Vượt qua sự ngạo mạn  “Tôi biết hết giải pháp cho mọi vấn đề”

– Lãnh đạo độc tài phủ nhận năng lực của cá nhân.

– những người có tầm ảnh hưởng lớn trong tổ chức cũng giống như cổ đông của công ty.

– Quyết định nên được đưa ra từ chính người chịu trách nhiệm thực thi công việc.

– Sơ đồ tổ chức “phẳng” là mô hình tổ chức của tương lai.

Cuộc sống dưới chế độ độc tài là như vậy, mất đi sự tươi đẹp vốn có. Tinh thần phấn đấu và khát khao sáng tạo của người dân bị triệt tiêu hoàn toàn.

Một đặc điểm cơ bản khác làm nên chất lãnh đạo độc tài chúng ta phải kể đến yếu tố thần thánh hoá trong quy trình ra quyết định. Những vị lãnh đạo này tự kiêu mà cho rằng họ là những người có kiến thức vượt trội hoặc được ban phát cho khả năng siêu phàm để giải quyết mọi vấn đề: “Tôi có năng lực đặc biệt cùng nội công thâm hậu, được bổ nhiệm những vị thế quan trọng và vì vậy, tôi biết hết mọi thứ. Với tư cách là người lãnh đạo, người có hiểu biết tôi nhất, tôi sẽ là người cầm cương chỉ hướng”. Tôi vẫn luôn ngạc nhiên khi thấy những người như vậy có thể đứng được ở vị trí lãnh đạo.

Gần đây, một người bạn có kể cho tôi về trải nghiệm của anh ấy khi làm việc với một vị giám mục có phong cách chuyên chế. Ông ta điều hành nhà thờ giống như một vị giám đốc doanh nghiệp độc tài. Ông ta yêu cầu mọi quyết định trong nhà thờ, từ lớn đến nhỏ đều phải do một mình ông ta quyết định, kể cả việc ký tá các séc chuyển tiền. Ông ta tin dùng những người phụ tá chỉ biết ngoan ngoãn tuân lệnh và chấp nhận môi trường làm việc ngột ngạt và khó chịu. Cuối cùng, anh bạn tôi nghỉ việc và thực sự hạnh phúc về quyết định của mình. Không lâu sau đó, vị linh mục này bị điều tra về tính vấn đề đạo đức của hoạt động nhà thờ. Ông ta có thể kiểm soát toàn bộ nhân viên nhưng lại không thế kiểm soát được tham vọng của chính bản thân mình.

Trong một dịp khác, tôi cũng gặp một trường hợp tương tự câu chuyện của anh bạn mình. Lần đó, tôi nhận được cuộc gọi của một cảnh sát ở Florida. Tôi nhấc máy, tưởng rằng mình đang gặp vấn đề với cảnh sát. Hoá ra không phải. Người cảnh sát này là một chức sắc cao tuổi trong nhà thờ và ông vừa được đọc phiên bản đầu tiên của quyển sách này. Tất cả mọi người trong ban lãnh đạo của nhà thờ đó đều cho rằng linh mục đang đi sai hướng và ông muốn nghe lời khuyên của tôi trong trường hợp này. Vị linh mục thiển cận và độc tài làm mọi người đều thấy khó chịu. Ông hỏi tôi: “Khi tất cả mọi người đều không đồng ý với quyết định của linh mục, chúng tôi có đúng khi phản đối ông ta?”. Tôi khuyên ông hãy cố gắng nói chuyện và thuyết phục vị linh mục đó bằng ý kiến và sự thông thái của tất cả mọi người. Kinh thánh có nói: “nơi nào có nhiều nhà tư vấn, nơi đó sẽ có sự thông thái”. Một tổ chức sẽ xác định được hướng đi tốt nhất cho mình khi định hướng đó là kết quả tổng hợp đóng góp của tất cả mọi lãnh đạo trong tổ chức. Rất tiếc là trông trường hợp này, vị linh mục không sẵn sàng lắng nghe đóng góp của mọi người.

Rất nhiều lần trong sự nghiệp của mình, tôi đã phải làm việc với những lãnh đạo giống như vị linh mục nêu trên. Sau nhiều tháng làm việc hết mình cho một dự án, toàn bộ công sức của tôi trở nên vô nghĩa bởi cấp trên đột ngột quyết định thực hiện theo cách làm mới. Không có bất kỳ sự giải thích nào, chỉ có mệnh lệnh ép buộc.

Đừng bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo bí ẩn giấu mình trong hộp đen. Những nhà lãnh đạo kiểu này thường đột ngột xuất hiện trong các cuộc họp và tuyên bố: “Mọi chuyện đã được quyết định”. Chúng ta thậm chí không bao giờ nên nghĩ đến câu nói này. Tuyên bố đó khẳng định rằng mọi chuyện đã được bàn thảo và quyết định trong phòng kín, những người khác không được tham dự và không thể thay đổi được cái gì. Nó đánh gục tinh thần con người giống như làm một thuyền đua lớn trở nên mệt mỏi, uể oải giữa chừng cuộc đua. đột nhiên, chúng ta thấy như mình đã chết, sự sắc sảo trước kia dường như đã biến mất. Trong cơn nóng giận, rất nhiều

Người sẽ phản ứng: “Vậy sao? Ai đã quyết định? tôi phải cho hắn một trận”.

