Làm sao để “Trăm miệng một lời”

– đừng bao giờ mặc định là tất cả mọi người đều nắm rõ thông tin…

– tổ chức càng lớn thì truyền thông lại càng cần được coi trọng.

– thông tin thiếu minh bạch sẽ là cơ sở để những tin đồn thất thiệt phát triển.

– truyền thông nội bộ phải là một trong những ưu tiên hàng đầu của những nhà lãnh đạo hiệu quả.

Tôi vẫn còn nhớ cái mùa hè mà lũ trẻ nhà tôi lần đầu tiên được đến công viên quốc gia Yellowstone. Với những ký ức mờ nhạt từ hồi còn bé, tôi đã quên mất công viên nổi tiếng nhất nước Mỹ này rộng lớn như thế nào. Xen giữa khung cảnh tuyệt vời của Yellowstone là những cảnh tượng khiến chúng tôi chết lặng: những vụ cháy rừng lớn vào năm 1989 đã phá hủy rất nhiều diện tích của công viên. đống tàn dư đó không chỉ nhắc nhở chúng tôi về đám cháy mà hơn hết là câu chuyện về một thảm họa truyền thông nguy hiểm hơn suýt nữa đã hủy hoại hoàn toàn Yellowstone.

Khi đó, đi kèm với việc ngọn lửa ngày càng lan rộng và đe dọa toàn bộ công viên, các nhân viên của công ty quản lý cũng gia tăng sự sợ hãi về an nguy của chính mình. Trong công ty xuất hiện tin đồn rằng ban lãnh đạo đã sẵn sàng rút chạy nếu đám cháy không thể kiểm soát được và các nhân viên trong công ty sẽ phải tự bảo vệ chính mình. Tâm lý hoang mang đe dọa sự ổn định của toàn thể nhân viên. Ai cũng tin rằng ban lãnh đạo chỉ quan tâm đến bản thân và bỏ mặc họ. Thông tin kế hoạch sơ tán nhân sự mù mịt cùng với sự xuất hiện của một tin đồn vu vơ đã phá hỏng niềm tin của nhân viên vào công ty. Sau khi nhận thức ra vấn đề, công ty đã lập tức tuyển một phát ngôn viên với nhiệm vụ hàng ngày là cập nhật tình trạng vụ cháy và cung cấp thông tin về kế hoạch sơ tán trong tình huống nguy hiểm. Ban lãnh đạo xác nhận lại tin đồn và cam kết đảm bảo an toàn cho mọi nhân viên trong thảm họa. Thông tin này đã không được công bố trong thời gian đầu của vụ cháy, tạo cơ sở cho sự ngờ vực và tin đồn.

Tin đồn là vấn đề của mọi tập thể hay tổ chức. Chúng được lan truyền nhanh chóng như những vụ cháy rừng nhưng lại hết sức không chính xác. Bạn có thể nghĩ rằng những nhân viên của công ty khai thác rừng tại Yellowstone thật là dớ dẩn khi tin vào những tin đồn nhẫn tâm như vậy. Nhưng chỉ khi ở trong tình huống ngàn cân treo sợi tóc, con người lẽ thường sẽ chủ động tin vào những đánh giá chủ quan của mình về tình huống nếu sự thật khách quan không được công bố rõ ràng.

Đừng bao giờ mặc định là tất cả mọi người đều biết những gì bạn đang biết. đây là một nguyên tắc cơ bản trong nghệ thuật lãnh đạo. Chúng ta không bao giờ có thể cung cấp đủ thông tin trong tổ chức. giống như các mạch máu nuôi sống cơ thể người, hệ thống thông tin là mạch máu quyết định sự sống còn của tổ chức. Những nhân viên cấp thấp nhất sẽ cảm thấy thoải mái và an tâm trong công việc của họ khi họ biết được những gì đang xảy ra trong những phòng họp đóng kín của ban lãnh đạo. Trong cuốn sách “Bốn ưu tiên hàng đầu của những nhà quản lý xuất sắc”, Patrick Lencioni nhấn mạnh 2 trong số 4 ưu tiên đó có liên quan đến thông tin liên lạc: duy trì bản chất của tổ chức và liên tục nhắc nhở nhân viên về bản chất đó. Bản chất của tổ chức là định nghĩa cơ bản về lý do hoạt động của tổ chức. Việc này thoáng nghe thì rất đơn giản, nhưng thực tế là trong phần lớn các công ty trên thế giới, rất nhiều nhân viên không biết cách mô tả sứ mệnh cơ bản của công ty mình” (159).

Ở vị trí của CEO, nhiệm vụ chính của tôi là giới thiệu về sứ mệnh, tầm nhìn và ước mơ của công ty tới công chúng bên ngoài. Nhưng tôi cũng cần phải rất quan tâm đến truyền thông trong nội bộ chính công ty mình. Trên thực tế, tôi dành nhiều thời gian và công sức cho truyền thông nội bộ như đối với hoạt động đối ngoại. Tôi không bao giờ mặc định bất kỳ ai, kể cả người đồng sự thân thiết nhất có thể biết tôi đang nghĩ gì. đây là bài học sâu sắc tôi rút ra sau thời gian dài chứng kiến hoạt động của những tin đồn thất thiệt.

Làm thế nào để nhận diện một tổ chức đang gặp khó khăn về truyền thông nội bộ?

Một quý ông nọ đang rảo bước trên đường thì bắt gặp cảnh

Tượng một người đàn ông loay hoay với chiếc máy giặt ngay trước hiên nhà. Quý ông mở lời muốn được giúp đỡ và vị chủ nhà vô cùng cảm kích. Họ cùng nhau hợp sức tìm cách xử trí thứ vật dụng cồng kềnh kia. Nhưng sau một hồi loay hoay vô vọng, họ tạm dừng và đứng nhìn nhau. Ai cũng đã thấm mệt. Quý ông sau khi hồi sức bèn mở lời: “Chúng ta sẽ chẳng thể khiêng cái máy giặt vào nhà được”. Người chủ nhà ngạc nhiên trả lời: “Sao lại vào trong? tôi đang cố khiêng nó ra ngoài kia mà!”.

Tam sao thất bản là hiện tượng tổ chức của bạn sẽ phải đối mặt một khi muốn phát triển. Khi còn là một công ty nhỏ mới khởi nghiệp, truyền miệng là phương thức giao tiếp vô cùng hiệu quả, mọi thứ đều thông trên biết dưới. Nhưng khi công ty lớn dần, nhu cầu truyền thông chính thống nội bộ ngày càng trở nên cấp thiết. Hãy nhớ lại vòng đời phát triển của một tổ chức mà tôi đã đề cập ở chương 4. Tôi xin nhắc lại nhưng dưới thể thức hơi khác một chút, ở đây tôi không đề cập đến sự sụt giảm đến phá sản mà chỉ tái hiện lại quá trình của tổ chức từ khi khởi nghiệp đến khi lớn mạnh. đi liền với quá trình này thì truyền thông nội bộ cũng cần được chú ý phát triển theo hướng ngày càng chuyên nghiệp và chính thống hơn.

