều thế hệ trẻ em.247

Nen văn hóa công ty với những đặc điểm trên có nguồn gốc từ Walt Disney – người luôn coi quan hệ giUa bản thân ông ta với các nhân viên như là mối quan hệ cha con.248 Ông ta mong muốn và đòi hỏi sự cống hiến và trung thành tối đa đối với công ty và những giá trị của nó. Một nhân viên tận tụy và trung thành có thể phạm sai lầm và được cho một, hai hay nhiều cơ hội để sửa chUa.249 Nhưng nếu anh ta phạm phải điều kiêng ky thiêng liêng – không trung thành, anh ta sẽ bị trừng phạt và sa thải lập tức. Theo Marc Eliot trong cuốn tiểu sử của Walt Disney, “Bất cứ ai khi có mặt Walt mà dùng những lời lẽ thô tục chỗ đông người thì người đó sẽ bị sa thải ngay tức khắc, dù điều đó có ảnh hưởng đến công việc thế nào đi nUa”. Khi những người làm phim hoạt hình trong công ty đình công vào năm 1941, Walt cảm thấy ông ta như bị họ phản bội, và dường như công đoàn không phải là một thế lực kinh tế mà chỉ là một cái gì đó xen ngang vô lối vào đại gia đình các Disneyites trung thành của ông mà thôi”.

Walt luôn đòi hỏi trật tự và sự quản lý tốt, ông đã diễn giải những điều đó thành những tập quán cụ thể trong công ty để luôn gìn giữ được bản chất cốt lõi của Disney. Từ tác phong nghiêm túc lịch sự, quy trình tuyển dụng và đào tạo, đến việc quan tâm đến những chi tiết nhỏ nhặt nhất trong vẻ bề ngoài, rồi quy tắc bảo mật, những quy tắc bảo vệ tính tích cực và sự thánh thiện của mỗi nhân vật Disney – tất cả những điều này đều có nguồn gốc là mong ước của Walt muốn gìn giữ công ty trong phạm vi tư tưởng cốt lõi của nó. Walt mô tả nguồn gốc của các quy trình ở Disney như sau:

Năm đầu tiên tôi quyết định cho thuê lại khu vực đậu xe và thuê nhUng nhân viên bảo vệ bình thường. Nhưng tôi sớm nhận ra mình đã sai lầm, bởi như vậy sẽ gặp khó khăn trong việc thể hiện tính hiếu khách của công viên. Chúng tôi cần tuyển dụng và đào tạo mọi nhân viên của mình. Chẳng hạn, tôi nói với các nhân viên an ninh rằng đừng bao giờ nghĩ mình là cảnh sát, ngược lại, hãy nghĩ ‘chúng tôi có mặt ở đây để giúp đỡ mọi người’… Một khi đã xác định được chính sách, mọi việc cứ thế mà phát triển.250

Điều đó đã diễn ra đúng như vậy. Dù sau khi Walt qua đời, công ty có suy yếu đôi chút, song nó không bao giờ đánh mất bản sắc, tư tưởng và giá trị cốt lõi, phần lớn do tác dụng của những quy trình được đặt ra khi Walt còn sống. Mà khi Michael Eisner và đội ngũ quản lý mới của Disney bắt đầu nhậm chức vào năm 1984, chính những cái

côt lõi đã được công phu gìn giữ đó đã tạo nên móng cho sự hồi sinh của Disney trong thập kỷ tiếp theo.

Ngược lại với Disney, Columbia Pictures không có tư tưởng cốt lõi và cũng không có cơ chế duy trì bất kỳ một giá trị cốt lõi nào sau khi Cohn qua đời vào năm 1958. Walt không tạo nên một “chiếc đồng hồ” hoàn hảo, nhưng ông ta quả thật đã có những tư tưởng cốt lõi và một cơ chế theo kiểu “tạo đồng hồ” (dù mang tính chất sùng bái, nghi thức) nhằm bảo tồn tư tưởng đó. Cohn đã không làm được điều đó. Rốt cuộc sau cái chết của Walt, cuối cùng Disney vẫn có thể hồi sinh như một thể chế độc lập xây dựng trên di sản của ông, còn Columbia Pictures thì cuối cùng đã không thể tồn tại như một công ty độc lập được nUa.

