Họ là những người mở đường tới tương lai

– những người nổi loạn có thể giúp tổ chức của chúng ta thoát khỏi hiểm hoạ dập khuôn thể chế hoá.

– Các tổ chức lớn thường triệt tiêu từ trong trứng nước các nhân tố nổi loạn trước khi họ kịp phát huy sức mạnh.

– Bản chất của những kẻ nổi loạn là tạo ra những xáo trộn – những xáo trộn cần thiết cho các tổ chức.

– Học cách nhận ra những kẻ nổi loạn chân chính.

Bill và Mary ngồi với tôi suốt một tiếng đồng hồ chỉ để nói về sự bức xúc của họ. Họ là những cá nhân kiệt xuất, đã góp phần đưa nhà thờ của họ phát triển mạnh mẽ bằng lòng nhiệt tâm sắc bén. Trong nhóm năm gia tộc, Bill và Mary nổi lên với tài nghệ xây dựng, mở rộng và phát triển. Tuy nhiên, họ lại là những con người nổi loạn. Chỉ sau 2 năm làm việc, các đồng đội đã yêu cầu lệnh trục xuất với cả hai với lý do “không thực thi trong khuôn khổ điều lệ”. Họ trở thành thiểu số. Thậm chí, các đồng nghiệp trong đội còn nói với tôi rằng: “Đừng để Bill và Mary quay lại. Chúng tôi không muốn làm việc với họ”.

Vậy họ đã vi phạm những luật lệ gì? Lần theo bản án kết tội của họ, những gì tôi tìm được chỉ toàn là những quy tắc làm việc tổ chức một cách cứng nhắc, rườm rà và quan liêu. Bill và Mary đã khổ sở thế nào để tìm cách thích nghi. Họ là những “kẻ nổi loạn” và họ cần một bầu trời để tự do bay nhảy và phát huy sức mạnh.

Tôi luôn tìm kiếm những cá nhân với năng lực tưởng tượng vô tận. Họ không tự giới hạn mình bởi những ý nghĩ không thể.

– Henry Ford –

Gần đây, tôi có đưa ra một chủ đề thảo luận mang tính đặt nền móng cho các nhân viên quản lý của mình về việc làm thế nào để tạo điều kiện làm việc cho những cá nhân sáng tạo. Câu hỏi hóc búa đặt ra là: “Liệu môi trường làm việc của chúng ta có đang kìm hãm việc toả sáng của một ngôi sao đang lên hay bóp nghẹt một kẻ nổi loạn?”. Khi chúng ta quá chú trọng vào những chính sách, quy trình, luật lệ, tiêu chuẩn thì hậu quả sẽ là chôn vùi những tài năng.

Các tổ chức luôn có xu hướng phát triển theo hướng thể chế hóa. Và sự dập khuân này dần dần sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đối với phát triển của tổ chức. Các bước tiến sẽ chỉ là một phần lịch sử và cảm hứng chỉ còn là những hoài niệm quá khứ. Bi kịch lớn nhất của câu chuyện này là ở chỗ khi tổ chức càng trưởng thành, những nhân tài có tinh thần doanh nhân sẽ càng ít có môi trường để làm việc. Bản chất của những kẻ nổi loạn là thích tự do, và những tổ chức già cỗi sẽ loại bỏ họ bằng chính sự cứng nhắc và nguyên tắc của mình. Những kẻ nổi loạn là nhóm người giúp tổ chức năng động và sáng tạo hơn. Trong từ điển, kẻ nổi loạn được định nghĩa là “một cá nhân độc lập, không theo đuôi hay bị ảnh hưởng bảo một nhóm người hay phe phái”. Khái niệm này xuất hiện từ những năm 1870 khi một trong những người tiên phong khai khẩn miền tây hoang dã ở nước Mỹ từ chối không đóng dấu cho gia súc của mình. Tên ông là Samuel A. Maverick. ‘Mavericks’ – những kẻ nổi loạn là những người có tinh thần tự do và luôn dễ bị hiểu nhầm.

Thực tế tại các nhà thờ cũng không khác so với trên thương trường. Các tổ chức luôn phát triển theo một khuôn mẫu: họ bắt đầu với niềm đam mê rồi dần chuyển sang trạng thái tê liệt, bắt đầu bằng từ tinh thần hóa và dần chuyển thành vật chất hóa. Mô hình này dường như phản ánh theo đúng vòng đời sinh tồn của con người, từ lúc mới sinh cho đến lúc trưởng thành, trải qua những năm đỉnh cao của sự nghiệp và rồi kết thúc với cái chết. Kể cả những tổ chức không phá sản cũng sẽ hoạt động như những xác ướp.

