Sáu ý tưởng kinh doanh tuyệt vời nhất để xây dựng kế hoạch cho một vụ kinh doanh phức tạp

Giới thiệu các mục tiêu và việc tổ chức kế hoạch cho một chiến dịch

Trước tiên là mục tiêu cho việc hoạch định các công việc kinh doanh phức tạp:

• Chấp nhận điểm khởi đầu từ quan điểm của khách hàng tiềm năng.

• Chấp nhận tình huống khởi đầu trong việc tổ chức bán hàng.

• Chấp nhận mục tiêu tổng thể của chiến dịch.

• Thiết lập những mốc quan trọng trong quá trình đạt mục tiêu nhằm quản lý việc thực hiện kế hoạch.

• Xác định các nguồn cần thiết để thực hiện kế hoạch và giành thắng lợi.

• Đưa ra những hành động chi tiết cần thiết để kinh doanh thành công.

• Xác định những thiếu hụt về kỹ năng trong nhóm kinh doanh.

• Vận động nhóm tham gia đầy đủ và có sự quản lý về kế hoạch tổng thể cũng như kế hoạch.

Quá trình miêu tả trong phần này phù hợp với bất kỳ chiến dịch kinh doanh nào phức tạp nào; đó là có bao nhiêu người tham gia vào quá trình bán hàng và nhóm bán hàng.

Khi có quyết định về chiến dịch kinh doanh hãy xem chúng ta muốn làm về cái gì, chúng ta có thể chiến thắng ở lĩnh vực nào và hãy bắt đầu chiến dịch.

Ý tưởng 68 – Đặt ra những mục tiêu đúng đắn về thời gian

Tốt nhất là hãy triệu tập nhóm lại trước khi khách hàng tới, dù nhóm đó có bạn hay không có bạn.

Bạn có thể bị muộn. Việc tập hợp toàn nhóm lại, ngay khi khách hàng chuẩn bị đưa ra quyết định có thể dẫn tới một cuộc họp kém hiệu quả. Điều đó có thể ảnh hưởng đến tiến trình của chiến dịch. Kiểm nghiệm tốt nhất thời điểm để thực hiện tiến trình là: liệu nhóm bán hàng có thể đưa ra một mục tiêu chiến dịch có ý nghĩa hay không? Nhóm cũng cần phải có khả năng công bố những gì họ sẽ cố gắng làm để bán hàng và những lợi ích lớn nhất mà khách hàng có thể đạt được là gì.

Kinh nghiệm cho thấy thời điểm phù hợp để thực hiện kế hoạch là khi khách hàng đang ở trong chu trình mua nhưng lại không có thời gian cần thiết để quyết định về nhà cung cấp. Nếu chúng ta kéo dài chu trình mua, chúng ta cũng nên cân nhắc thời điểm phù hợp là khi khách hàng còn ít nhất ba tháng mới đến thời hạn quyết định nhưng hãy nhờ thời gian đó không được nhiều quá chín tháng. Vấn đề này rất phức tạp bởi khách hàng thường xuyên không thể giảm xuống hoặc cố định thời hạn quyết định, tuy nhiên cảm nhận chung sẽ cho chúng ta biết khi nào cần tập hợp nhóm lại.

Ý tưởng 69 – Thiết lập một mục tiêu chiến dịch linh hoạt

Thực hiện đúng đắn bước đầu tiên này là một phần quan trọng của quá trình lập kế hoạch. Nó sẽ giúp nhóm tập trung nỗ lực vào một mục đích chung và cho phép họ kiểm tra khách hàng có đọc chính xác tình huống.

Ngoài ra một mục tiêu chiến dịch phải tuân thủ nhiều quy tắc khác. Hãy nhớ rằng các mục tiêu ở ý tưởng 5:

• Linh hoạt

• Có thể đo được

• Có thể đánh giá được

• Liên quan đến khách hàng

• Mục tiêu về thời gian.

Ý tưởng 70 – Kiểm tra mục tiêu của chiến dịch kinh doanh với khách hàng

Một số người bán hàng rất lo lắng khi phải chỉ ra cho khách hàng cơ sở của một chiến dịch bán hàng. Họ sợ rằng khách hàng sẽ phàn nàn về giá cả quá sớm hay không đồng ý với giá bán ở một mức độ nào đó.