Trong những năm đầu khởi nghiệp, tôi có may mắn được làm việc trong một tổ chức phát triển lãnh đạo mới thành lập có trụ sở tại Vienna, áo. Chúng tôi là một nhóm những người trẻ liều lĩnh sẵn sàng khởi nghiệp. Khởi đầu với năm thành viên, chúng tôi thuê văn phòng tại tầng hầm của một tòa nhà. Tôi vẫn còn nhớ rất rõ những cuộc họp chớp nhoáng trong cầu thang, những quyết định nhanh chóng được đưa ra và sự cởi mở trong các câu chuyện của mọi người. Chúng tôi còn cùng nhau chạy bộ trong những khu rừng quanh Vienna để xây dựng kế hoạch định kỳ cho tổ chức. đó là một tổ chức đầy nhiệt huyết, hứng khởi và nhanh nhạy! Chúng tôi còn chẳng bao giờ viết lại những ý tưởng bùng nổ của mình, bởi tất cả mọi người đều tham gia bàn luận và đã biết về ý tưởng đó. Chúng tôi làm việc rất ăn ý. Mọi việc diễn ra hết sức suôn sẻ. Không ai không hiểu chúng tôi đang nói về cái gì và làm gì. Mọi người đều cùng biết đoạn nào của bài thánh ca đang được hát.

Sau 5 năm hoạt động, tổ chức của chúng tôi đã lớn mạnh với hơn 60 nhân viên và căn cứ địa đã phủ kín cả toà nhà. Chú chim non giờ đã mọc đủ lông đủ cánh. Cách ra quyết định chóng vánh và dễ dàng trong thời kỳ đầu giờ lại trở thành nguyên nhân của mọi sự hỗn loạn mà chúng tôi phải đối mặt. Phong cách ra quyết định ngoài phòng họp được coi là cách thức liên lạc tiêu cực. Những cách thức làm việc suồng sã trước kia giờ cần phải chính thức hóa. Ở khắp các phòng ban, mọi người lúng túng không hiểu tổ chức đang làm gì, có ưu tiên là gì và có những kế hoạch hành động như thế nào. Niềm cảm hứng trước kia giờ được thay thế bằng sự bất an và mơ hồ. Không khí làm việc đã mất đi sự vui vẻ vốn có.

Một lý do phá vỡ cách làm việc suồng sã trước kia phải kể đến là sự xuất hiện của những anh lính mới, những người có thể bị đem con bỏ chợ, bơ vơ không bắt sóng được nguồn thông tin không chính thức được phát ngôn từ những cuộc bàn luận khi chạy bộ. Quyết định vẫn tiếp tục được đưa ra một cách cảm quan, truyền miệng, không văn bản giấy tờ ghi chép. Không dấu vết!

Lòng nhiệt huyết tự phát giai đoạn khởi nghiệp có thể quay lại bóp nghẹt tổ chức đó khi nó tiến lên giai đoạn “vị thành niên”. Cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp, nhóm nhỏ những người đồng sáng lập sẽ trở thành những nhà lãnh đạo cao cấp. Họ là những người nắm giữ hầu hết mọi thông tin với quyền lực vạn năng, đương nhiên vì họ góp sức ngày từ thời kỳ sơ khai cơ mà. Chỉ có lính mới là cảm thấy bị bỏ rơi và hoang mang. Một trong những nhân viên mới trong nhóm của tôi đã từng phàn nàn về tình trạng trên: “Tôi cảm giác như mình đang sống trong một trang trại nấm, suốt ngày ở lỳ trong phòng tối và làm một công việc tẻ nhạt là bón phân”. đây quả là một cách ví von rất đắt, lột tả được hậu quả của sự yếu kém trong truyền thông nội bộ. Patrick Lencioni nói về đề tài này trong quyển sách Four Obsessions (tạm dịch: Bốn nỗi ám ảnh) của ông như sau:

Trong những công ty có hệ thống truyền thông hiệu quả, nhân viên ở mọi cấp độ và bộ phận có thể hiểu được sứ mệnh, tầm nhìn cốt lõi của tổ chức để từ đó tự đánh giá được những đóng góp của mình vào thành công chung, thay vì dành thời gian một cách vô bổ vào việc đoán biết tâm lý lãnh đạo hay cố gắng thấu hiểu ẩn ý đằng sau những thông tin lưu hành không chính thống. Nhờ vậy, mọi người trong tổ chức sẽ cùng hướng đến một mục tiêu và kế hoạch hành động chung. Các hiện tượng cục bộ, phe phái sẽ biến mất.

Chính xác là chúng ta cần chọn hướng đi nào?

Nhạc trưởng là những ông thầy phù thuỷ kiệt xuất, người có

Thể hô biến hàng tá thứ âm thanh hỗn độn trở thành một bản nhạc du dương. Trong hơn 10 năm, tôi và Donna may mắn được sống trong lòng thủ đô âm nhạc lớn nhất thế giới, thành phố Vienna. đó thực sự là một đặc ân vô cùng lớn lao. Bạn sẽ được coi là chưa đến đây nếu chưa từng đặt chân đến căn cứ địa của những người yêu nhạc và đắm chìm trong những bản hợp tấu kỳ diệu. Nhà hát thành phố Vienna được coi là nhà hát chuẩn mực nhất thế giới về chất lượng âm thanh. Và dàn nhạc giao hưởng Vienna theo tôi là dàn nhạc xuất sắc nhất. Tất nhiên, trong màn dạo đầu, âm thanh phát ra không lấy gì làm dễ chịu cho lắm, mỗi người một phách, tạo ra một thứ âm thanh hỗn độn, điếc tai. Nhưng bàn tay người nhạc trưởng đã nhào nặn chúng thành những bản hoà tấu tuyệt vời. Họ bước lên sân khấu, tại vị tại bục diễn dành cho mình và khoan thai gõ nhịp để xác định tông khởi đầu. Tất cả bí quyết chỉ huy của người nhạc trưởng có thể nói gói gọn trong việc định hình điểm xuất phát của dàn nhạc, điểm nút để mọi sự hỗn độn trở nên xinh xắn và hoàn hảo.