Nhũng ý kiến tốt nhất thường đến từ những nhân viên bình thường nhất

Trong một cuộc gặp mặt với nhân viên gần đây, tôi đặt ra câu hỏi cho 60 nhân viên của mình: “Trong công ty của chúng ta, những ý tưởng tốt nhất đến từ đâu? Ai là người sẽ tiên phong thực hiện những thay đổi sáng tạo nhất? nguồn lực nào sẽ mang lại cho chúng ta bước tiến dài nhất?”. đây là một câu hỏi khó. Và tôi tin rằng câu trả lời là chính họ! tôi giải thích cho các nhân viên niềm tin của bản thân tôi về nghệ thuật lãnh đạo: Những ý tưởng vĩ đại nhất bắt nguồn từ những nhân viên. “Chính các anh, không phải là tôi, sẽ là người tạo ra những điều tuyệt vời nhất”, tôi khẳng định lại với nhân viên của mình trong khi họ đang rất lúng túng với tuyên bố của tôi. Bởi một lý do nào đó, có vẻ chưa từng có ai nói với họ như vậy, và chắc rằng họ cũng không tin những gì tôi đang nói cho lắm.

Nhưng hãy nhìn vào lịch sử, tất cả những bước tiến vĩ đại nhất của xã hội trong bất kỳ lĩnh vực nào thường được tạo ra bởi những thành phần electron ngoài rìa chứ không phải bởi các thể chế pro- ton trong nhân. Tôi đã đề cập đến câu chuyện này trong chương trước về những kẻ nổi loạn. Rất hiếm khi các định chế cồng kềnh có được năng lượng và động lực sáng tạo để hiện thực hóa các ý tưởng. Những cá nhân nổi loạn mới là những người đem lại các ý tưởng xuất sắc. Apple, công ty phát triển chiếc máy nghe nhạc thành công nhất trong lịch sử – iPod, là một công ty máy tính và là kẻ ngoại đạo trong nền công nghiệp âm nhạc. Thiết bị nhỏ bé này đã đánh bại ông lớn Sony, công ty thống trị thị trường thiết bị nghe nhạc di động trong hàng thập kỷ với máy nghe đĩa CD Walkman và máy nghe nhạc số MP3.

“Những giá trị cốt lõi của tổ chức không phải là những thứ xa vời được tạo ra dựa trên ý muốn của lãnh đạo. Chúng được chắt lọc ra từ chính những gì vốn đang tồn tại trong lòng của tổ chức”.- Jim Collins,Xây dựng để trường tồn –

Nguyên lý này được minh họa rất rõ trong nhà bếp của chúng tôi. Khi còn bé, một trong những món ăn truyền thống của Đức mà chúng tôi rất thích là griesbrei. Phải nói rằng gia đình tôi thời đó không phải là khá giả gì, vì vậy những bữa ăn không thịt xuất hiện khoảng vài lần mỗi tuần, và một trong số đó là bữa griesbrei, món súp được làm từ men bột mì. đun nóng men bột mì với sữa, rồi cho thêm tinh dầu vani, trứng và đường. Khi hỗn hợp này hoàn thành, đem trộn với lòng trắng trứng đánh bông và ăn cùng sữa, phúc bồn tử và chuối. Tôi tiếp tục giữ món ăn truyền thống này khi có gia đình riêng. Các con tôi mỗi khi về nhà đều muốn ăn griesbrei do tôi nấu.

Vậy làm thế nào để biết griesbrei đã chín? Khi thấy những bong bóng khổng lồ bắt đầu nổi lên từ đáy nồi và nổ, đó chính là dấu hiệu. Đây quả là một hình ảnh sinh động thể hiện quan điểm của tôi về vai trò của người lãnh đạo. Nhiệm vụ của tôi trong tổ chức là phải làm cho những bong bóng khổng lồ đó nổi lên và bùng nổ. Những bong bóng đó chính là các ý tưởng lớn tôi phải khơi gợi trong nhân viên của mình, từ những người ở vị trí thấp nhất. Tôi có thể lấy một ví dụ khác từ bộ phận xây dựng thương hiệu. Trong suốt một thời gian dài, tất cả các sản phẩm hay hoạt động sử dụng logo của WorldVenture đều được văn phòng công ty kiểm soát để đảm bảo thông điệp thương hiệu của chúng tôi là thống nhất. Nhưng khoảng một năm trước, tôi đã tuyển dụng một vài nhân tố trẻ và để họ phát triển thương hiệu. Kết quả thật tuyệt vời! tôi chưa bao giờ thấy thương hiệu của công ty được mở rộng như vậy. Rất nhiều sản phẩm sáng tạo ấn tượng có logo của công ty trên đó. Họ là những người rất trẻ, sáng tạo, giàu ý tưởng mới lạ mà tôi chưa bao giờ nghĩ tới. Những câu chuyện thế này luôn nhắc nhở tôi không bao giờ trở thành kẻ độc tài tự kiêu. “Thật may mắn là những kẻ độc tài không thống trị trái đất!”.

