Từ chối nới lỏng sự kiểm soát

– Quản lý vi mô là một trong những dấu hiệu đáng báo động của sự yếu kém trong lãnh đạo…

– Không có gì khó chịu hơn việc được giao trách nhiệm nhưng lại bị giật dây như con rối.

– Cần giao đúng người, đúng việc.

Đây là một lời thú nhận của cá nhân tôi về sự thiếu minh bạch khi giao phó công việc. Câu chuyện xảy ra vào ngày hôm qua. Tôi quyết định công ty sẽ đăng một bài quảng cáo nửa trang in màu trên một tạp chí địa phương để giới thiệu về chiến dịch khuyến mại đặc biệt của chúng tôi. Ted là giám đốc bộ phận truyền thông – bộ phận danh chính ngôn thuận đảm nhận nhiệm vụ này. Tôi cho gọi anh ấy đến và yêu cầu phát triển một số ý tưởng quảng cáo để tôi lựa chọn. Anh ấy hăng hái nhận việc mà không mảy may nghi ngờ rằng những việc tôi sắp làm sau đó sẽ khiến anh thất vọng thế nào.

Cùng lúc giao việc cho Ted, tôi đã gặp gỡ đại diện của một công ty chuyên phát triển thương hiệu. Kinh nghiệm của anh ta rất ấn tượng. Vì vậy, tôi đề nghị công ty đó phát triển một số ý tưởng cho dự án quảng cáo này. Anh ta ngay lập tức nhận lời: “Chắc chắn rồi, đây là chuyên môn của chúng tôi, thưa ngài”. Không lâu sau đó, tôi nhận được bản phác thảo từ công ty này với ý tưởng hết sức độc đáo.

Hãy đoán xem câu chuyện tiếp diễn như thế nào… Ted mời tôi ghé qua để trình bày ý tưởng mà anh ấy đã bỏ rất nhiều công sức. Thậm chí anh ấy còn xuống tận thư viện thành phố để tham khảo mẫu quảng cáo trong các tạp chí tương tự. Lúc ấy, tôi chỉ còn biết run rẩy, sợ hãi: “Ted, ý tưởng của anh thật sự rất tốt nhưng tôi đã quyết định chọn ý tưởng của công ty tư vấn phát triển thương hiệu cho chiến dịch lần này”. Cũng chính lúc ấy, tôi mới nhận thức ra vấn đề. Ted đã vô tư không nghĩ rằng anh ấy đang phải cạnh tranh ý tưởng với một bên thứ ba.

Bạn nghĩ Ted sẽ cảm thấy thế nào? nếu là bạn, bạn sẽ cảm thấy ra sao? Vấn đề không phải ai là người lên ý tưởng quảng cáo tốt nhất. Vấn đề nằm ở việc tôi đã không nói cho ted rằng anh ấy có đối thủ cạnh tranh trong phi vụ này. Tôi giao việc cho anh ấy nhưng lại âm thầm quyết định kết quả sau lưng anh ấy. Tôi đã tiến hành một sự giao việc không minh bạch.

Hãy biết chia sẻ công việc

“Tôi thà phân công cho mười người thực hiện công việc còn hơn là phải một mình làm việc của mười người”

– D. L. Moody –

Tại sao các nhà lãnh đạo thất bại khi phân việc?

Snoopy nằm dài bên ngôi nhà nổi tiếng của nó. Nó đang kêu ca rằng mọi người yêu cầu nó làm quá nhiều thứ. Nó phải làm nhiều việc hơn là khối lượng nó có thể hoàn thành được. Trong cảnh cuối cùng của tập phim, Snoopy thở dài nói: “Tôi ghét là lãnh đạo của loài chó”.