Tôi không thể hiểu rõ vấn đề này về mặt logic. Trong bán hàng, chúng tôi luôn luôn cố gắng tìm hiểu lý do tại sao khách hàng sẽ mua hay không mua một mặt hàng nào đó. Nếu chúng tôi biết mục tiêu của khách hàng càng sớm thì kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng càng hiệu quả.

Mô hình thử nghiệm đơn giản dưới đây có thể mang lại lợi nhuận cao và khiến cho kế hoạch có ý nghĩa hơn.

• Người bán: Mục đích của chúng tôi là đưa ra giải pháp để hoàn thiện kế hoạch vào cuối tháng bảy.

• Người mua: Không thể. Sẽ có những khó khăn đòi hỏi phải mất nhiều thời gian hơn.

• Người bán: Nếu chúng tôi chỉ ra cho ngài một kế hoạch thực hiện có xác định rõ nguồn lực và có thể hoàn thiện trước tháng bảy, ngài có quan tâm không?

Nếu khách hàng tiếp tục phản đối, người bán hàng sẽ thấy rõ kế hoạch sẽ khả thi như thế nào nếu hoàn thành sớm hơn. Trong bất kỳ trường hợp nào, thảo luận về mục tiêu chiến dịch sẽ giúp khởi động tiến trình hiệu quả.

Ý tưởng 71 – Sử dụng một quy trình có quy củ để lập kế hoạch chiến dịch

Các giai đoạn trong quá trình lập kế hoạch

Trong một chiến dịch phức tạp, phân tích môi trường kinh doanh liên quan tới chu trình mua của khách hàng, lý do mua và chất lượng của kế hoạch. Thẩm định chất lượng kế hoạch sẽ cho biết liệu chúng ta có thể cạnh tranh được không và liệu lợi nhuận có xứng đáng với nỗ lực của chúng ta hay không. Quá trình này được chỉ rõ ở biểu đồ dưới đây.

Hình dạng của biểu đồ được chỉ ra dựa theo kinh nghiệm: nếu mất một đơn vị thời gian, tức là một giờ hoặc một ngày để tạo ra một bước ngoặt cho chiến dịch thì sẽ mất hai đơn vị thời gian để phân tích môi trường và một nửa đơn vị thời gian để quyết định kế hoạch hành động.

Khi có bước ngoặt trong tiến trình bán hàng, chúng thường được phân chia thành hai loại: vấn đề kinh doanh của khách hàng và vấn đề con người của chúng ta. Theo cách này, chúng ta đang theo đuổi cả tính logic của việc bán hàng (ví dụ như chúng làm được gì cho khách hàng), lẫn vấn đề sinh lý và con người, vốn là trọng tâm của kỹ năng bán hàng.

Cả hai vấn đề này đều rất quan trọng. Bởi vì nếu chúng tôi không giúp khách hàng chứng minh loại hình kinh doanh của họ thì một người nào đó có thể làm điều này và nếu đó là một đối thủ cạnh tranh của chúng tôi thì họ sẽ có được ưu thế cạnh tranh.

Ngoài ra, nếu không có lý do tài chính và chiến lược hợp lý để khách hàng mua hàng, một thành viên cao cấp trong công ty sẽ yêu cầu ngừng kế hoạch. Nếu không, thiệt hại và tổn thất không những lớn hơn nỗ lực bỏ ra, mà còn làm mất đi danh tiếng của công ty. Ấn tượng đầu tiên về công ty là công ty này theo đuổi mục đích bán hàng vì lợi ích độc quyền của họ hơn là xem xét đến lợi ích của khách hàng.

Một vấn đề nữa là môi trường kinh doanh không thuận lợi cho khách hàng làm trì trệ tiến trình thực hiện dự án. Nhưng vấn đề con người cũng quan trọng không kém. Khi bên bán biết được nhu cầu của khách hàng, họ có thể bắt đầu thực hiện kế hoạch hành động. Trách nhiệm là chìa khóa để thực hiện kế hoạch hành động. Mỗi hoạt động cần có một người quản lý, chấp nhận tham gia công việc này và dành thời gian cho nó.

