Hãy chuẩn bị kỹ càng cho sự ra đi ngay khi bạn đảm đương vai trò lãnh đạo

– Lòng kiêu hãnh sẽ làm chúng ta giữ khư khư vị thế của mình, hãy buông tay và thể hiện sự khiêm nhường.

– Tìm được người kế nhiệm xứng đáng mới là tiêu chí đánh giá sự thành công trong nhiệm kỳ lãnh đạo của một con người.

– Chuyển giao quyền lực cũng giống như việc chấp nhận gửi con cái đi học xa.

– Để trở thành nhà lãnh đạo thành công, bạn bắt buộc phải có khả năng dẫn dắt những thế hệ đi sau.

Tôi ngồi đó, làm việc trong không khí căng thẳng của một trận chiến ngầm giữa vị lãnh đạo già nua và người kế nhiệm. đó quả thật là một kỷ niệm đáng sợ về thời khắc chuyển giao quyền lực.

Ngay sau khi tốt nghiệp, tôi vào làm việc tại một nhà thờ lớn phía nam California. Vị mục sư tuyển dụng tôi cũng vừa mới đảm nhận vị trí lãnh đạo từ tay người tiền nhiệm, một mục sư dày dạn với hai mươi sáu năm kinh nghiệm. Bất kỳ ai đã đi theo vị mục sư tiền nhiệm trong một thời dài đều thấy rất khó khăn để làm quen với sự chuyển giao quyền lực. Nhưng những ủy viên trong hội đồng nhà thờ đã đưa ra một quyết định hết sức sai lầm: cho phép vị mục sư tiền nhiệm tiếp tục ở trong hội đồng các giám mục trong thời kỳ chuyển giao kéo dài 2 năm. Những thế hệ già cả đã cùng làm việc với vị mục sư nghỉ hưu đều nghĩ rằng “Ông ấy là một lãnh đạo tuyệt vời. Ai có thể thay thế được ông ấy chứ?”.

Và hội đồng quản trị nhà thờ và vị mục sư mãn nhiệm kỳ đưa ra một kế hoạch với ý tưởng tốt nhưng lại đầy rủi ro. Một vị mục sư mới sẽ tiếp quản nhà thờ trên danh nghĩa, trong một năm đầu của nhiệm kỳ mới, ông ấy sẽ được vị mục sư tiền nhiệm dẫn dắt. đến năm thứ hai, vị mục sư trẻ sẽ chính thức nắm quyền và vị bô lão trở thành cố vấn. Sau hai năm chuyển giao, vị mục sư tiền nhiệm sẽ hoàn toàn nghỉ hưu và quá trình chuyển giao quyền lực diễn ra êm thấm. Nhà thờ sẽ bắt đầu một thời kỳ mới trong tình trạng ổn định và hòa bình.

Kế hoạch này có gì không ổn? trong một thế giới hoàn mỹ thì kế hoạch này hoàn toàn khả thi. Nhưng thực tế là nó đã phạm vào hai vấn đề nhạy cảm: lòng kiêu hãnh của các lãnh đạo và tính ích kỷ của con người. Không lâu sau khi vị tân lãnh đạo kế nhiệm, ông bắt đầu nhận được sự ủng hộ của nhóm người trẻ hơn trong nhà thờ. Lớp người này luôn khao khát sự cách tân, đi ngược với mong muốn ổn định của lớp người già hơn, mà đứng đầu là vị giám mục Tiền nhiệm. Vị giám mục này nhanh chóng phản đối định hướng của vị lãnh đạo trẻ.

Căng thẳng cuối cùng cũng bùng nổ trong những tuần cuối cùng của tháng tám năm đó. Vị giám mục tiền nhiệm tuyên bố từ chức để phản đối định hướng của người kế nhiệm. Nhà thờ bị chia rẽ sâu sắc. Một bên là những người ủng hộ vị lãnh đạo cũ và một bên là những người ủng hộ vị lãnh đạo mới. Vị lãnh đạo trẻ nhanh chóng bị đẩy ra khỏi vị trí trong một cuộc bầu cử. Nhà Thờ không còn ai lãnh đạo và rơi vào tình thế chia rẽ nặng nề. Hai mươi lăm năm sau đó, nó vẫn không thể hồi phục sau những thiệt hại của cuộc chuyển giao quyền lực năm xưa. Vị mục sư tiền nhiệm đã dành rất nhiều thời gian để phát triển nhà thờ nhưng ông ta lại thất bại trong bước đi cuối cùng – chuyển giao quyền lãnh đạo. Ông ta đã phá hỏng tương lai phát triển của vị lãnh đạo kế nhiệm và của chính nhà thờ. Trong một câu chuyện hoàn toàn trái ngược, một thập kỷ sau đó, tôi cũng ở trong một cuộc chuyển giao quyền lực. Lần này, cuộc chuyển giao này diễn ra theo đúng các chuẩn mực nên có. Vị lãnh đạo già cả, sau khi đã lãnh đạo công ty trong 22 năm, chuyển giao hoàn toàn quyền lực và khiêm nhường ra đi.

Ông ấy trao lại công ty cho tôi.

Hai sai lầm phổ biến nhất trong quá trình chuyển giao lãnh đạo là:

– Các lãnh đạo thường muốn kéo dài thời gian tại vị

– Việc tại vị trong thời gian quá dài sẽ gây ra nhiều thiệt hại cho tổ chức hơn cả việc “nghỉ hưu non”.

– Lyle Schaller –

Như đã nói ở những phần trước, khi tôi nắm giữ vị trí chủ tịch của WorldVenture, công ty đã là một tổ chức đã có 50 năm hoạt động. Tôi đã được tham gia vào một cuộc chuyển giao quyền lãnh đạo chuẩn mực và vô cùng thành công. Mười lăm năm sau, khi nhìn lại, tôi vẫn luôn khâm phục sự khiêm nhường của người lãnh đạo trước tôi. Vị lãnh đạo tiền nhiệm, Warren Webster, kết thúc nhiệm kỳ của ông rất thành công bởi ông đã tập trung đầu tư bền vững cho tương lai của tổ chức.

Khi ở trong thời kỳ chuyển giao, Warren từng tuyên bố thẳng thắn: “Không có người kế nhiệm là thất bại lớn nhất của người lãnh đạo”. Ông tuyệt đối tin tưởng và triệt để thực hiện nguyên tắc này bằng một cuộc chuyển giao quyền lực êm thấm, nhẹ nhàng.

Tôi từng hỏi ông “Làm thế nào để em có thể thay thế được anh?”. Ông cười và nói: “Tôi không muốn cậu làm như vậy. Tôi sẽ mang tất cả những gì của tôi ra đi. Cậu phải là chính cậu”. Nhiều năm sau, ở độ tuổi gần 80, Warren mắc chứng Parkinson. Ông phải ngồi xe lăn và rất khó khăn để có thể nói chuyện với tôi. Nhưng ông vẫn luôn khích lệ tinh thần tôi và luôn là một trong những người ủng hộ lớn của tôi. Warren thực sự đã tạo ra một cuộc chuyển giao quyền lãnh đạo tuyệt vời.