Khi tôi ở vị trí chủ tịch HđQt và giám đốc điều hành của WorldVenture 15 năm trước, công ty đang kỷ niệm 50 năm thành lập. đã có rất nhiều khoảnh khắc đáng tự hào trong lịch sử công ty, nhưng đối với tôi, tuổi 50 không chỉ là thời điểm để tự hào, nó còn là thời điểm của những vấn đề phát sinh! trong những năm tại vị, mối quan tâm hàng đầu của tôi là làm thế nào để thay đổi công ty một cách toàn diện, từ trong ra ngoài và từ trên xuống dưới. Tôi thay đổi gần như tất cả mọi thứ. Thế giới ngày nay đã thay đổi hoàn toàn so với thế giới vào năm 1943, khi công ty mới ra đời. Chúng tôi đang dần đi vào vòng xoáy của sự già cỗi và tôi quyết tâm phải thay đổi được vòng xoáy này.

Để minh họa cụ thể, cho phép tôi mô tả vòng đời điển hình của tổ chức trong sơ đồ dưới đây. Những kẻ nổi loạn sẽ đặc biệt cần thiết cho doanh nghiệp và tổ chức trong thời gian “dậy thì”, thời kỳ trưởng thành và ngay khi tiến trình lão hóa bắt đầu. đây là lúc công ty cần được hồi sinh.

Một lý do khiến tôi nhớ rất rõ câu chuyện của Bill và Mary là lúc họ ra đi, nhà thờ của họ cũng rơi vào tình trạng ngắc ngoải chờ chết, cần những nhân tố hồi sinh – những người như họ nhưng giáo đoàn đã không nhận ra. Việc họ cứng đầu từ chối, mặc nhiên đứng nhìn sự xuống dốc thực sự làm tôi bất ngờ. Một người đang chết từ chối sự cứu vớt.

Thời kỳ khai sinh: đây là thời điểm một vài cá nhân hay gia đình quyết định thử nghiệm ý tưởng mới. Họ bước đầu khởi nghiệp, thành lập giáo đoàn hay lên kế hoạch thay máu cho một tổ chức.

Giai đoạn sơ sinh: giai đoạn một tổ chức non trẻ cần được sự quan tâm, chăm sóc, tiếp sức và cưng nựng. đây cũng là lúc những người sáng lập tận hưởng niềm vui nhìn thấy đứa con tinh thần của mình lớn lên hằng ngày; đồng thời phải chấp nhận bỏ ra những khoản đầu tư khó có thể thu lại lợi nhuận.

Thời thơ ấu: đây là thời kỳ tổ chức chập chững những bước đi đầu tiên. Tuổi ấu thơ sẽ luôn đi cùng với những vết thương, vấp ngã và sự học hỏi mạnh mẽ.

Tuổi thanh niên: Khi tổ chức bắt đầu cứng cáp và tăng tốc phát triển, khủng hoảng bản chất sẽ xuất hiện. Lúc này, những nguyên tắc hoạt động ban đầu sẽ liên tục được xem xét lại cùng với sự phát triển mạnh mẽ của thành viên mới – những người không chứng kiến sự ra đời của tổ chức. đây là thời kỳ sẽ chứng kiến những thay đổi đột phá, những bước đi lớn.

Trưởng thành: tổ chức trong giai đoạn này đã được phát triển toàn diện và hoạt động theo đúng đường hướng đã được vạch ra từ ban đầu. đây là khoảng thời gian hoàng kim của doanh nghiệp. Mọi thứ đều diễn ra theo đúng kỳ vọng và đạt được những mục tiêu lớn.

Thời kỳ trung niên: Khi đến giai đoạn trung niên, cũng như con người, các tổ chức bắt đầu hoạt động chậm lại. Sự năng động và sáng tạo giảm dần. Những mục tiêu tổ chức đặt ra trong giai đoạn này khá hạn chế.

Giai đoạn lão hóa: trong giai đoạn này, doanh nghiệp đối mặt với hiện tượng thể chế hoá, hoặc thậm chí rơi vào tình trạng hóa thạch. Các tổ chức “giãy chết” hoang mang tìm mọi cách bảo tồn những giá trị cũ, thẳng tay đàn áp những ý tưởng mới trong sự sợ hãi phá vỡ những hào quang quá khứ. điệp khúc quen thuộc lúc này là “Chúng ta vẫn thường làm như vậy”.

Tuổi già: nếu tổ chức vẫn còn tồn tại đến giai đoạn này, nó sẽ ở trong tình trạng thoi thóp với thị phần kinh doanh ít ỏi. Không hoạt động nào đáng kể, tất cả đều trong trạng thái ngủ đông, một không khí phẳng lặng bao trùm các phòng họp và các dãy hành lang. Có rất nhiều nhà thờ quanh khu vực của tôi ở trong tình trạng này. Chúng chỉ hoạt động cầm hơi dựa vào nguồn thu từ những khu đất quý giá thuộc sở hữu trước đó.

