Khi tổ chức các hội thảo, các buổi nói chuyện; cũng như khi tư vấn cho các công ty, chúng tôi thường gặp một số câu hỏi hên quan đến những kết luận và ý kiến của chúng tôi trong nghiên cứu này. Sau đây là những câu hỏi thường gặp nhất, cùng với các câu trả lời của chúng tôi:

► Hỏi: Tôi không phải là một CEO. Tôi có thể học được điều gì từ những kết quả của công trình nghiên cứu này?

Rất nhiều!

Trước hết bạn CÓ thể áp dụng hầu hết các kết quả nghiên cứu của chúng tôi vào công việc Cự thể của bạn, tất nhiên trên một quy mô nhỏ hon (ví dụ: phòng, ban, nhóm làm việc). Bạn CÓ thể là người “tạo ra đồng hồ” ở mọi Cấp độ quản lý, bởi đó vừa là một phương pháp điều hành, vừa là một phong cách suy nghĩ. Thay vì giải quyết một vấn đề khi nó xảy ra, trước hết hãy trả lời câu hỏi: “Cần áp dụng

quy trình nào để giải quyết vấn đề này?”. Bạn cũng có thể xây dựng một nền văn hóa công ty mang tính nghi thức cao và một tư tưởng cốt lõi ở bất kỳ cấp độ quản lý nào (dù tất nhiên chúng bị hạn chế bởi tư tưởng của tổ chức của bạn!). Nếu công ty của bạn chưa có một tư tưởng rõ ràng, sẽ càng có lý do (và sự tự do) hơn để thiết lập điều đó ở cấp độ của bạn. Công ty không có một tư tưởng cốt lõi không có nghĩa là phòng, ban, nhóm làm việc của bạn không được quyền có một tư tưởng cốt lõi! Một giám đốc sản xuất ở một công ty máy tính cho chúng tôi biết: “Tôi đã quá mệt mỏi chờ đợi các nhà lãnh đạo công ty cùng nhau hành động, do đó, tự tôi quyết định xây dựng tư tưởng cốt lõi cùng với các nhân viên ở bộ phận của tôi. ở chỗ chúng tôi có một nhóm giá trị cốt lõi, và chúng tôi dựa vào đó để quản lý và điều hành công việc. Những giá trị này cũng làm cho mọi thành viên cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa hơn. Khi tuyển dụng nhân viên mới, chúng tôi quan tâm trước hết đến việc liệu nhân viên mới này có phù hợp với tư tưởng của bộ phận chúng tôi hay không. Các thành viên đều cảm thấy họ thuộc về một nhóm đặc biệt, với một đặc tính riêng không thể trộn lẫn trong công ty.”

Bạn cũng có thể thúc đẩy sự tiến bộ ở mọi cấp độ quản lý: Theo chúng tôi, các BHAG tỏ ra hiệu quả nhất ở các cấp độ quản lý bậc trung. Một giám đốc kinh doanh bất động sản thuộc một tổng công ty yêu cầu mọi nhân viên và quản lý trong nhóm của bà ta xác định ra một BHAG cho cá nhân hàng năm. Đồng thời, bà ta cũng lập ra một BHAG cho cả nhóm, và cũng không có lý do gì khiến bạn không

thể xây dựng một nền văn hóa công ty ở cấp độ phòng, ban, khuyến khích mọi người thử nhiều phương pháp khác nhau, chọn ra và giữ lại những phương pháp thích hợp nhất. Hãy thử áp dụng nguyên tắc “15%” của công ty 3M ở phạm vi phòng, ban của bạn xem sao. Tại sao bạn lại không lập ra những cơ chế “không bằng lòng với kết quả kinh doanh đạt được” để hên tục phát triển, tiến bộ, trước khi bị bắt buộc phải thay đổi? ở một công ty lớn, có một phòng chuyên cung cấp các bộ phận cần thiết cho các phòng, ban khác, do đó có một lượng “khách hàng” ổn định và không có chọn lựa nào khác trong vấn đề cung cấp. Một ngày nọ, người quản lý phòng cung cấp đó đến gặp các phòng, ban còn lại và nói: “Kê’ từ nay, các ông không còn phải bắt buộc nhận những bộ phận cần thiết cho sản xuất từ phòng chúng tôi nUa. Nếu các ông có thể mua được những thứ đó nhanh hơn, tốt hơn từ các nhà cung cấp ngoài công ty, thì điều đó hoàn toàn được chấp nhận. Điều đó thậm chí sẽ gây sức ép và buộc chúng tôi phải cố gắng làm tốt hơn.”