Đã có bao nhiêu nhà lãnh đạo mắc sai lầm ở những năm tháng cuối cùng của nhiệm kỳ và gây ảnh hưởng xấu đến tổ chức? Có những người không chịu rời đi, có những người ngầm phá hoại nhiệm kỳ mới. Nhưng Webster không như vậy. Ông công nhận tôi, ủng hộ tôi, hướng dẫn và giúp tôi nhận được sự ủng hộ của toàn bộ tổ chức để bắt đầu thời kỳ của chính mình. Ông biết rằng phong cách lãnh đạo của tôi trái ngược hoàn toàn so với cách lãnh đạo của ông. Ông hiểu rằng công ty cần phải thay đổi, và ông đã thể hiện rõ nguyện vọng cách tân này với hội đồng quản trị cũng như với toàn bộ các nhân viên quản lý cấp cao. Khi ông nghỉ hưu, tôi chân thành nói: “Em hy vọng đến lúc chuyển giao công ty cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo, em có thể có được một nửa sự khiêm tốn và khoan dung của anh”.

Cuộc tìm kiếm thế hệ kế cận

Thành công mà không tạo ra tính kế thừa là một thất bại thảm hại. Ai trong số những người bạn đang dẫn dắtt sẽ là người kế nhiệm bạn trong tương lai? tôi luôn có một danh sách ghi lại những ứng viên tiềm năng có thể sẽ đủ khả năng tiếp tục lãnh đạo công ty khi tôi ra đi. Tôi quan sát họ và suy nghẫm: “Đúng vậy, anh ta có thể làm được việc này hay cô ấy có thể sẵn sàng nhận trách nhiệm quản lý sau vài năm nữa”. đôi lúc, khi nói chuyện với những nhân viên trẻ, tôi chợt nghĩ: “Ôi, các cậu sẽ thay thế tôi một ngày nào đó!”. Những suy nghĩ như vậy luôn thúc đẩy tôi vạch ra hướng phát triển cho những tài năng trẻ. Họ không phải là mối đe dọa cho vị trí lãnh đạo của tôi. Họ là những thế hệ tương lai sẽ kế tục sự nghiệp mà tôi đã dày công vun đắp. gần đây, tôi có cho chạy một chương trình thực tập sinh vị trí trợ lý giám đốc để tạo điều kiện cho những nhân viên trẻ đầy tiềm năng làm việc cùng tôi trong một năm. Một trong số họ, một ngày nào đó sẽ thay thế tôi, vì vậy, họ cần bắt đầu học hỏi và phát triển từ bây giờ.

Các tổ chức phát triển và ra đi theo vòng đời của mình. Như đã đề cập tại chương 4 khi thảo luận về vòng đời của tổ chức, chúng ta đều đồng ý rằng cách duy nhất để đảm bảo các tổ chức không rơi vào suy thoái và phá sản là đội ngũ lãnh đạo cần phải thường xuyên thay máu.

Một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi ở vị trí lãnh đạo là huấn luyện và hướng dẫn những tiềm năng lãnh đạo tương lai. Tôi đã ở vào độ tuổi 50, còn họ thì đang ở thời kỳ sung sức nhất với tuổi đời từ 20 đến 30. Tôi sẽ quan sát, hỗ trợ và nuôi dưỡng tiềm năng của họ hết mức có thể. Tôi thường xuyên tự hỏi: “Những người tôi cần nhắm đến để phát triển kỹ năng lãnh đạo là những ai? Ai sẽ là những người sẽ dẫn dắt tổ chức?”. đây không phải là thiên vị, đây là việc cần làm để chuẩn bị cho tương lai.

Nếu chúng ta xây dựng nên tổ chức, những người trẻ có sẵn sàng gia nhập không? Có thể là không. Trong những năm gần đây, tôi rất quan tâm đến sự khác biệt của lớp người mới. Nếu chúng ta muốn những người trẻ gia nhập tổ chức hay giáo đoàn của mình, chúng ta phải có những cách thu hút rất đặc biệt. Ở thời đại này, giới trẻ đã thay đổi hoàn toàn so với thời của chúng ta. Thế hệ được sinh ra sau năm 1975 không giống như thế hệ của những năm 1945. Nhưng họ vẫn cần được những người đi trước huấn luyện và dẫn dắt. Tôi chấp nhận thay đổi văn hóa của WorldVen- ture: chuyển từ môi trường của những thế hệ đi trước sang môi trường thu hút những người trẻ sinh ra sau năm 1975. Nếu chúng tôi không thay đổi, thế hệ trẻ sẽ không bao giờ xuất hiện.

Từng người trong số hơn 650 nhân viên làm việc trên khắp thế giới của WorldVenture đều mong muốn nhận được sự chú ý của tôi. Vì tôi không thể làm việc trực tiếp với tất cả bọn họ, tôi phải lãnh đạo thông qua những nhà quản lý cao cấp làm việc tại trụ sở chính của công ty. Một mặt, tôi tích cực rèn luyện đội ngũ quản lý hiện tại, và mặt khác, tôi chú ý đến những tài năng trẻ mới xuất hiện. để xác định được tiềm năng của họ, tôi cần phải có tầm nhìn đủ xa. Tôi không thể phát triển tất cả mọi người trở thành nhà lãnh đạo, bởi số đông người bằng lòng với vị trí người đi theo và lo sợ trách nhiệm cầm quân. Âm thầm, tôi tập trung phát triển những ngôi sao sáng đầy triển vọng.

Tôi quan sát những tài năng trẻ này, thúc đẩy sự phát triển của họ bằng cách gia tăng trách nhiệm công việc và mức độ lãnh đạo. Tôi lắng nghe dư luận về họ. đây là kênh thông tin tham khảo không chính thức nhưng lại rất hữu ích! Và tất nhiên, tôi chú ý xác định những đặc tính sẽ giúp một người có thể trở thành nhà lãnh đạo thành công: anh ta làm việc với những người khác như thế nào và hoàn thành công việc với chất lượng ra sao? đây cũng chính là nguyên tắc mà Chúa Jesus đã nhắc đến cách đây hai nghìn năm: “Vị chủ nhân khen ngợi: ‘ngươi đã làm rất tốt! Rất tốt và trung thành! ngươi đã thực hiện tốt một số việc; vì vậy, ta sẽ giao cho người thêm nhiều trách nhiệm nữa. Hãy cùng chia sẻ công việc với ta!” (Matt. 25:21).

Trong một chuyến dã ngoại gần đây với đội ngũ lãnh đạo cấp cao của công ty, tôi có tổ chức một trò chơi thú vị để thúc đẩy thói quen dẫn dắt, phát triển thế hệ trẻ của nhóm người này. Tôi muốn họ xác định được những người họ sẽ rèn luyện và phát triển. Nội dung trò chơi như sau: Hãy tưởng tượng rằng tất cả chúng tôi đang mắc kẹt trên một hòn đảo sau trận bão. Những gì chúng tôi còn bên người chỉ là một chiếc radio và một chiếc điện thoại sắp hết pin. Mỗi người trong chúng tôi chỉ có 2 phút gọi điện về văn phòng để dặn dò những điểm quan trọng nhất, đề phòng trường hợp chúng tôi không bao giờ quay về được. Trong 2 phút đó, mọi người phải chỉ định được người kế tục mình đảm nhận công việc trong trường hợp xấu nhất xảy ra.