Phá sản: tôi mong rằng sẽ ngày càng có nhiều tổ chức cố thể đi được đến bước cuối cùng này để dõng dạc tuyên bố “nghỉ hưu” khi họ đã hoàn tất sứ mệnh phục vụ của mình. Sớm hay muộn thì con ngựa già cũng phải ngừng bước chân mỏi mệt để tận hưởng cuộc sống – chí ít là các cuộc sống mà chúng ta đã từng mường tượng – và tạo điều kiện cho những thế hệ trẻ tự do sáng tạo, tự do thiết kế cho mình những cỗ chiến xa tối tân có thể giúp họ chinh phục đỉnh cao trong thời đại mới.

Sinh, lão, bệnh, tử. đó là vòng luân hồi tự nhiên của tạo hoá. Vậy vòng đời này có liên quan gì đến những kẻ nổi loạn? Bạn phải công nhận với tôi một thực tế hiển nhiên rằng, một tổ chức càng lâu đời thì càng khó chấp nhận những nhân tố sáng tạo. Trong những năm đầu khởi nghiệp, tầm nhìn sắc sảo và nhiệt huyết rạo rực chính là nguồn khí huyết mạnh mẽ giúp doanh nghiệp phát triển. đó là thời kỳ mà một nhà thờ tìm mọi cách thu hút con chiên hay một doanh nghiệp cố gắng gia tăng thị phần và cũng là thời kỳ vàng son của những người tiên phong, dám nghĩ dám làm.

Có sinh viên từng hỏi tôi một câu hỏi kinh điển: “Liệu chúng ta có thể tránh được sự suy thoái và xuống dốc của tổ chức không thưa thầy?”. Tuổi già đã khiến tôi ngày càng trở nên bảo thủ. Tôi tin rằng mọi tổ chức đều sẽ dần suy thoái và xuống dốc. Chúng có thể có cơ hội để hồi sinh. Nhưng việc hồi sinh đòi hỏi một sự thay máu toàn diện của những-kẻ-nổi-loạn với máy trợ kích tối tân.

Phần lớn những người bạn của tôi đều biết rằng ẩn dưới bề ngoài cứng nhắc, bảo thủ điển hình của người đức, bên trong tôi là một kẻ nổi loạn thực sự. Vậy tại sao một tổ chức đã tồn tại hơn 50 năm thuê một kẻ nổi loạn ở cái tuổi 40 như tôi làm giám đốc điều hành? tôi rất cám ơn hội đồng quản trị của công ty, không phải vì họ đã lựa chọn tôi, mà vì họ đã chấp nhận rủi ro đưa một kẻ nổi loạn vào vị trí cầm quân. Công ty cần những người nổi loạn trong giai đoạn này. Chúng tôi đã ở giai đoạn trung niên và bắt đầu trải qua những dấu hiện của thời kỳ lão hóa. Tình trạng thể chế hoá đã xuất hiện. Khi phỏng vấn tôi, hội đồng quản trị đã đặt ra câu hỏi về mối quan ngại lớn nhất của tôi đối với công ty. Mối quan tâm lớn nhất của tôi là về tương lai. Với một công ty như thế này, câu trả lời là khá rõ ràng: “Mối quan ngại lớn nhất của tôi là tương lai. Những ngày tháng tươi đẹp nhất đã đi qua. Công ty chúng ta đang dần lu mờ trên thị trường. Tôi thực sự lo sợ viễn cảnh đó”.

Một trong những người thầy có ảnh hưởng sâu sắc đến cuộc sống của tôi trong những năm 1980 là một quý ông đáng kính tên là Arno Enns. Hình ảnh ông chiếm một vị trí trang trọng trên bức tường thần tượng của tôi. Phần lớn mọi người không biết ông là ai, nhưng rất nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu trong tổ chức của tôi đều đã từng được ông dẫn dắt.

Arno là ông chủ, là người trực tiếp chỉ đạo tôi trong suốt mười năm. Nhưng đối với tôi, ông không chỉ là một người sếp, ông là một người cha, đặc biệt là sau khi cha tôi qua đời vào năm 1984. Arno là một người rất cẩn trọng và nguyên tắc. Ông không phải là người thích rủi ro. Nhưng ông lại rất tin tưởng tôi. Ông dành rất nhiều tâm huyết để dẫn dắt và phát triển một con người sáng tạo và nổi loạn như tôi. Ông chính là người đã tạo cơ hội để tôi phát triển công việc của mình tại đông Âu vào đầu những năm 1980.