SỰ ĐỒNG NHẤT TUYỆT ĐỐI TẠI CÔNG TY PROCTER & GAMBLE

Trong suốt lịch sử của mình, P&G luôn gìn giU tư tưởng cốt lõi thông qua hàng loạt biện pháp như truyền bá sâu rộng các tư tưởng, đưa ra các tiêu chuẩn phù hợp chặt chẽ, và tăng cường lòng tự hào về tổ chức.

Công ty có truyền thống lâu đời về việc tuyển dụng nhân viên kỹ càng, đưa các nhân viên trẻ vào những công việc từ thấp đến cao, uốn nắn họ suy nghĩ và cư xử theo phong cách Procter & Gamble, loại bỏ ngay những ai không phù hợp, chỉ tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên trung thành, cống hiến tận tụy cho công ty. Cuốn sách Một trăm công ty tốt nhất để làm việc tại Mỹ đã viết:

Sự cạnh tranh khi tuyển dụng vào P&G là rất quyết liệt. Những người mới được tuyển dụng đều cảm thấy họ vừa được gia nhập vào một thể chế hơn là vào một công ty… Không ai có thể leo lên các vị trí quản lý trung và cao cấp ở đây chỉ bằng những kinh nghiệm tích lũy được từ những công ty khác. Điều đó đơn giản là không được chấp nhận ở P&G. Ngược lại, ai cũng phải dốc sức vươn lên qua các cấp bậc từ thấp đến cao.251 Công ty có một phong cách làm việc riêng biệt, và nếu như bạn không nắm vững hay ít nhất là hài lòng với phong cách này, thì chắc chắn bạn sẽ không cảm thấy thoải mái ở đây, chứ chưa nói đến việc thành công hay không nữa.

Quá trình truyền bá tư tưởng trong công ty được tiến hành cả bằng những cách chính thức và không chính thức. Khi P&G nhận các nhân viên mới vào làm, họ tổ chức các buổi đào tạo và định hướng, đồng thời yêu cầu nhân viên đọc cuốn tiểu sử công ty Hướng về tương lai, trong đó miêu tả công ty như là “một phần của lịch sử đất nước”, với những “di sản về tinh thần” và “những đặc điểm bất biến”… luôn được củng cố vững chắc dựa trên những nguyên tắc, đạo lý vạch ra bởi những nhà sáng lập và từ lâu đã trở thành một di sản bền vững.252 Các ấn phẩm nội bộ, những bài nói chuyện của các nhà lãnh đạo cũng như những bài viết mang tính định hướng, tất cả đều nhấn mạnh về lịch sử, giá trị và truyền thống của công ty. Nhân viên ai cũng trông thấy tượng đài Ivorydale (nhìn xuống nhà máy Ivorydale), nơi đó có một bức tượng cẩm thạch với kích cỡ

như người thật của William Cooper Procter (cháu nội của nhà đồng sáng lập công ty – William Procter) đang sải bước về phía trước, với những dòng chữ được khắc như sau: “Ông đã sống một cuộc đời đơn giản và cao thượng, luôn tin vào những phẩm chất đáng trân trọng của đồng nghiệp”.

Các nhân viên mới – nhất là những ai làm về quản lý nhãn hiệu (một bộ phận quan trọng của công ty) – sẽ lập tức thấy rằng đa phần thời gian của họ sẽ dùng để làm việc và giao tiếp với những đồng nghiệp trong gia đình P&G, những người này sẽ giúp họ học hỏi và hiểu biết về những giá trị, tập quán của công ty. Ngay cả vị trí địa lý khá tách biệt của công ty ở thành phố Cincinnati cũng dường như góp phần làm tăng ý thức về sự cống hiến hết mình, sự chìm đắm vào công việc tại công ty. Một nhân viên đã mô tả: “Bạn đi đến một thị trấn lạ, làm việc cả ngày, viết memo cả đêm, chỉ gặp gỡ nhau vào mỗi cuối tuần”. Các nhân viên được kỳ vọng giao tiếp trước hết với các đồng nghiệp, tham gia cùng một câu lạc bộ, thậm chí đến cùng một nhà thờ và sống cùng một khu vực địa lý.