Trò chơi tình huống này nhấn mạnh vào hai vấn đề quan trọng của người lãnh đạo: chúng tôi coi trọng điều gì nhất và ai là người chúng tôi tin tưởng nhất để kế tục sự nghiệp. Trò chơi đã gợi mở rất nhiều điểm đáng suy nghĩ. Mỗi chúng tôi sau khi quay lại văn phòng đều biết cách xác định nhiệm vụ hướng dẫn và phát triển những nhà lãnh đạo tiềm năng của tương lai.

Những rào cản cho một cuộc chuyển giao quyền lực thành công

Thành công cũng có nhưng thất bại cũng rất nhiều. Tôi đoán rằng những độc giả của cuốn sách này đều đã từng chứng kiến những cuộc chuyển giao quyền lực thất bại. Có rất nhiều lý do dẫn đến những thất bại này, nhưng nguyên nhân phổ biến nhất có thể kể đến gồm có:

– Tổ chức không chấp nhận vị tân lãnh đạo

– Vị lãnh đạo mới không hứng thú với tổ chức

– Gia đình tân lãnh đạo không thích nghi được với môi trường sống trong một thành phố mới

– Có sự mâu thuẫn trong văn hóa công ty. Các giá trị và đức tin của nhà lãnh đạo mới không phù hợp với bản sắc của tổ chức

– Nhà lãnh đạo mới không đủ khả năng, kinh nghiệm và hoặc kiến thức để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

– Vị lãnh đạo mới gặp phải sự công phá của những nhóm trung thành với lãnh đạo tiền nhiệm

– người lãnh đạo đi trước phá hoại nỗ lực của người lãnh đạo mới

– Lãnh đạo cũ không rời đi hoặc tái xuất hiện, can thiệp vào hoạt động của vị lãnh đạo mới

– Lãnh đạo mới nhận được đề nghị chuyển việc hấp dẫn

– Lãnh đạo mới không nhận được sự ủng hộ của mọi người do thiếu kỹ năng đắc nhân tâm.

Một người bạn thân của tôi ở bờ tây mới tiếp nhận vị trí lãnh đạo của công ty gia đình nhà vợ. Anh bạn này đã làm việc cho ông bố vợ rất nhiều năm trước khi trở thành CEO. Quá trình chuyển giao quyền lực đã và đang diễn ra rất vất vả. Sự thất bại trong quá trình chuyển giao đã ảnh hưởng rất xấu tới hoạt động chung.

Bố vợ của anh bạn tôi xây dựng công ty từ bàn tay trắng. Ông đã trải qua nhiều vất vả từ thời kỳ đại suy thoái để đạt được thành công ngày nay. đối với ông, có vẻ như chàng rể không làm được việc gì có ích cho công ty cả. Và ông luôn tỏ ra không hài lòng với những việc anh bạn tôi làm. Quan hệ giữa hai bố con trong cả công việc và gia đình đều trở nên căng thẳng. Một năm trước, cả bố vợ và vợ anh quyết định chuyển đến một thành phố khác để tạo điều kiện cho anh chủ động làm việc hơn. Nhưng tình hình vẫn không có gì tiến triển bởi một người bạn của gia đình vẫn tiếp tục cung cấp thông tin về những chính sách của công ty cho người bố vợ.

Gia đình nhà vợ của anh bạn tôi là cổ đông lớn của công ty nên họ vẫn có quyền chi phối và can thiệp vào hoạt động của công ty. Mâu thuẫn giữa anh và gia đình nhà vợ ngày càng sâu sắc.

Vậy vấn đề của ông bố vợ này là gì? Vấn đề chính là ở chỗ ông ta không thể từ bỏ quyền lực của mình tại công ty mặc dù ông chọn cách rút lui. Ông ta không thể rời khỏi một nơi quá thân thiết với mình. đối với những người sáng lập, công ty của họ giống như những đứa con tinh thần.

Không ai có thể chăm sóc đứa trẻ này chu đáo bằng chính người sáng lập. Vì vậy, anh bạn tôi không bao giờ có thể thắng được ông bố vợ.

Anh luôn căng thẳng vì sự can thiệp quá thường xuyên của ông. (Cuối cùng, sau 10 năm làm việc trong công ty của gia đình nhà vợ, bạn tôi đã rời đi và thành lập công ty riêng. giờ đây anh rất vui vẻ và thoải mái. Còn bố mẹ vợ anh thì qua đời vài năm sau đó. Con trai của họ nắm quyền quản lý công ty và giữ nguyên hoạt động của công ty theo những gì ông bố đã làm. Công ty đó dần dần rơi vào suy thoái).

Thế hệ sinh sau 1975

– Mong muốn trở thành một phần của xã hội.

– Coi trọng tính chân thực, minh bạch và đức khiêm nhường.

– Coi trọng thực tế hơn là lý thuyết, giáo lý.

– Làm việc tốt nhất với cấu trúc tổ chức phẳng.

– Quan tâm tới những chủ đề cá nhân (với sự bùng nổ của facebook và mys- pace) hơn là những chủ đề vĩ mô.

– Ngưỡng mộ những nhà tư tưởng xây dựng chế độ tương hỗ thay vì kiểu tư duy đế chế.

– Cảm thấy hứng thú trong những tư tưởng mơ hồ, nghịch lý, hình tượng ẩn dụ, bí ẩn và sự sáng tạo trừu tượng.

– Mong muốn làm những việc có ý nghĩa.

– Coi Kinh thánh là câu chuyện về sự cứu rỗi của Chúa chứ không phải là lời nhắn nhủ của Chúa tới loài người.

Tại sao một số nhà lãnh đạo không nỡ “dứt áo ra đi”?

Những bảng tổng kết ở phần trước đã giúp thống kê những nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại của quá trình chuyển giao quyền lực cũng như lý do tại sao một vài nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm lại có nhiệm kỳ quá ngắn. Trong phần này, chúng ta sẽ xác định những nguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo hết nhiệm kỳ không nỡ dứt áo ra đi.

Tâm lý muốn bảo toàn công việc. Một người nghỉ hưu sẽ luôn tự hỏi mình sẽ làm gì, đi đâu khi nghỉ hưu, ổn định tài chính bằng cách nào v.v… Họ nghĩ: Tôi vẫn còn rất yêu công việc. Vậy tại sao lại phải rời đi? Ai sẽ đón nhận một vị lãnh đạo ở tầm tuổi tôi cơ chứ? Cơ hội đã bị khoả lấp bởi những người trẻ tuổi. Một nhà lãnh đạo thực sự vì tổ chức sẽ luôn ưu tiên lợi ích của tổ chức cao hơn so với lợi ích của bản thân.

Nỗi sợ hãi khi phải nghỉ hưu. Nỗi sợ này đi cùng với tâm lý muốn bảo toàn công việc. Nỗi sợ lớn nhất của thời kỳ nghỉ hưu là không muốn mình trở nên vô ích. Tâm lý lo sợ này đặt biệt rất mạnh ở đàn ông.