10 dấu hiệu của một tổ chức bị tê liệt

Hãy làm thế nào để đặt những kẻ nổi loạn vào đúng vị trí của mình:

1. “Điều đó là không thể”.
2. “Đó không phải là cách chúng ta làm”.
3. “Chúng ta đã từng thử làm điều đó trước đây và nó không hiệu quả”.
4. “Ước gì việc đó dễ dàng như anh nói”.
5. “Làm như thế này là đi ngược với chính sách của chung”.
6. “Khi anh có kinh nghiệm hơn, anh sẽ hiểu”.
7. “Ai cho phép anh thay đổi nguyên tắc?”.
8. “Làm sao anh dám nói rằng chúng ta đang làm sai?”.
9. “Nếu anh có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này như tôi, anh sẽ nhận ra những đề nghị của mình là rất ngớ ngẩn”.
10. “Đó là một sự thay đổi quá lớn với chúng ta”.

Minh chứng điển hình cho cách Arno tạo điều kiện để tôi phát triển là một sự việc xảy ra vào năm 1982. Khi đó, chúng tôi đang ở Vienna, áo để tìm cách thâm nhập vào đông Âu, xây dựng một mạng lưới ngầm phát triển tiềm năng lãnh đạo. đầu năm 1982, tôi đề nghị tổ chức cung cấp cho mình một chiếc máy tính cá nhân có giá trị 3.900 đô la. Hãy nhớ đó là thời điểm 1982, khi mà phần lớn mọi người không hề biết gì về Steve Jobs và máy tính để bàn của iBM chưa ra đời. Tôi muốn mua một chiếc tandy Radio Shack tRS thế hệ thứ 3 để viết lách và quản lý dữ liệu. Có lẽ tôi là người đầu tiên trong tổ chức đưa ra yêu cầu như thế này. Phản ứng của số đông là: “Tại sao anh ta lại cần dùng máy tính cá nhân cơ chứ?”.

Nhưng Arno lại nghĩ khác. Ông tin tưởng tôi, và ông cũng hiểu rằng đây có thể sẽ là hướng đi cho tương lai. Ông lắng nghe ý kiến của tôi và phê duyệt cho khoản chi đó. Một phần lý do tôi ở lại với Arno và tổ chức lâu đến vậy chính là do tầm nhìn xa và đầy tính chiến lược này. giờ đây, khi tôi ở vị trí lãnh đạo, tôi lại tiếp tục truyền cảm hứng để phát triển thế hệ những kẻ nổi loạn tiếp theo. Arno giờ đã ở tuổi 80 và nghỉ hưu từ lâu, nhưng ông vẫn liên tục gửi cho tôi tham khảo những bài viết hay, giúp tôi luôn giữ vững tinh thần lãnh đạo sáng tạo và linh hoạt. Ông là một ví dụ sinh động cho tinh thần của những kẻ nổi loạn: anh có thể đã hơn 80 tuổi (hay mới có 80 tuổi) nhưng vẫn có thể là một kẻ nổi loạn.

Tạo điều kiện cho những kẻ nổi loạn

Từ điển Webster định nghĩa kẻ nổi loạn là “một người tiên phong, một cá nhân độc lập không phụ thuộc hay chịu ảnh hưởng của phe phái nào”. Nói về từ đồng nghĩa với “kẻ nổi loạn”, có thể kể đến “kẻ không theo khuôn phép”, “kẻ dị giáo”, “những kẻ chống đối”, “kẻ biệt giáo” hay “kẻ ly khai”. Hãy thử nghĩ mà xem, Chúa Jesus chính là một “kẻ nổi loạn”, một người tiên phong. Ngài đến thế gian để cứu giúp loài người, nhưng rồi cuối cùng lại bị hủy hoại bởi chính tôn giáo mà ngài cứu rỗi. Vậy mà bạn nghĩ rằng bạn đã thật vất vả để ý kiến của mình được lắng nghe và sử dụng!

Một trong các lý do tôi rất thích đọc Kinh thánh là vì quyển sách này kể rất nhiều câu chuyện về những kẻ nổi loạn, khác biệt với tiêu chuẩn thông thường của xã hội. điều này khiến tôi cảm thấy gần gũi. Kinh thánh nói nhiều về hình tượng những kẻ nổi loạn và các cuộc cách mạng thay đổi cả thế giới. Moses là một kẻ ngoại đạo mà Chúa Jesus đã chọn để mang đến sự tái sinh cho những đứa con của ngài. Joseph đã bị những người anh em của mình hãm hại. Peter luôn là một kẻ nổi loạn, nhưng Chúa Jesus không bao giờ gạt bỏ các tông đồ vì sự nổi loạn đó. Ngược lại, ngài trau dồi và khai thác phẩm chất đó. Và tất nhiên không thể không kể đến tín đồ Fa-ri vĩ đại nhất trong những người Fa-ri – thánh Paul,

Nhân tố tạo sự khác biệt: Kẻ nổi loạn

– Thánh Paul: Một cú lộn ngược dòng ngoạn mục! ngài từ một kẻ hủy diệt thiên Chúa giáo trở thành tín đồ vĩ đại xây dựng nên kinh tân Ước.