Sau 5 năm hoạt động, dự án của chúng tôi tại Vienna bắt đầu xuất hiện nhiều vấn đề. Chúng tôi phải mời một công ty tư vấn quản lý phân tích, đánh giá tình hình và tìm cách giải quyết. Họ đã dành một ngày diện kiến bàn tròn và làm việc với ban quản trị về những vấn đề mang tính nền tảng.

Từng người trong chúng tôi được yêu cầu viết ra mục tiêu cốt yếu của tổ chức, rồi chia sẻ những ý kiến này. Không ai viết ra trùng một nội dung! Có những điều viết ra còn khác biệt hoàn toàn. Hóa ra đây là lý do khiến công ty rơi vào khủng hoảng. giống như cây đàn guitar bị mất chốt điều chỉnh, ban lãnh đạo chúng tôi không còn phối hợp nhịp nhàng nữa. Việc đội ngũ lãnh đạo mơ hồ về những vấn đề căn bản như tầm nhìn chiến lược chính là dấu hiệu giúp bạn nhận biết tổ chức của mình đang gặp rắc rối.

Căn nguyên vấn đề nằm ở việc chúng tôi trì hoãn nâng cấp từ cách quản lý truyền miệng cũ kỹ sang phương thức truyền thông chính thống hơn, tức là bằng văn bản. đã đến lúc chúng tôi cần xem xét lại kế hoạch chiến lược và văn bản hoá toàn bộ để chính thức cắt bỏ chỗ ung nhọt và sẵn sàng định hướng cho thành viên mới. Khi còn là một nhóm nhỏ, tất cả chúng ta đều nắm rõ sứ mệnh hoạt động bởi vì chúng ta có thể giao lưu trực tiếp với nhau mỗi ngày. Nhưng ở quy mô lớn hơn, đội ngũ lãnh đạo sẽ không thể gặp mặt trao đổi thông tin với tất cả mọi người như trước nữa. Trong trường hợp của chúng tôi, tổ chức phát triển ra các thành phố và quốc gia khác. Không thể có cách nào để chúng tôi thường xuyên nói chuyện với nhau hàng ngày. Chúng tôi buộc phải văn bản hóa các kênh truyền thông để có thể hoạt động ổn định, lâu dài.

“Khái niệm thông tin và truyền thông thường được dùng để thay thế cho nhau, nhưng thực ra chúng hàm nghĩa hoàn toàn khác nhau.

Thông tin là nội dung phát ngôn, còn truyền thông là cách thức nội dung được truyền đi”.

– Sydney J. Harris, Hiệp hội các nhà xuất bản –

Mọi doanh nghiệp và tổ chức, không sớm thì muộn cũng sẽ phải văn bản hóa các kế hoạch và quyết định của mình. điều này không đồng nghĩa với việc giữ nguyên, không bao giờ thay đổi kế hoạch. Nó chỉ có ý nghĩa giúp mọi thành viên biết được những gì đang diễn ra trong tổ chức của mình, cũng có nghĩa là giúp cả tổ chức cùng hướng về một mục tiêu chung.

Truyền thông: Tập hợp của những đầu mối liên lạc

Càng ở vị trí lãnh đạo cao cấp, bạn càng phải thận trọng trong phát ngôn. Sự thận trọng này là một phần của khái niệm “Đầu mối liên lạc”. Mỗi lần gọi điện, viết thư hay đưa ra quyết định, tôi luôn tự hỏi: “Ai là những người chịu ảnh hưởng của quyết định/ ức thư/yêu cầu này? đâu là những đầu mối liên lạc?”. Rất khó để xác định tất cả những người liên quan cần được thông báo khi có quyết định mới. đôi lúc, tôi thấy như mình đang bị mắc trong mạng nhện, loay hoay thoát ra khỏi những dòng thông tin chồng chéo, phức tạp! nhưng tôi rất hiểu hậu quả của việc không cung cấp thông tin đầy đủ cho tất cả mọi người. đó sẽ là sự hỗn loạn về thông tin, tin đồn thất thiệt và rạn nứt trong các mối quan hệ. Vì vậy, tôi luôn gửi các thông báo của mình tới mọi người có liên quan để đảm bảo ai cũng biết được quyết định mới và kế hoạch hành động.

Khi cuộc họp kết thúc cũng là lúc truyền thông phải đảm trách nhiệm vụ quan trọng: truyền đạt thông tin đến mọi đối tượng, hay còn gọi là “Truyền thông phân tầng”. Truyền thông phân tầng là quá trình truyền đạt thông tin từ những cấp lãnh đạo cao nhất xuống đến các nhóm nhân viên thấp nhất trong tổ chức. Hãy tưởng tượng quá trình này giống như sự xuất hiện những gợn sóng khi bạn ném một viên đá xuống mặt hồ. Viên đá tượng trưng cho các quyết định được ban lãnh đạo đưa ra, còn những gợn sóng tượng trưng cho quá trình truyền thông phân tầng, giúp truyền đạt thông tin trong tổ chức một cách nhanh chóng và chính xác. Trong cuốn sách “Chết vì họp hành”, Patrick Lencioni đưa ra thử thách thách đố các nhà lãnh đạo truyền đạt thông tin ban hành trong cuộc họp chính xác tới tất cả những người liên quan trong vòng 24 giờ.

Là nhà lãnh đạo, bạn không những phải thông báo quyết định một cách rõ ràng mà còn cần bàn bạc với các đồng sự của mình trước khi chốt phương án cuối cùng. Tôi cũng không ngoại lệ, dù nắm quyền sinh sát trong tay nhưng tôi sẽ phá hỏng mọi thứ nếu tự ý ra quyết định mà không trưng cầu ý kiến của những thành viên chủ chốt. để tôi kể cho các bạn một câu chuyện. Có một quý ông đã từng làm việc cho chúng tôi suốt hơn 35 năm tại Manila. Năm năm trước khi nghỉ hưu, người nhân viên này muốn tìm cho mình những thử thách mới. Thế là tôi vô cùng hứng thú với quyết định thiên chuyển anh ta sang phụ trách phát triển thị trường lại phân khúc Moscow, một thị trường đang bùng nổ với nhiều cơ hội mới.

Nói cách khác, tôi đã tuyển dụng nội bộ. Bạn chỉ việc chuyển một nhân viên công ty từ bộ phận này sang một bộ phận khác.