Các nhà độc tài không bao giờ làm griesbrei. Họ còn không bao giờ động tay đến lò nướng. Phong cách lãnh đạo của họ na ná như một kiểu bế quan toả cảng, giữ chặt những con ếch công nhân ngồi nơi đáy giếng.

Thomas J. Watson Jr., vị Chủ tịch hội đồng quản trị kỳ cựu của iBM đặc biệt tin rằng những ý tưởng tốt nhất đến từ những thành phần electron. Ông từng nói: “Thật là kỳ lạ, rất nhiều ý tưởng vĩ đại trong lịch sử nhân loại lúc đầu thường được coi là lập dị hay khác người. Khi có ý tưởng được công nhận thì lại có những ý tưởng thất bại. Nhưng hãy nhớ rằng: Một người nếu bị đánh bại bởi đối thủ thì sẽ đứng dậy được. Một người nếu bị đánh bại bởi định kiến xã hội có thể sẽ thất bại mãi mãi”.

Lãnh đạo hỗ trợ

Một sai lầm lớn của các nhà độc tài là quá tin vào nền báo chí xu nịnh. Họ nghĩ rằng quyền lực của họ càng lớn, họ càng có nhiều hiểu biết và họ càng phải kiểm soát những người xung quanh nhiều hơn. Trên thực tế, điều các nhà lãnh đạo cần phải quan tâm là làm thế nào để quản lý các nguồn lực. Càng ở vị trí lãnh đạo cao cấp, tôi càng phải quản lý nhiều nguồn lực. Trách nhiệm của lãnh đạo càng lớn thì họ càng phải nhận ra giá trị quan trọng của những người ủng hộ.

Đây được gọi là phong cách lãnh đạo hỗ trợ. Nhiệm vụ của tôi là giúp đỡ những người dưới quyền khám phá và phát triển năng lực tiềm năng. Tôi không trực tiếp thi hành công việc, các nhân viên của tôi sẽ chủ động thực hiện công việc dưới sự lãnh đạo của tôi. đây cũng chính là cách mà Chúa đã sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ của ngài trên trái đất: “ngài chọn một số người thành tông đồ của mình, một số khác trở thành nhà tiên tri, nhà truyền giáo, những người khác trở thành linh mục và cha sứ để giúp các vị thánh hoàn thành nhiệm vụ của mình” (Eph. 4:11-12 nASB). Chúa không bao giờ muốn kiểm soát công việc của các vị thánh. Ngài hỗ trợ các môn đồ của mình hoàn thành việc họ phải làm:

Đối với người lớn tuổi, ta làm việc với họ như người bạn lớn tuổi… Hãy là người chăn cừu cho đàn cừu của Chúa…, đừng cai trị chúng mà hãy nêu gương sáng cho đàn cừu… Hãy kiêm nhường trước mọi người khác…

“Chúa phản đối sự tự kiêu và đề cao tính kiêm nhường”. (1 Peter 5:1 – 35, Kinh Phúc âm).

Phát triển cơ cấu tổ chức phẳng

Hãy xem xét các cơ cấu tổ chức và minh họa chúng bằng sơ đồ. Hình A là sơ đồ tổ chức điển hình rất nhiều tổ chức đang áp dụng. Cơ cấu này đặt một cá nhân tại vị trí cao nhất, quản lý và kiểm soát mọi việc và phía dưới là các ban bộ dưới quyền, nhưng không mang lại lợi ích cho tổ chức, bởi nó gợi ý rằng người càng lên cao trong cơ cấu tổ chức của công ty sẽ càng trở nên quan trọng và càng có nhiều cấp dưới phải tuân lệnh mình.

Hai lựa chọn khác bạn có thể cân nhắc nằm ở Hình B và C. Thoạt nhìn, sơ đồ B có vẻ giống như sơ đồ A xoay theo chiều ngang. Nhưng mô hình B này minh họa sự hiệu quả của cấu trúc tổ chức theo chiều ngang sẽ giúp phát triển tiềm năng của mọi nhân viên. Tôi thích mô hình này bởi nó gợi cho tôi liên tưởng tới một đoàn quân, trong đó các nhà lãnh đạo và quản lý có nhiệm vụ dẫn đầu đoàn quân ra trận. Tôi là một tướng quân dẫn dắt quân đội của mình chứ không phải là kẻ độc tài đứng trên cao chi phối các nhân viên bên dưới của mình. Người lãnh đạo đi đầu, dẫn đường cho những người khác, khác hẳn vị trí đứng trên đầu mọi người như trong sơ đồ A.