Sau nUa, bạn có thể truyền đạt lại cho những đồng nghiệp về những kết luận của chúng tôi trong cuốn sách này. Hãy giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng một tổ chức, hơn là chỉ chú trọng vào việc xây dựng một sản phẩm hay một dây chuyền sản phẩm thành công mà thôi! Hãy giúp họ hiểu khái niệm “gìn giU cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ”. Chỉ ra cho mọi người thấy tổ chức thiếu sự liên kết trong khâu nào, tầm quan trọng của liên kết ra sao. Giúp họ dứt khoát đoạn tuyệt với chu HOẶC, ví dụ, chúng

tôi biết một nhà quản lý cấp trung thường giúp mọi người gỡ rối trong các cuộc họp bằng cách nói: “Này, tôi nghĩ là chúng ta đang bị kẹt với chữ HOẶC rồi đó. Hãy thử suy nghĩ cách áp dụng chữ VÀ ở đây đi”, và họ đã luôn làm theo cách đó.

Bạn có thể sử dụng các công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi như là một nguồn thông tin có độ tin cậy cao. Chẳng hạn nếu một lãnh đạo từ chối việc xác định giá trị và mục tiêu cốt lõi, coi những phong cách này là quá mới mẻ, bạn hãy dẫn chứng cho ông ta các ví dụ của HP, Merck, 3M, P&G, Sony và nhiều “đại gia” khác – họ đã làm đúng như vậy hàng chục năm vừa qua. Có lẽ khó nhà quản lý nào có những nghi ngờ và tranh cãi trước những thành công hiển nhiên ở những công ty kể trên. Bạn có thể sử dụng hình mẫu của những công ty đó để kêu gọi lãnh đạo công ty bạn chú ý hơn. Có nhà quản lý nào không thích thú trước khả năng đạt được thành công như những công ty đó?

► Hỏi: Còn có hi vọng nào cho các công ty lâu đời, quy mô lớn nhưng chưa đạt được thành công hay không?

Tất nhiên là có, song rõ ràng việc này khó khăn hơn so với việc xây dựng một công ty hàng đầu từ căn bản. Trước hết, cần thay đổi hay loại bỏ hàng loạt quy trình và thực hành cố hUu để tạo sự liên kết với tư tưởng cốt lõi. Mà bạn biết đấy, công ty càng lâu đời và càng có quy mô lớn thì sự thiếu liên kết, nếu có, càng thâm căn cố đế và khó loại trừ, thay đổi.

Tuy nhiên, chúng tôi vẫn thấy có những ví dụ rất khả quan. Ngay cả trong nghiên cứu của chúng tôi, cũng có một trường hợp công ty xa rời khỏi tư tưởng cốt lõi trong một thời gian dài nhưng rồi lại quay trở lại được và tạo nên những thành công và “hồi phục” đáng ngạc nhiên: đó là công ty Ford. Công ty Philip Morris cũng không hề cho thấy những đặc điểm của một công ty hàng đầu mãi đến cuối những năm 1990 – nghĩa là gần một trăm năm sau khi nó ra đời! Ngoài ra chúng tôi cũng thấy có rất nhiều tiến bộ ở các công ty chúng tôi đã từng làm việc, ví dụ, một ngân hàng chỉ mới áp dụng những kết quả nghiên cứu của chúng tôi vài năm trước đây; lần đầu tiên chú ý đến tư tưởng cốt lõi; đồng thời bắt đầu quy trình “gìn giữ cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ”. Hãy nghe một phó chủ tịch của ngân hàng này phát biểu: “Tôi đã làm việc trọn đời tại đây, và tôi đã tưởng chừng mất hy vọng. Nhung kể từ lúc chúng tôi hiểu rõ những giá trị mà chúng tôi đại diện, hiểu rõ hơn lý do tồn tại và bắt đầu thay đổi để phù hợp với những điều cốt lõi đó, thì kết quả thật đáng kinh ngạc. Tất cả mọi thành viên đều cảm thấy công việc trở nên có ý nghĩa hơn trước. Giờ đây ngân hàng đã biết rõ cái gì thay đổi được và cái gì không thay đổi được, từ đó mạnh dạn và tự tin thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều đó giống như đánh thức một người khổng lồ đang ngủ vậy. Chúng tôi chưa đạt được tầm vóc thành công như các công ty trong nghiên cứu của các ông, song thực sự, chúng tôi đã tiến được những bước dài trên con đường phát triển!”.