Người nhân viên này hăng hái đến Moscow ngay mùa hè năm đó để liên lạc với mạng lưới đối tác và khảo sát các cơ hội phát triển kinh doanh. Trở về Manila, anh ta rất phấn khởi và sẵn sàng nhận dự án đầy thách thức này. Nhưng tôi không thể đơn phương ra quyết định điều chuyển nhân sự mà không tham khảo ý kiến của người phụ trách người nhân viên này tại Manila và người có-thể- là-sếp anh ta tại châu Âu. Toàn bộ quy trình điều chuyển phải có sự tham gia của những bên có liên quan. để làm được điều này, tôi phải xây dựng được hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả.

Khi tổ chức thay máu

Thời điểm vàng của truyền thông nội bộ chính là lúc có sự thay đổi cơ cấu và sếp mới tiếp quản. Mọi nhân viên cần được biết họ có thể kỳ vọng những gì ở vị tân lãnh đạo. Nếu ở trong trường hợp này, hãy chắc chắn rằng bạn đang biết đặt truyền thông lên vị trí nhiệm vụ tiên quyết. Còn nếu bạn đang ở vị thế của một nhân viên, hãy đề nghị nhà lãnh đạo mới của mình chia sẻ càng nhiều càng tốt về những hoài bão và tầm nhìn của họ đối với tổ chức. Mười lăm năm trước, việc được bổ nhiệm vào vị trí CEO của WorldVenture cũng đồng nghĩa với việc tôi gánh trên vai trách nhiệm cải tổ một tổ chức thấm nhuần một phong cách lãnh đạo hoàn toàn khác trong suốt hai mươi hai năm. Sự khác nhau giữa tôi và vị tiền nhiệm không chỉ ở phong cách lãnh đạo mà còn ở khoảng cách thế hệ. Tôi là những thế hệ trẻ đi sau, kẻ nổi loạn với nguy cơ phá huỷ công trình do người “Thợ xây” để lại. Nhân viên sẽ phản ứng ra sao? Hẳn nhiên là họ cảm thấy không thoải mái, thậm chí lo sợ bởi vì họ không biết được tương lai sẽ ra sao. Trong những năm đầu tại vị, ai cũng tỏ ra quan ngại liệu tôi có thể sống sót trong tổ chức này và câu hỏi lớn nhất được đặt ra là: “Vị tân lãnh đạo vắt-mũi-chưa-sạch này là ai vậy?”. Thế nhưng, tôi không những đứng vững mà còn tạo niềm tin với mọi người trong tổ chức nhờ việc chú trọng đối thoại cởi mở và chân thành với tất cả nhân viên. Truyền thông nội bộ là một phần việc quan trọng khi tôi ở vị trí lãnh đạo. điều này hẳn cũng giống như việc toàn bộ cầu thủ cần được biết rõ chiến thuật triển khai khi được huấn luyện viên mới tiếp quản.

Lãnh đạo xuất sắc là những người luôn sẵn sàng lắng nghe

“Giá trị của một tổ chức quyết định sự sống còn của chính tổ chức đó. Nếu như không được truyền thông một cách hiệu quả, chính xác và thường xuyên, những giá trị này rồi sẽ lặn mất tăm trong biển công việc và giấy tờ, báo cáo. để mọi nhân viên cùng hướng đến mục tiêu hoàn thành sứ mệnh của tổ chức, chúng ta nhất định phải học hỏi và áp dụng nghệ thuật truyền thông đúng cách”.

– Max De Pree,Lãnh đạo là một nghệ thuật –

Lãnh đạo thường được biết đến là những người “lợi khẩu” hơn là những người biết lắng nghe. Họ dường như chỉ có thú vui lắng nghe duy nhất những lời vàng ý ngọc về sự thông thái và triết lý của chính bản thân mình. đôi lúc, họ trở nên tự kiêu. Càng nắm nhiều quyền lực, họ lại càng có ít lý do để lắng nghe cấp dưới. đã bao giờ bạn thử để ý thấy rằng trong một tổ chức, thông thường sẽ tồn tại hình thức truyền thông theo chiều ngang hơn là truyền thông theo chiều dọc? Cấp dưới luôn có đủ thứ để bàn tán, thế nhưng giao thiệp giữa các cấp với nhau lại vô cùng ít ỏi và quá quy củ. Nhà lãnh đạo cần phải tìm cách để với tay xuống tận tầng đáy của thông tin, cần tạo ra dòng chảy từ những mạch nước ngầm, hay nói cách khác, họ cần tìm cách để truyền bá thông tin tới tầng lớp nhân viên thấp nhất trong tổ chức.

Càng ở vị trí lãnh đạo cao, bạn lại càng phải lắng nghe. Nhà lãnh đạo hiệu quả nên biết nghe nhiều hơn nói. Thường thì các lãnh đạo chỉ là những người nắm tổng quan sự việc, vì vậy họ cần phải lắng nghe ý kiến từ chính những người trực tiếp thực thi ở mọi cấp độ để có đủ căn cứ ra quyết định khôn ngoan nhất. Tuy nhiên, áp lực của công việc lãnh đạo lại là rào cản khiến nhiều người không thể thực hiện được điều này.

Dưới đây là một số lý do giải thích vì sao các nhà lãnh đạo thường khó có thể lắng nghe mọi ý kiến trong tổ chức.

Thời gian eo hẹp. Ở vị trí lãnh đạo càng cao, chúng ta càng có ít thời gian trò chuyện với mọi nhân viên (Và tất nhiên, đối lập với nó là kỳ vọng của nhân viên dành cho bạn lại càng cao, càng nhiều việc cần phải giải quyết).

Quy mô tổ chức lớn. Công ty của tôi có đến hàng tá các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau mà tôi cần quan tâm sâu sát, từ những đồng nghiệp trong khối văn phòng trụ sở đến đại diện ở các chi nhánh Bắc Mỹ, giám đốc toàn cầu, và khoảng 60 có lẻ những người đứng đầu các dự án của công ty trên khắp thế giới. Con số quá đông đảo, nhưng từng người trong bọn họ sẽ “xách cổ áo tôi” nếu tôi không dành thời gian hay xây dựng một hệ thống giao tiếp mà tại đó họ có thể trao đổi thông tin với tôi.

Áp lực công việc. Các nhà lãnh đạo liên tục phải đối mặt với trạng thái căng thẳng mãn tính với hàng núi công việc phải hoàn thành cũng như trách nhiệm vượt quá khả năng họ có thể đảm đương. Nói đến đây, tôi lại nhớ đến hình ảnh một anh lính trên chiến trường trong một ví dụ vui như sau: tôi là một anh lính đang nấp dưới đường hào, đạn bay vèo vèo cùng máy bay vần vũ trên đầu, xe tăng thì đang từ từ trườn tới chỗ tôi. Chiếc đài radio thì chạy đua phát sóng với dày đặc tin tức từ khắp các mặt trận. Và rồi, một trong những chiến sĩ muốn tôi dành thời gian nói chuyện

Tâm sự tỉ tê về vấn đề của anh hay cô ấy. áp lực nặng nề của một vị cầm quân đôi khi khiến tôi không thể lắng nghe một cách chăm chú. đến đây thì chúng ta cần xem lại chương 2 – dành thời gian cho mọi người.

