Kể từ bây giờ trở đi, việc chọn ra người kế thừa sẽ là quyết định quan trọng nhất của tôi. Điều đó sẽ khiến tôi phải suy nghĩ đáng kể mỗi ngày.

JACK WELCH, CEO, General Electric, nói về kế hoạch kế thừa năm 1991 – chín năm trước khi ông ta về hưu302

Chúng tôi coi trách nhiệm sau đây là rất quan trọng: đó là việc đảm bảo sự liên tục của đội ngũ lãnh đạo cao cấp của công ty. Chúng tôi luôn cố gắng để luôn có một đội ngũ các ứng cử viên có khả năng, cung cấp cho họ những chương trình đào tạo tốt nhất, và luôn luôn công khai về những kế hoạch liên quan đến vấn đề kế thừa… Chúng tôi tin rằng tính liên tục nói trên là cực kỳ có giá trị đối với công ty.

ROBERT w. CALVIN,

Nguyên thành viên Ban Giám đốc điều hành,

Motorola Corporation, 1991303

Giám đốc điều hành của General Electric Company. Một thập kỷ sau, ông ta đã trở thành một huyền thoại trong chính thời đại của mình, theo tạp chí Fortune thì ông “được thừa nhận rộng rãi như là một bậc thầy về quản lý những thay đổi của doanh nghiệp trong thời đại của chúng ta”.304 Khi đọc hằng hà sa số những bài báo ca ngợi cuộc cách mạng của Welch, chúng ta dễ cảm thấy ông ta như một “đấng cứu thế” từ đâu hiện ra để cứu vớt cho một công ty dường như không có thay đổi gì đáng kể kể từ lúc phát minh ra điện! Nếu không biết rõ về quá trình làm việc của Welch, cũng như lịch sử của GE, người ta dễ tưởng rằng ông ta như là một dòng máu mới, được công ty đem vào từ bên ngoài để đem lại những thay đổi tích cực nhất. Chẳng có gì sai sự thật hơn những điều suy đoán đó!

Trước hết, Welch chính là một “sản phẩm” thuần túy của GE, người đã gia nhập công ty từ khi mới tốt nghiệp đại học, khi… chưa tròn 25 tuổi. Đó là công việc toàn thời gian đầu tiên của ông ta, và ông đã làm việc ở đây liên tục 20 năm trước khi trở thành CEO.305 Giống như tất cả những người tiền nhiệm, Welch xuất thân chính từ nội bộ công ty.

Sau nữa, Welch cũng không hề được thừa kế một công ty được quản lý kém! Ngược lại là khác. Người tiền nhiệm gần nhất của ông ta, Reginald Jones, được coi là “nhà lãnh đạo

kinh doanh được ngưỡng mộ nhất ở Mỹ”.306 Một cuộc thăm dò các đồng nhiệm với ông ta do US News and World Report thực hiện cho thấy Jones là “người có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh ngày nay” – không chỉ một lần, mà hai lần vào năm 1979 và 1980. Các cuộc thăm dò ý kiến tương tự của Wall Street Journal và Fortune cũng xếp Jones ở vị trí hàng đầu, còn cuộc thăm dò do viện Gallup tổ chức đã bầu Jones là “CEO của năm” vào năm 1980.307 về những chỉ số tài chính như tăng trưởng lợi nhuận, lợi tức trên vốn cổ phần, lợi tức trên bán hàng, lợi tức trên tổng tài sản, thì tám năm dưới sự lãnh đạo của Jones và tám năm đầu tiên dưới “triều đại” của Welch có những kết quả tương tự.308

Hơn nUa, Welch cũng không hề là nhà lãnh đạo với những thay đổi cấp tiến đầu tiên trong danh sách các giám đốc điều hành của GE. Dưới thời của Gerard Swope (1922-1939), GE đã có một bước chuyển quan trọng sang các sản phẩm gia dụng. Swope cũng giới thiệu một ý tưởng rất mới về quản lý, với những trách nhiệm cân bằng của nhà quản lý với nhân viên, cổ đông và khách hàng. Dưới sự lãnh đạo của Ralph Cordiner (1950-1963) và khẩu hiệu “Tiến lên” của ông ta, GE đã mở rộng thị trường kinh doanh của mình một cách mạnh mẽ, số phân khúc thị trường của công ty tăng lên 20 lần. Cordiner tái cấu trúc và phân quyền trong quản lý công ty, áp dụng phong cách quản trị theo mục tiêu (là một trong những công ty Hoa Kỳ đầu tiên áp dụng phong cách này), lập ra trung tâm đào tạo về quản lý và truyền bá tư tưởng Crotonville, và viết cuốn sách nổi tiếng Biên giới mới cho các nhà quản lý chuyên nghiệp. Nhiệm

kỳ của Fred Borch (1964-1972) nổi bật với yếu tố sáng tạo và sự chấp nhận các khoản đầu tư liều lĩnh, rủi ro cao như sản xuất động cơ máy bay và máy vi tính. Reginald Jones (1973-1980) là nhà lãnh đạo tài ba trong việc thay đổi mối quan hệ giUa doanh nghiệp và Chính phủ.

Thực sự mà nói, Welch xuất thân từ một truyền thống lâu đời của GE về những nhà quản trị cao cấp tài ba. xét trên ROE (lợi tức trước thuế trên vốn cổ phần – một tiêu chí tài chính căn bản), thì những nhà tiền nhiệm của Welch kể từ 1915 và thập kỷ đầu tiên của Welch có mức độ khá ngang nhau (28,29% so với 26,29%). Nếu thử xếp hàng theo mức tỉ lệ lợi tức này đối với các Giám đốc điều hành của GE, thì Welch chỉ đứng thứ 5/7. (Lưu ý: mọi CEO của GE, kể cả Welch, đều có thành tích tốt hơn những người đồng nhiệm của họ ở công ty Westinghouse trong nhiệm kỳ của mình). Tuy nhiên, chỉ số ROE sẽ không xét đến những biến động của ngành, các ảnh hưởng của cạnh tranh, suy thoái v.v… Vì vậy tôi cũng sắp xếp các CEO của GE theo tiêu chí lợi tức cổ phiếu tích lũy hàng năm, so với thị trường và so với Westinghouse. Theo những cách này thì Welch xếp thứ hai và thứ năm so với những người tiền nhiệm. Rõ ràng kết quả này là tốt, song không hề là số một trong lịch sử GE (xem bảng A.9, Phụ lục 3).