Sơ đồ C thể hiện mô hình tổ chức phẳng với vai trò của lãnh đạo như một trung gian điều phối quan hệ giữa các bên liên quan trong công ty. Ở đây, không chỉ tồn tại sự liên lạc và điều phối của lãnh đạo với các nhân viên phụ trách mà còn giữa các bên liên quan với nhau. Người quản lý không được phép kiểm soát thông tin dù nằm ở vị trí điều phối. Tôi thực sự rất thích mô hình này và tại WorldVenture, chúng tôi đã áp dụng nó. Công việc được tổ chức theo nhóm. Mỗi nhóm được minh họa như các hình bát giác trong sơ đồ C. Lãnh đạo các nhóm này liên kết với các đội khác như cái cách mà tổ chức của họ kết nối với thế giới bên ngoài.

Sơ đồ D mô tả một cấu trúc tổ chức theo đội nhóm, trong đó hoạt động của các nhóm này có thẻ chồng chéo lên nhóm khác. Có lẽ sơ đồ này mô tả cơ cấu tổ chức theo nhóm chính xác hơn so với sơ đồ C. Trên thực tế thì trong mọi công ty, công việc của các nhóm thường xuyên có sự giao thoa. Chúng ta vẫn thi thoảng đảm nhiệm một số công việc của nhóm khác! nơi tất cả các vòng tròn giao nhau trong sơ đồ này là nơi cần sự xuất hiện của lãnh đạo. Cũng không có nhóm nào ở vị trí trung tâm chi phối các nhóm khác. Hãy tưởng tượng thêm các vòng tròn tỏa ra từ những vòng tròn hiện tại.

Sơ đồ E minh họa cách thức lãnh đạo của Chúa Jesus – mô hình lãnh đạo phụng sự. Tại sơ đồ E, hình kim tự tháp ngược đại diện cho tư tưởng mọi việc đều được người lãnh đạo gánh vác và chịu trách nhiệm. đây không chỉ là sơ đồ tổ chức mà còn là một nhận thức về nghệ thuật lãnh đạo. Người lãnh đạo cần nhận thức được rằng họ đang gánh vác cả một tổ chức và nhiệm vụ của họ là làm cho tất cả mọi người trong tổ chức thành công.

Với kinh nghiệm lãnh đạo ngày một dạn dĩ, tôi dần dần học được cách gánh vác ngày một nhiều trách nhiệm và sự kiên nhẫn khi làm việc với người khác. gần đây, có người nói với tôi rằng: “Chắc anh đã có những trải nghiệm rất tuyệt vời khi lãnh đạo một tổ chức lớn như thế này”. Tôi cười và chia sẻ với anh ta về trải nghiệm thực tế của mình. đứng ở vị trí lãnh đạo cao nhất không tuyệt vời như mọi người nghĩ. Càng ở vị trí cao, bạn càng phải đau đầu để xử lý những rắc rối của các nhân viên dưới quyền. Tôi rất thích một cảnh trong bộ phim Giải cứu binh nhì Ryan, khi tiểu đội của nhân vật do tom Hanks thủ vai hỏi anh ấy tại sao anh không bao giờ phàn nàn về nhiệm vụ giải cứu này. Anh đã trả lời “Tôi là đội trưởng, tôi không kêu ca với đồng đội của mình. Chỉ nên phàn nàn với cấp trên, không bao giờ được kêu ca với cấp dưới”. Chắc chắn là người đội trưởng này đang gánh vác trọng trách lãnh đạo nặng nề trong nhiệm vụ của anh ấy… Anh ấy gánh vác, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng, mọi thành viên trong đội của mình.

Ngày nay, chúng ta đã có cách nhìn mới về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Xu hướng trong kinh doanh đang chú trọng ứng dụng mô hình tổ chức phẳng, tạo ra các đội nhóm linh hoạt, dám chịu trách nhiệm, hoạt động minh bạch và có quyền tự chủ để đáp ứng sự thay đổi trong môi trường kinh doanh. Các lý thuyết quản lý mới dần dần không còn nhắc đến cơ cấu tổ chức và các mô tả công việc đại diện cho cấu trúc lãnh đạo từ trên xuống dưới truyền thống nữa. Mô hình này tổ chức công việc theo chiều dọc, quyền lực hoàn toàn nằm trong tay lãnh đạo và việc quản lý cũng như kiểm soát chặt chẽ là rất quan trọng. Một mô hình hoàn thiện hơn là mô hình tam giác ngược, trong đó vai trò hỗ trợ và tạo điều kiện phát triển nhân viên của lãnh đạo được nhấn mạnh.

– R. Daniel Reeves, “Những biến chuyển của xã hội”, Tổ chức Ministry Advantage –

Ra quyết định dựa trên gái trị

Tại công ty của tôi, chúng tôi đã phát triển một hệ thống các giá trị để giúp định hình phương pháp ra quyết định. Hai trong số các giá trị đó đề cập trực tiếp đến quy trình và các đối tượng tham gia ra quyết định.

Tôn trọng giá trị cá nhân. Chúng tôi luôn duy trì và khuyến khích mọi cá nhân trong công ty phát triển giá trị của riêng mình. Những cá nhân với sự tự ý thức rõ ràng về động lực và nguyên tắc cá nhân đều được tham gia các nhóm thảo luận về mục tiêu, kế hoạch và độ minh bạch trong hoạt động của công ty. đảm bảo sự năng động của công ty. giống như tinh thần của Chúa, chúng tôi khuyến khích sự phát triển của các ý tưởng và chiến lược sáng tạo. Các ý tưởng này được đảm bảo thi hành dựa vào sự hợp lực của các chính sách và cơ chế hợp lý và cởi mở.