Cuộc sống ở vị trí lãnh đạo

Thực ra sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu chúng ta học được cách giao phó công việc cho những người có năng lực ở quanh ta. Rất tiếc là phần lớn các nhà lãnh đạo đều gặp khó khan trong vấn đề này. Họ đánh giá quá cao vai trò của mình và đánh giá quá thấp vai trò của cấp dưới. Nghệ thuật giao phó công việc minh bạch thực sự là thách thức lớn nhất trong kỹ năng lãnh đạo. Tâm lý không muốn giao phó công việc của lãnh đạo sẽ làm rất nhiều nhân viên tài năng mất động lực phấn đấu, giống như câu chuyện tôi kể ở đầu chương.

Tại sao các nhà lãnh đạo không giao phó công việc

– Lo sợ quyền lực bị mất

– Lo sợ chất lượng công việc không đảm bảo

– Lo sợ rằng nhân viên sẽ hoàn thành công việc tốt hơn mình

– Không đủ kiên nhẫn để phân công công việc

– Không muốn bị ràng buộc

– thiếu kỹ năng lãnh đạo và không có trải nghiệm tích cực trong trong việc giao phó công việc

– Lo sợ mình bị mất giá trị trong tổ chức.

Có rất nhiều lý do khiến các nhà lãnh đạo không sẵn sàng giao phó trách nhiệm một cách rõ ràng: Lo sợ quyền lực bị mất. Sẽ cần phải có rất nhiều niềm tin cũng như sự dũng cảm để có thể giao phó những công việc quan trọng cho người khác. Đặc biệt, những người vẫn đang suy nghĩ theo mô hình kiểm soát cũ sẽ rất khó khăn để học được cách giao phó công việc minh bạch. Các nhà độc tài không bao giờ giao phó công việc. Họ chỉ tìm kiếm những nhân viên yếu kém luôn ngoan ngoãn phụng sự mọi ý đồ của mình.

Lo sợ chất lượng công việc không đảm bảo. đây là nguyên nhân thường gặp nhất lý giải tại sao một số nhà lãnh đạo không thể yên tâm giao phó công việc. Họ luôn lo sợ rằng chất lượng công việc không đảm bảo. Trong một số trường hợp đặc biệt, sự lo ngại này có thể chấp nhận được, ví dụ như với bác sĩ phẫu thuật tim. Một vị bác sĩ phẫu thuật tim sẽ chỉ tin tưởng một vài y tá khi thực hiện các phẫu thuật phức tạp. Nhưng phần lớn lý do cho sự lo ngại này là do tâm lý không muốn những người khác thực hiện công việc theo cách riêng của họ. Trên thực tế, không thể có cách làm hoàn hảo duy nhất cho mọi việc. Cuối cùng thì mục tiêu quan trọng nhất vẫn là hoàn thành công việc.

Lo sợ rằng nhân viên sẽ hoàn thành công việc tốt hơn mình. Thay vì lo lắng cho chất lượng công việc, có những nhà lãnh đạo lại bị ám ảnh với suy nghĩ nhân viên của họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn cả bản thân họ. đây là một ví dụ điển hình cho thấy sự tự kiêu có thể phá hoại hiệu quả công việc như thế nào. Mục tiêu của chúng ta là phát triển thế hệ lãnh đạo kế cận sẽ thay thế chúng ta trong tương lai (vấn đề này sẽ được thảo luận trong chương 9). Vì vậy, chúng ta không nên lo sợ việc cấp dưới có kỹ năng tốt hơn chính chúng ta. Nếu các bạn thực sự tin rằng những ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên thì các bạn cũng phải tin rằng sẽ có những nhân viên thực hiện công việc tốt hơn bạn. Một lãnh đạo giỏi sẽ trọng dụng những nhân viên có thể làm việc tốt hơn cả sếp của họ.

Không đủ kiên nhẫn để phân công công việc. Cần nhiều thời gian để giao phó công việc. Những người chú trọng công việc thường chỉ muốn công việc được thực hiện nhanh chóng. Họ hết sức thiếu kiên nhẫn khi chờ đợi mọi người hoàn thành phần việc của họ. Những người này thường nghĩ: “Tôi có thể làm việc tốt hơn và nhanh hơn nếu làm một mình. Nếu phân công nhiệm vụ, tôi phải dành thời gian gặp gỡ, giải thích công việc rồi chờ đợi họ hoàn thành. Và tôi lại phải hy vọng kết quả công việc sẽ đúng như kỳ vọng của mình!”.