Trở thành một công ty hàng đầu không phải là một trạng

thái tĩnh, mà là một quá trình vận động liên tục. Một tổ chức luôn luôn có thể phát triển và thành công hơn trước – đây thực sự là một quá trình lâu dài và gian khổ. Chiến thắng sẽ thuộc về những ai kiên trì nhất, không bao giờ đầu hàng hay bỏ cuộc. Các kết quả tìm được của quá trình nghiên cứu của chúng tôi không phải là một phong cách quản trị mới hay một bí quyết gì cả. Cách thức duy nhất để xây dựng một công ty hàng đầu là một sự cam kết dài hạn về một quy trình xây dựng tổ chức sao cho “gìn giU cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ”.

► Hỏi: Đối với một công ty hàng đầu đang trên đà đi xuống (ví dụ: IBM), các ông có thể đưa ra những lời khuyên gì?

IBM là một trường hợp đặc biệt, bởi đây có lẽ là một trong những công ty thành công nhất trong suốt 70 năm qua. IBM cho ta thấy rằng một công ty hàng đầu có thể phát triển đi lên mà cũng có thể tụt hậu. Một công ty thành công không có nghĩa là sẽ thành công mãi mãi.

IBM cần học lại các bài học từ quá khứ của chính nó. Trong hàng chục năm, công ty đã gìn giU và bảo vệ giá trị cốt lõi (thường được gọi dưới cái tên Ba niềm tin cơ bản); đồng thời vẫn là một trong những công ty năng động và phát triển nhất trên thế giới. Chính họ đã xác định những BHAG táo bạo nhất trong lịch sử kinh doanh, đáng kể nhất là quyết định đặt cược cả tương lai công ty vào sản phẩm IBM 360; loại bỏ hầu hết các dây chuyền cũ của công ty. Điều đó thật là tuyệt vời. Nhưng đến thập niên 1980, IBM

đã trở nên bảo thủ, không còn duy trì được một tinh thần như trong quá khứ nữa.

Nếu có dịp nói chuyện với các nhà lãnh đạo công ty IBM, chúng tôi sẽ đề nghị họ đưa ra các BHAG táo bạo như quyết định về IBM 360 ngày trước, để một lần nữa đặt cược cả công ty vào thành công hay thất bại của BHAG đó. Họ cần có niềm tin rằng công ty sẽ vượt qua được khó khăn và làm được những điều tưởng như bất khả thi, như họ đã từng làm với sản phẩm 360. Chúng tôi cũng sẽ đề nghị công ty xem xét lại các tín điều căn bản của họ như Johnson & Johnson đã từng xem xét lại bản tín điều của công ty vào những năm 1970. Hãy tổ chức một sự kiện trong đó một trăm nhà quản lý và 1.000 nhân viên được chọn lựa ngẫu nhiên sẽ tham gia ký tên vào bản tín điều; bằng cách đó, tái thể hiện quyết tâm trung thành với những giá trị cơ bản của công ty. Bản ký tên nhiều ý nghĩa đó cần được sao chép lại và được treo ở mọi văn phòng công ty trên toàn thế giới. Hãy yêu cầu mọi nhân viên của công ty thể hiện quyết tâm cá nhân trung thành với những niềm tin đó bằng văn bản.

Cuối cùng, chúng tôi yêu cầu IBM xây dựng lại các quy trình hên kết để “gìn giU cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ”. Phải tìm ra ít nhất là 50 điểm thiếu tính hên kết đối với ba tín điều cơ bản của công ty; và 50 điểm thiếu tính liên kết nUa ngăn cản sự phát triển của công ty. Sau đó, chúng tôi yêu cầu họ, không phải thay đổi mà phải loại bỏ hoàn toàn những điểm vừa tìm thấy nói trên.

Chúng tôi tin tưởng rằng IBM có cơ sở để tìm lại vị trí là một trong những công ty hàng đầu trên thế giới. Một khi

IBM áp dụng lại những nguyên tắc cơ bản trong việc xây dựng một công ty hàng đầu, chúng tôi tin tưởng rằng công ty sẽ lại tiếp tục đạt thành công trong 70 năm sắp tới. Ngược lại, nếu họ không làm như vậy, thì dù có thành công trong nhất thời và ngắn hạn, chúng tôi vẫn cho rằng về lâu dài công ty sẽ đi vào suy thoái.