Chúng tôi không hề có ý đánh giá thấp những thành tựu đạt được của Welch, ông rõ ràng là một trong những CEO giỏi nhất trong lịch sử kinh doanh Hoa Kỳ. Nhưng điều quan trọng ở đây là: những người tiền nhiệm của ông ở GE cũng làm được như thế. Welch thay đổi GE, qua mặt các đối

thủ tại Westinghouse, trở thành một CEO được ngưỡng mộ rộng rãi, tạo nên những nền tảng vững chắc cho sự thành công trong tương lại của GE. Những người tiền nhiệm của ông ta cũng đều làm được những điều đó. Chúng tôi rất ngưỡng mộ thành tích cá nhân của Welch, tuy nhiên sự ngưỡng mộ to lớn hơn được dành cho công ty GE với truyền thống đào tạo ra các nhà quản trị cấp cao thành công hên tục suốt hơn một trăm năm.

Thật là ấn tượng khi có một CEO cỡ Jack Welch. Điều ấn tượng hơn chính là có hàng loạt cấc CEO có tầm cỡ như Welch được đào tạo từ nội bộ công ty suốt một thế kỷ. Đó chính là một trong những lý do quan trọng nhất để GE trở thành một tập đoàn hàng đầu.

Quá trình chọn lựa ra giám đốc điều hành Welch là một quá trinh mang tính truyền thống của GE. Welch vừa là sự phản ánh di sản truyền thống của GE, vừa là nhân tố thay đổi cho tương lai công ty. Nhà tư vấn lâu đời Noel Tichy và biên tập viên tạp chí Fortune, Stratford Sherman đã viết trong cuốn Nắm giữ số phận của bạn nếu không muốn người khác làm điều đó như sau:

Quá trình kế thừa về quản lý với kết quả đặt công ty GE vào tay J. Welch là ví dụ tiêu biểu cho những khía cạnh tốt nhất, sinh động nhất của văn hóa công ty GE. Giám đốc điều hành Reginald Jones đã mất rất nhiều năm để lựa chọn ra Welch từ một nhóm các ứng cử viên hàng đầu, người nào cũng có khả năng lãnh đạo một tập đoàn kinh doanh lớn… Jones đã

thực hiện một quy trình chọn lựa kiên nhân, bên bỉ, chính xác, trong đó xem xét đánh giá kỹ lưỡng từng ứng cử viên một và chỉ đơn thuần dựa vào lý trí để chọn ra người xứng đáng nhất. Kết quả đạt được là một trong những ví dụ tốt nhất về việc lập kế hoạch kế thừa trong toàn bộ lịch sử công ty.309

Bước đầu tiên Jones thực hiện là đưa ra một tài liệu mang tựa đề Chi tiết về việc kế thừa nhiệm vụ CEO vào năm 1974, nghĩa là bảy năm trước khi Welch trở thành CEO. Sau khi làm việc với giám đốc phụ trách nhân sự, ông ta dành hai năm để lập ra một danh sách chín mươi sáu người có khả năng (tất cả đều từ nội bộ công ty), sau đó rút dần xuống còn mười hai, rồi còn sáu ứng cử viên sáng giá nhất, trong đó có Welch. Để quan sát và kiểm tra các ứng cử viên, Jones bổ nhiệm cả sáu người làm giám đốc bộ phận, báo cáo trực tiếp lên văn phòng giám đốc điều hành. Trong vòng ba năm sau đó, ông ta dần dần thu hẹp danh sách, yêu cầu các ứng cử viên phải trải qua nhUng thử thách cam go, các cuộc phỏng vấn, các bài thi và đánh giá. Một phần quan trọng và thú vị của quá trình này là các cuộc “phỏng vấn trên máy bay”, trong đó Jones đặt ra câu hỏi cho từng ứng cử viên: “Tôi và anh đang cùng bay trên chiếc máy bay của công ty. Máy bay rơi và cả hai chúng ta đều chết. Khi đó ai sẽ là người lãnh đạo GE?” (Jones học được “kỹ thuật” này từ người tiền nhiệm của ông ta, Fred Borch). Sau một cuộc đua dài và căng thẳng, Welch là người chiến thắng và trở thành CEO của GE, những người còn lại trở thành chủ tịch hoặc CEO của những công ty như GTE,

Rubbermaid, Apollo Computer và RCA. Một chi tiêt thú vị: Các giám đốc điều hành xuất thân từ GE chiếm số lượng nhiều nhất trong số các giám đốc điều hành của toàn bộ các công ty Hoa Kỳ.

Ngược lại, Westinghouse thường xuyên bị chao đảo do sự hỗn loạn và thiếu liên tục trong đội ngũ quản trị cấp cao. Công ty này có số CEO trong lịch sử nhiều gần gấp đôi GE, một số người trong số đó có nhiệm kỳ chưa tới hai năm. Tính trung bình, một CEO tại đây tại vị được tám năm (trong lúc ở GE, con số này là 14 năm). Hơn nừa, Westinghouse định kỳ tìm kiếm các CEO từ bên ngoài hơn là trông cậy vào các tài năng từ bên trong công ty, trong khi GE luôn luôn theo đuổi chính sách thăng tiến từ bên trong. Năm 1908, George Westinghouse bị hất văng ra khỏi công ty và được thay thế bởi hai người từ bên ngoài (họ đều là những nhà ngân hàng) trong một cuộc tái tổ chức công ty. Năm 1946, một lần nữa công ty lại thuê một người hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng về làm CEO. Gần đây nhất, năm 1993, Westinghouse tiếp tục tìm kiếm một CEO từ bên ngoài. Lần này họ đưa về một cựu Giám đốc của công ty Pepsi, nhằm cứu vãn công ty thoát khỏi những thua lỗ hàng tỉ đôla trong những năm 1991 và 1992.

Chúng tôi hầu như không tìm ra những tài liệu viết về quá trình kế thừa ở Westinghousse, kể cả trong những ấn phẩm xuất bản nội bộ hay ngoài công ty. Điều đó cũng là một điểm khá thú vị: GE đã thực sự quan tâm đến tính liên tục và kế thừa của đội ngũ lãnh đạo đến mức cả bên ngoài công ty đều đề cập và bình luận những chính sách đó.

Trong khi đó, Westinghouse ít có sự quan tâm đúng mức đến cả việc phát triển quản lý và lập kế hoạch cho đội ngũ kế thừa.