Tâm lý ngại thay đổi. Con người chúng ta thường rất thoải mái với môi trường quen thuộc và ngại thay đổi. Các nhà lãnh đạo nghỉ hưu thường lo lắng tự hỏi: “Làm sao mà tôi có thể chuyển sang một công ty khác được?”. Nếu thay đổi, gia đình của họ cũng sẽ phải thay đổi theo. Sẽ dễ hơn rất nhiều cho họ nếu vẫn ở nguyên vị trí cũ.

Giảm giá trị bản thân. Những người trưởng thành (đặc biệt là phái mạnh) đều coi thành tích công việc là thước đo khẳng định giá trị bản thân. Làm xáo trộn công việc cũng chính là làm xáo

Trộn cuộc sống của họ. đối với nhiều lãnh đạo, công việc có ý nghĩa rất lớn chứng minh cho giá trị của bản thân của họ. Chuyển giao quyền lực khiến họ thấy hụt hẫng và mất tự tin. Nguyên nhân này đặc biệt đúng với những người ham công tiếc việc.

Không tin tưởng vào người kế nhiệm. Chúng ta thường không tin rằng có người sẽ làm mọi việc tốt hơn chúng ta. Chúng ta có thể kéo dài nhiệm kỳ thêm vài năm chỉ để đảm bảo rằng mọi việc được làm “Đúng” theo cách chúng ta vẫn làm.

Niềm đam mê, gắn bó với công việc và các đồng sự. đây có lẽ là lý do mang tính chất cá nhân nhất khiến các nhà lãnh đạo luôn vương vấn. Họ quá yêu công việc của mình và không muốn rời bỏ. Tại sao phải rời bỏ môi trường mình yêu quý để sống trong một môi trường mới lạ lẫm chứ? tại sao phải nghỉ hưu trong khi nếu đi làm, tôi vẫn được trò chuyện với những người mà tôi yêu quý?

Người sáng lập thường đầu tư rất nhiều công sức và nỗ lực cá nhân để xây dựng tổ chức của mình. Họ thường không muốn rời đi vì đã bỏ quá nhiều công sức cho tổ chức, giống như cha mẹ không muốn những đứa con rời khỏi vòng tay của mình.

– Tâm lý bảo toàn công việc

– Sự bất an về tương lai

– Nỗi sợ hãi khi phải nghỉ hưu

– Tâm lý ngại thay đổi

– Thỏa mãn với vị trí hiện tại

– Cho rằng công việc là thước đo lòng tự trọng cá nhân

– Vị trí đó là cả cuộc sống của vị lãnh đạo

– Không tin tưởng vào người kế nhiệm

– Quá yêu công việc

– Quá gắn bó với vai trò lãnh đạo

– Nguy cơ mất đi các khoản lợi tức từ cổ phiếu hoặc quỹ lương hưu trong tương lai

– Không muốn đánh mất công sức mình đã bỏ ra để phát triển tổ chức

Những lý do này đều hợp lý, nhưng chúng không thể được dùng để bào chữa cho sự “lẩn thẩn” của chúng ta. Trong phần tiếp theo, tôi sẽ nói kỹ hơn về nguyên nhân thứ 6 – niềm đam mê, gắn bó với công việc và các đồng sự.

Nỗi đau của sự chia lìa

Tôi vẫn còn nhớ cái ngày tôi rời khỏi đông đức. Trên những con đường đất ngoằn ngoèo nối giữa Dresden và Herrnhut (thủ phủ của hạt Zinzendorf), tôi và Werner lặng lẽ chia tay trong nước mắt. Chúng tôi đều hiểu rằng những ngày tháng tươi đẹp làm việc bên nhau đã qua đi, và tương lai của hai người sẽ rẽ theo hai hướng khác. Chúng tôi đã làm việc rất ăn ý. Nhiệm vụ của chúng tôi đã được hoàn thành xuất sắc. Nói lời tạm biệt là không hề dễ dàng. Nhưng chúng tôi vẫn phải tạm biệt, bởi mỗi người đã lựa chọn cho mình một con đường riêng.

Tôi từng là trưởng đại diện cho một dự án phát triển lãnh đạo ở đông đức trong vài năm. Chúng tôi đã thành công trong việc phát triển tiềm năng lãnh đạo của một nhóm người trẻ, và đã đến lúc tôi nên chuyển giao công việc lại cho những người trẻ này để ra đi. Trên đường chia tay Werner, tôi chợt tưởng tượng đến ngày đứa con lớn nhất của tôi vào đại học. Tôi chắc rằng mình cũng sẽ có cảm giác như thế này. Đây là việc phải làm, nhưng chia tay quả thật là rất đau lòng. Đau lòng là vì mọi chuyện sẽ thay đổi mãi mãi. Những đứa con của tôi sẽ không bao giờ quay về sống ở nhà như hồi còn bé. Tương tự như vậy, không bao giờ Werner và tôi sẽ có cơ hội cùng làm việc trong một giáo đoàn ở Đông Đức nữa.

Rời khỏi đông đức là việc tôi cần phải làm, dù rất đau xót.

Nếu chúng tôi không chia tay, chúng tôi vẫn sẽ điều hành hoạt động của dự án đó và những nhà lãnh đạo trẻ sẽ không có cơ hội để phát triển. Nếu còn ở lại thì mọi người vẫn sẽ để chúng tôi lãnh đạo, mặc dù thực sự họ rất muốn có cơ hội điều hành. giờ đây, sau nhiều năm từ lúc chúng tôi rời đi, dự án đó vẫn hoạt động rất thành công. Việc rời khỏi vị trí lãnh đạo có làm tôi cảm thấy bất an? Không hề! Hoàn thành một nhiệm vụ và tiếp nhận thêm những thách thức mới là một phần trách nhiệm của bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Không có ai là không thể thay thế được, và chúng ta không sớm thì muộn cũng sẽ phải buông tay để tiến lên phía trước.

Tông đồ Paul trong Kinh thánh dành nhiều thời gian để huấn luyện cho các tín đồ thiên chúa tại thành phố Ephesus hơn bất kỳ nơi nào khác, nhưng rồi ngài cũng phải rời đi. Vì sao vậy? tôi chắc rằng các tín đồ trung thành ở Ephesus sẵn sàng mời ngài nắm giữ những vị trí quan trọng và cung cấp đầy đủ tiện nghi cho ngài. Nhưng ngài vẫn phải rời đi bởi vẫn còn nhiều việc phải làm ở những nơi khác. Ngài huấn luyện các lãnh đạo trẻ rồi cho họ tự do để tiếp tục thực hiện sứ mệnh của Chúa ở địa phương họ. Paul cần phải rời đi. Bạn có tưởng tượng được những thế hệ lãnh đạo mới sẽ làm thế nào dưới cái bóng của Paul không? Mặc dù sự ra đi là cần thiết, nó cũng mang lại nhiều xót xa, đau buồn cho những người ở lại. Hãy lắng nghe những lời chia tay đầy cảm động được viết lại trong Kinh thánh “Khi ngài tuyên bố ra đi, ngài cùng quỳ xuống và cầu nguyện với họ. Tất cả bọn họ ôm hôn và khóc khi chia tay ngài. Họ rất đau buồn khi biết rằng họ sẽ không bao giờ được gặp ngài nữa” (Act 20:36-38). Chúng ta cũng rất hy vọng rằng trong bữa tiệc chia tay của chúng ta, mọi nhân viên sẽ cảm thấy nuối tiếc như vậy!