Các hướng dẫn của chúng tôi cho bất kỳ công ty hàng đầu nào trong thời gian suy thoái nhìn chung đều là như vậy. Chúng tôi yêu cầu họ học lại những bài học từ quá khứ của chính họ. Họ cần tái xác định và tái cam kết theo đuổi một tư tưởng cốt lõi – tức là trở về với nguồn gốc căn bản cho sự thành công. Chúng tôi yêu cầu họ đề ra những quyết định và những mục tiêu táo bạo nhất. Quan trọng hơn hết, họ cần có một chương trình tái tạo những liên kết để gìn giU cái cốt lõi và thúc đấy sự tiến bộ của công ty.

► Hỏi: Những kết quả nghiên cứu có thể áp dụng đối với các tổ chức phi lợi nhuận được không?

Được, có thể áp dụng những kết quả nghiên cứu cho mọi tổ chức khác nhau. Bản thân các tác giả cũng đang làm việc cho một tổ chức phi lợi nhuận (Đại học Stanford), và chúng tôi thấy các kết quả nghiên cứu có thể áp dụng tốt tại đây. Một số nhà quản lý ở các tổ chức kinh doanh còn áp dụng những kết quả này vào các tổ chức phi lợi nhuận: Một CEO ở một công ty hàng đầu áp dụng những ý tưởng nghiên cứu này vào Nhà thờ của ông ta; một nhà quản lý khác lại áp dụng tại một bênh viện nơi bà ta là giám đốc. Chúng tôi thậm chí còn cho rằng những người sáng lập ra

nước Mỹ cũng đã từng sử dụng những khái niệm vê các công ty hàng đầu với tầm nhìn xa và hoài bão lớn.

► Hỏi: Cuốn sách của các ông phù hợp và liên hệ như thế nào đến những cuốn sách quản trị khác, chẳng hạn như cuốn Đi tìm sự tuyệt hảo?

Đi tìm sự tuyệt hảo rõ ràng là một cuốn sách xuất sắc về quản trị trong suốt hai thập kỷ qua, xứng đáng được tất cả chúng ta đọc và nghiên cứu. Có nhiều tương đồng giUa kết quả nghiên cứu của Peters và Waterman với nghiên cứu của chúng tôi. Tuy nhiên, vẫn có nhUng khác biệt quan trọng. Đầu tiên là ở phương pháp nghiên cứu: Chúng tôi nghiên cứu và quan sát các công ty trong suốt chiều dài lịch sử và so sánh trực tiếp với các công ty so sánh. Một khác biệt nUa là việc chúng tôi chuyển toàn bộ những kết quả tìm được thành một khuôn mẫu với những ý tưởng cụ thể. Nói rõ hơn, quan niệm về việc “gìn giU cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ” là khái niệm bao trùm lên mọi kết luận của chúng tôi. Trong số “tám thuộc tính” mà họ đưa ra, có vài thuộc tính được thể hiện và chứng minh trong nghiên cứu của chúng tôi như: thúc đẩy bởi giá trị, tự chủ và kinh doanh, thiên về hành động. Song một số thuộc tính lại không tương đồng với nghiên cứu của chúng tôi: “gắn bó với đồ đan” và “gần gũi khách hàng”. Nếu coi “đồ đan” là một tư tưởng cốt lõi thì đúng là các công ty hàng đầu luôn gắn bó với “đồ đan” của họ. Nhưng chừng nào mà cái cốt lõi không bị phá bỏ thì các thay đổi đều là có thể – điều này lý giải tại sao Motorola và 3M ngày nay đã phát triển rất xa

so với hướng kinh doanh lúc đầu của họ. Với thuộc tính “gần gũi khách hàng”, chúng tôi nhận thấy một số công ty hàng đầu bị thúc đẩy bởi công nghệ nhiều hơn là bởi khách hàng, chẳng hạn, ngay lập tức có thể kể ra những cái tên Sony, HP và Merck. Không phải họ không quan tâm hay không phục vụ tốt khách hàng, ngược lại là khác. Nhưng cả ba công ty trên đều sẵn sàng bỏ qua nhu cầu của khách hàng nếu nhu cầu đó buộc họ phải từ bỏ hoặc xa rời tư tưởng cốt lõi (ví dụ: HP bỏ qua nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm máy vi tính tương thích với IBM hoặc sản phẩm máy tính bỏ túi giá rẻ).