THĂNG TIẾN TỪ NỘI BỘ ĐỂ GÌN GIỮ GIÁ TRỊ CốT LÕI

Trong toàn bộ cuốn sách này, đường như chúng tôi đã không đánh giá cao vai trò của người lãnh đạo trong công ty hàng đầu. Tuy nhiên sẽ là sai lầm nếu nói rằng các nhà quản lý cấp cao hoàn toàn không quan trọng gì cả. Thật ngây thơ nếu nghĩ rằng bất kỳ ai cũng có thể trở thành CEO và công ty vẫn vận hành tốt đẹp. Các nhà quản lý cấp cao sẽ có ảnh hưởng, không những thế, một ảnh hưởng đáng kể lên một tổ chức, vấn đề ở chỗ: Ảnh hưởng đó có đúng đắn hay không? Nói cách khác, với ảnh hưởng đó các nhà lãnh đạo có gìn giU, trung thành với những tư tưởng cốt lõi của tổ chức hay không?

So với các công ty so sánh, các công ty hàng đầu thực hiện các việc phát triển, đề bạt, chọn lựa ra các tài năng quản trị từ bên trong công ty với một mức độ cao hơn. Đối với họ đây cũng là một bước cốt yếu để bảo vệ cái cốt lõi của công ty. Trong khoảng thời gian từ 1806-1992, chúng tôi thấy chỉ có hai công ty hàng đầu (chiếm tỉ lệ 11,1%) đã từng tuyển dụng CEO từ bên ngoài, so với 13 công ty so sánh (72,2%) đã từng làm điều này. Trong số 113 CEO của các công ty hàng đầu, chỉ có 3,5% đến từ bên ngoài công ty; trong khi những con số tương tự ở các công ty so sánh

là 22,1% trong tổng số 140 CEO. Nói cách khác, các công ty hàng đầu có tỷ lệ, mức độ đề bạt CEO từ nội bộ công ty gấp sáu lần so với các công ty so sánh (xem bảng 8.1 trang bên và bảng A.8, Phụ lục 3).

Trong chiều dài lịch sử tổng cộng 1700 năm của các công ty hàng đầu, chỉ có bốn trường hợp người từ bên ngoài bước vào vị trí giám đốc điều hành của công ty.

Một cách ngắn gọn, điều tạo ra sự khác biệt giữa các công ty hàng đầu và các công ty so sánh không phải là chất lượng lãnh đạo, mà là sự liên tục của chất lượng lãnh đạo. Cả hai nhóm công ty đều đã từng có những nhà quản lý xuất sắc, tài ba vào những thời điểm nhất định trong lịch sử. Song các công ty hàng đầu rố ràng đã có sự phát triển quản trị và việc lập kế hoạch kế thừa tốt hơn – đây là những vấn đề then chốt trong một bộ máy vận hành hoàn hảo. Trong 15/18 cặp so sánh, các công ty hàng đầu thể hiện sự hên tục về chất lượng của đội ngũ lãnh đạo cao hơn so với các công ty so sánh. (Xem bảng A.8, Phụ lục 3)

Bạn có thể hình dung đây như là một quá trình liên tục của sự tăng cường khả năng lãnh đạo:

Bảng 8.1

DANH SÁCH CÁC CÔNG TY THUÊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH TỪ BÊN NGOÀI 1806-1992310

Các công ty hàng đầu Các công ty so sánh

Philip Morris Ames

Walt Disney Burroughs

Chase Manhattan

Colgate

Columbia

General Motors

Howard Johnson

Kenwood

Norton

R. J Reynolds

Wells Fargo

Westinghouse

Zenith

* IBM thuê một CEO từ bên ngoài (Louis Gerstner) vào năm 1993, sau khi chúng tôi đã tổng kết số liệu cho chương trình nghiên cứu này. Chúng tôi cũng không tính Wiliam Allen như là một “người ngoài” tại Boeing do ông đã thực sự tham gia vào những quyết định quản trị quan trọng (như tái tổ chức, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, cấu trúc tài chính, chiến lược kinh doanh) trong suốt 20 năm trên cương vị luật sư của công ty và 14 năm trên cương vị một thành viên Hội đồng quản trị trước khi trở thành Giám đốc điều hành – một vị trí mà Allen giữ suốt 23 năm. Các tác giả xin cảm ơn Morten Hansen vì những phân tích căn bản cho bảng này.

PHÁT TRIỂN ĐÔI NGŨ QUẢN LÝ TÙ NÓI BÓ 331

Nhìn vào sơ đồ trên, có thể thấy sự thiếu vắng bất kỳ một yếu tố nào cũng có thể dẫn đến sự mất hên tục trong quản trị, khiến công ty phải tìm kiếm một giám đốc điều hành từ bên ngoài, và điều này có thể khiến công ty rời xa tư tưởng cốt lõi ban đầu. Đồng thời, tính không liên tục đó cũng có thể cản trở quá trình phát triển của công ty, do những bất ổn ở các cấp quản lý cao nhất. Có thể tóm tắt bằng một mô hình sau, tạm gọi tên là “khoảng trống lãnh đạo và hội chứng người cứu vớt”:

 Hãy cùng xem xét các ví dụ sau: Colgate so với P&G, Zenith so với Motorola.

Sự thiếu tính kế thừa ở Colgate và sự đa dạng về tài năng quản lý ở P&G

Cho đến những năm đầu thế kỷ XX, Colgate vẫn là một công ty thành công rực rỡ. Thành lập năm 1806, công ty đã trải qua gần một thế kỷ tăng trưởng vững chắc, và có quy mô ngang với P&G. Trong các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi, Colgate sớm đưa ra được tuyên

bố vững chãi về tư tưởng cốt lõi, bao gồm những giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn so Sidney Colgate lập nên. Thế mà đến những năm 1940, Colgate chỉ còn bằng một nửa về quy mô và chưa đến một phần tư lợi nhuận so với P&G, những tỷ lệ này, đáng buồn thay, tiếp tục như vậy trong 4 thập kỷ sau đó. Hơn nữa, Colgate cũng dần dần xa rời tư tưởng cốt lõi lúc đầu và trở thành một công ty có khả năng khẳng định hình ảnh và thương hiệu kém hơn nhiều so với P&G.