Khoảng cách địa lý. Trong một vài trường hợp, khoảng cách địa lý xa xôi là lý do khiến cho việc liên lạc giữa lãnh đạo và nhân viên trở nên khó khăn. Tôi cũng phải đối mặt với khó khăn này khi có đông đảo lãnh đạo quản lý các cấp của tôi ở cách xa tôi đến hơn 8.000 km.

Quá từng trải. Các nhà lãnh đạo có thể đã rất kinh nghiệm và từng trải. Vì vậy, họ thực sự thấy khó khăn để lắng nghe khi mọi người nói về những câu chuyện hay tình huống tương tự những thứ họ đã nghe trước đó hàng chục lần.

Sự tự kiêu. đây là hệ quả của vấn đề quá từng trải nêu trên. Nhiều khi chúng ta mặc định rằng mình biết quá nhiều và không nghĩ rằng cần phải nghe người khác chỉ bảo điều gì nữa. Hãy nghĩ tới lời răn dạy trong Kinh thánh sau: “Hãy nhanh chóng lắng nghe (nhưng) chậm rãi phát biểu” (James 1:19).

Quá tải về thông tin. Vấn đề này đã được nhắc đến trong chương 2 về chủ đề ưu tiên con người hay công việc hành chính. Cách mạng thông tin đã khiến các lãnh đạo trở nên quá tải với khối lượng thông tin phải tiếp nhận. Họ rơi vào tình trạng bão hòa thông tin đến mức họ không còn muốn liên lạc với người khác nữa. Các bạn có thể điều hành công việc với điện thoại, máy tính bảng, máy fax, email và BlackBerrys nhưng bạn không thể tránh được sự quá tải về thông tin này.

Không có gì huỷ hoại một tổ chức nhanh như việc một người lãnh đạo nói không với việc lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên. Uy tín của người lãnh đạo sẽ bị ảnh hưởng nặng nề nếu dòng chảy thông tin bị tắc nghẽn. Nhân viên luôn muốn đối thoại với sếp. Nếu bạn không thể lắng nghe họ, hiệu quả công việc cùng động lực làm việc của họ sẽ tụt dốc. Cuối chương này, tôi sẽ chia sẻ với các bạn một số kinh nghiệm vượt qua thử thách dạng này.

Cái giá của việc xa rời quần chúng

Khi không được lắng nghe và đối thoại, nhân viên có thể đánh mất niềm tin vào lãnh đạo. Dưới đây là một vài chia sẻ của những người thật – việc thật trong cuộc sống. đầu tiên là một nhân viên nữ trẻ liên tục không được sếp lắng nghe:

Sếp của chúng tôi là một người rất nóng tính. Ông ấy làm chúng tôi bị tổn thương khá nhiều lần. Chúng tôi đã luôn hy vọng ông sẽ kiên nhẫn lắng nghe và đưa ra gợi ý cho những thắc mắc của chúng tôi liên quan đến công việc. Nhưng ông ấy luôn thường xuyên bỏ đi giữa chừng, như thể chẳng nghe cái gì. điều này thường xảy ra với nhân viên nữ hơn là nam.

Kế đến là trường hợp của một vị lãnh đạo trẻ tuổi trong nhà thờ. Anh ta bị đưa ra hội đồng khiến trách mà không hề được nhắc nhở trước đó. Anh ta bị “bắt quả tang” theo như cách tôi gọi, đó là sự “phục kích”:

Trong lúc đang học đại học, tôi có ứng cử vào vị trị lãnh đạo trẻ ở một nhà thờ địa phương. Tôi dành từ 20 đến 30 tiếng mỗi tuần để làm việc với các cấp lãnh đạo từ cao đến thấp ở đây. Sau hai năm làm việc, tôi được gọi ra trước hội đồng bô lão. Một trong số họ, người có ba đứa con làm việc trong giáo đoàn của tôi, lấy ra một danh sách thống kê những việc tôi đã làm sai trong suốt hai năm. Hầu hết những lời buộc tội đó là đúng bởi suy cho cùng đây là một công việc mới mẻ của tôi và tôi chắc chắn phạm phải không ít lỗi. Tiếp đến, hội đồng bô lão đã giận dữ yêu cầu tôi thôi việc ngay trong buổi họp đó. Toàn hoàn toàn bất ngờ. Và đây là những thứ tôi đúc rút ra: trước hết, tôi không hề nhận được bất kỳ sự chỉ dạy hay hướng dẫn nào từ phía hội đồng trưởng lão trong suốt hai năm thụ giáo. Thứ hai, tôi không hề nhận được bất kỳ sự nhắc nhở nào để biết mình đã và đang làm sai ở đâu. Cuối cùng, chẳng có mối quan hệ nào đáng kể giữa lãnh đạo và nhân viên khác trong nhà thờ. Không ai có thể tin tưởng được.

Trường hợp cuối cùng là lá thư của một nhân viên nản chí khi phải làm việc với người sếp bảo thủ và không chịu lắng nghe:

Nhóm làm việc của tôi sử dụng hình thức bỏ phiếu để giải quyết một vấn đề nọ. đa số thành viên biểu quyết cho phương án A, nhưng trưởng nhóm lại đi theo phương án B. Bỏ phiếu là để tuân thủ theo số đông nhưng nó lại không phải ý mà anh ta mong muốn, vì vậy, anh ta đưa ra lập luận mới và yêu cầu mọi người biểu quyết lại. Kết quả không có gì thay đổi nhưng phải sau sáu lần tương tự, vị trưởng nhóm này mới ngậm ngùi chấp nhận phương án của chúng tôi. đúng là kinh hoàng!

Nếu có một văn bản ghi lại quyền lợi của nhân viên, điều khoản đầu tiên chắc chắn phải là được lãnh đạo lắng nghe. Tôi tin rằng lãnh đạo phải có khả năng định hướng, nhưng họ cũng phải có khả năng lắng nghe. Nếu nhóm làm việc trong câu chuyện cuối cùng thực hiện quy trình ra quyết định một cách dân chủ, người trưởng nhóm lẽ ra phải sẵn sàng lắng nghe quan điểm của nhân viên trước khi thực hiện biểu quyết. Tình huống này chứng tỏ rằng anh ta đã không hề đối thoại với nhân viên của mình.