– Martin Luther: Ông đóng bản tuyên án mình ngay trên cánh cửa để giới Quyền uy không “lãng quên”

– William Carey: Khi vị trưởng giáo yêu cầu ông ngồi im như phỗng ở vị trí của mình, ông đã phớt lờ, và cuối cùng đã trở thành một trong những nhà sáng lập của Hội truyền giáo Baptist, cha đẻ của phong trào truyền giáo đương đại.

– Lee Iacocca: Một kẻ nổi loạn đến từ Ford đã giúp công ty Chrysler hồi sinh.

– Chuck Colson: từ vị trí cố vấn đặc biệt của tổng thống nixon, là thủ hạ của nixon bị buộc tội trong vụ Watergate, bị giam giữ trong tù 7 tháng, ông cuối cùng đã trở thành nhà lãnh đạo với ảnh hưởng lớn trong cộng đồng tin Lành.

– Martin Luther King Jr: Ông sẵn sàng theo đuổi một giấc mơ lớn cho dù phải trả giá bằng tính mạng của mình; và ông đã thay đổi cuộc sống của rất nhiều người dân Mỹ.

– Steve Jobs: Khởi nghiệp trong ga- ra chỉ với những ý tưởng đột phá, ông đã hạ gục người khổng lồ iBM. Nhiều năm sau đó, ông lại làm nên một kỳ tích khác, tạo nên cuộc cách mạng thần kỳ cho nền công nghiệp nhạc số.

Người mà giống như Martin Luther, được nuôi dạy và phát triển trong lòng thể chế tôn giáo truyền thống nhưng lại dần dần vượt ra ngoài khuôn khổ. Phải chăng Chúa đã biến một trong những tín đồ trung thành của cái cũ, kinh Cựu Ước, trở thành một trong những người đặt nền tảng quan trọng của cái mới, kinh tân Ước?

Vài năm trước, tôi có đọc một quyển sách rất hay kể về quá trình mở rộng của đạo thiên Chúa có tên là “Từ Jerusalem đến irian Jaya” của tác giả Ruth tucker. Cuốn sách chỉ ra một chân lý giản đơn: những bước đi vĩ đại nhất của thiên Chúa giáo đều được tạo ra bởi những kẻ nổi loạn chứ không phải nhà thờ chính thống. Tương tự như vậy, những nhà sáng chế tiên phong như thomas Edison hay geogre Washington Carver là chính là người mang lại bước phát triển vĩ đại cho thế giới. Chester Carlson, người phát minh ra công nghệ X-quang từng bị cả thị trấn cười nhạo trước khi ông được cấp bản quyền sáng chế và công nhận. Công ty 3M rất khuyến khích những kẻ nổi loạn. Post-it note vốn là một dự án riêng của nhân viên công ty được thực hiện trong giờ làm việc. Một thợ đồng hồ thụy Sĩ là người đã đầu tiên phát minh ra đồng hồ thạch anh. Nhưng rất tiếc, cấp trên của anh ta không chấp nhận ý tưởng này. Cuối cùng, người nhật và Mỹ đăng ký bản quyền phát minh này và thụy Sĩ đánh mất 70% thị phần đồng hồ đeo tay trên toàn cầu.

Đôi khi, tôi cũng rất lo lắng tự hỏi rằng những kẻ nổi loạn sẽ làm gì với tổ chức của mình. Nhưng sự lo lắng này không là gì so với nỗi sợ hãi về tương lai của công ty nếu chúng tôi để mất họ vào tay những đối thủ khác!

Tạo ra không gian làm việc “dễ thở” và linh hoạt

Một trong những cách tốt nhất rút hơi những quả bong bóng

Tầm nhìn là đưa những ý tưởng của họ ra trước vành móng ngựa với quan toà là hội đồng doanh nghiệp – những con người xứng đáng với những nhận xét sau:

– Con voi trên bản kế hoạch sẽ được hội đồng vẽ lại thành con ngựa.

– Các vị hội đồng tiếc rẻ từng phút nhưng lại lãng phí hàng giờ.

– Hội đồng thẩm định tốt nhất là gồm ba thành viên với số phiếu vắng mặt là hai.