Trong tác phẩm “Tự do hóa quản lý”, tác giả tom Peters đã nhấn mạnh xu hướng xây dựng tổ chức theo cấu trúc phẳng. Ông đã làm việc với rất nhiều công ty thành công trong nhiều lĩnh vực khác nhau khắp nơi trên thế giới. Những công ty này có một điểm chung: họ đều từ bỏ thói quen tổ chức nặng nề và phân cấp của những năm 70, 80, 90. Các tổ chức thành công đã không còn áp dụng khái niệm cấp bậc và quy tắc để giải quyết những vấn đề căn bản của họ. Mô hình cũ sử dụng các quy tắc và luật lệ để đảm

Nhà quản lý hoàn hảo

Dưới đây là bản mô tả đặc điểm của một nhà quản lý hoàn hảo. Bản mô tả này được phát triển bởi một nhóm các nhà quản lý tham gia vào khóa đào tạo quản lý ngắn hạn tại trung tâm y khoa bệnh viện Brookdale. Các nhà quản lý tham gia chương trình được yêu cầu liệt kê và xếp thứ tự giảm dần 10 đặc điểm họ nghĩ là một nhà quản lý giỏi phải có. Một nhà quản lý giỏi cần phải:

– thực hiện ủy quyền quản lý theo trách nhiệm

– thảo luận với cấp dưới trước khi ra quyết định liên quan đến công việc của họ

– giải thích lý do đưa ra quyết định với các nhân viên

– không thiên vị

– khen ngợi những công việc được thực hiện tốt

– khiển trách những nhân viên không tôn trọng quan hệ đồng nghiệp

– đừng khiển trách hay kỷ luật nhân viên trước mặt đồng nghiệp

– khuyến khích nhân viên phát biểu ý kiến và quan điểm về các chính sách quản lý

– lắng nghe giải thích của nhân viên trước khi khiển trách hay kỷ luật họ; hãy chấp nhận giải thích chứ không phải là sự bào chữa

– nghiêm túc tuân thủ mọi luật lệ đặt ra cho nhân viên.

Bảo hàng trăm nghìn con người với bản chất ích kỷ, dễ thay đổi đi theo một mục tiêu chung bằng những cách thức lý thuyết và cứng nhắc. Những tổ chức sử dụng mô hình như vậy giờ đã bị đè nặng bởi chính hệ thống của họ và thua các đối thủ với cơ cấu tổ chức phẳng, linh hoạt và nhẹ nhàng hơn rất nhiều.

Nhưng hãy chú ý tới vấn đề thông tin và dân chủ trong việc ra quyết định, đừng bao giờ “hất rơi cả đứa bé khi đổ nước tắm”. đừng vô tình bỏ cả những điểm tốt khi loại bỏ điểm xấu. Một tổ chức không có lãnh đạo sẽ trở nên hỗn loạn, như được mô tả trong sơ đồ F, mô hình hỗn loạn của tổ chức. Một số tổ chức hiện nay đang hướng tới mô hình như vậy, nhưng theo tôi, mô hình này chỉ có thể áp dụng được với một số trường hợp rất hiếm gặp. Trong cuốn sách “Sao biển và con nhện: Sức mạnh vô song của các tổ chức không có lãnh đạo”, Ori Braffman và Rod Beckstorm nghiên cứu sự thay đổi của các công ty khi áp dụng mô hình phân quyền.

Hình tượng ẩn dụ sao biển và nhện được sử dụng để thể hiện nội dung chính: tuy hình dáng của 2 con vật này thoạt nhìn có nhiều điểm tương đồng nhưng cấu trúc bên trong thì hoàn toàn khác biệt- con nhện khi bị chặt đôi thì chắc chắn sẽ chết, còn sao biển thì lại có thể tự tái tạo lại chỉ với một cái chân. Tương tự như vậy, những tổ chức phân quyền như internet, bộ tộc Apache hay hội những người thích đồ uống có cồn, được tạo thành bởi rất nhiều cá thể nhỏ có thể tự vận động và phát triển độc lập. đặc điểm này giúp tổ chức phòng vệ rất tốt trước mọi sự tấn công của đối thủ (theo một bài xã luận trên tạp chí Publishers Weekly phát hành ngày 5/10/2006). Nhận xét này có thể đúng với một số tổ chức, nhưng theo tôi, rất ít tổ chức có thể tồn tại lâu dài với cấu trúc này.

Các nhà lãnh đạo cần phải lãnh đạo chứ không chỉ triển khai các ý kiến đồng thuận. Khi không có ai chịu trách nhiệm, tổ chức sẽ rơi vào hỗn loạn. Tôi hết sức tin tưởng rằng phải có một người chịu trách nhiệm trong từng nhóm làm việc trong tổ chức, một người chứ không phải một hội đồng. Khái niệm này sẽ được bàn đến trong phần tiếp theo đây.