Chú ý là chỉ những người tham gia lập kế hoạch mới được phân công thực hiện. Nếu cần thêm các nguồn lực khác, một thành viên của nhóm lập kế hoạch phải liên lạc với người quản lý các nguồn lực này để nhận được sự cho phép.

Lập kế hoạch nguồn lực và quá trình xem xét quản lý

Bất kỳ một quá trình lập kế hoạch nào cũng đề ra những mục tiêu, những mốc quan trọng cũng như sự cam kết đạt được mục tiêu của các thành viên trong nhóm. Lập kế hoạch nguồn lực là một cách thức đơn giản để thực hiện các mục tiêu đề ra.

Nhóm cũng biết được kết quả họ đang phấn đấu đạt được và lập ra những gì họ cần làm. Nhiệm vụ của họ bây giờ là thông báo kế hoạch cho Ban Quản lý, báo cáo kế hoạch nguồn lực cho những người chịu trách nhiệm và cuối cùng những người này sẽ đưa ra quyết định.

Đây là thời khắc quan trọng của kế hoạch. Khi bên bán trình bày ý kiến của mình thì cả Ban Quản lý và nhóm phải biết rõ việc xem xét là nhằm kiểm tra chất lượng kế hoạch hay cam kết cung cấp các nguồn lực.

Ban Quản lý sẽ xem xét kỹ lưỡng. Nếu đang ở trong năm tài chính, họ sẽ xem xét các kế hoạch của cả công ty trước khi đưa ra quyết định về nguồn lực và giải thích rõ ràng với các nhóm.

Giả sử Ban Quản lý và nhóm đều chắc chắn rằng, tại cuộc họp tổng kết sẽ họ quyết định các nguồn lực. Có thể vẫn còn nhiều sai sót, đặc biệt là đối với một công ty đang đau đầu khi phải đưa ra kế hoạch chính thức cho đội ngũ nhân viên bán hàng.

Hợp đồng là cách tốt nhất để tiếp cận cuộc họp. Nhóm đưa ra kết quả mà họ tin mình sẽ đạt được, thông thường là lợi tức bán hàng, hay lợi nhuận. Họ cũng đưa ra kế hoạch nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu. Ban Quản lý có quyền chất vấn và đề nghị thay đổi kế hoạch hành động và kế hoạch nguồn lực. Họ cũng có thể đề xuất những việc đã từng thực hiện, để gợi ý cho nhóm một số đường đi tắt.

Một vấn đề quan trọng khác là Ban Quản lý phải biết các nguồn lực đề xuất có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để hành động như kế hoạch hay không. Thiếu kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết có thể làm thay đổi, thậm chí còn làm hỏng kế hoạch trong một số trường hợp.

Cuối cùng, họ đạt được thỏa thuận và ký kết hợp đồng. “Chúng tôi sẽ thu được kết quả tốt nếu các ông cung cấp đủ nguồn lực”. Đây là một điểm quan trọng đòi hỏi cả hai bên phải ghi nhớ. Hai bên thực hiện tất cả các hợp đồng, đặc biệt là hợp đồng dài hạn một cách thiện chí với ý định tốt đẹp.

Tuy nhên, đôi khi, cuộc đàm phán sẽ thất bại. Khi nhóm không đảm bảo thành công trong một môi trường cạnh tranh, Ban Quản lý sẽ không thể cung cấp nguồn lực như đã hứa. Ví dụ, thời hạn cải tiến sản phẩm sẽ bị bỏ dở. Vấn đề ở chỗ, cả hai bên cần biết và chấp nhận những rủi ro.

Sẽ là một vòng luẩn quẩn nếu Ban Quản lý cảm thấy đề xuất nhóm đưa ra ít có khả năng thực hiện được và tiêu tốn nhiều nguồn lực hơn yêu cầu thực tế. Tồi tệ hơn, nhóm sẽ mất cơ hội khi họ cho rằng, các nguồn lực không sẵn có để khai thác.

Trong một kế hoạch hoàn thiện, những người thực hiện có thể gặt hái được kết quả nhưng phải mất một thời gian dài. Các nguồn lực phải khôn ngoan, nhanh nhạy và có thể làm việc một cách chuyên nghiệp. Trong trường hợp như vậy, Ban Quản lý sẽ cố gắng hết sức để tiến hành xem xét sơ bộ, đồng ý với các điều khoản và hy vọng nhóm sẽ thành công.