Điều gì đã xảy ra? Câu trả lời một phần nằm ở việc thất bại trong việc lập kế hoạch cho công tác kế thừa, từ đó dẫn đến sự mất liên tục trong đội ngũ quản lý của công ty. Trong bốn thế hệ quản lý cao cấp đầu tiên, Colgate hoàn toàn được dẫn dắt bởi “người nhà” – các thành viên của gia đình Colgate. Tuy nhiên, đầu thế kỷ XX họ đã không thành công trong việc xây dựng, phát triển đội ngũ quản trị cũng như xây dựng kế hoạch cho đội ngũ kế thừa. Cuối những năm 1920, do thiếu những người kế thừa có năng lực, công ty phải chấp nhận hợp nhất với Palmolive – Peet, điều đó đã mở đường cho những phong cách quản lý lạ lẫm ở công ty. Một bài báo trên tạp chí Fortune năm 1936 viết:

Anh em nhà Colgate đều đã già. Chủ tịch Gilbert đã 70 tuổi, còn Sidney đã 66 tuổi. Russell, lúc đó mới 55 tuổi, lại không tham gia nhiều vào công tác quản lý… Con trai của Sidney là Bayard Colgate lại chỉ vừa tốt nghiệp ở Yale được vỏn vẹn sáu năm – như thế là chưa đủ già dặn theo quan điểm của công ty. Vì thế

những thành viên gia đình Colgate chăm chú quan tâm đến đề nghị sáp nhập Colgate và Palmolive – Peet do Charles Pearce đưa ra… [Sau vụ sáp nhập đó], họ thực sự rút lui khỏi những nhiệm vụ quản lý.”

Người sau đó trở thành Giám đốc điều hành của công ty, Pearce, quả là… một thảm họa cho công ty Colgate. Là một người điên cuồng theo đuổi chính sách bành trướng trong kinh doanh, Pearce nỗ lực tập trung vào một cố gắng bất thành trong việc hợp nhất Colgate vào một tập đoàn khổng lồ với Standard Brands, Hershey và Kraft. Do chỉ quan tâm đến quy mô thuần túy, Pearce phớt lờ những nguyên tắc căn bản của công ty này. Thậm chí ông ta còn chuyển trụ sở công ty từ Jersey City, New Jersey (nơi công ty đã gắn bó với việc sản xuất xà phòng suốt 81 năm) đến Chicago. Trong thời kỳ Pearce lãnh đạo (1928-1933), lợi tức trung bình trên doanh số của Colgate giảm hơn 50% (từ 9% còn 4%). Trong cùng thời gian đó, dù có cuộc đại khủng hoảng, lợi tức trên doanh số của P&G vẫn tăng nhẹ (từ 11,6% đến 12%).

Pearce đã phá vỡ truyền thống tư tưởng của Colgate, nhất là trong việc đối xử không công bằng với các nhà bán lẻ, khách hàng và nhân viên. Ông ta mặc cả khắt khe và rất ráo riết với các đại lý bán lẻ khiến những người này buộc phải “nổi loạn”:

Các cửa hàng dược phẩm nổi giận thật sự: từ lâu họ đã quen với các thương lượng truyền thống của Colgate. Cách quản lý của Pearce làm cho họ rất mích lòng. Do lợi nhuận của công ty phụ thuộc chủ yếu

vào các sản phẩm vệ sinh, sự quay lưng của những cửa hàng này thật sự đã giáng cho công ty một đòn chí tử.31*

Cuối cùng, theo tạp chí Fortune, gia đình Colgate gần như bị dựng cả dậy khi thấy những việc Pearce đã gây ra. Bayard Colgate, khi đó 36 tuổi, thay thế Pearce ở cương vị CEO, dời trụ sở công ty về lại New Jersey, cố phục hồi và phát triển công ty cũng như những giá trị của nó trở lại. Tuy nhiên, công việc này dường như quá sức đối với ông ta, vốn còn trẻ tuổi lại chưa được chuẩn bị đào tạo để gánh vác một công việc như thế. Bayard chỉ tại vị năm năm, sau đó chuyển giao cho Giám đốc kinh doanh quốc tế Edward Little. Colgate sau đó không bao giờ đuổi kịp P&G được nUa. Trong một thập kỷ sau thời kỳ của Pearce, P&G tăng trưởng gấp đôi và đạt lợi nhuận cao gấp bốn lần Colgate.

Với tiền lệ thảm hại của Pearce, Colgate bắt đầu một truyền thống không mấy tốt đẹp trong việc lập kế hoạch kế thừa. Giám đốc điều hành từ 1938-1960, Edward Little, quản lý công ty theo kiểu gần như là độc tài, hoàn toàn không đặt ra một kế hoạch nào cho quá trình kế thừa. Cuối cùng, ông ta về hưu ở tuổi 79, và khi đó công ty buộc phải triệu hồi một trong nhUng phó chủ tịch phụ trách mảng quốc tế về làm CEO để xốc lại mảng kinh doanh nội địa đang xuống dốc trầm trọng.

Đốn năm 1979, một lần nUa công ty lại gặp khủng hoảng nhân sự khi David Foster bị Hội đồng Quản trị phế truất khỏi chức vụ Giám đốc điều hành. Giống như nhUng người

tiền nhiệm, Foster tiếp tục truyền thống lãnh đạo cá nhân tại Colgate, và điều này thực tế đã gây cản trở cho việc lập kế hoạch cho đội ngũ kế thừa. Tạp chí Fortune viết:

David Foster làm mọi cách để hạn chế tối đa quyền lực và tầm nhìn của người kế vị ông ta. Ông ta tìm cách để Hội đồng quản trị không thể bàn đến vấn đề kế thừa. Công ty Colgate vốn có một luật lệ bất thành văn rằng các nhà quản lý cao cấp phải về nghỉ ở lứa tuổi 60. Lúc đó Foster đã 55 tuổi và ông ta tuyên bố sẽ chấp hành chính sách đó, nhưng đó chỉ là một tuyên bố, bởi khi người được coi là sẽ kế thừa ông ta nhận được đề nghị làm chủ tịch một công ty khác, ông ta lại tiếp tục nắm giU vị trí đó.312

Chính là do sự bất ổn trong đội ngũ lãnh đạo, mà trong thập kỷ sau sự thải hồi Foster, Colgate tiếp tục tụt hậu và thậm chí bị P&G bỏ xa hơn: cả về doanh số và lợi nhuận họ chỉ còn đạt một phần tư so với P&G. Tất nhiên có những yếu tố khác, chẳng hạn như công tác R&D, quy mô bán hàng v.v… cũng góp phần vào sự phát triển vượt trội của P&G. Nhưng điểm mấu chốt là ở chỗ: Colgate đã đánh mất cơ hội cạnh tranh với P&G từ thời kỳ của Pearce, và tiếp tục đình trệ ở những thời điểm chuyển tiếp quan trọng khác.