Không muốn bị rằng buộc. Nỗi sợ hãi này là hệ quả của sự thiếu kiên nhẫn được nói đến ở trên. Nhiều lãnh đạo gặp vấn đề cố hữu về tính độc lập trong quản lý. Họ quá độc lập, ngang ngạnh và không thể chịu sự ràng buộc với các đồng nghiệp. Họ sợ phải phụ thuộc vào các cá nhân khác trong nhóm để hoàn thành xong công việc.

Thiếu kỹ năng lãnh đạo và không có trải nghiệm tích cực trong việc giao phó công việc. Một số nhà lãnh đạo có thể chưa được đào tạo về kỹ năng phân công công việc. Họ không được ai dẫn dắt, không được ai tin tưởng để được giao phó công việc trong quá khứ. Vì vậy, họ phải học cách làm việc độc lập. Nếu trải nghiệm của bạn là như vậy, hãy bắt đầu thử phân công một vài nhiệm vụ bạn vẫn thường tự đảm nhiệm. Hãy thử và bạn sẽ thấy công việc được thực hiện hiệu quả như thế nào!

Lo sợ mình bị mất giá trị trong tổ chức. Chúng ta luôn muốn thấy mình có ích trong tổ chức. Khi phân chia công việc hiệu quả, trách nhiệm của chúng ta đương nhiên sẽ giảm đi. điều này với rất nhiều người đồng nghĩa với cảm giác vai trò của mình trong tổ chức bị mất đi. “nếu tôi không làm những việc đó, tôi sẽ trở nên vô dụng!”. Suy nghĩ này hoàn toàn là không đúng. Vai trò của người lãnh đạo là hướng dẫn và dẫn dắt chứ không phải quản lý vi mô.

Những cách tước đi động lực của nhân viên

Quản lý vi mô là một trong những sai lầm lớn nhất của các nhà lãnh đạo. Chúng ta phải rất cẩn thận để không khiến nhân viên ngột ngạt trong môi trường làm việc kiểu này. giao phó trách nhiệm nghĩa là đảm bảo quyền tự do lựa chọn cách làm việc của mỗi người chứ không phải là theo dõi từng hành động của nhân viên. giao phó công việc thiếu rõ ràng, minh bạch sẽ hạn chế năng lực sáng tạo và khả năng tự giải quyết vấn đề của nhân viên bởi trong các công việc họ được giao, các quyết định đều bị chi phối bởi cấp trên.

Quá trình phân công

Sam, một người bạn thân của tôi mới bắt đầu làm việc trong công ty với tôi. Sếp của chúng tôi nói với anh ta: “Sam, tôi muốn anh làm việc này cho tôi. Anh rất thông minh. Tôi hoàn toàn tin tưởng anh sẽ làm tốt công việc. Hãy tìm hiểu việc này và tìm ra giải pháp xử lý”.

Sam rất vui khi được giao trách nhiệm. Anh hăng hái làm việc với tất cả sự nhiệt tình của một nhân viên trẻ. Sam mong muốn

(a) chứng minh cho sếp thấy anh còn giỏi hơn cả nhận xét của mọi người và (b) tạo uy tín ban đầu trong công ty bằng cách giải quyết vấn đề đã thách thức chúng tôi hàng tháng trời. Anh tìm hiểu tình hình, xem xét các giải pháp khả thi và viết ra một bản báo cáo dài 50 trang về giải pháp cho vấn đề sau vài tháng.

Ban giám đốc đã cho Sam một khoảng thời gian dài để hoàn thành dự án. Khi nhiệm vụ đã hoàn thành, anh gửi bản báo cáo cho sếp, cảm thấy tự hào về những gì mình đã làm. Và anh đợi phản hồi từ sếp. Sau vài ngày không thấy phản hồi, cuối cùng, Sam thu hết dũng cảm để hỏi về bản báo cáo khi gặp sếp ngoài hành lang. Câu trả lời anh nhận được hết sức

Ngắn gọn: “nó có vẻ ổn, nhưng Sam này, chúng tôi đã quyết định đi theo một hướng khác”.