Ý tưởng 72 – Thực hiện kế hoạch từng bước một

Ngay bây giờ, nhóm phải có ý tưởng về mục tiêu của chiến dịch bán hàng và thỏa thuận với người quản lý cao cấp của bên mua theo điều lệ của mục tiêu SMART. Các nhóm cần phải kết hợp với nhau để cùng đồng thuận về mục tiêu và xây dựng kế hoạch. Thông thường, trong các quyết định kinh doanh, luôn có yếu tố nằm ngoài dự đoán. Khi phát hiện ra lỗ hổng kiến thức, bạn hãy viết nó vào trong kế hoạch. Đến khi thực hiện kế hoạch hành động, bạn yêu cầu một thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm lấp đầy những lỗ hổng đó.

Thời gian thực hiện kế hoạch

Đây là một câu hỏi khó. Nếu nhóm mới làm quen với quy trình và mục tiêu chiến dịch, bạn nên cho họ thời hạn là hai ngày. Đây là khoảng thời gian cần thiết đủ để hoàn thiện bản phân tích môi trường. Sau đó, nhóm tự quyết định các vấn đề quan trọng để đạt được mục tiêu và nhất trí về một kế hoạch hành động. Ngoài ra, họ cũng phải chuẩn bị và tiến hành xem xét công tác quản lý, thông báo việc quản lý kế hoạch hoặc thỏa thuận về kế hoạch nguồn lực.

Mặc dù theo lý thuyết, nhóm nên tiếp tục tiến trình đến khi hài lòng với chất lượng công việc; nhưng trong thực tế, hầu hết các nhóm đều cần đạt mục tiêu về thời gian. Sự có mặt của một nhà quản lý trong phiên họp ngắn, vào 3h45’ chiều ngày thứ hai, sẽ giúp các nhóm tập trung cao độ để hoàn thành công việc. Nhóm hiểu rằng họ phải có một cái gì đó hợp lý để thông báo trong cuộc họp. Thời gian kiểm tra kế hoạch sẽ ngắn hơn, nửa ngày, thậm chí một ngày.

Trước sự kiện

Dưới đây là bản liệt kê những thứ cần làm trước khi lên kế hoạch thật sự:

• Thỏa thuận với các thành viên trong nhóm và Ban Quản lý đã cam kết tham dự: Trước hết, hãy thực hiện tốt điều này và thừa nhận sự sắp xếp trên văn bản giấy tờ. Đôi lúc lên kế hoạch chỉ là chứng minh cho lợi ích sẽ đạt được sau khi kế hoạch được thực hiện. Bạn luôn phải tính đến rủi ro, nếu giải quyết vấn đề này sớm bạn sẽ được ưu tiên khi bắt đầu thực hiện kế hoạch. Nhóm lập kế hoạch gồm cả những người tham gia vào quá trình thực hiện kế hoạch và họ phải chịu trách nhiệm cho hành động của mình.

• Thỏa thuận về thời gian mời người quản lý phù hợp tới lắng nghe buổi tổng duyệt kế hoạch. Người quản lý phù hợp nhất là người có quyền hành cung cấp các nguồn lực. Nhưng người này không phải lúc nào cũng sẵn vì họ phải phê duyệt quá nhiều kế hoạch và nhóm phải dàn xếp sao cho họ có thể tham dự buổi tổng duyệt kế hoạch. Nhưng chắc chắn người quản lý được chọn phải quản lý một số nguồn lực mà nhóm yêu cầu.

• Gửi một tài liệu tóm tắt cho tất cả các thành viên trong nhóm. Hãy đảm bảo là tất cả mọi người đều có thể hiểu được các mục tiêu trong kế hoạch và mục tiêu chiến dịch do người bán hàng đề xuất. Hãy bày tỏ hy vọng về kết quả. Hãy nhấn mạnh: đây không chỉ là một nhóm cố vấn mà còn là một diễn đàn quyết định nơi yêu cầu họ cam kết hành động và chịu trách nhiệm hoàn thành các mục tiêu.