Tuy cũng gặp phải những khó khăn và thách thức trong việc vượt qua ảnh hưởng của phong cách điều hành công ty theo kiểu gia đình một cách tương tự Colgate, vào cùng một thời điểm, song P&G đã đứng vững, luôn có sự ổn định về quản trị. Trong những năm 1920, khi mà anh em Colgate

bỏ qua việc phát triển đội ngũ kế thừa, Cooper Procter đã hết sức cẩn thận trong việc chuẩn bị cho Richard Deupree (người gia nhập P&G từ năm 1909) trở thành Giám đốc điều hành công ty. Dưới sự chỉ dẫn và theo dõi sát sao của Cooper Procter, Deupree dần dần được giao những trọng trách lớn hơn, sau cùng trở thành Giám đốc nghiệp vụ (Chief operating officer) vào năm 1928, cùng với năm Colgate “đem những phong cách quản lý lạ lẫm vào công ty”. Vào năm 1930, Deupree đã thành công trong cương vị CEO – người đầu tiên không thuộc gia đình trở thành CEO trong lịch sử công ty. Sau đó, cũng như Procter, Deupree tiếp tục công việc đảm bảo sự liên tục và tính kế thừa trong đội ngũ lãnh đạo, như John Smale (CEO 1981-1989) kể lại:

Deupree đóng vai trò trụ cột trong việc tiếp nhận, gìn giữ và chuyển tiếp các tính cách truyền thống của công ty. Ông ta học hỏi chỉ từ hai CEO tiền nhiệm của P&G – một công ty được thành lập từ… 1890. Và ông ta cũng biết và hướng dẫn bốn người sau đó sẽ lần lượt kế nhiệm ông. Tôi là một trong số bốn người đó – tôi là CEO thứ bảy trong suốt gần một trăm năm lịch sử của công ty.313

P&G hiểu rõ tầm quan trọng của việc liên tục lãnh đạo và phát triển các tài năng quản trị, từ đó giúp công ty không bao giờ gặp phải những khoảng trống về quản lý và kế thừa ở bất kỳ cấp độ nào, đồng thời luôn giU vững được hệ tư tưởng cốt lõi của nó. Dun’s Review đã bình luận “Chương trình phát triển các nhà quản lý ở P&G nhất quán và trải

rộng đến mức công ty dường như có thừa thãi các tài năng quản lý ở mọi công việc, mọi cấp độ”. Công ty luôn cố gắng có được hai đến ba người có năng lực tương đương nhau để sẵn sàng đảm nhận các trách nhiệm ở mức độ cao hơn. Người kế nhiệm Deupree, Neil McElroy giải thích: “Việc phát triển và chuẩn bị nhân sự cho công tác quản lý được thực hiện ở công ty từ năm này qua năm khác, dù tình hình kinh doanh tốt hay xấu. Nếu không làm điều đó thì sớm muộn cũng sẽ có một lỗ hổng trong nhân sự quản lý, và điều đó là điều chúng tôi không chấp nhận”.314

Khoảng trống lãnh đạo tại Zenith so vói Motorola

“Tướng” Engene F. McDonald (con), bộ óc và là nhà sáng lập Zenith Corporation hầu như không đào tạo và chuẩn bị bất kỳ một người kế vị nào khi ông ta qua đời vào 1958. Người phụ tá thân cận nhất của ông ta, Hugh Robertson, lúc đó đã ngoài 70 tuổi, tiếp nhận cương vị Giám đốc điều hành. Tạp chí Fortune bình luận vào năm 1960: “Zenith chủ yếu vận hành theo đà tạo ra bởi các nhà lãnh đạo tài ba thuộc về quá khứ chứ không phải tương lai”.315 Robertson nắm giU cương vị này trong hai năm rồi giao lại cho nhà tư vấn nổi tiếng bảo thủ Joseph Wright, người đã để cho công ty xa rời giá trị cốt lõi về việc chú trọng tối đa đến chất lượng sản phẩm. Sam Kaplan, cũng là một người từ nội bộ công ty, trở thành Giám đốc điều hành năm 1968, song bất chợt qua đời năm 1970. Khi đó, một khoảng trống về lãnh đạo cấp cao lại xảy ra, và Zenith thấy cần tuyển dụng một

nhà quản trị cao cấp từ bên ngoài để cứu công ty. Sau một cuộc tìm kiếm vất vả, công ty chọn được John Nevin từ công ty Ford. Nhiệm kỳ của Nevin không mấy thành công, công ty tiếp tục xa rời những giá trị căn bản ban đầu. Năm 1979 Nevin từ nhiệm, khiến cựu chủ tịch Wright buộc phải trở lại công ty ở cái tuổi 68, cố gắng “đưa công ty trở lại quỹ đạo của nó”. Wright đưa Revone Kluckman lên làm Giám đốc điều hành, song cũng như Kaplan, ông này cũng đột ngột qua đời hai năm sau đó, và công ty lại lâm vào một cuộc khủng hoảng lãnh đạo mới.

Ngược lại, công ty Motorola không hề gặp phải những rắc rối tương tự. Motorola là một hình mẫu tiêu biểu cho tính liên tục và kế thừa trong quản trị, giúp họ luôn bảo tồn được các giá trị cốt lõi. Người sáng lập công ty Paul Galvin đã bắt đầu đào tạo cho người con (Bob Galvin) nhiều năm trước khi cuộc chuyển giao quyền lực chính thức diễn ra. Bob Galvin khởi sự làm việc ở Motorola từ 1940, khi anh ta còn đang học trung học, 16 năm trước khi trở thành Chủ tịch và 19 năm trước khi trở thành Giám đốc điều hành công ty. Paul Galvin muốn con trai phải thật sự được đào tạo, phát triển và trưởng thành ngay từ trong lòng công ty, và Bob đã phải khởi đầu bằng một vị trí rất khiêm tốn, với những quyền lợi tối thiểu: nhân viên phụ trách kho hàng. Khi chàng thanh niên Bob đến xin một công việc làm thêm trong hè tại công ty, một nhân viên quản lý đề nghị được dẫn anh ta tới gặp trực tiếp viên giám đốc nhân sự. Galvin không đồng ý! Anh ta muốn tự mình trải qua mọi quy trình trong công việc, mọi vị trí từ thấp đến cao, như mọi nhân

viên Motorola bình thường khác. Bob Galvin cứ thế trải qua các công việc trong công ty, sau cùng là cùng đảm nhiệm chức vụ Chủ tịch với người cha trong vòng ba năm trước khi Paul qua đời. “Trong thời gian này, cha tôi tuyên bố rằng chúng tôi sẽ cùng hành động như là một! Mỗi người đều có thể ra quyết định và hành động trong bất kỳ vấn đề nào, và người kia sẽ ủng hộ”. Theo người viết tiểu sử của Paul Calvin thì việc chuyển giao kinh nghiệm từ thế hệ này sang thế hệ khác là một quá trình diễn ra hàng ngày, và kéo dài từ năm này qua năm khác. Ngay sau cái chết của Paul năm 1959, Bob Galvin bắt đầu suy nghĩ về việc phát triển đội ngũ quản trị và lập kế hoạch kế thừa cho thế hệ tiếp theo, tức là ông ta suy nghĩ về những điều này một phần tư thế kỷ trước khi thực sự chuyển giao quyền lực.