Các nhà độc tài không phải là các nhà lãnh đạo

Thay vì độc tài trong quá trình ra quyết định, các tổ chức nên phát triển phương pháp lãnh đạo nhóm. Khái niệm nhóm đã được nói đến khá nhiều trong những năm gần đây. Ở công ty của tôi, nhân viên ngày càng chú ý đến mô hình hoạt động theo nhóm. Tôi đã được nghe hàng trăm lần từ “nhóm” khi nói chuyện với các nhân viên trẻ. Mong muốn làm việc trong môi trường hoạt động nhóm cũng là sự cộng hưởng cho xu hướng thay đổi cơ cấu tổ chức truyền thống. Từ điển Webster’s định nghĩa khái niệm “nhóm” là “một tập hợp những người có liên quan đến nhau trong công việc hay hoạt động chung; tập hợp những người cùng nằm trong một bên của trận đấu hay những người hỗ trợ cho nhau trong công việc”. Từ “nhóm” bắt nguồn từ ý tưởng mô tả tập hợp những con vật cùng làm việc với nhau, ví dụ như hai con ngựa, hai con bò hay những con vật tương tự cùng kéo cày. đối với chúng ta ngày nay, khái niệm đội nhóm được liên tưởng với các đội tuyển thể thao.

Gia đình chúng tôi rất may mắn được sống ở Chicago trong thập kỷ hoàng kim của Michael Jordan và đội Chicago Bulls. Chi- cago Bulls chiến thắng sáu giải vô địch bóng rổ thế giới dưới sự dẫn dắt của Jordan và huấn luận viên Phil Jackson. Rõ ràng Jordan là lãnh đạo của đội bóng. Nhưng chính Jordan cũng hiểu rằng đội bóng không thể có được thành công rực rỡ như vậy nếu không có tài năng, sự ủng hộ và cống hiến của huấn luận viên Jackson và những người đồng đội xuất sắc của anh như Horace grant, Scot- tie Pippen hay John Paxson.

Yogi Berra từng được hỏi: “Điều gì tạo nên một người quản lý tốt?”. Ông trả lời: “Một câu lạc bộ xuất sắc”.

“Theo quan sát của tôi, những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất không bao giờ nói “Tôi” và nghĩ theo quan điểm của “Tôi”. Họ nghĩ theo quan điểm của “Chúng tôi” và “nhóm”. Họ hiểu rằng nhiệm vụ của họ là điều phối hoạt động của các nhóm công việc. Họ sẵn sàng nhận trách nhiệm và không bao giờ né tránh, nhưng người nhận được khen thưởng sẽ là “Chúng ta”. Họ luôn gắn bó với công việc và nhóm của mình (một cách rất tự nhiên). đây chính là cách tạo ra sự tin tưởng và khiến mọi người đều hoàn thành tốt công việc.”.

– Peter F.Drucker, Điều hành các tổ chức phi lợi nhuận: Nguyên tắc và thực hành –

Tôi đã nhận được rất nhiều lời đề nghị xây dựng các nhóm công việc trong công ty. Và cấu trúc này rất hiệu quả. Chúng tôi đã tổ chức lại toàn bộ WorldVenture thành các nhóm hoạt động. Tôi đứng đầu ban điều hành, làm việc cùng hai phó giám đốc nữa. Hai phó giám đốc này tiếp tục lãnh đạo các đội nhóm của họ. Mọi lãnh đạo trong công ty đều đứng đầu các đội nhóm chứ không phải là bộ phận. Các nhóm này ở khắp nơi trên thế giới, có những nhóm làm việc tại trụ sở chính, có những nhóm làm việc thực nghiệm. Mặc dù luôn cố gắng để nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc ra quyết định, chúng tôi vẫn nghĩ rằng phần lớn các quyết định đều mới có sự tham gia của những đội nhóm, dự án hay bộ phận chính. Thay đổi mô hình tổ chức thành các nhóm làm việc đã giảm tải công việc cho những người quản lý và tận dụng được nhiều hơn năng lực sáng tạo vô cùng lớn của mọi nhân viên trong công ty.

“Anh không thể lãnh đạo bằng cách gõ đầu người khác. đấy là sự sỉ nhục chứ không phải là lãnh đạo”.

– Dwight D. Eisenhower –

Nghệ thuật lãnh đạo bao gồm kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng huấn luyện, năng lực sáng tạo và khả năng tạo ra liên kết giữa những người được truyền cảm hứng. Không một cá nhân nào có thể tạo nên thành công cho cả một tập thể. Tôi vẫn còn nhớ những giai đoạn khó khăn trong sự nghiệp của mình khi phải làm việc dưới sự độc đoán của các vị lãnh đạo. Tôi đã kể một trong những câu chuyện như thế trong phần mở đầu của chương này. Những nhà lãnh đạo độc tài nhìn mọi thứ từ xa. Họ biết rõ kế hoạch và định hướng của tổ chức. Nhưng những người thực hiện các kế hoạch do lãnh đạo một mình vạch ra này lại là nhân viên.