• Kèm theo bản tóm tắt là lượng thông tin cần thiết tối thiểu giúp nhóm hiểu về cơ hội khách hàng cũng như sản phẩm và dịch vụ có liên quan của công ty. Vì không có đủ thời gian để đi quá sâu vào bản chất của sự kiện, đặc biệt là các vấn đề kỹ thuật nên bạn hãy diễn giải chúng thật ngắn gọn và dễ hiểu.

• Đồng ý với yêu cầu của khách hàng: Kế hoạch chiến dịch thường được lập ra mà không cần tham khảo ý kiến khách hàng. Rốt cuộc, bạn sẽ phải nghiên cứu cụ thể các lĩnh vực chính trị và con người, của bạn cũng như của khách hàng. Tuy nhiên, đây là một điều đáng tiếc vì bạn đã bỏ lỡ cơ hội tạo ấn tượng với khách hàng khi chỉ cho họ thấy tính chuyên nghiệp của quy trình bạn sẽ sử dụng. Có thể họ cũng sẽ quan tâm đến thực tế là: bạn và công ty của bạn đang thực hiện chiến dịch một cách nghiêm túc.

• Về mặt này, bạn có thể khẳng định khách hàng đang tiếp cận nghiêm túc với vấn đề. Một số nhà quản lý khách hàng sẵn sàng cho phép nhà cung cấp can thiệp vào những khó khăn và chi phí thực hiện một cuộc họp xây dựng kế hoạch, nếu họ không có ý định lợi dụng vị trí đó để tư lợi. Do đó, ý kiến hay là nên mời khách hàng cùng đóng góp vào kế hoạch với tư cách một phát ngôn viên sau một bữa ăn tối, hay trong suốt quá trình thực hiện.

• Chọn một địa điểm thích hợp: nếu có thể, hãy mang theo các thiết bị công nghệ để một thành viên trong nhóm hay một ai đó có thể in tài liệu ra giấy vào cuối ngày đầu tiên với những nhiệm vụ đặc biệt. Tài liệu này là một bản sao thông tin mà nhóm đã đưa ra dưới dạng biểu đồ.

Ý tưởng 73 – Điều hành kế hoạch chiến dịch dựa trên sự đánh giá của khách hàng về các vấn đề kinh doanh

Trách nhiệm đầu tiên là phải xem xét các yêu cầu của khách hàng và đặt ra những câu hỏi nghiên cứu: tại sao khách hàng mua sản phẩm theo quan điểm kinh doanh?

Mục tiêu kinh doanh của khách hàng trong chiến dịch này là gì?

Để việc bán hàng trở thành trọng tâm và phương hướng của công ty, bạn cần phải hiểu dự án bạn đề xuất phù hợp như thế nào với chiến dịch và định hướng của công ty. Đặt ra câu hỏi và suy nghĩ về mối quan hệ giữa dự án với chiến lược và tầm nhìn của công ty.

Việc hiểu đúng mục tiêu của khách hàng trong dự án đóng một vai trò rất quan trọng, vì nó đặt ra vấn đề cho mọi cấp độ quản lý trong công ty là làm thế nào để thu hút khách hàng và bán hàng. Đó là phương pháp tóm tắt ngắn gọn cho bất kỳ ai ở công ty: bán hàng dựa trên lý do tổng thể tại sao khách hàng lại mua hàng. Nếu bạn quyết định xem xét đến khách hàng trong quá trình lập kế hoạch thì bạn có thể đồng ý với ý kiến trên ngay lập tức.

Những yếu tố có ý nghĩa quyết định thành công trong chiến dịch là gì?

Bây giờ hãy mở rộng nghiên cứu về mức độ phù hợp của dự án với chiến lược kinh doanh của khách hàng. Bạn cần phải dựa trên những tài liệu đã xuất bản hay hỏi khách hàng vấn đề nào quan trọng giúp họ đạt được mục tiêu kinh doanh. Bạn có thể tìm thấy những thông tin đó trong bản báo cáo thường niên của công ty. Bạn cần kiểm tra lại mức độ cập nhật của những nhân tố thành công tối quan trọng. Nhờ đó, bạn sẽ có nhiều ý tưởng khác giúp dự án đáp ứng được mục tiêu của khách hàng.

Khách hàng sẽ thu được những lợi ích hữu hình và vô hình gì nếu dự án thành công?