Nhằm tăng cường quan niệm về sự liên tục trong quản trị từ nội bộ công ty, Bob gạt bỏ quan niệm truyền thống về một giám đốc điều hành, thay vào đó, ông ta sử dụng một Ban giám đốc điều hành, gồm một số thành viên, thường là ba người, với mục đích đảm bảo luôn có những người có khả năng đảm nhiệm trách nhiệm lãnh đạo vào bất kỳ lúc nào. “Tuy nhiên luôn có một sự hiểu ngầm về thứ tự kế thừa” – Galvin viết – “Chúng tôi luôn sẵn sàng cho những thay đổi không định trước trong suốt một phần tư thế kỷ [thời gian tôi tham gia vào ban Giám đốc điều hành đó]”.

Không chỉ ở mức quản lý cấp cao như đã nói ở trên, Motorola còn áp dụng quan niệm này ở các mức quản lý thấp hơn so với những ban quản lý gồm hai đến ba người, coi đây là một cơ chế chủ đạo cho việc phát triển quản trị

và đảm bảo tính liên tục trong lãnh đạo ở toàn công ty. Nhận thức rõ rằng điều này có thể gây tranh cãi ở các nhà tư tưởng về quản trị (đôi khi bị coi là lập dị, kỳ quái), Galvin lập luận rằng lợi ích của phương pháp này sẽ vượt trội so với chi phí bỏ ra, như ông ta viết năm 1991:

Đê’ Ban giám đốc điều hành đạt thành công, cần có những ứng cử viên đã từng có kinh nghiệm với mô hình này trước đó. Kinh nghiệm này cần phải được hình thành từ những nhiệm vụ tương tự ở mọi cấp độ quản lý. Tuy nhiên mô hình này cũng có những bất lợi. Một số thành viên đơn giản là không thích nó… Đôi khi những thông tin lẫn lộn có thể nảy sinh. Kết quả là một số ‘ban giám đốc’ đôi khi không hiệu quả. Tuy nhiên nói chung là họ hoạt động tốt. Chúng luôn đem lại những câu trả lời tốt nhất cho việc kế thừa trong quản lý, cung cấp nguồn cho các ứng cử viên giám đốc điều hành.316

Trong lịch sử 65 năm, Motorola không hề gặp phải khủng hoảng nhân sự lãnh đạo như Zenith. Dù công ty luôn luôn đổi mới các sản phẩm của mình (từ sửa chUa pin cho radio Sears đến sản phẩm bán dẫn, đến hệ thống thông tin vệ tinh…), đội ngũ lãnh đạo luôn giU được tính liên tục và kế thừa, luôn trung thành với các giá trị cốt lõi, ngay cả khi công ty bất chợt mất đi những tài năng quản lý cao nhất. Ví dụ, vào năm 1993, George Fisher – một thành viên nòng cốt của Ban giám đốc điều hành – rời bỏ Motorola để qua làm Giám đốc điều hành công ty Kodak. Nếu như ở các

công ty khác, một sự việc tương tự có thể dẫn đến hỗn loạn và khoảng trống về quản lý (Zenith đã từng gặp phải điều này khi vài CEO của họ qua đời đột ngột). Motorola không như vậy. Hai thành viên còn lại của Ban giám đốc (Gary Tooker – 54 tuổi, Christopher Galvin – 43 tuổi) chỉ đơn giản chia sẻ thêm một số trách nhiệm mới. Cùng lúc đó, công ty bắt đầu một cuộc tìm kiếm một thành viên thứ ba (thay thế Fisher) từ nội bộ công ty từ một danh sách rất nhiều các ứng cử viên đầy tiềm năng. Trong một bài báo tựa để Motorola sẽ vẫn ổn, cảm ơn!, tờ New York Times kết luận: “Ông Fisher thực ra không cần giU bí mật việc chuyển đổi công ty của mình nếu biết rằng Motorola đã được chuẩn bị tốt nhất để đối phó với một điều gây ngạc nhiên như thế”.317

Sự hỗn loạn trong quản lý và sự suy yếu của công ty

Westinghouse, Colgate và Zenith không là những ví dụ duy nhất về những hỗn loạn, thiếu liên tục trong quản lý. Chúng tôi tìm thấy hàng loạt trường hợp tương tự ở những công ty so sánh khác.

Vào nhUng năm 1950, ở Melville Corporation, Ward Melville chợt nhận ra rằng ông ta chưa hề chuẩn bị cho một người nào kế vị mình cả. Do mong muốn về hưu sớm, ông ta muốn chuyển giao cho bất kỳ một ai đó, và đã chọn ra một giám đốc sản xuất – một người hoàn toàn không được chuẩn bị và cũng không muốn nhận nhiệm vụ này. Công ty xuống dốc liền sau đó. “Tôi kinh ngạc khi nhận ra các con số (về doanh thu, tài chính…) có thể giảm nhanh như

thế nào khi ta chọn lầm người” – Melville bình luận sau đó. Thế là ông ta suốt một năm tìm kiếm CEO từ bên ngoài để phục hồi công ty. May mắn là sau đó Melville đã đủ khôn ngoan để từ bỏ cuộc tìm kiếm này và quay sang chọn và đào tạo một nhà quản lý trẻ từ nội bộ công ty (người này sau này quả nhiên đã là một CEO tài ba).