Hướng tới bức tranh tổng thể của tổ chức với tất cả nhiệt huyết

Truyền thông đặc biệt quan trọng với những vấn đề ở quy mô lớn, mang tính sống còn của tổ chức. Tôi ủng hộ việc các nhà lãnh đạo vạch ra mục tiêu, đích đến, giá trị cốt lõi và ban bố rộng khắp các tầng lớp nhân viên công ty từ trên xuống dưới. Thực tế thì, đây được coi là một trong những công việc cần thiết của một vị cầm quân. Với những nhân viên lâu năm, họ cần được nhắc nhở; còn với nhân viên mới, họ cần được thấm nhuần tư tưởng về tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức họ vừa gia nhập.

Dưới đây là một ví dụ về cách một công ty có trụ sở tại Fuller- ton, California tương tác để phổ biến thông tin tới nhân viên mới của mình. Công ty này có tên là CRM với người đứng đầu là tiến sĩ Sam Metcalf.

Chúng ta tiếp tục tìm hiểu một bài học thành công khác về truyền thông đến từ một trong những công ty xuất sắc nhất, nằm trong top đầu ngành của nước Mỹ mà tôi có cơ hội tham quan trụ sở vài tháng trước đây: ServiceMaster. Không một ai tại Service- Master lơ mơ về mục tiêu và tầm nhìn sứ mệnh của doanh nghiệp. Thông điệp này có mặt trên hầu hết các bức tường tại văn phòng công ty.

Bất kỳ ai mong muốn trở thành thành viên của gia đình Ser- viceMaster, hay gọi dân dã với chức danh nhân viên, đều phải tuân theo các giá trị hành động của công ty.

Bí quyết của chiến lược truyền thông hiệu quả

Việc khai thông thông tin khỏi vòng lộn xộn trong một tổ chức không phải là công việc dễ dàng. Nó sẽ nhẹ nhàng hơn nếu bạn đang ở điểm khởi đầu. Nhưng, cho dù bạn mới khởi nghiệp hay đang cố gắng tận tuỵ dẹp tan đám mây mù thông tin trong một tổ chức lâu đời thì bạn cũng cần đảm bảo nhân viên của mình hiểu một cách rõ ràng bốn điều căn bản sau:

Tầm nhìn và giá trị của tổ chức. Mỗi một tổ chức hoạt đồng đều cần thiết phải dựa trên sứ mệnh rõ ràng, chỉ ra những mục tiêu chiến lược mà tổ chức hướng tới. Sứ mệnh của tổ chức thực chất là một bản tuyên bố rành mạch về tầm nhìn, đi kèm với nó là danh sách những mục tiêu và đối tượng cụ thể. Kế hoạch hành động chung cần được bàn thảo một cách minh bạch và cập nhật thường xuyên dựa trên thực tế công việc. (Chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn về tổng thể văn hoá và giá trị doanh nghiệp ở chương kế tiếp và tìm hiểu về tầm nhìn doanh nghiệp ở chương 10).

Nguyên tắc thực thi mệnh lệnh. điều này có vẻ như không phù hợp lắm khi thế giới dần tiến đến cơ cấu tổ chức phẳng và phân quyền. Nhưng thực ra là ngược lại. Nguyên tắc thực thi mệnh lệnh được dùng để giúp tổ chức biết được ai đang đảm đương và chịu

Kỳ Vọng Và Quyền Lợi Của Một Nhân Viên Tại Crm

Là một nhân viên tại CRM, tôi nghĩ mình có đủ quyền để kỳ vọng với các cấp lãnh đạo của mình như sau:

Tôi cần được biết về con người và niềm tin của người lãnh đạo mình. Khi tôi chọn đi theo ai đó, liệu tôi có được biết họ là ai? Họ là người

Như thế nào? Liệu họ có trung thực, minh bạch và liêm chính khi làm việc với tôi?

Tôi kỳ vọng các lãnh đạo sẽ giải thích cho tôi về tầm nhìn của họ.

Ban lãnh đạo đã nhìn nhận về trường hợp của tôi thế nào? tương lai của tôi ở tổ chức và sự phù hợp của tôi thế nào? Liệu họ có quan tâm đến tương lai của tôi? Liệu tôi có được coi trọng tôi như một đồng nghiệp hay chỉ lợi dụng bóc lột sức lao động của tôi?

Liệu ban lãnh đạo có ở bên cạnh tôi? Có yêu quý hoặc tương lai sẽ yêu quý tôi? Hay quan tâm đến tâm lý, tình cảm và nhu cầu của tôi?

Ban lãnh đạo, các ngài sẽ lắng nghe những ai? Liệu ý kiến của tôi có được lắng nghe, cân nhắc và trân trọng?

Tôi có thể chủ động đưa ra ý tưởng không? Liệu ý tưởng sáng tạo của tôi có được trọng dụng và khuyến khích? tôi có thật sự được tôn trọng?

Liệu tôi có được khuyến khích để không ngừng học hỏi? Liệu tài năng của tôi có được trau dồi và có đất dụng võ? tôi có thể được tự do hành động theo ý đồ của Chúa không? tôi sẽ được phát triển bản thân chứ?

Tôi sẽ được tự chịu trách nhiệm cho những niềm tin của tôi trong cuộc sống và lĩnh vực mình đảm nhận chứ? tôi sẽ được đánh giá đúng tinh thần trách nhiệm của mình? tôi sẽ đạt được ước vọng lớn nhất của Chúa ở nơi tôi chứ?

Liệu tôi có được tha thứ cho những sai lầm, yếu kém và thất bại của mình không? tôi có được tự do sống với con người thật của mình? tôi có được dẫn dắt bằng thiện chí và tình thương yêu?

Trách nhiệm về vấn đề gì. Nó đặc biệt quan trọng đối với cơ cấu tổ chức theo nhóm cũng như mô hình tôn ti trật tự truyền thống. Nếu nhân viên của bạn gặp rắc rối hay có thắc mắc, họ đã biết ai chịu trách nhiệm để giúp họ giải quyết chưa? nếu họ có đôi chút phàn nàn, họ đã thấy được cách thức đệ đơn lên lãnh đạo cao cấp? trong một dự án, ai sẽ phụ trách các nhiệm vụ nào? nếu có vấn đề phát sinh, ai sẽ là người chịu trách nhiệm xử lý phát sinh không? tất cả đều tuân theo nguyên tắc thực thi mệnh lệnh. Chuỗi mệnh lệnh ở đây được hiểu đơn giản là cách thức phân chia trách nhiệm trong một tổ chức – đảm bảo ai cũng biết được các đầu mối làm việc và chịu trách nhiệm cho các hoạt động thực thi. Nếu cào bằng trách nhiệm thì rồi sẽ chẳng ai chịu trách nhiệm cả. Nguyên tắc thực thi mệnh lệnh sẽ giải đáp các câu hỏi: ai sẽ báo cáo cho vị cấp trên nào, ai giám sát ai và người nào chịu trách nhiệm vấn đề gì. 