Huấn luyện và dẫn dắt quy trình phát triển người kế nhiệm

Vậy làm thế nào để có thể phát triển người kế nhiệm thành công? Quy trình phát triển này chú trọng vào việc dẫn dắt và huấn luyện những nhân viên tiềm năng. Paul Stanley và Robert Clinton trong cuốn sách “Kết nối” đã phát triển một mô hình đào tạo có tên gọi là “mô hình chòm sao”.

Mô hình này cho rằng một nhà lãnh đạo cần có sự tiếp cận các mối quan hệ theo các hướng khác nhau để có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Các loại hình đào tạo gồm có hướng từ phía trên, từ phía dưới, từ đồng nghiệp trong công ty và từ các đồng sự ở bên ngoài. Từng loại được mô tả dưới đây, kèm theo ví dụ về những người thầy đã dẫn dắt sự tôi thành công.

Hướng dẫn từ phía trên: đây là những bậc tiền bối đã có kinh nghiệm hơn chúng ta, những người chúng ta phải học theo. Họ giúp kiểm tra quá trình phát triển và rèn luyện chúng ta. Chúng ta là những người cuối cùng sẽ kế tục họ. đây là những người thầy xuất hiện trên bức tường anh hùng của tôi. Bạn có nhớ Arno, người tôi đã có dịp đề cập đến trong chương 4 về những kẻ nổi loạn? Cho dù đã nghỉ hưu, ông vẫn là người thầy quan trọng của tôi đến tận bây giờ. Tôi luôn tham khảo ý kiến của ông về các ý tưởng của mình. Tôi cũng rất thích dành thời gian với hai người đã thay đổi cuộc đời của tôi trong nhiều năm qua: Robertson McQuilken, một người bạn lâu năm, cố vấn và cựu chủ tịch của Columbia intera- tional có trụ sở tại Columbia, nam Carolina và Bobby Clinton, người hướng dẫn luận văn tiến sĩ của tôi tại Học viện Fuller, Pasa- dena, California trong những năm 1980.

Hướng dẫn từ dưới lên. đây là những người trong tương lai sẽ kế nhiệm chúng ta. Họ là một nhóm nhỏ những người trẻ tài năng chúng ta muốn rèn luyện và phát triển để tạo ra thế hệ kế cận. Có người là nhân viên trong tổ chức, có người là ngoại đạo. Tôi gặp Andreas lần đầu tiên tại Vienna vào năm 1982. Khi đó, cậu ta còn rất trẻ, mới ra trường và không có định hướng rõ ràng cho tương lai. Chúng tôi trở thành những người bạn tốt. Cậu ta coi tôi như người thầy lớn, người anh lớn của mình. Sau hơn 20 năm, chúng tôi vẫn là những người bạn tốt, và cậu ấy vẫn thường xuyên lắng nghe những lời khuyên của tôi. Cậu ta giờ đã là giáo sư của một trường đại học lớn ở Bắc Carolina. Tôi rất vui vì đã có cơ hội gặp gỡ và giúp đỡ cậu ta tìm ra hướng đi cho sự nghiệp của mình.

Hướng dẫn từ các đồng nghiệp trong nội bộ. Những người đồng nghiệp trong tổ chức giúp chúng ta trở nên trưởng thành hơn. Họ đảm bảo chúng ta thực hiện đúng trách nhiệm của mình trong tổ chức và cuộc sống cá nhân. Những nhà lãnh đạo cởi mở, sẵn sàng lắng nghe thường sẽ liên tục bị thách thức bởi các đồng nghiệp của mình. Tôi rất thích nói chuyện với một vài người trong văn phòng bởi họ luôn giúp tôi phát triển hơn. Họ có năng lực trong những lĩnh vực mà tôi không giỏi. Tôi rất thích đạp xe và chơi golf với những người như vậy để rèn luyện kỹ năng và tính cách của mình.

Hướng dẫn từ các đồng sự bên ngoài công ty. Đây là những mối quan hệ với những người có cùng trình độ và mức độ thăng tiến trong nghề nghiệp nhưng không cùng tổ chức. Trong phương thức dẫn dắt này, vai trò của giao tiếp và kết nối rất quan trọng. Qua nhiều năm, tôi nhận ra rằng những người bạn tốt nhất của mình là những người ở bên ngoài tổ chức. Tôi có thể nói chuyện với họ thoải mái hơn nhiều so với khi nói chuyện với đồng nghiệp. Vì vậy, họ đa phần sẽ tạo được ảnh hưởng tới tôi lớn hơn. Trong suốt 15 năm, Donna và tôi luôn tham dự chương trình gặp mặt hàng năm của các CEO. Chúng tôi sẽ gặp nhau trong khoảng 3 ngày để chia sẻ những câu chuyện về lãnh đạo theo từng cấp độ. Phần lớn chúng tôi đều làm việc trong những công ty với ngành nghề kinh doanh tương tự nhau, vì vậy, chúng tôi có rất nhiều chuyện để chia sẻ. Tôi luôn muốn gặp gỡ những người bạn của tôi bất kỳ khi nào có thể bởi họ thách thức, thăm dò và kích thích tư duy của tôi tập trung vào những vấn đề dài hạn mang tính chiến lược. Khi họ chỉ trích hay đặt câu hỏi về chiến lược và các phương pháp quản lý, tôi luôn chú ý lắng nghe. Họ là những người bạn thẳng thắn, với mong muốn giúp tôi làm việc tốt nhất có thể. Những người bạn này luôn khích lệ tôi vượt qua những thách thức dưới vai trò lãnh đạo.

Tôi rất vui mừng khi chứng kiến xu thế chú trọng đến việc hướng dẫn trong giới lãnh đạo thời gian gần đây. Trong nghiên cứu của Stanley và Clinton về những điển hình lãnh đạo đã tạo ra sự khác biệt trong sự nghiệp của họ, hai nhà nghiên cứu thấy rằng tất cả những nhà lãnh đạo thành công này đều có từ 3 đến 10 người giúp đỡ, hướng dẫn cho họ trong từng bước phát triển sự nghiệp. Khi nghiên cứu những hình tượng thiên chúa nổi bật và lý lịch của những lãnh đạo thiên chúa xuất sắc, Stanley và Clinton cũng kết luận rằng Chúa sử dụng một vài người để chia sẻ và tạo tầm ảnh hưởng đến những nhà lãnh đạo, giúp họ phát triển năng lực lãnh đạo tốt hơn.

Vậy một người dẫn dắt giỏi có những đặc điểm gì? theo Stanley và Clinton, những người dẫn dắt, tạo ảnh hưởng lên thế hệ tân lãnh đạo thường có một số đặc điểm chung như sau:

– Có khả năng nhìn ra tiềm năng của đồng nghiệp

– Biết tha thứ, chấp nhận sai lầm, vấp ngã, thất bại và những thứ tương tự để giúp phát triển tiềm năng con người

– Linh hoạt với từng tuýp người khác nhau

– Kiên nhẫn: Hiểu rằng việc phát triển năng lực cá nhân đòi hỏi thời gian và kinh nghiệm

– Có tầm nhìn: nhìn xa, trông rộng, có thể gợi ý đường đi cho người được dẫn dắt để phát triển bản thân

– Tài giỏi và có năng lực khích lệ mọi người.