– Hội đồng thẩm định là một tập hợp của kẻ cầm đầu đội quân ô hợp cố gắng dẫn dắt những kẻ bất đắc dĩ làm những điều vô bổ.

– Hội đồng thẩm định là tập hợp của những kẻ bất tài trên cương vị cá nhân để khi tập hợp lại thì đưa ra những quyết định bất khả dụng.

Hành vi vùi dập tài năng bằng những khuôn khổ, quy định hay “Nhiếp ảnh không hề có giá trị thương mại”. – Thomas Edison nhận xét về phát minh của chính ông vào năm 1880 –

“Loài người không có khả năng chạm đến năng lượng nguyên tử”. – Robert Millikan, nhận giải thưởng nobel về Vật lý năm 1920 –

“Thật là viển vông khi cho rằng ô tô có thể thay thế xe lửa để chuyên chở hành khách đường dài”. – Đại hội giao thông đường bộ Mỹ, 1913 –

“Tôi nghĩ có một thị trường toàn cầu cho khoảng năm chiếc máy tính”. – Thomas J. Watson Sr., chủ tịch của iBM, 1943 –

“Chẳng có lý do gì để mỗi cá nhân sở hữu 1 máy tính ở nhà”. – Ken Olsen, chủ tịch tập đoàn thiết bị kỹ thuật số (Digital Equipment Coportation), 1977 –

– Joel Barker, Future Edge –

Thủ tục hành chính là một sai lầm vô cùng nghiêm trọng. Như tôi đã đề cập ở chương 1 về thái độ lãnh đạo từ trên xuống, nhận thức của chúng ta về nghệ thuật lãnh đạo đã trải qua một cuộc cách mạng trong vài thập kỷ qua. Mô hình quản lý cũ, ví dụ như dây chuyền sản xuất của Henry Ford, yêu cầu những nhà quản lý cấp cao phân tích công việc cần hoàn thành, sau đó đặt ra các quy tắc và hướng dẫn chi tiết để ai cũng có thể thực hiện theo. Người quản lý bị tách biệt khỏi công việc thực tế sẽ trở nên quan liêu trong khi cấp dưới của họ chán chường thực hiện các mệnh lệnh máy móc.

Mô hình quản lý này đã được sử dụng hiệu quả trong suốt thế kỷ 20, nhưng không còn hợp lý nữa trong thế kỷ 21 này. Mặc dù vậy, rất nhiều công ty và nhà thờ vẫn tiếp tục đi theo những giá trị và mô hình quá khứ này vì một lý do hết sức đơn giản: thay đổi là một cuộc cách mạng đau đớn và làm việc với những người nổi loạn rất rủi ro.

Tôi thực sự rất ngưỡng mộ sự chuyển mình của một trong những công ty lâu đời và cứng nhắc nhất của nước Mỹ – general Electric. Người tạo ra sự thay đổi này là Jack Welch, một kẻ nổi loạn điển hình. Ông là người đã đem lại mô hình quản lý mới cho gE, một công việc chính ông thừa nhận là không hề dễ dàng. Mục tiêu của Jack Welch là đổi mới các quan niệm về quản lý. Thay vì tập trung tìm cách để quản lý nhân viên chặt chẽ hơn, Welch muốn tạo môi trường tự do cho họ. Nguyên nhân Welch đặt ra mục tiêu này, theo ông giải thích, là dựa vào lý thuyết khuyến khích lợi ích cá nhân lành mạnh:

“GE trong quá khứ là một GE được xây dựng trên cơ chế kiểm soát, nhưng thế giới đã đổi thay. Thế giới chúng ta đang sống thay đổi với một tốc độ chóng mặt, khiến cho mọi sự kiểm soát đều trở thành giới hạn. Nó khiến công ty bạn trì trệ. Tất nhiên là bạn cần cân bằng sự tự do dân chủ đi kèm với sự kiểm soát, nhưng hãy biết rằng sự tự do ấy sẽ nhiều hơn mức bạn đã từng mường tượng”. (Tichy và Sherman, Điều khiển số phận của bạn hoặc người khác sẽ làm, 20-21).

Kết luận

Khi chúng tôi sống tại nam California vào năm 1987, ở đây đã xảy ra một trong những trận động đất lớn nhất khu vực. Nó bắt đầu vào sáng sớm và đánh bật tôi ra khỏi giường. Buổi sáng hôm đó, toàn bộ những quan điểm của tôi về sự ổn định và an toàn thật sự đã lung lay. Nhắc đến sự chắc chắn, chúng ta đều tin rằng mặt đất dưới chân ta là vô cùng ổn định phải không? tôi thì không còn tin vào điều này nữa. Chúng ta đang sống trong một thời đại với nhiều thay đổi lớn. đôi lúc tôi thấy sợ hãi vì tốc độ thay đổi chóng mặt này.