Chúng ta là công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Chính vì vậy, chúng ta cần không ngừng hoàn thiện, hướng tới gia tăng chất lượng dịch vụ vượt trội cũng như lợi ích cho khách hàng. Triết lý kinh doanh này được gói gọn trong bốn mục tiêu sau:

– Luôn hướng tới những giá trị cao cả mà Chúa mong muốn chúng ta làm trong mọi công việc

– giúp đỡ nhau cùng phát triển

– nỗ lực vươn tới sự hoàn hảo

– gia tăng lợi nhuận

Sơ đồ tổ chức. Chúng ta đã từng thảo luận về sơ đồ tổ chức trong những chương trước của cuốn sách này. Sơ đồ tổ chức đóng vai trò quan trọng, là tham số quyết định cách thức truyền thông hiệu quả. Khái niệm sơ đồ tổ chức không phải là mới. Từ thời của Moses, ngài đã biết cách xây dựng một sơ đồ tổ chức vô cùng chi tiết. Tổ chức của bạn đã có sơ đồ tổ chức chưa? Sơ đồ tổ chức thực chất là một hình thức bản đồ, chỉ ra các mối quan hệ trong một tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm. Nó giúp cho tất cả nhân viên hình dung cụ thể của chuỗi mệnh lệnh thực thi, cũng như biết được vị trí của mình và cách thức làm việc trong công ty. Đối với người lãnh đạo, sơ đồ tổ chức giúp họ có cái nhìn tổng thể cách tổ chức vận hành của tổ chức mình một cách nhanh chóng. Sơ đồ này cũng giúp mọi thành viên biết được cách thức phối hợp khi cần sự trợ giúp, tăng cường nguồn lực, xin phép, nghỉ việc, hay có điều than phiền và bất bình. Ngoài ra, nó còn rất hữu dụng cho việc tiếp cận và giải thích văn hoá doanh nghiệp tới thành viên mới. Tóm lại, sơ đồ tổ chức là cái nhìn tổng thể về các mối quan hệ trong một tổ chức sống. Tuy nhiên, các mối quan hệ này có xu hướng thay đổi liên tục, thế nên các sơ đồ tổ chức cũng cần thay đổi khi cần thiết. Vì vậy, hãy đảm bảo các sơ đồ tổ chức linh hoạt và đơn giản nhất có thể.

Mô tả công việc. Bạn có bản mô tả công việc cụ thể cho nhân viên của mình không? Có hàng ngàn cách thức để định nghĩa và viết ra danh sách công việc của một người, cả phức tạp lẫn đơn giản. Tôi thích sự đơn giản. Trong WorldVenture, chúng tôi tiến lên mô tả công việc theo vị trí, chỉ rõ những trách nhiệm cơ bản của một công việc. Những bản mô tả này cần rất linh hoạt và chỉ ra ba thông tin cơ bản dù cho bất kỳ vị trí nào: (1) các trách nhiệm chính trong tổ chức, (2) các nhiệm vụ cần hoàn thành tại vị trí đó, và (3) cấu trúc báo cáo. Với một mô tả công việc rõ ràng, nhiệm vụ của mọi nhân viên và lãnh đạo trong tổ chức sẽ không bị lẫn lộn. Và đây cũng là một công cụ đánh giá hiệu quả công việc hàng năm.

Kết luận

Làm thế nào để xác định được tổ chức của các anh có đang gặp vấn đề nhiễu sóng thông tin nội bộ? Hãy kiểm tra xem công ty bạn có bao nhiêu biểu hiện trong số những liệt kê dưới đây:

Không có ai là người thấp cổ bé họng trong một tổ chức. Cách đây nhiều năm, Francis Schaeffer đã xuất bản một quyển sách có tên là “Không tồn tại người thấp cổ bé họng”. Trong cuốn sách, ông khẳng định đứng dưới góc độ của Chúa thì không ai hay vật nào, nơi nào là bé nhỏ cả. Vạn vật đều có giá trị như nhau, bất kể xuất thân từ đâu và làm bất cứ việc gì. Tôi thiết nghĩ nguyên tắc này cũng nên được các vị lãnh đạo thiên chúa giáo cân nhắc áp dụng trong tổ chức mình. Cá nhân nào cũng đều quan trọng. Ai ai cũng có quyền và nhu cầu được cập nhật tình hình đang diễn ra tại doanh nghiệp, tổ chức mình, dù lớn hay bé. Càng biết được nhiều thông tin, họ sẽ càng cảm thấy mình là một phần của tổ chức và cơ hội cho những sự hiểu nhầm không đáng có sẽ giảm đi.

Bạn sẽ thấy như thế nào khi mình không nắm được điều mà người khác biết? Bạn đã từng nghe lại một tin quan trọng về tổ chức của mình từ một người ngoài? Khi đó, cảm giác của bạn ra sao? Hụt hẫng? tổn thương? thấy mình bị bỏ rơi? Vì vậy, hãy quan tâm đến đội quân của bạn. Không ngừng đối thoại, đối thoại và đối thoại, một cách đầy nhiệt huyết! truyền thông không bao giờ là đủ. Trong cuốn sách Lãnh đạo là một nghệ thuật, Max De Pree từng khẳng định: “Quyền được cung cấp thông tin là quyền cơ bản. Hơn nữa, chúng ta thà chấp nhận sai lầm vì đã cung cấp quá nhiều thông tin còn hơn là chịu rủi ro khi để nhân viên của mình lạc trong bóng tối. Thông tin là sức mạnh, nhưng nó sẽ mất đi sức mạnh nếu bị che giấu. Sức mạnh thông tin cần được chia sẻ để một tổ chức hay một mối quan hệ phát triển” (104-5).

Làm thế nào để tổ chức thoát khỏi sự rập khuôn, cứng nhắc.

Nhìn vào vòng đời phát triển của tổ chức và hệ thống truyền thông được đề cập ở đầu chương, các bạn có thể nghĩ rằng tôi không muốn tổ chức của mình phát triển theo phương thức rập khuôn, cứng nhắc dưới chế độ các cấp cồng kềnh, quan liêu. Dưới đây là một vài lời khuyên giúp các tổ chức vẫn giữ được sự nhanh nhạy, linh hoạt dù áp dụng hình thức truyền thông bằng văn bản:

– thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện cởi mở với các nhân viên. Hãy để họ bắt sóng với nhiệt huyết của bạn và hãy là những người lắng nghe tích cực đối với câu hỏi khó nhằn của họ.