Điều gì đang diễn ra vậy? Có đúng là anh vừa được nghe những lời ấy từ sếp không hay là anh ấy đang mơ? Sam hoàn toàn bất ngờ. Lòng tự trọng của anh bị tổn thương. Anh giận dữ và bối rối. Các bạn sẽ phản ứng thế nào trong tình huống này? Liệu có ai có thể hiểu được cảm giác của Sam khi đó? Vị lãnh đạo này đã phạm phải sai lầm gì với Sam? theo tôi, anh ta đã mắc một vài sai lầm nghiêm trọng như sau:

Không có sự cảm thông với nhân viên. Càng ở vị trí lãnh đạo lâu, chúng ta càng dễ quên mất cảm giác ở vị trí nhân viên. Một vài người thậm chí còn chưa bao giờ thực sự ở vị trí phụ tá. Khi nắm giữ quyền lực tối cao thì con người thường không cảm nhận được sức mạnh của quyền lực đó, nó cũng giống như con chồn miễn dịch với mùi của chính nó. Các vị lãnh đạo tuyên chỉ và nhân viên thì run rẩy tuân theo!

Thất bại khi giao việc cho người khác. Vị lãnh đạo này thực tế là không hề giao việc cho Sam. Ông ta chỉ đùa giỡn với anh ấy chứ không thực sự để Sam làm việc. Cách cư xử của ông ta hết sức thiếu tôn trọng khi giao việc cho Sam rồi lại đẩy anh ra khỏi dự án mà không có một lời thông báo. Khi đã được giao việc, nhân viên cần có quyền chủ động tự quyết định cách thức hoàn thành công việc. Hơn nữa, người thực hiện công việc đó có quyền được biết công ty sẽ sử dụng kết quả công việc như thế nào. Bất kỳ cá nhân nào khi đã dành thời gian và công sức cho một dự án thì đều rất mong muốn biết được kết quả của dự án đó.

Thất bại trong việc cập nhật thông tin. Sai lầm kinh điển nữa của vị sếp này là việc ông ta không hề quan tâm đến quá trình làm việc của Sam. Nếu ông ta biết được Sam đã dồn nhiều tâm huyết đến mức nào cho dự án này, có lẽ ông ta đã không làm như vậy.

Không minh bạch trong việc đưa ra quyết định. Trong quá trình ra quyết định, Sam không được tham dự mặc dù anh là người đảm nhiệm công việc. Thực tế là Sam còn không hề biết là đã có quyết định về dự án.

Nhưng anh không phải là người duy nhất trong tình huống này. Trong nhiều trường hợp, hệ thống liên lạc không tồn tại để thông báo cho mọi người trong tổ chức biết về những quyết định được đưa ra từ các buổi họp kín. Chúng ta sẽ thảo luận thêm về vấn đề này tại chương 7.

Trò chơi hội kín. Ai là người đã trực tiếp đưa ra quyết định cho dự án của Sam? Sếp và ban quản trị của ông ta. Một vài tổ chức, kể cả những giáo đoàn thiên chúa, rất tự hào vì sự tồn tại của những hội điều hành kín như trong Kinh thánh. Thực ra, họ chỉ làm phức tạp hóa dòng chảy của thông tin trong tổ chức.

Những tổ chức này luôn ca ngợi sự công bằng và minh bạch của tổ chức, nhưng lại che giấu rất nhiều hoạt động. Tất nhiên có một số thông tin cần phải giữ bí mật, nhưng vấn đề ở đây không phải chỗ bảo mật thông tin. Vấn đề là ở chỗ Sam chưa bao giờ được ban giám đốc lắng nghe. Họ đã đưa ra quyết định trước khi đọc đến báo cáo của Sam.