Đồng thời, từ lâu P&G đã nổi tiếng với phong cách gia đình và những chương trình lương bổng, phúc lợi cho nhân viên – tất cả đều nhằm gắn chặt nhân viên với công ty.253

♦ Năm 1887, là công ty đầu tiên ở Mỹ đưa ra chương trình chia sẻ lợi nhuận cho công nhân.

♦ Năm 1892, P&G tiếp tục là một trong những công ty đầu tiên đưa ra kế hoạch cho phép nhân viên mua cổ phần của công ty.

♦ Năm 1915, P&G cũng là một trong những công ty đầu tiên đưa ra một kế hoạch tổng hợp và chi tiết về bảo hiểm, ốm đau, thương tật, nhân thọ cho nhân viên.

Triển khai những chương trình nói trên, công ty không chỉ nhằm mục đích khen thưởng nhân viên, mà còn coi đây là một cơ chế để điều chỉnh hành vi nhân viên, gia tăng cam kết của nhân viên đối với công ty, và thắt chặt những tiêu chuẩn phù hợp. Một ấn phẩm của P&G đã mô tả như sau về kế hoạch chia sẻ lợi nhuận trong những ngày đầu thực hiện:

[William Cooper Procter] kết luận rằng nhân viên nào tỏ ra thờ ơ và thiếu quan tâm đến những nỗ lực trong công việc phải bị tước quyền lợi trong việc chia sẻ lợi nhuận – phần của họ sẽ được chuyển cho những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến những điều trên. Ông phân nhân viên thành bốn loại theo mức độ hợp tác trong công việc, việc sắp xếp này do các cấp quản lý trong công ty quyết định. Điều này giúp cho mọi nhân viên [có thái độ đúng đắn hơn khi làm việc].254

Với việc khuyến khích nhân viên mua cổ phần, công ty qua đó có được sự cam kết về tâm lý cao hơn từ phía người lao động. Nói gì đi nữa, đây là cách tốt nhất để nhân viên thực sự tham gia vào công ty, hòa hợp với các giá trị của công ty. Năm 1903, để đẩy mạnh điều này hơn nữa, P&G tiếp tục giới hạn chương trình chia sẻ lợi nhuận cho những ai cam kết mua cổ phần của công ty:

Việc chia sẻ lợi nhuận phải được gắn chặt với sở hữu cổ phần của nhân viên. Muốn được chia sẻ lợi nhuận, một nhân viên phải mua cổ phiếu với giá trị ngang bằng lương của anh ta [chúng tôi nhấn mạnh], có thể trả chậm, mỗi lần thanh toán tối thiểu bằng 4% lương hằng năm. Cùng thời gian đó, công ty dành 12% lương hàng năm của nhân viên cho việc mua cổ phiếu.255

Đến năm 1915, 61% nhân viên đã tham gia vào chương trình mua cổ phiếu, bằng cách đó, họ đã là những thành viên, những chủ sở hUu thực sự của công ty. Trong suốt lịch sử của mình, P&G đã áp dụng vô số cơ chế để điều chỉnh hành vi của nhân viên, bao gồm từ những quy định về trang phục và vẻ ngoài cho đến quy tắc nổi tiếng “Memo một trang” (các memo đều phải gói gọn trong một trang giấy), nhUng điều này thể hiện sự nhất quán bắt buộc trong phong cách giao tiếp ở công ty.