Cứ sau vài trăm năm, lịch sử phương tây lại ghi nhận những biến cố lớn. Trong vài thập niên ngắn ngủi, xã hội con người đã liên tục tổ chức lại chính mình… Cứ sau 50 năm chúng ta lại ở trong một thế giới mới. Và những người trẻ được sinh ra sẽ không thể hình dung được thế giới mà ông bà và cha mẹ họ đã sống. Chúng ta đang sống trong một thời kỳ quá độ như vậy. (Peter Drucker, Xã hội hậu tư bản).

Tôi khẩn thiết mong muốn tất cả mọi người đang làm việc trong những định chế già cỗi hãy có phản ứng linh hoạt và cởi mở hơn với những quy trình và điều lệ. Nếu bạn đang nằm trong ban giám đốc hay hội đồng quản trị và có quyền quyết định, hãy mạo hiểm sử dụng những người trẻ tuổi trong tổ chức. Bạn sẽ bất ngờ khi nhìn thấy sự đổi mới mà một vài kẻ nổi loạn mang lại. Hãy cho họ cơ hội để toả sáng.

Chúng ta phải tránh không lặp lại sai lầm lớn mà những thể chế cộng sản xã hội trong quá khứ từng phạm phải. Họ cào bằng xã hội, làm cho mọi người công bằng trên danh nghĩa. Các ý tưởng sáng tạo cá nhân bị triệt tiêu. Trong chuyến đi đầu tiên của tôi tới nga vào năm 1982, tôi đã rất ngạc nhiên khi được người hướng dẫn viên giới thiệu rằng nước nga không có thất nghiệp. Nhưng rồi tôi nhanh chóng nhận ra tình trạng việc làm thực sự của đất nước này. Ở đó, mọi người đều có việc làm, nhưng không ai thực sự làm việc. Hệ thống cộng sản triệt tiêu mọi cơ hội phát triển ý tưởng cá nhân, và chúng ta đều biết hệ lụy sau cùng của mô hình đó.

Một tổ chức thiếu vắng hoài bão sẽ giống như một chiếc hầm trú ẩn của sự nhỏ nhen.

Đừng để những điều lệ và quy trình vùi dập tài năng. Hãy linh hoạt. Thay đổi quy tắc nếu bạn tin

Nhân viên của mình cần thêm không gian để tỏa sáng. đừng bao giờ trở thành nô lệ của những điều luật. Luật lệ sinh ra là để bị phá vỡ, còn các định luật tự nhiên thì không. Người phi công chiến đấu xuất sắc nhất có thể thay đổi quy tắc chiến đấu nhưng không thể chống lại trọng lực.

Đừng để những quy tắc cứng nhắc xua đuổi các nhân viên trẻ tài năng và đầy nhiệt huyết. Bạn cần chấp nhận rủi ro và để những kẻ nổi loạn phát triển. Và hãy cân nhắc nghiêm túc lời khuyên này: Mục tiêu không bao giờ chỉ nên bắt nguồn từ chính sách doanh nghiệp, sự trung thành với công ty hay truyền thống tôn giáo.

Nếu không cẩn thận, các sáng kiến hành động của doanh nghiệp bạn sẽ rơi vào bốn giai đoạn suy thoái tất yếu như sau:

– Giai đoạn 1: Con người – Mọi ý tưởng đều bắt đầu từ suy nghĩ của một cá nhân.

– Giai đoạn 2: Sáng kiến hành động – Lúc này, ý tưởng mới không chỉ còn là tâm huyết của một cá nhân.

– Giai đoạn 3: Hoạt động máy móc – Ý tưởng trở nên máy móc và cứng nhắc, mất đi tính sáng tạo ban đầu.

– Giai đoạn 4: Hoài niệm – đây là khi nhiệt huyết cho đã cạn, những gì còn lại chỉ là những “Tượng đài ghi danh”.

giải pháp cần thiết để ngăn chặn hiện tượng này là đảm bảo tính linh hoạt trong tổ chức và liên tục trọng dụng những người trẻ sáng tạo và sẵn sàng thay đổi.

Làm thế náo để nhận biết những kẻ nổi loạn chân chính

Không phải tất cả những kẻ gây rối và chống đối đều là những kẻ nổi loạn chân chính. Một vài người thực sự là rắc rối và không mang lại giá trị gì cho tổ chức. Vì thế, học cách nhận biết và trọng dụng những kẻ nổi loạn chân chính là việc rất quan trọng.