Cách tư duy này nghe có vẻ rất tuân theo ý Chúa, nhưng tôi không cho là như vậy. Thời của các tông đồ theo tân ước như Peter và Paul, những người thực sự đã được Chúa trực tiếp truyền cảm hứng đã qua. Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo ngày nay là cùng hợp sức với nhân viên của họ để xây dựng ý tưởng và hiện thực hóa chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân đều cảm thấy mục tiêu của tổ chức là của mình thì lãnh đạo mới nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ. Cuối cùng thì người lãnh đạo vẫn có trách nhiệm định hướng, dẫn đường cho toàn bộ tập thể để hoàn thành mục tiêu, nhưng mục tiêu đó cần được xác định bởi các thành viên có tầm ảnh hưởng lớn trong tập thể. Chúng tôi luôn coi việc điều hành WorldVenture cũng giống như điều hành một tổ chức thiên Chúa giáo. Chúng tôi tin vào sự dẫn dắt của Chúa. Chúng tôi dành thời gian để cầu nguyện. Phải kính trọng Chúa nếu muốn Chúa dẫn dắt chúng ta. Không có ai trong chúng tôi hoàn hảo đến mức luôn đưa ra những quyết định đúng đắn, nhưng công ty đã có nhiều năm hoạt động tốt và ổn định. Là các thành viên trong ban lãnh đạo, chúng tôi cùng cầu nguyện, cùng làm việc và chia sẻ với nhau để đưa ra quyết định tốt nhất.

Phân quyền quyết định bất cứ khi nào có thể

Thay vì ra quyết định một cách độc đoán, một nhà lãnh đạo giỏi luôn tìm cách để những người cấp dưới trực tiếp ra quyết định. Việc tham gia vào mọi quyết định từ lớn đến bé chứng tỏ người lãnh đạo không tin tưởng vào nhân viên của mình. Việc này cũng cản trở sự phát triển của thế hệ lãnh đạo kế tiếp. Thực tế, quan trọng không phải là anh làm việc theo cách nào, mà là kết quả cuối cùng là gì. Anh có thể làm việc theo cách rất khác biệt nhưng hiệu quả, công việc hoàn thành đúng hạn, đấy là điều quan trọng nhất. Tư duy này đặc biệt có hiệu quả trong công việc gia đình. Một trong những quy định của gia đình Finzel chúng tôi là “bất kỳ ai chịu trách nhiệm làm việc sẽ chủ động quyết định thực hiện công việc như thế nào”. Tất nhiên là chúng tôi muốn công việc được hoàn thành một cách chính xác. Nhưng nếu tôi chịu trách nhiệm nấu bữa tối nay, tôi sẽ được chủ động lựa chọn món ăn và cách chế biến. Donna thường rất sốt ruột khi tôi nấu ăn. Vì vậy, tôi bắt cô ấy phải tránh xa khỏi cái bếp cho đến khi bữa tối sẵn sàng. Các món ăn sẽ không được chế biến theo cách mà Donna vẫn thường làm, nhưng cô ấy phải chấp nhận, bởi tôi là người chịu trách nhiệm nấu bữa tối. Trong gia đình của tôi, các nhiệm vụ được phân công theo tuần, tùy thuộc vào độ bận rộn của các thành viên trong nhà. Bất kỳ ai nhận nhiệm vụ nào đều có quyền tự quyết định cách làm công việc đó. đôi lúc lũ trẻ muốn rửa xe cho tôi. Tôi lại rất kỹ tính trong việc rửa xe. Chúng không bao giờ rửa xe theo đúng cách mà tôi nghĩ là phải làm theo để có một chiếc xe sạch bóng từ trong ra ngoài, nhưng tôi phải bình tĩnh và chấp nhận cách làm của chúng. Ít nhất là chúng cũng giúp tôi tiết kiệm 6 đô la mỗi tuần từ việc rửa xe này! nếu theo dõi và bắt chúng phải làm theo chỉ dẫn thì tôi chỉ đang làm chúng thiếu tự tin hơn.

Hãy cố gắng phân chia quyền quyết định trong tổ chức của bạn.

Bạn sẽ giúp nhân viên của mình tự tin hơn. gần đây, một trưởng phòng đề nghị tội lựa chọn giữa hai phương án của công việc. Anh ta nói: “Xin sếp hãy quyết định”. Tôi có hai cách để trả lời. Hoặc là tôi trực tiếp ra quyết định và anh ta sẽ thực thi. Nhưng tôi muốn để anh tự quyết định. Một ngày nào đó, anh ta sẽ phải thay thế tôi; vì vậy, tôi phải tập luyện kỹ năng và kinh nghiệm ra quyết định cho anh. Càng đẩy quyền quyết định về các bộ phận thì họ sẽ càng chủ động và nhiệt tình thực hiện quyết định đó. Tôi hỏi lại người quản lý: “Đây là lĩnh vực của anh, anh nghĩ chúng ta sẽ nên quyết định thế nào?”.