Vậy chính xác công việc của những người dẫn dắt là gì? Stanley và Clinton nêu ra 5 vấn đề quan trọng cần được nói đến trong việc dẫn dắt

– người dẫn dắt biết cách đưa ra:

a) Lời khuyên đúng lúc

b) Những bức thư, bài báo, quyển sách hay những tác phẩm văn học khác cho người “học việc” nâng cao trình độ.

c) Hỗ trợ tài chính

d) Giúp người được dẫn dắt tự do phát triển tiềm năng lãnh đạo, sẵn sàng chấp nhận việc người đó sẽ tỏa sáng hơn mình

– Những người dẫn dắt dám đem uy tín cá nhân của mình để phát triển những người có tiềm năng

– Những người dẫn dắt giúp học trò của mình nhận ra những khía cạnh đa dạng của lãnh đạo và thôi thúc họ trải nghiệm những sự đa dạng đó

– Những người dẫn dắt cung cấp tài nguyên cần thiết hỗ trợ sự phát triển của người được dẫn dắt

– Những người dẫn dắt cùng hợp tác với người được dẫn dắt để phát triển sự tự tin, vị thế và uy tín của họ.

Hoàn thành xuất sắc sứ mệnh của mình – Những bài học từ Moses đến Timothy

Trở thành người không thể thiếu được trong tổ chức không giúp chúng ta kết thúc thành công sứ mệnh của mình. Sự khiêm nhường mới là điều cần thiết để truyền lửa cho những thế hệ kế tiếp và kết thúc tốt đẹp sứ mệnh trên cương vị nhà lãnh đạo thành công.

Một trong những chìa khóa giúp chuyển giao quyền lực thành công là nhà lãnh đạo không nên giữ khư khư vị trí của mình. Càng giữ chặt thì lòng kiêu hãnh càng tăng và càng khó để ra đi. Hãy học cách mở lòng để chấp nhận sự thay đổi, để hiểu rằng mình không phải là người duy nhất tốt cho tổ chức, để trở nên khiêm nhường và được kính trọng. Nhân viên đi theo một người lãnh đạo vì nhiều lý do khác nhau. Khi tầng lớp lãnh đạo đó hết nhiệm kỳ, tự nhiên, lòng trung thành của các nhân viên trong tổ chức sẽ dần chuyển sang lớp lãnh đạo kế cận.

Kinh thánh kể rất nhiều câu chuyện về những cuộc chuyển giao quyền lực thành công nhờ đề cao tính khiêm nhường, chấp nhận giới hạn trong năng lực của bản thân. Dưới đây là một số ví dụ điển hình:

Moses và Joshua. Một trong những ví dụ tuyệt vời về sự chuyển giao quyền lực thành công là câu chuyện của Moses và Joshua trong mục 34 của sách đệ nhị luật. Trong 40 năm, Moses luôn tìm cách để đưa những người dân của mình đến vùng đất hứa nhưng không thành công. Sau này, Joshua, người kế nhiệm của ông, đã hoàn thành giấc mơ của Moses. Một ngày trước khi qua đời, Mo- ses đã được Chúa chỉ cho vùng đất hứa. Ngài đảm bảo rằng con cháu của Moses sẽ được làm chủ vùng đất đó, nhưng bản thân ông sẽ không bao giờ bước chân lên được: “Ta sẽ cho người nhìn thấy tương lai mà người mong muốn, nhưng ngươi không thể bước chân vào đó được” (Deut. 34:4).

Moses phản ứng thế nào khi biết rằng người kế nhiệm sẽ thành công hơn ông, sẽ hoàn thành giấc mơ của chính ông sau 40 năm tìm kiếm? Ông đã hành động với tất cả sự khiêm nhường và lòng tự trọng của mình: “Và Joshua, con trai của nun, được Moses truyền cho tất cả trí tuệ và tinh thần của ông. Nhờ vậy, người israel nhất nhất đi theo Joshua và thực hiện nhiệm vụ Chúa đã giao cho Moses – tìm ra vùng đất hứa” (Deut. 34:9).

Ước nguyện của Moses được thực hiện, việc chuyển giao quyền lực diễn ra nhẹ nhàng và Joshua ngay lập tức nhận được sự ủng hộ của người dân, bởi Moses đã đặt tay mình lên Joshua và cầu Chúa phù hộ cho người israel dưới sự lãnh đạo mới. Những hành động đúng đắn trong thời điểm cuối cùng là những hành động mang lại sự thành công lớn nhất cho người lãnh đạo.

Chúa Jesus và 12 tông đồ. Trong ba năm xây dựng nền tảng cho thiên Chúa giáo, ưu tiên hàng đầu của Chúa là tìm kiếm, tuyển chọn và huấn luyện mười hai người kế nhiệm để tiếp tục đảm trách sứ mệnh của mình. đến lúc bị xử tử, Chúa chỉ có một số ít người ủng hộ. Nhưng ngài đã giao sứ mệnh và quyền năng cho các tông đồ của mình để hoàn thành những gì ngài đã bắt đầu: “Ta yêu cầu các con phải yêu thương mọi người khác. Ta đã yêu thương các con, đã đến lúc các con chia sẻ tình yêu thương đó cho mọi người” (John 13:34).

“Chúa lại nói: ‘Phước lành sẽ luôn ở bên các con. Thượng đế đã ban cho ta, giờ ta cũng sẽ ban cho các con” (John 20:21).

“Nhân danh Cha, con và thánh thần, các con hãy đi đến mọi quốc gia trên mặt đất này, khai sáng và rửa tội cho tất cả mọi người. Hãy dạy dỗ cho họ tuân theo những gì mà ta đã yêu cầu các con tuân theo” (Matt. 28:19-20).

Chúa không phát triển thiên chúa giáo ra toàn thế giới, những tông đồ đầu tiên của ngài chịu trách nhiệm đó. Ngài dẫn dắt để các tông đồ hoàn thành sứ mệnh. Trong cuộc sống hiện đại, nguyên tắc tương tự vẫn tồn tại: những người kế thừa vị trí của chúng ta thường sẽ là những người sẽ nối tiếp và hoàn thành những gì ta đã bắt đầu.

Paul và Timothy. Không có chỗ nào trong Kinh tân ước, câu chuyện về phát triển thế hệ lãnh đạo kế cận lại được thể hiện rõ như trong mục Hai về timothy. Tông đồ Paul trước khi qua đời đã giao trách nhiệm cho timothy tiếp tục thực hiện ý nguyện hoàn thành nhà thờ tân ước của mình. Ông cũng yêu cầu timothy chú ý tìm kiếm người kế nhiệm xứng đáng: “Và những gì con đã nghe ta nói trước mặt rất nhiều môn đệ trung thành là sự đảm bảo về uy tín của con. Những môn đệ trung thành sẽ tiếp tục dẫn dắt những người khác” (2 tim. 2:2). để tồn tại và phát triển, những phong trào tôn giáo như thiên chúa ít nhất phải trải qua 4 thế hệ: Paul (thế hệ thứ nhất) dẫn dắt timothy (thế hệ thứ 2). Timothy lại được yêu cầu dẫn dắt những môn đệ trung thành (thế hệ thứ 3) Và những môn đệ này tiếp tục đủ khả năng để dẫn dắt những người khác (thế hệ thứ 4). Bốn thế hệ này liên tục kế nhiệm nhau để mở rộng giáo phái thiên Chúa ra tất cả các châu lục. Lãnh đạo không có được người kế nhiệm cũng giống như cặp vợ chồng không sinh được con. Trong cả hai trường hợp, tương lai của gia đình đều bị ảnh hưởng. Trong tổ chức, một nhà lãnh đạo không tìm ra và phát triển được thế hệ kế tục sẽ gây thiệt hại cho tốc độ tăng trưởng tương lai và cản trở tổ chức hoàn thành sứ mệnh hoạt động của mình.