Cuối năm 1950, tại Douglas Aircraft, người sáng lập Donald Douglas trao quyền quản lý công ty cho người con Donald Douglas Jr, vốn được chuẩn bị rất tồi cho điều này. “Douglas (con), đơn giản là không vượt qua được cái bóng của người cha – một đoạn tiểu sử viết – Ông ta coi đa số những người trong đội ngũ quản lý của người cha là kẻ thù và tìm mọi cách trả đũa họ… thay thế hàng loạt người có kinh nghiệm bằng những người ăn cánh với ông ta”, và khi Douglas (con) đưa bạn bè vào những vị trí then chốt, những nhà quản lý tài năng liền rời bỏ công ty giUa lúc công ty đang cần họ nhất để đối phó với những cuộc tấn công từ hãng Boeing. Đầu những năm 1960, do không có những tài năng quản trị mà Douglas đã thất bại trong việc cố đuổi kịp Boeing. Sau một cuộc khủng hoảng 1966, Douglas (con) đành phải tìm kiếm sự giải thoát bằng một cuộc sáp nhập với hãng McDonnell Aircraft.

Điều tương tự cũng xảy ra tại công ty R. J. Reynolds vào những năm 1970. Giám đốc J. Paul Stitch – cựu Chủ tịch của Federated Department Stores – “đã phá hỏng một kế hoạch kế thừa (theo đó, một người kế nhiệm vị trí chủ tịch đã được định trước), và xoay xở để đưa chính ông ta lên làm chủ tịch” – theo Business Week. Stitch đảm nhận vị trí

CEO và đưa hầu hết là người ngoài vào các vị trí quản lý. Sau đó, một trong những “thảm họa” to lớn nhất về quản lý trong lịch sử kinh doanh đã xảy ra khi Ross Johnson (một người hoàn toàn xa lạ với những truyền thống của công ty) trở thành CEO sau khi RJR mua lại nhãn hiệu Nabisco vào năm 1985. Trong cuốn sách đầy ắp những tài liệu của Bryan Burroughs và John Helyar, Kẻ thù trước cửa – sự sụp đổ của RJR Nabisco, kỷ nguyên của Johnson chấm dứt bằng việc công ty bị công ty tài chính Kohlberg Kravis Roberts & Co. mua lại (công ty này sau đó lại đưa vào một CEO mới).

Điều tương tự cũng xảy ra ở Ames, khi gia đình sáng lập công ty phải chứng kiến công sức của mình bị tàn phá bởi những người ngoài, được đưa vào những vị trí quản lý do công ty thiếu một đội ngũ kế thừa có khả năng. Còn ở công ty Burroughs, do “những nhà quản lý mới không được phát triển trong nhUng năm dưới sự ‘độc tài’ của Ray w. McDonald”, công ty gặp phải “một lỗ hổng lớn trong cấu trúc quản lý”, khiến công ty phải “nhập khẩu” w. Michael Blumenthal từ Bendix. và những trường hợp tương tự cũng được nhận thấy ở Chase Manhattan, Howard Johnson và Comlumbia Pictures.

Và điều đáng ngạc nhiên là ngay cả hai công ty hàng đầu xuất sắc – Disney và IBM – cũng gặp nhUng trường hợp tương tự.

ở Disney, Walt Disney không hề đào tạo nên một người kế nhiệm có khả năng nào, khiến vào những năm 1970, công ty thật sự lúng túng khi các nhà quản lý quay qua

quay lại hỏi nhau: “Trong trường hợp này thì Walt xử lý như thế nào?”. Để vực dậy công ty, Hội đồng quản trị thuê hai “người ngoài”: Michael Eisner và Frank Wells vào năm 1984. Tuy nhiên, chúng tôi muốn nói rõ ở đây là công ty đã có ý thức tối đa để đảm bảo sự liên tục về tư tưởng của công ty ngay cả khi phải thuê CEO từ bên ngoài. Ray Watson, người phụ trách cuộc tuyển dụng CEO, chọn Eisner không phải vì những thành tích xuất sắc của ông ta trong ngành, mà còn vì Eisner hiểu rõ, đánh giá cao, và ủng hộ nhiệt thành các giá trị của Disney. Một nhân viên Disney đã nói ngắn gọn: “Rốt cuộc Eisner còn tỏ ra mang đậm chất Walt Disney hơn cả chính Walt nữa”.

Trường hợp của Walt Disney cho thấy một điểm quan trọng: nếu một tổ chức cần tìm một CEO từ bên ngoài, hãy tìm người nào phù hợp với tư tưởng cốt lõi của nó. Họ có thể có phong cách quản lý khác biệt, song họ phải chia sẻ các giá trị cơ bản của công ty ở những mức độ căn bản nhất.

Vậy có thể giải thích ra sao về quyết định của IBM năm 1993, thay một CEO được đào tạo từ công ty bằng một người ngoài (Louis V. Gerstner từ R. J. Reynolds), hoàn toàn không có kinh nghiệm gì trong ngành? Rõ ràng ví dụ này không phù hợp với những gì chúng tôi đã thấy ở những công ty hàng đầu khác. Quyết định của IBM đơn giản không có ý nghĩa với chúng tôi – ít nhất là trong phạm vi chiều dài lịch sử tổng cộng 1.700 năm của các công ty hàng đầu mà chúng tôi nghiên cứu.

Có lẽ Hội đồng quản trị IBM đã hành động dựa trên giả định rằng một sự thay đổi lớn cần được thực hiện bởi một

người ngoài. Câu trả lời của chúng tôi cho giả định đó rất đơn giản: Jack Welch. Con người được mệnh danh là “bậc thầy về nghệ thuật quản lý thay đổi trong công ty trong thời đại của chúng ta” đã dành toàn bộ sự nghiệp phục vụ cho công ty đã đưa ông ta lên vị trí CEO. IBM thực chất đã có một chương trình phát triển quản trị vào loại tốt nhất trên thế giới. Công ty đã có tiếng tăm về việc tuyển dụng những con người đặc biệt tài năng. Chúng tôi không tin rằng IBM không thể có được ít nhất một tài năng về quản trị thay đổi cỡ Welch trong công ty của họ. Ngược lại, chúng tôi sẽ rất ngạc nhiên nếu IBM không có ít nhất là một tá ứng cử viên từ nội bộ công ty, với trình độ và khả năng ngang bằng với bất kỳ ai công ty có thể tuyển dụng từ bên ngoài.

Như đã thấy ở cấc công ty hàng đầu như GE, Motorola, P&G,

Boeing, Nordstrom, 3M, HP, một công ty hàng đầu không cần phải tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao từ bên ngoài công ty để nhắm tới những thay đổi và những ý tưởng mới.