Các tiêu chuẩn phù hợp chặt chẽ của P&G được áp dụng trên phạm vi toàn công ty, tại mọi văn phòng, mọi quốc gia, dù thuộc bất kỳ nền văn hóa nào. Một người đã từng làm cho P&G ở các văn phòng tại châu Á và châu Âu đã nhận xét: “Văn hóa công ty có mặt khắp các văn phòng của họ trên thế giới. Khi ra nước ngoài công tác, tôi hiểu rõ rằng mình phải thích nghi trước hết với văn hóa công ty, sau đó mới là văn hóa của quốc gia sở tại. Làm việc tại đây cũng giống như bạn đang thuộc về một quốc gia thật sự.”256

Trong một buổi họp công ty năm 1986, Giám đốc điều hành John Smale cũng nói lên điều tương tự:

Nhân viên P&G khắp mọi nơi trên thế giới đều chia sẻ những điểm chung nhất định, chúng tôi có cùng một ngôn ngữ, dù có những khác biệt về văn hóa và cá nhân. Khi gặp bất cứ nhân viên nào, dù thuộc bộ phận kinh doanh ở Boston, bộ phận phát triển sản phẩm ở trung tâm kỹ thuật Ivorydale, hay thuộc ban kiểm soát tại Rome, tôi đều cảm thấy như đang gặp và nói chuyện với cùng một loại người. Đó là những người tôi quen biết và tin tưởng – những người P&G.257

Giống như Nordstrom, IBM và Disney, P&G cũng có xu hướng bảo mật và kiểm soát thông tin. Các nhà quản lý thường phê bình, thậm chí phạt nhân viên nếu họ làm việc khi đang đi máy bay và sử dụng thẻ ID cho hành lý để lộ ra họ là nhân viên của công ty, hoặc nếu họ nói về công việc của công ty ở những nơi công cộng. Kế hoạch về quản lý quyền chọn cổ phần năm 1991 đã quy định rõ: Nếu người nhận quyền chọn tiết lộ thông tin về công ty cho bên ngoài, quyền chọn đó sẽ bị tước.258

Phong cách bảo mật làm tăng tinh thần tự hào về sự ưu việt của công ty trong suốt chiều dài lịch sử của nó. Mọi nhân viên đều tự hào được thuộc về, được là thành viên của một tổ chức “đặc biệt”, “vĩ đại”, “tuyệt vời”, “đạo lý”, “tự kỷ luật”, gồm toàn những người giỏi nhất, “một thể chế độc nhất vô nhị trong số các tổ chức trên toàn thế giới”.259 Khi nói về một dự án đặc biệt khó khăn, một nhà quản lý P&G đã bình luận: “Nếu có một đặc tính được tất cả mọi người trong dự án này thể hiện, thì đó là lòng tự hào được là những người giỏi nhất.”260

Sự tương phản giữa P&G và Colgate không rõ ràng, dễ thấy như giữa Disney và Columbia. Trước hết, mãi đến những năm đầu thế kỷ XX, Colgate vẫn duy trì một nền văn hóa công ty mang đậm tính gia đình.261 Tuy nhiên, có một sự khác biệt, nhất là trong vòng 60 năm trở lại đây. Chúng tôi không tìm thấy một bằng chứng nào cho thấy Colgate đã dành sự quan tâm đến việc kiểm tra và đưa ra các tiêu chuẩn phù hợp chặt chẽ đối với các nhân viên mới tuyển dụng, cũng như việc truyền bá các tư tưởng công ty do những người sáng lập đặt ra. Trong khi P&G luôn tự xác định tên tuổi bằng những giá trị cốt lõi và những di sản của công ty truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, luôn luôn đề cao lòng tự hào đối với công ty, thì Colgate lại có khuynh hướng xác định tên tuổi của họ trong mối liên hệ, tương quan với P&G. P&G luôn tự đề cao và hướng tới vị trí số một, còn Colgate lại tự xác định mình là ở vị trí số hai, sau P&G, luôn luôn cố gắng để trở thành… một P&G thứ hai.262

THÔNG ĐIỆP GỬI CÁC CEO, CÁC NHÀ QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH

Có thể bạn không cảm thấy thỏa mãn lắm với những thông tin trình bày trong chương này. Chúng tôi xin chia sẻ nhUng suy nghĩ đó, và muốn nói rõ rằng chúng tôi không hề mô tả hay cổ vũ cho nhUng quan điểm “cực đoan” ở đây. Điều quan trọng chúng tôi nhấn mạnh là: khác với những tổ chức tôn giáo, những phong trào xã hội cực đoan nào đó, luôn lấy sự sùng bái cá nhân làm gốc, các

công ty hàng đầu có xu hướng sùng bái tư tưởng cốt lõi mà thôi. Chẳng hạn, Nordstrom thể hiện sự trân trọng, tôn sùng những tấm gương về phục vụ khách hàng, chứ hoàn toàn không yêu cầu nhân viên sùng bái đối với bất kỳ một nhà lãnh đạo cá nhân nào. ở công ty Disney, việc duy trì một giá trị cốt lõi tiếp tục nguyên vẹn ngay cả khi người sáng lập Walt Disney qua đời. P&G luôn trung thành với các nguyên tắc của công ty suốt hơn 150 năm, trải qua chín thế hệ lãnh đạo. Việc sùng bái cá nhân chỉ là việc “báo giờ”, còn việc tạo ra một môi trường tạo điều kiện cho việc gìn giU và phát huy một tư tưởng cốt lõi mới đích thực là việc “tạo ra đồng hồ”.

Mục tiêu của chương này không phải là khuyến khích bạn tạo ra sự sùng bái cá nhân. Đó chỉ là việc cuối cùng bạn nên làm.

Ngược lại, điều chủ yếu ở đây là phải xây dựng một tổ chức có thể duy trì tư tưởng cốt lõi của nó bằng những cách cụ thể và hUu hiệu. Các công ty hàng đầu có thể chuyển tải những tư tưởng của họ thành những cơ chế hUu hình, với những đặc tính nhất quán dễ nhận ra. Họ truyền bá tư tưởng công ty cho các thành viên, đề ra những tiêu chuẩn phù hợp hết sức chặt chẽ, phát triển một ý thức tự hào, nhiều khi tự tôn về tổ chức. Các biện pháp cụ thể như sau:

♦ Tổ chức các chương trình đào tạo vừa mang tính chuyên môn, vừa mang tính định hướng về tư tưởng, trong đó giảng dạy về các giá trị, hình mẫu, lịch sử và truyền thống.

♦ Hình thành các trung tâm đào tạo trong nội bộ công ty.

♦ Gắn bó các thành viên với nhau, cùng với sự kiểm soát từ cấp trên.

♦ Theo đuổi các chính sách “thăng tiến từ thấp đến cao” những nhân viên trẻ, uốn nắn họ theo phong cách công ty, thăng tiến từ nội bộ công ty.

♦ Xây dựng những hình ảnh, những tấm gương tiêu biểu trong công ty để mọi người noi theo.

♦ Sử dụng ngôn ngữ, thuật ngữ đặc biệt trong nội bộ công ty (ví dụ: Nordie, Motorolan, v.v…) để tạo ý thức thuộc về một tổ chức đặc biệt, ưu tú.

♦ Tăng cường những cam kết tâm lý của nhân viên thông qua những bài hát công ty, những lời ngợi khen, hoan hô, khen thưởng v.v…

♦ Quy trình kiểm tra và sàng lọc nhân viên chặt chẽ ngay khi tuyển dụng và suốt những năm đầu tiên.

♦ Thực hiện các biện pháp khích lệ, động viên nhân viên hướng tới tư tưởng cốt lõi của công ty.

♦ Có biện pháp thưởng phạt nghiêm minh và cụ thể đối với ai duy trì/vi phạm tư tưởng cốt lõi. Chấp nhận và tạo cơ hội cho những lỗi lầm không vi phạm tư tưởng cốt lõi, còn những ai phạm lỗi lầm ảnh hưởng đến tư tưởng cốt lõi sẽ bị loại ra khỏi công ty ngay lập tức.