Những kẻ nổi loạn chân chính có thể mang lại giá trị to lớn cho tổ chức là những người:

– Không chỉ quan tâm đến ý tưởng cá nhân mà trọng tâm là mục tiêu của một tổ chức.

– Tạo nên điều khác biệt ngay ở vị trí đương nhiệm.

– Sẵn sàng chiến đấu để giành tiếng nói.

– Tạo được ảnh hưởng tích cực đến những người khác và cho ra kết quả công việc tốt.

Làm thế nào để khuyến khích những kẻ nổi loạn chân chính cống hiến cho tổ chức:

– Nới lỏng mọi xiềng xích – họ cần không gian tự do để phát triển.

– Bổ nhiệm họ thực thi những công việc mà họ là chuyên gia

– Lắng nghe ý kiến và cho họ thời gian để phát triển

– Tạo điều kiện cho họ làm việc độc lập nếu họ muốn vậy

– Để họ tự phát triển và từ từ tỏa sáng.

Làm thế nào để tiết chế những kẻ nổi loạn:

– Tạo ra thật nhiều cấp độ quản lý trong quy trình ra quyết định

– Theo dõi, giám sát công việc của họ

– Xây dựng càng nhiều chính sách quyết định bởi con người càng tốt

– Gửi mọi ý tưởng và kế hoạch tới các hội đồng thẩm định để xem xét

– Bắt họ chờ đợi.

Hãy để tôi nhấn mạnh lại điều này một lần cuối: Hãy ủng hộ những kẻ nổi loạn. Tuyển dụng họ. Nuôi dưỡng họ. Chỉ bảo họ. Vì họ sẽ là người mang lại tương lai cho doanh nghiệp của chúng ta.

Các tổ chức thay đổi vì nhu cầu và vì các lý do khác nhau. Tuy nhiên, động lực lớn nhất thúc đẩy sự thay đổi ở một tổ chức thường là khi có một vị lãnh đạo mới ở một vị trí chủ chốt… một người với quan điểm mới mẻ, người không thỏa hiệp và chấp nhận tình trạng hiện tại.

(John Kotter, Điều những nhà lãnh đạo thực sự làm).

Mẹo hay bỏ túi

Nội dung chính: Chúng ta sử dụng khái niệm “kẻ nổi loạn” để ám chỉ những người tiên phong, những người được từ điển Web- ster mô tả là “những cá nhân độc lập, không chịu ảnh hưởng hay đi theo một nhóm hội hay phe phái nào”. Vòng đời tồn tại của mọi tổ chức sẽ dần dần chuyển từ sự đam mê, nhiệt huyết sang tình trạng tê liệt, và chỉ có tinh thần của những kẻ nổi loạn mới có thể giúp chúng ta tránh khỏi quy luật này. Lịch sử đã chỉ ra rất nhiều ví dụ của những nhà sáng chế tiên phong, những người dù bị hiểu nhầm nghiêm trọng nhưng vẫn kiên định với lý tưởng của mình, tạo nên những cuộc cách mạng làm thay đổi thế giới. Chúng ta phải học cách nhận biết những kẻ nổi loạn chân chính và giữ chân họ trong tổ chức.

– Những người nổi loạn có thể giúp tổ chức của chúng ta thoát khỏi hiểm hoạ rập khuôn thể chế hoá. Qua thời gian, tổ chức của chúng ta sẽ trở nên già cỗi, cứng nhắc và mệt mỏi giống như con người. Tinh thần tiên phong của những kẻ nổi loạn có thể giúp thay đổi tình trạng này.

– Các tổ chức lớn thường triệt tiêu từ trong trứng nước các nhân tố nổi loạn trước khi họ kịp phát huy sức mạnh.

Tổ chức càng lớn và già cỗi thì càng khó chấp nhận những cá nhân sáng tạo và dám thay đổi. Chúng ta cần học cách phát triển những người tiên phong trong tổ chức của mình.

– Bản chất của những kẻ nổi loạn là tạo ra những xáo trộn – những xáo trộn cần thiết cho các tổ chức. Các định chế trong quá trình phát triển sẽ trở nên rất có tổ chức, vì vậy rất khó chấp nhận thay đổi và xáo trộn. Nhưng những xáo trộn này lại là cần thiết để tổ chức có thể hồi sinh khi đã ở trong giai đoạn trung niên.

– Học cách nhận ra những kẻ nổi loạn chân chính. Một vài người chỉ biết phàn nàn và chê bai. Những kẻ nổi loạn thực thụ hành động chứ không gây rắc rối cản trở công việc. Hơn hết, họ muốn tạo ra giá trị gia tăng khác biệt cho tổ chức. Chúng ta cần tạo môi trường để những kẻ nổi loạn chân chính này phát triển và cống hiến.