Kết luận

Nếu bạn tin rằng một trong những ưu tiên hàng đầu của mình là phát triển đội ngũ lãnh đạo kế nhiệm và sẵn sàng ra đi khi cần thiết, hãy tham khảo một số cách xử lý những rào cản của một quá trình chuyển giao quyền lực dưới đây:

Vấn đề bảo toàn công việc. Bạn sẽ làm gì và đi đâu sau khi nghỉ hưu? Một người lãnh đạo tận tụy sẽ luôn ưu tiên phục vụ tổ chức hơn là phục vụ cho lợi ích cá nhân của mình. Nếu đã đến lúc bạn cần ra đi, hãy ra đi. Hãy tìm kiếm những tổ chức mới cần đến năng lực và kinh nghiệm của bạn. Tôi đã gặp rất nhiều người mà quyết định ra đi đã mở ra cho họ những trải nghiệm mới thật tuyệt vời.

Vấn đề tâm lý ngại thay đổi. Ai cũng sẽ thấy thoải mái với môi trường quen thuộc. Bản tính của con người là ngại thay đổi. Nhưng phải thay đổi thì mới phát triển được. Tôi có người bạn nắm giữ vị trí lãnh đạo trong một công ty ở Hồng Kông trong suốt 25 năm. Trong 10 năm cuối cùng trước khi nghỉ hưu, cô ấy quyết định thay đổi công việc. Tôi rất vui và hoàn toàn ủng hộ cô theo đuổi những thử thách mới ở một đất nước mới. Cô là một người rất nề nếp và quy củ. Những thay đổi trong cuộc sống và công việc đối với tuýp người như cô không phải là dễ dàng. Nhưng bạn tôi hiểu rất rõ rằng đây là việc nên làm.

Vấn đề nỗi sợ khi nghỉ hưu. Chúng ta ngày càng ít nhắc đến cụm từ nghỉ hưu. Thay vào đó, khái niệm ‘khoảng thời gian tuyệt vời cho những cuộc phiêu lưu’ lại được nhắc đến nhiều hơn. “Khoảng thời gian tuyệt vời” tôi dùng ở đây để mô tả mốc thời gian sau độ tuổi nghỉ hưu chính thức. Tâm lý sợ nghỉ hưu này cũng là vấn đề đã được thảo luận từ lâu. Có rất nhiều cuốn sách và hội thảo hữu ích giúp ổn định tâm lý khi đi qua thời kỳ chuyển giao khó khăn này. Bạn cần có trách nhiệm với bản thân, công ty và gia đình mình để chuẩn bị tốt cho cuộc sống khi về già. Nếu về hưu mà không có kế hoạch chu đáo thì các bạn sẽ sớm giống như những chiếc máy bay già han gỉ.

Vấn đề giá trị bản thân. Con người thường dựa phần lớn vào thành tích công việc để xác định được giá trị của bản thân. điều này đặc biệt đúng với những người ham công tiếc việc. Vậy làm thế nào để giải quyết được vấn đề này? Hãy có những thú vui ngoài công việc và hưởng thụ cuộc sống. Tìm kiếm giá trị của bản thân trong những hoạt động ngoại khóa, chơi thể thao, chăm sóc gia đình, con cái và hoạt động cộng đồng. Hãy tham gia vào hoạt động ở các nhà thờ. Tôi đã gặp nhiều người phát triển được sự nghiệp mới của mình qua những hoạt động như vậy. Một người bạn của tôi tại San Jose, California, đã vào tuổi nghỉ hưu. Bốn năm trước đây, cô ấy phát hiện ra tài năng nghệ thuật của mình và bắt đầu sáng tác hội họa. giờ đây, cô đã trở thành họa sĩ và bán những tác phẩm của mình trong nhiều phòng tranh ở San Francisco. Làm thế nào mà cô ấy đã phát hiện ra tài năng của mình? nhờ một người bạn đã quyết tâm kéo cô bằng được vào lớp học vẽ bốn năm về trước, mặc cho cô đã cực lực phản đối!

Vấn đề thiếu niềm tin vào người kế nhiệm. Nhiều lãnh đạo không tin rằng có người sẽ làm mọi việc tốt hơn họ. Có một số lý có có thể lý giải cho tâm lý này. Người kế nhiệm vào thời điểm bắt đầu sẽ ít kinh nghiệm và hiểu biết hơn bạn. Nhưng đừng quên bạn cũng đã từng ở vị trí của họ khi còn trẻ. Hãy tin tưởng vào thế hệ đi sau và chấp nhận sự thật rằng bạn hoàn toàn có thể được thay thế. Cách tốt nhất để đảm bảo quá trình chuyển giao quyền lực diễn ra suôn sẻ là bằng cách tự chuẩn bị tâm lý từ rất sớm. Nên nhớ rằng bạn sẽ gây ra nhiều thiệt hại cho tổ chức hơn nếu bạn duy trì hình bóng của mình quá lâu tại đây.

Vấn đề về niềm đam mê và gắn bó với công việc và đồng nghiệp. đây có lẽ là lý do mang tính chất cá nhân nhất khiến các nhà lãnh đạo không thể dứt áo ra đi. Chúng ta quá yêu công việc của mình và không muốn rời xa. Bạn tuy rất yêu con mình nhưng vẫn phải cho chúng bay khỏi tổ để chúng có thể phát triển độc lập. Donna và tôi hiện đang sống trong ngôi nhà trống vắng sau khi hai đứa con sinh đôi của chúng tôi vào đại học. Chia tay thực sự là rất khó khăn, nhưng cũng giúp chúng tôi có được sự tự do mới. Chúng tôi rất nhớ chúng. Nhưng chúng tôi cũng rất thích cuộc sống mới. Tương tự như vậy, trách nhiệm của người lãnh đạo là phải biết ra đi khi cần ra đi, tạo điều kiện cho những thế hệ trẻ có không gian để phát triển. Cách tốt nhất để ổn định tâm lý khi chia tay là tìm một tình yêu mới: Hãy dành thời gian bạn đang có cho những người cần rất nhiều sự quan tâm của anh tại thời điểm đó. Bạn sẽ ngạc nhiên với sự thay đổi mà nó mang lại.