“Lãnh đạo là khả năng nhận ra năng lực đặc biệt và điểm hạn chế của mỗi người và đặt họ vào đúng vị trí thế mạnh của họ”.

– J. Oswald Sanders, Nhà lãnh đạo tinh thần –

Định hướng của anh ta không phải là cách tôi sẽ chọn khi ở trong trường hợp đó, nhưng việc hỗ trợ anh ta đưa ra quyết định quan trọng hơn nhiều so với việc tự quyết định theo ý của mình. Vì vậy tôi khuyên anh ấy đi theo trực giác và tôi sẽ hết sức ủng hộ anh. Sau câu chuyện ngắn ngủi, người quản lý đó có được sự hài lòng vì tự thấy được giá trị và vai trò của mình trong công ty, còn tôi thì có được một người chiến thắng. Không lâu sau đó, tôi được biết rằng anh ta đã quyết định đúng đắn, còn tôi nếu ra quyết định thì đã rất sai lầm.

Harry Truman từng thẳng thắn nói rằng: “Lãnh đạo là người có khả năng khiến mọi người thực hiện được những việc họ không muốn làm, thậm chí còn thấy thích thú với nó”. Nhưng chúng ta dễ có cảm giác không mấy tích cực rằng các vị lãnh đạo đang lợi dụng chúng ta để làm việc có lợi cho bản thân họ. Chúng ta đều nghĩ vậy, nhưng vẫn tích cực làm theo bởi đấy là công việc của chúng ta. Những nhà lãnh đạo xuất sắc là những người thực sự tin tưởng rằng những người đi theo cũng quan trọng như những người lãnh đạo.

Một nhà lãnh đạo nổi bật trong việc phân chia quyền quyết định này là Max De Pree. Ông tổng kết rất chính xác nội dung của phong cách lãnh đạo phi độc tài: “Lãnh đạo phải học cách tôn trọng con người, tôn trọng sự đa dạng về năng lực của mỗi người, tôn trọng các thỏa thuận và học cách cởi mở, chân thực trong giao tiếp. Họ cũng phải biết rằng lãnh đạo là một trọng trách vô cùng nặng nề” (Max De Pree, Nghệ thuật lãnh đạo, 72).

Kết luận

Các lãnh đạo độc tài thường làm gì:

Các nhà lãnh đạo hỗ trợ hành động như thế nào:

Khi nhiệm vụ của người lãnh đạo xuất sắc nhất hoàn thành, tất cả mọi người sẽ đồng thanh: “Chúng tôi đã tự hoàn thành nhiệm vụ!”.

Mẹo hay bỏ túi

Nội dung chính: Không ai muốn làm việc trong môi trường độc tài. Sự độc tài khiến cho cuộc sống và công việc trở nên xám xịt. Các nhà độc tài trong môi trường kinh doanh sẽ thâu tóm mọi quyền quyết định. Họ nghĩ rằng với chức vụ và năng lực của mình, họ có thể đưa ra tất cả các mọi quyết định trong tổ chức. Những kẻ bảo thủ này không nhận ra giá trị của sự lãnh đạo hỗ trợ và sức mạnh của làm việc nhóm. Rõ ràng là các nhà lãnh đạo độc tài sẽ chỉ có được nhân viên yếu kém và không thể tạo ra một môi trường làm việc năng động và tích cực.

– Lãnh đạo độc tài phủ nhận năng lực của cá nhân. Các tổ chức có nhà lãnh đạo độc tài là tổng hoà giá trị của tầng lớp chóp bu chứ không thể thu lượm được từ giá trị của nhân viên. Nhà lãnh đạo độc tài sử dụng nhân sự chứ không phát triển họ.

– Những người có tầm ảnh hưởng lớn trong tổ chức cũng giống như cổ đông của công ty. Họ cần được góp tiếng nói cho định hướng phát triển của công ty. Cho dù là ở trong nhà thờ hay trên thương trường, mọi nhân viên nên cảm thấy tự hào và có quyền tự chủ với tầm nhìn và định hướng chung của tổ chức. Cảm giác tự chủ càng cao, họ sẽ càng cống hiến để làm việc tốt hơn. Mọi người có tầm ảnh hưởng lớn trong tổ chức cần có tiếng nói trong định hướng và chính sách của công ty.

– Quyết định nên được đưa ra từ chính người chịu trách nhiệm thực thi công việc. Phương pháp quản lý hiệu quả nhất là đưa quyền quyết định cho những người trực tiếp làm việc. Hãy để những người chịu trách nhiệm có quyền tự chủ trong việc ra quyết định.

– Sơ đồ tổ chức “phẳng” là mô hình tổ chức của tương lai. Mặc dù có rất nhiều mô hình tổ chức có thể áp dụng, ngày nay, các công ty càng thiên về mô hình tổ chức “phẳng”, một mô hình gọn nhẹ, linh hoạt sau khi đã lược bỏ bớt bộ máy quan liêu. Những người lao động trẻ đặc biệt rất mong muốn rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên và người đứng đầu công ty. Mô hình kim tự tháp xuôi giờ đã trở thành quá khứ!