Chúng tôi cũng thấy có những tương đồng giUa nghiên cứu của chúng tôi và các công trình của Peter Drucker. Thật sự chúng tôi rất khâm phục những dự báo mang tính tiên tri của Drucker. Hãy đọc các tác phẩm kinh điển của ông Khái niệm về công tỵ (1946), Thực hành quản trị (1954) và Quản trị theo kết quả (1964), bạn sẽ bị sốc khi nhận ra ông đã đi trước những tư tưởng quản trị ngày hôm nay nhiều như thế nào. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã bắt gặp nhiều công ty chịu ảnh hưởng lớn lao từ các tác phẩm của Drucker như HP, GE, P&G, Merck, Motorola, Ford v.v…

Cuối cùng, có sự tương thích giUa công trình của chúng tôi với một số công trình khác như: Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo (Edgar Schein, 1985) và Văn hóa và hoạt động của công ty (John Kotter và James Heskett, 1992). Schein viết về sự “lai tạo văn hóa”: một số nhà quản lý phát triển trong môi trường văn hóa công ty vẫn có khả năng đem lại thay đổi mà không làm mất đi những giá trị cốt lõi. Chương

nói về việc phát triển đội ngũ quản lý từ nội bộ của chúng tôi hoàn toàn phù hợp với những kết luận của Schein, nhất là đoạn phân tích về Jack Welch của công ty GE. Kotter và Heskett nghiên cứu về quan hệ giữa một nền văn hóa công ty mạnh mẽ với kết quả hoạt động của tổ chức, điều này ăn khớp với kết luận của chúng tôi về một nền văn hóa mang tính nghi thức cao ở các tổ chức hàng đầu.

► Hỏi: Các ông nghiên cứu quá khứ. Liệu những kết luận này có trở nên lỗi thời vào thế kỷ XXI hay không?

Không. Ngược lại, chúng tôi tin rằng những kết quả tìm được sẽ được áp dụng rộng rãi và hiệu quả hơn trong thế kỷ XXI. Nói cụ thể, những ý tưởng chủ chốt từ nghiên cứu của chúng tôi (khái niệm “tạo ra đồng hồ”, “sự kỳ diệu của chu VÀ”, “gìn giU cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ”, “tính hên kết”) sẽ tiếp tục là những khái niệm quan trọng trong một tương lai xa. Chúng tôi không thấy có viễn cảnh rõ ràng nào về việc chúng sẽ trở nên lỗi thời cả.

Ví dụ như khái niệm “tạo đồng hồ”. Quan niệm tập trung xây dựng những đặc tính của một tổ chức đối lại với việc trông chờ vào một ý tưởng vĩ đại, một nhà lãnh đạo xuất chúng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Rõ ràng, với tốc độ chóng mặt của nhUng thay đổi công nghệ, sự cạnh tranh gay gắt mang tính chất toàn cầu, vòng đời sản phẩm ngày một ngắn lại; thì vòng đời của bất kỳ một ý tưởng cụ thể nào cũng sẽ giảm xuống. Dù ý tưởng đó có vĩ đại đến đâu đi nUa, nó cũng trở nên lỗi thời nhanh hơn nhiều so với trước đây.

Còn với hình mẫu một nhà lãnh đạo tài ba, có lẽ ai cũng thấy thế giới đang di chuyển theo hướng hoàn toàn ngược lại. Hãy nhìn lại thế kỷ XX: cả thế giới đang tiến về nền dân chủ. Dân chủ là một quá trình. Bản chất cơ bản của dân chủ là tránh sự phụ thuộc quá đáng vào một các nhân lãnh đạo, và tập trung chủ yếu vào quá trình. Ngay cả nhà lãnh đạo có lẽ là vĩ đại nhất của thế kỷ XX – Churchill – cũng chỉ là thứ yếu so với quốc gia và các quá trình của quốc gia: ông ta bị loại ra khỏi vị trí cầm quyền khi Thế chiến thứ hai kết thúc. Hitler, Mussolini, Tojo là những nhà lãnh đạo tài ba song đã không hiểu được rằng bản thân họ về cơ bản kém quan trọng hơn thể chế mà họ phục vụ. và ngay cả bạn không chấp nhận sự liên tưởng nói trên thì hình mẫu về một nhà lãnh đạo tài ba vẫn có một khiếm khuyết không bao giờ chUa được, đó là: mọi nhà lãnh đạo rồi cũng sẽ qua đời. Và để vượt lên thực tế không thể thay đổi đó, sự tập trung trước tiên và trên hết phải nhắm tới việc xây dựng các đặc điểm đúng đắn của một tổ chức.