Vấn đề đánh mất khoản đầu tư vào công ty. Các CEO, mục sư và những người sáng lập thường đầu tư rất nhiều công sức và nỗ lực cá nhân để xây dựng tổ chức của mình. Họ thường không muốn rời đi vì đã bỏ quá nhiều công sức. Nhưng nếu các bạn thực sự tin tưởng vào thế hệ lãnh đạo trẻ, hãy thoải mái thư giãn. Hãy coi thời gian và công sức đã bỏ ra sẽ là nền tảng cho sự tăng trưởng tương lai của công ty. Bạn không hề đánh mất khoản đầu tư của mình, mà ngược lại, bạn đã và đang cống hiến cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Thành công của tổ chức trong tương lai là do một phần công sức của bạn.

Về mô hình chòm sao dẫn dắt. Dành thời gian để suy ngẫm về mô hình tương tự cho chính bạn. Trả lời những câu hỏi này để xây dựng danh sách những người dẫn dắt của mình:

– Ai là người liên tục thách thức tôi phát triển? Ai tạo động lực giúp tôi luôn ở trạng thái tinh thần tốt nhất và tạo ra kết quả làm việc cao nhất?

– Ai là những người tôi đang phát triển để chuẩn bị kế nhiệm tôi? Hãy thống kê danh sách.

– Ai là những người đồng sự bên ngoài công ty đang nâng bước tôi? Ai ở những vị trí tương tự như vị trí của tôi? Ai luôn khuyến khích và khích lệ tôi? Hãy học từ họ.

– Ai là những người đồng nghiệp dẫn dắt tôi ở trong tổ chức? Ai là những đồng nghiệp luôn khuyến khích và khích lệ suy nghĩ của tôi?

Về vai trò của hội đồng quản trị. Cuối cùng, chúng ta sẽ thảo luận về vai trò của hội đồng quản trị. Trong vấn đề phát triển lớp người kế cận cho các vị trí lãnh đạo, hội đồng quản trị đóng vai trò hết sức quan trọng. Các thành viên hội đồng là những người có thể giúp đỡ vị lãnh đạo tại nhiệm tiến hành quá trình chuyển giao quyền lực suôn sẻ. Thực tế là trong cả nhà thờ và doanh nghiệp, một hội đồng quản trị mạnh mẽ là hết sức cần thiết trong vấn đề nhạy cảm này.

Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của tổ chức. Sẽ có những lúc họ phải can thiệp nếu vị giám đốc điều hành cũ không chịu rời đi. Tôi từng gặp hai công ty với những kết quả hoàn toàn trái ngược nhau trong tình huống này. Tại công ty A, hội đồng quản trị khá yếu kém. Họ không có đủ dũng cảm để yêu cầu vị giám đốc đầy quyền lực nhưng đã hết thời ra đi. Vị giám đốc này ở lại năm này qua năm khác và kéo lùi sự phát triển của tổ chức đến hàng năm trời. Công ty mất vị thế trên thị trường. Vấn đề nằm ở chỗ vị lãnh đạo cũ không chịu từ bỏ, nhưng không ai trong tổ chức có thể giải quyết vấn đề này. đến lúc vị lãnh đạo bắt buộc phải nghỉ hưu vì tuổi tác, công ty đã đi sau đối thủ cả một thập kỷ. Trong một trường hợp khác, công ty B cũng gặp tình huống tương tự. Nhưng hội đồng quản trị ở đây đủ mạnh để thay đổi tình hình. Họ nói chuyện với các nhà tư vấn, xác định rằng đã đến lúc nhà sáng lập cần phải ra đi và ngay lập tức yêu cầu vị lãnh đạo này từ chức. Quá trình chuyển giao được thực hiện quyết đoán nhưng cũng rất có tình cảm. Và chiến lược của họ mang lại hiệu quả rất tốt. Tân lãnh đạo đã đưa công ty lên một đỉnh cao thành công mới. Mọi người vẫn rất trân trọng nhà sáng lập, đồng thời là cựu CEO vì những đóng góp của ông trong thời kỳ xây dựng công ty.

Hội đồng quản trị phải là những người đầu tiên ủng hộ vị lãnh đạo mới. Họ phải là những người đóng vai trò quan trọng hỗ trợ vị lãnh đạo này khi tiếp quản. Nhân viên trong tổ chức sẽ đi theo sự lãnh đạo của hội đồng quản trị.

Lãnh đạo là một niềm vinh dự và trách nhiệm lớn lao. Những người được tin tưởng trao trách nhiệm gánh vác tổ chức cũng phải gánh vác trách nhiệm tìm người kế nhiệm cho tổ chức của mình. Từ ngày đầu tiên ở vị trí lãnh đạo, chúng ta phải hiểu rằng một ngày nào đó trong tương lai, chúng ta sẽ truyền lại ngọn đuốc cho lớp trẻ sung sức hơn. Sự thành công trong sự nghiệp lãnh đạo của chúng ta phụ thuộc rất nhiều vào sự suôn sẻ của quá trình truyền đuốc này.

Mẹo hay bỏ túi

Nội dung chính: Chúng ta luôn nghĩ rằng chúng ta là duy nhất và không thể thay thế được trong vai trò lãnh đạo. Nhưng trên thực tế, đến một ngày nào đó, chúng ta sẽ phải ra đi và truyền lại di sản đã tạo dựng cho thế hệ kế cận. Trách nhiệm quan trọng cuối cùng của một nhà lãnh đạo là phải tìm ra người kế nhiệm đủ năng lực để tiếp tục phát triển tổ chức. Nhiệm vụ này không thể bị trì hoãn cho đến phút cuối mới thực hiện. Nó phải là một quá trình dẫn dắt, phát triển nhân tài lâu dài và liên tục.

– Lòng kiêu hãnh sẽ làm chúng ta giữ khư khư vị thế của mình, hãy buông tay và thể hiện sự khiêm nhường. Có nhiều lý do cản trở việc phát triển của lớp trẻ kế cận. Chúng ta đôi lúc cảm thấy chỉ khi ở vị trí này, chúng ta mới thấy bản thân có giá trị. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan hiểu rằng họ cũng sẽ có thể bị thay thế. Vì vậy, họ tận tâm phát triển thế hệ lãnh đạo nối tiếp.

– Tìm được người kế nhiệm xứng đáng mới là tiêu chí đánh giá sự thành công trong nhiệm kỳ lãnh đạo của một con người. Những nhà lãnh đạo giỏi tự hào về bề dày thành tích nhưng cũng rất hiểu cái gì cũng có thời. Sẽ đến lúc họ nên ra đi và chuyển giao sự nghiệp cho lớp trẻ. Chúng ta không phải lúc nào cũng có cơ hội chủ động lựa chọn người thay thế, nhưng có thể chủ động phát triển nhóm người có tài giỏi và tiềm năng.

– Chuyển giao quyền lực cũng giống như việc chấp nhận gửi con cái đi học xa. Bạn sẽ thấy bị tổn thương, nhưng đó là việc nhất định phải làm. Có nhiều nguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo vương vấn, nhưng họ nhất định phải làm như vậy. Nếu họ càng lưỡng lự, thành tích ngày một dành thêm thì quá trình chuyển giao lại càng khó khan.

– Để trở thành nhà lãnh đạo thành công, bạn bắt buộc phải có khả năng dẫn dắt những thế hệ đi sau. Có rất nhiều cách để dẫn dắt một người. Hãy phát triển mạng lưới những người dẫn dắt của bạn theo mô hình chòm sao.