– đảm bảo nội dung diễn đàn cô đọng, súc tích.

– tập thói quen tóm tắt lại nội dung toàn bộ báo cáo trong một trang đính kèm.

– Sử dụng fax và email để đảm bảo thông tin luôn được cập nhật.

– Xây dựng bản tuyên bố ngắn gọn, chính xác về sứ mệnh hoạt động và tầm nhìn của công ty và cung cấp cho tất cả nhân viên.

– triển khai các buổi họp “Đứng” ngắn gọn, tránh tranh luận dài dòng. đọc cuốn “Chết vì họp hành” của Patrick Lencioni để học cách điều hành các cuộc họp hiệu quả.

– Phát triển hệ thống thư ngỏ cho nội bộ để cập nhật thông tin hàng tuần cho tất cả các nhân viên.

– trên cương vị lãnh đạo, hãy chắc chắn rằng nội bộ công ty cũng nắm được các thông tin về tầm nhìn phát triển đầy đủ như những gì bạn phát ngôn ra bên ngoài.

Làm thế nào để duy trì mối quan hệ với cấp dưới. Sau 15 nắm giữ chức vụ chủ tịch và giám đốc điều hành của WorldVenture, tôi nhận ra rằng những người tôi có quan hệ thân thiết nhất là những người tôi từng đến thăm nhà hoặc thường xuyên đến thăm nhà tôi. Việc này rất đơn giản nhưng hiệu quả! Không có phương pháp nào tốt hơn việc gặp mặt trực tiếp để hâm nóng các mối quan hệ. Chúng tôi chú trọng vào việc xây dựng quan hệ cá nhân, ngoài công việc với các đồng nghiệp của mình. Dưới đây là một số nguyên tắc được nhắc đến trong chương này để giúp các tổ chức tránh rơi vào tình trạng nhiễu sóng truyền thông nội bộ:

– Dành thời gian cho các buổi đối thoại trực tiếp các cấp.

– Cùng đi chơi và cầu nguyện với cấp trên của mình.

– Sắp xếp các buổi dã ngoại vừa chơi vừa làm để củng cố kỹ năng cho đội, nhóm và phòng ban.

– đặt truyền thông nội bộ là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu đối với nhà lãnh đạo.

– đảm bảo nhân viên cấp dưới biết rõ kỳ vọng của bạn đối với họ.

– tìm cách truyền thông về tầm nhìn và giá trị tổ chức.

– Xây dựng hệ thống truyền thông bằng văn bản.

– đừng áp dụng kiểu tấn công đột kích với những thành viên còn sai sót trong công việc. Hãy thẳng thắn.

– MbWA: Quản lý bằng cách quan sát ngẫu nhiên môi trường làm việc. Hãy tạm biệt tạm thời chiếc ghế quen thuộc và bước chân ra khỏi văn phòng của mình để quan sát toàn bộ công ty. Tuy nhiên, hãy đủ tinh tế để tránh mọi can thiệp vào công việc mọi người đang làm.

– tìm cách để có thể chạm tới được mọi tầng thông tin, kể cả những “mạch ngầm” của tổ chức. Hãy sử dụng những người đưa tin tin cậy.

– Khuyến khích văn hóa đối thoại trung thực, cởi mở và minh bạch (HOt: Honest, Open, and transparent). Tổ chức sẽ không thể phát triển được nếu thiếu sự đối thoại.

Mẹo hay bỏ túi

Nội dung chính: thông tin liên lạc được coi là huyết mạch của bất kỳ một tổ chức nào. Nếu máu không lưu thông tốt thì cơ thể của tổ chức sẽ phát bệnh. Vì vậy, là lãnh đạo, bạn cần đặt truyền thông lên vị trí tiên quyết thực thi hàng ngày, tập trung theo đúng bốn hướng: bên trong, bên ngoài, trên thông và dưới tỏ. Từ nhân viên, khách hàng cho đến cổ đông, nhân viên cấp cao hay cấp thấp đều cần được cung cấp thông tin đầy đủ hướng đi của tổ chức một cách đầy đủ. đối thoại không bao giờ là quá nhiều. Thực tế là chúng ta thường đối thoại ít hơn nhiều lần mức độ cần thiết. đối thoại quá mức chưa bao giờ là một sai lầm.

– Đừng bao giờ mặc định là tất cả mọi người đều nắm rõ thông tin. đại bộ phận nhân viên công ty đều mù mờ về những gì đang diễn ra đối với doanh nghiệp và tổ chức mình. Chúng ta nên tiến hành triển khai dựa trên giả thiết thông tin chưa được tiết lộ tới bất kỳ ai và chúng ta cần tranh thủ truyền thông mọi lúc, mọi nơi, lặp đi lặp lại.

– Tổ chức càng lớn thì truyền thông lại càng cần được coi trọng. Quy mô tổ chức sẽ tỷ lệ thuận với mức độ đòi hỏi sự truyền bá thông tin một cách chính thống. Những công ty khởi nghiệp thường là khá nhỏ, thích hợp với mô hình

Truyền thông truyền miệng. Nhưng đối với các công ty dày đặc phòng ban thì truyền thông bằng văn bản dường như là bắt buộc nhưng lại thường xuyên bị phớt lờ.

– Thông tin thiếu minh bạch sẽ là cơ sở để những tin đồn thất thiệt phát triển. đây là quy luật tất yếu mang tính bản năng. Con người có xu hướng bới móc những gì xấu xa nhất của nhau thay vì nhìn nhận những ưu điểm. Tin đồn gây tổn hại về nhân cách đạo đức, và phát triển thuận lợi trong môi trường “ám khí” về thông tin. Nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo hiệu quả là phải xây dựng hệ thống cầu nối thông tin giữa các bộ phận trong tổ chức, đảm bảo mọi người có cơ hội giao tiếp và tiếp nhận thông tin chính xác.

– Truyền thông nội bộ phải là một trong những ưu tiên hàng đầu của những nhà lãnh đạo hiệu quả. Các nhà lãnh đạo có vẻ rất hưng phấn khi nói về tầm nhìn, nhưng họ lại thất bại trong công cuộc phủ sóng toàn dân. Càng ở vị trí cao, bạn lại càng phải học cách diễn tả và truyền đạt tầm nhìn của mình tới mọi tầng lớp nhân viên, thông suốt từ trong ra ngoài.