Khái niệm khuôn mẫu căn bản của chúng tôi (“gìn giU cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ”) cũng sẽ trở nên quan trọng hơn trong thế kỷ XXI. Bạn hãy nhìn khuynh hướng của các tổ chức kinh doanh ngày nay: phân quyền, trải rộng trên nhiều quốc gia, có sự tự chủ cá nhân trong công việc ngày càng cao, có các công nhân lành nghề hơn, v.v… Hơn bao giờ hết các công ty không thể dựa vào những phương pháp kiểm soát xưa cũ như hệ thống quản lý theo cấp bậc, ngân sách v.v… Thậm chí với những tiến bộ về công nghệ, người ta còn có thể “làm việc từ xa, không cần thiết phải đến văn

phòng nữa”. Chất kết dính cơ bản trong công ty giờ sẽ là tư tưởng của công ty. Con người có những nhu cầu cơ bản: họ cần thuộc về một tổ chức nào đó khiến họ cảm thấy tự hào, họ cần những giá trị và mục tiêu hướng dẫn đem lại ý nghĩa cho công việc và cuộc sống, họ cần hên hệ với người khác, cùng chia sẻ nhUng niềm tin và khát vọng chung. Và cũng hơn bao giờ hết, người lao động ngày nay vừa đòi hỏi sự độc lập tự chủ trong công việc, vừa đòi hỏi tổ chức của họ phải đại diện cho một điều gì đó, hoạt động vì một lý do gì đó.

Và hãy nhìn xu hướng thế giới chúng ta đang sống, đó là thế giới của sự phân rã, cắt khúc, những thay đổi hỗn loạn, sự bất khả dự đoán, v.v… Chỉ những công ty có khả năng thúc đẩy sự tiến bộ, vươn lên và tự hoàn thiện hên tục mới có cơ may tồn tại và phát triển. Công ty cần hên tục tự làm mới (chẳng hạn đặt ra những BHAG) để tiếp tục là một nơi làm việc hấp dẫn cho mọi người. Các công ty muốn đạt được thành công to lớn cần liên tục có ý thức tự thay đổi và hoàn thiện trước khi thị trường đòi hỏi những điều đó. Những công ty bắt chước quá trình tiến hóa của các loài sinh vật – tức là áp dụng quá trình thử và chọn lọc – sẽ có cơ may tồn tại cao hơn trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi không dự đoán trước được như ngày nay. Theo chúng tôi, trong thế kỷ XXI các công ty càng cần thiết phải gìn giữ cái cốt lõi đồng thời tạo sự tự chủ trong hoạt động ở một mức độ cao hơn hẳn cho nhân viên, và hơn bao giờ hết, quy tắc âm – dương về “gìn giữ cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ” sẽ cần được áp dụng.

Tuy nhiên, các công ty cân áp dụng linh động, sáng tạo các kết quả nghiên cứu của chúng tôi. Chúng tôi không hề có chủ ý viết ra một cuốn sách chỉ dẫn chi tiết tường bước cho các bạn. xây dựng một công ty hàng đầu là một vấn đề mang tính chất thiết kế, và những nhà thiết kế tài ba chỉ áp dụng một số nguyên tắc chung cơ bản để sáng tạo, chứ không dựa vào những lý thuyết giáo điều có sẵn. Do đó, bất kỳ một chỉ dẫn cụ thể nào sớm muộn rồi cũng sẽ lỗi thời. Chỉ có những khái niệm cơ bản sẽ tiếp tục tồn tại như là những nguyên tắc chỉ đường ngay cả trong thế kỷ XXI tới. Chúng tôi tin rằng những yếu tố cơ bản đằng sau những công ty như Merck, Motorola, P&G và 3M sẽ không mấy thay đổi trong vòng một thế kỷ tới. Các yếu tố hình thức bên ngoài công ty chắc chắn sẽ thay đổi, song những cái gì là cơ bản, cốt yếu nhất sẽ vẫn được giU nguyên, bất biến theo thời gian.