♦ Tạo cơ chế cho mọi người thực sự tham gia vào công ty (cả về tài chính và thời gian).

♦ vẻ bề ngoài của một nhà máy, văn phòng cũng phải thể hiện sao cho làm nổi bật lý tưởng và hình mẫu của tổ chức.

♦ Liên tục nhấn mạnh bằng lời nói, bằng văn bản về giá trị tổ chức, về truyền thống, về ý thức tự hào đối với tổ chức.

Gìn giữ cái cốt lõi VÀ thúc đẩy sự phát triển

Bây giờ bạn có thể nêu câu hỏi: Liệu một nền văn hóa công ty chặt chẽ và mang phong cách nghi thức như vậy có hàm chứa rủi ro không? Có dẫn tới sự trì trệ, loại bỏ người ta không? Có bóp nghẹt óc sáng tạo và tính đa dạng không? Có hạn chế thay đổi không?

Câu trả lời của chúng tôi là có, một nền văn hóa công ty như vậy có thể nguy hiểm và hạn chế, nếu nó không giU được sự cân bằng theo hình tượng âm dương. Nền văn hóa vốn được sử dụng để gìn giữ cái cốt lõi, phải được bổ sung bằng một tinh thần thúc đẩy sự tiến bộ đáng kể. Trong một công ty hàng đầu, hai yếu tố này luôn cùng đi với nhau, “tay trong tay” mỗi yếu tố đều làm tăng cường yếu tố kia.

Nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao sẽ giúp công ty có khả năng theo đuổi các BHAG, do nền văn hóa đó tạo ra ý thức tự hào về công ty, một công ty hoàn hảo có thể thực hiện mọi mục tiêu đề ra. Chính nền văn hóa mang tính nghi thức của IBM đã góp phần quan trọng trong việc khiến công ty quyết định đặt cược vào sản phẩm IBM 360. Lòng tin của Disney vào vai trò đặc biệt của công

ty giúp công ty đưa ra các BHAG như Disneyland và trung tâm EPCOT. Tương tự như vậy, nếu không có tinh thần hài lòng vì công việc và theo đuổi những giá trị của bản thân, Boeing đã không thể thành công trong các dự án sản xuất máy bay 707, 747. Nếu Sony không có niềm tin tuyệt đối về vai trò đặc biệt của họ trên thế giới, họ sẽ không thể theo đuổi những quyết định quan trọng về sản phẩm như sản phẩm bán dẫn hồi nhUng năm 1950. Merck luôn trung thành với tư tưởng cốt lõi, khiến cho nhân viên công ty cảm thấy họ thuộc về một điều gì đó to lớn hơn là một tổ chức kinh doanh thông thường, từ đó họ mới có thể nỗ lực tột bậc để đưa công ty này thành một công ty dược phẩm hàng đầu thế giới.

Hơn nUa, các bạn cần hiểu rằng công ty có thể có một nền văn hóa mang tính nghi thức cao về các khía cạnh: sức sáng tạo, khả năng cạnh tranh, hay sự thay đổi. Thậm chí đôi khi nền văn hóa công ty còn có thể mang những nét kỳ dị, ngược đời là khác. Chẳng hạn như khi các nhà quản lý công ty Wal-Mart hướng dẫn hàng ngàn nhân viên hô to: “W – A – L – M – A – R – T! Đó là gì? Wal-Mart! Đó là gì? Wal- Mart! Ai là số một? Khách hàng!”263

Sự chặt chẽ và sự đa dạng có thể cùng tồn tại trong nền văn hóa công ty. Một số công ty hàng đầu nổi tiếng như là nơi làm việc tốt nhất cho phụ nU và những người thuộc dân tộc thiểu số. Ví dụ, công ty Merck được nhiều người biết tới do những chương trình tạo điều kiện công bằng trong công việc giUa người lao động nam và nU. ở Merck, sự đa dạng là một phần của sự tiến bộ, hỗ trợ hUu hiệu cho giá trị cốt

lõi của công ty. Dù bạn thuộc chủng tộc, giới tính hay nguồn gốc nào đi nữa, bạn vẫn có thể thành công tại Merck, miễn là bạn tin vào các giá trị cốt lõi của công ty!