Đây là danh sách phân biệt giữa lợi ích hữu hình và vô hình. Trong đó, lợi ích hữu hình có thể sinh ra một lượng tiền còn lợi ích vô hình được coi là có ích nhưng không định lượng được. Lợi ích hữu hình thường thuyết phục được các giám đốc nhiều hơn là lợi ích vô hình.

Hoạt động nào cần nhiều chi phí?

Hãy lập danh sách tất cả những chi phí có liên quan đến khách hàng. Đây phải là một danh sách tổng thể toàn diện. Và bạn phải đảm bảo rằng không có chi phí phát sinh.

Tiền lãi trước mắt trong đầu tư sẽ như thế nào?

Ngay trong giai đoạn này, bạn và khách hàng có thể bắt đầu phác thảo bản phân tích chi phí – lợi nhuận. Tuy nhiên thiếu sót của việc phân tích này là chỉ có thể đánh giá được những lợi nhuận hữu hình. Và hậu quả là trong kế hoạch hành động, bạn sẽ bỏ qua những hoạt động quan trọng như: họp với những giám đốc phụ trách để họ thống nhất về định lượng cho một vụ làm ăn.

Những yếu tố nào là thước đo cơ bản giúp khách hàng tính được thành công của dự án.

Trước tiên, giám đốc phụ trách bán hàng cần biết được lợi tức bán hàng tại hầu hết các thời điểm để so sánh với các nơi khác cùng thời điểm.

Nhờ bán các giải pháp yêu cầu mà chúng ta biết được tỷ lệ tài chính mà mỗi người nắm giữ quan trọng như thế nào. Từ đó chúng ta có thể thay đổi lợi ích nhằm tác động lên những tỷ lệ có tầm quan trọng. Vì không phải khi nào chúng ta cũng thành công, nhưng mỗi dự án là một thách thức lớn để chúng ta hoàn thiện hơn.

Nếu xét về mặt địa lý, lợi ích sinh ra ở khu vực nào và bộ phận nào của công ty?

Nếu sản phẩm bạn đang bán có tác động lớn thì việc lập một danh sách những vùng lợi ích phải được bán là rất cần thiết. Mặt khác, bạn cần có sự đồng tình với ý kiến về lời giới thiệu cho sản phẩm của bạn và một khi sự đồng tình càng lớn thì cơ hội thành công sẽ càng cao.

Khách hàng sẽ gặp phải những rủi ro gì khi tham gia dự án này?

Đây không phải là bản phân tích chi tiết các rủi ro một công ty gặp phải trong việc tính toán lãi đầu tư, mà là một chiến lược để xem xét rủi ro. Hãy sử dụng báo cáo chiến lược bên trên làm mục tiêu tham gia dự án của công ty hay các chỉ số thành công chính của công ty làm phần hướng dẫn cho bài tập này. Tuy nhiên, bạn cũng cần phải xem xét, liệu việc phù hợp giữa chiến lược của công ty mua hàng với các chỉ số quyết định thành công, có đặt khu vực nào đó nằm trong mối nguy hiểm không?

Quy mô của dự án này so với các dự án khác mà khách hàng đang tham gia có gì khác nhau?

Đây là phần đầu trong quá trình xác định năng lực của công ty bán hàng. Với mong muốn đạt được hiệu quả cao nhất và dựa vào kinh nghiệm kinh doanh, các công ty luôn e ngại những đối tác mà họ không biết tiếng hoặc những đối tác mới.

Ở đây có sự khác biệt lớn giữa việc kiểm tra kỹ thuật tài chính để đưa ra cách thực hiện mới và quyết định thực hiện chúng. Thực hiện lần thứ hai bao giờ cũng dễ dàng hơn lần đầu. Tương tự, một công ty có thể đảm nhiệm tốt một dự án nếu công ty đã từng thực hiện một dự án giống như vậy.

Nếu quy mô kinh doanh mở rộng hơn về mặt địa lý so với quy mô kinh doanh khách hàng thực hiện thì bên bán cũng cần phải xem xét khi lập kế hoạch cho chiến dịch. Việc tính toán thận trọng các hành động sẽ tăng thêm sự tin tưởng của khách hàng về sự thành công của dự án. Bạn cũng phải biết thật chi tiết các rủi ro nhưng tránh đề nghị khách hàng mua một số dịch vụ tư vấn rủi ro khi thực hiện dự án.