Hội đồng quản trị và ủy ban tìm kiếm tài năng quản trị của IBM muốn có những thay đổi và tiến bộ triệt để. với Gerstner, có thể công ty sẽ đạt được điều gì đó. Nhưng, vấn đề cốt yếu đặt ra cho IBM trong một thập kỷ tới đây sẽ là: “Liệu Gerstner có khả năng gìn giU được tư tưởng cốt lõi của IBM cùng lúc với việc đem lại nhUng thay đổi hay không? Liệu ông ta có làm được những điều như Eisner đã làm cho Disney hay không? Nếu được, IBM mới có thể giành lại được một vị trí danh giá trong đội ngũ công ty hàng đầu của thế giới.

THÔNG ĐIỆP GỬI TỚI CÁC CEO, CÁC NHÀ QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH

Nói đơn giản, kết quả nghiên cứu cho thấy việc thuê đội ngũ quản trị cấp cao từ bên ngoài sẽ rất khó giúp một công ty trở thành và giữ được vị trí hàng đầu của mình. Quan trọng không kém, rõ ràng là có sự nhất quán giUa việc đề bạt từ nội bộ công ty với việc thúc đẩy sự thay đổi.

Nếu bạn là giám đốc điều hành hoặc thành viên Hội đồng quản trị của một công ty lớn, bạn có thể áp dụng trực tiếp những điều đã học trong chương này. Công ty của bạn nên có những quá trình phát triển quản trị và lập kế hoạch kế thừa trong dài hạn nhằm đảm bảo việc chuyển tiếp từ thế hệ quản lý này sang thế hệ khác một cách tốt đẹp.

Chúng tôi mong các bạn nhớ rằng ngay cả công ty Disney – một biểu tượng của nước Mỹ, từng gặp khó khăn nghiêm trọng khi Walt Disney bỏ qua những công việc này. Chúng tôi mong các bạn không lặp lại lỗi lầm như Colgate, Zenith, Melville, R. J. Reynolds, và Burroughs. Xin đừng lầm tưởng rằng cách duy nhất để đem lại những thay đổi và tiến bộ là việc đưa vào tổ chức những “người ngoài” – những người này có thể sẽ làm chệch hướng hoặc phá hỏng tư tưởng cốt lõi của tổ chức. “Chiếc chìa khóa vàng” ở đây là đào tạo và đề bạt những cá nhân xuất sắc từ nội bộ công ty lên những vị trí quản lý cấp cao, vì chỉ có họ mới vừa có thể thúc đẩy thay đổi và phát triển, vừa gìn giU được những giá trị cốt lõi của công ty.

Nếu bạn là nhà quản lý, chương này vẫn có thể đem lại những thông tin hữu ích. Nếu muốn xây dựng một phòng, ban, hoặc nhóm làm việc xuất sắc trong một công ty lớn, bạn vẫn có thể nghĩ đến việc phát triển quản lý và lập kế hoạch cho đội ngũ kế thừa, dĩ nhiên là ở quy mô nhỏ hơn. Giả sử bạn bị tai nạn, ai sẽ thay thế bạn điều hành phòng, ban đó? Phải làm gì để đào tạo những người sẽ kế nhiệm bạn? Bạn đã lập kế hoạch gì cho việc chuyển giao trơn tru và “trong trật tự” những trách nhiệm và công việc, một khi bạn được thăng tiến lên những cấp quản lý cao hơn? (Bạn có thể hỏi ý kiến và kinh nghiệm về các bước thực hiện từ những cấp quản lý cao hơn!). Cuối cùng, nếu công ty thật sự phù hợp với bạn, nên cố gắng rèn luyện và phấn đấu trong chính công ty đó hơn là đổi công việc liên miên, hết từ nơi này sang nơi khác.

Còn đối với các doanh nghiệp nhỏ thì sao? Rõ ràng một công ty quy mô nhỏ không thể có quy trình chọn lựa ra một người kế nhiệm từ một danh sách chín mươi sáu người như ở công ty GE được. Tuy nhiên, các công ty vừa và nhỏ vẫn có thể đào tạo các nhà quản lý và lập kế hoạch cho việc kế thừa trong công ty. Hãy lưu ý: Motorola vẫn còn ở quy mô nhỏ khi Paul Galvin bắt đầu đào tạo người con trai trở thành Giám đốc điều hành. Điều tương tự cũng xảy ra trong các cuộc chuyển giao mang tính chất gia đình trong những ngày đầu ở công ty Merck, P&G, J&J, Nordstrom và Marriott. Sam Walton bắt đầu suy nghĩ về việc quản lý công ty trong tương lai khi ông ta mới chỉ có 50 cửa hàng. Bill Hewlett và David Packard bắt đầu các chương trình phát triển quản lý

và những kế hoạch sâu sắc cho đội ngũ kế cận từ những năm 1950, khi HP mới có 500 nhân viên mà thôi.

Điều thú vị là ở chỗ đa số các “kiến trúc sư”, các nhà sáng lập của các công ty hàng đầu đều tại vị trong một thời gian tương đối lâu (trung bình 32,4 năm), nhờ vậy hầu như không có công ty nào trong danh sách này phải đối mặt với những vấn đề về kế thừa khi công ty đang còn non trẻ! Tuy nhiên, rất nhiều nhà sáng lập nói trên đã lập kế hoạch cho việc chuyển giao cho thế hệ quản lý kế tiếp thực sự diễn ra. Điều đó đòi hỏi một tầm nhìn xa, một quan điểm mang tính dài hạn. Những nhà kinh doanh muốn xây dựng một công ty xung quanh một ý tưởng vĩ đại, phát triển nhanh, đạt lợi nhuận cao, rồi chuyển giao công ty cho những nhà quản lý chuyên nghiệp từ bên ngoài, những nhà kinh doanh như vậy sẽ khó có khả năng tạo được những công ty cỡ như HP, Motorola, GE hay Merck.

Trên quan điểm xây dựng một công ty trường tồn, vấn đề không đơn giản chỉ là theo dõi, quan sát hành động hiện tại của công ty, dưới sự điều hành của thế hệ quản lý hiện tại. Vấn đề cốt yếu là ở chỗ: liệu công ty sẽ vận hành như thế nào ở những thế hệ quản lý sau đó? Mọi nhà lãnh đạo, dù tài ba đến mấy, rồi cũng sẽ qua đời. Nhưng một công ty thật sự thành công, một công ty có tầm nhìn xa sẽ vận hành tốt qua nhiều thế kỷ, liên tục theo đuổi các mục tiêu đề ra, luôn thể hiện những giá trị cốt yếu của nó dù ở dưới sự lãnh đạo của bất kỳ cá nhân quản lý nào.