KIỂM SOÁT VỀ Tư TƯỞNG Tự CHỦ TRONG HOẠT ĐỘNG

Một ví dụ điển hình cho việc lựa chọn chữ VÀ thay vì chữ HOẶC là khi một công ty hàng đầu vừa có thể kiểm soát chặt chẽ tư tưởng, vừa tạo ra sự tự chủ nhất định trong vận hành, từ đó tạo điều kiện cho những sáng kiến cá nhân.

Trong các chương tiếp theo, bạn sẽ thấy các công ty này có xu hướng tập trung hóa và có những tự chủ trong vận hành nhiều hơn các công ty so sánh, mặc dù văn hóa công ty của họ mang tính nghi thức cao hơn.264 Kiểm soát về tư tưởng có tác dụng bảo vệ cái cốt lõi trong khi đó sự tự quản trong quá trình làm việc sẽ có tác dụng thúc đẩy sự tiến bộ.

 Các bạn hãy nhớ lại ví dụ về cuốn sổ tay chỉ gồm một trang dành cho nhân viên của công ty Nordstrom ở đầu chương này. Một mặt, công ty đã giới hạn mọi hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với tôn chỉ và tư tưởng của Nordstrom. Nhưng một mặt khác, qua đó ta cũng thấy công ty tạo điều kiện cho sự tự do hành động của mọi nhân viên. Trong chuyến thăm Trường Kinh doanh Stanford, khi được hỏi về cách xử lý của một nhân viên nếu như một khách hàng yêu cầu trả lại chiếc váy rõ ràng là đã được sử dụng rồi, Jim Nordstrom trả lời:

Tôi không biết, thật lòng là như thế. Nhưng tôi tin rằng một vụ việc như vậy sẽ được giải quyết sao cho khách hàng cảm thấy họ được quan tâm, trân trọng và phục vụ tốt. Việc có đồng ý lấy lại chiếc váy đó hay không phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể, và chúng tôi cho các nhân viên bán hàng của mình quyền tự quyết rất lớn khi giải quyết một vấn đề như vậy. Chúng tôi coi họ là những nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. Họ cần những hướng dẫn cơ bản, chứ không cần những quy tắc chặt chẽ và tỉ mỉ. ở Nordstrom, bạn có thể làm bất kỳ điều gì để hoàn thành công việc, miễn là bạn luôn sống và làm việc theo những giá trị và tiêu chuẩn cơ bản của công ty.265

Nordstrom khiến chúng tôi hên tưởng đến Hải quân Mỹ – rất chặt chẽ và kỷ luật, không cho phép ai không tuân thủ những tư tưởng của công ty. Nhưng mặt khác, nhUng ai không có những sáng kiến cá nhân và bản năng kinh doanh

sẽ vẫn thất bại tại công ty này. ở các công ty hàng đầu như 3M, J&J, Merck, HP và Wal-Mart, điều tương tự cũng xảy ra.

Những kết luận này có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc. Những công ty nào muốn tạo ra một môi trường làm việc tự quản, phi tập trung trước hết phải có và gìn giU được một tư tưởng cốt lõi, truyền tư tưởng đó cho tất cả mọi người trong công ty, loại bỏ ngay những ai không phù hợp, đồng thời nâng cao ý thức trách nhiệm và lòng tự hào về công ty cho những thành viên còn lại. Có thể nói một cách hình ảnh: chọn lựa đúng diễn viên và giao đúng vai diễn, sau đó để cho họ tự do ứng tác trên sàn diễn. Nói một cách ngắn gọn, sự chặt chẽ mang tính nghi thức xung quanh một tư tưởng cốt lõi sẽ tạo điều kiện cho công ty cho phép sự tự do, chủ động đối với mọi nhân viên trong việc thử nghiệm, điều chỉnh, và trên hết là trong hành động của họ.