Câu chuyện này tác động như thế nào đến lòng nhiệt tình của Sam với công việc? Rõ ràng là anh đã mất động lực. Anh không còn tôn trọng vị lãnh đạo này và thu mình lại, tìm cơ hội sớm rời khỏi công ty. Từ cuộc nói chuyện đó, Sam đã quyết định ưu tiên hàng đầu trong công ty là bảo vệ lợi ích của mình chứ không phải lợi ích của tổ chức. Anh ấy nói với tôi: “Tôi sẽ không bao giờ tình nguyện làm việc cho ông ta nữa”.

Phân công công việc là năng lực vĩ đại của chúa

Các câu chuyện về giao phó trách nhiệm xuất hiện khắp nơi trong Kinh thánh. Khi nhắc đến những câu chuyện này, tôi nhớ ngay đến nhà lãnh đạo vĩ đại nehemiah và hàng nghìn công nhân được ông giao trách nhiệm tham gia xây dựng lại các bức tường của Jerusalem. Rồi còn cả câu chuyện về Aaron, anh trai của Mo- ses, người chịu trách nhiệm điều hành trang trại khi Moses gặp Chúa trên đỉnh Sinai. Câu chuyện về Aaron là một ví dụ điển hình cho việc tạo ra kết quả không tốt khi được giao phó quyền lực. Aaron thất bại trong việc quản lý trang trại và khi Moses trở về, trang trại của ngài trở thành một đống hỗn loạn. đây là rủi ro chúng ta phải chấp nhận khi giao phó trách nhiệm.

Kinh tân ước có kể về câu chuyện Chúa Jesus giao phó trách nhiệm tới các tông đồ của mình để thực hiện nhiệm vụ vĩ đại của thiên chúa giáo – ban phát tình yêu của Chúa đến tất cả các con chiên. Ngài dạy bảo họ rất kỹ lưỡng rồi ban cho họ quyền tự chủ để thực hiện nhiệm vụ vĩ đại này. Và họ đã rất thành công. Nhờ vậy mà rất nhiều người trong chúng ta giờ đây đang được tình yêu đó dẫn đường. Hãy xem Chúa đã giao phó quyền lực cho các học trò của mình như thế nào:

Ta được thượng đế toàn năng giao phó toàn bộ quyền lực của thiên đàng và mặt đất. Nhân danh Cha, con và thánh thần, các con hãy đi đến mọi quốc gia trên mặt đất này, khai sáng, rửa tội cho tất cả chúng sinh. Hãy dạy dỗ cho họ tuân theo những gì mà ta đã yêu cầu các con tuân theo. Ta sẽ luôn ở bên các con. (Matt. 28:18-20).

Chúa không chỉ giao phó cho họ một nhiệm vụ quan trọng mà ngài còn khẳng định sẽ luôn đi theo và ủng hộ cho các tông đồ của mình “Ta sẽ luôn ở bên các con”. Ngài vừa đảm bảo họ sẽ thực hiện đúng trách nhiệm của mình, lại luôn ủng hộ và khuyến khích họ. Một bài học về cách giao phó công việc tuyệt vời!

Chỉ sau ba năm chuẩn bị, Chúa đã hoàn toàn tin tưởng và giao phó cho các tông đồ của mình sứ mệnh trọng đại: mang ánh sáng của cuộc cách mạng thần thánh mà ngài tạo ra đến khắp mọi nơi trên trái đất. Ngài hoàn toàn tin tưởng vào những học trò của mình, tin tưởng đến mức không xây dựng một kế hoạch dự phòng nào. Hoặc là họ sẽ xây dựng nhà thờ và bắt đầu phong trào truyền giáo vĩ đại, hoặc là sẽ chẳng có gì xảy ra cả. Chúa không hề xây dựng một hội nghị “bóng tối” bí mật bàn luận kế hoạch sau cánh cửa đóng kín và tìm cơ hội đưa ra những quyết định hết sức bất ngờ.

Tôi nghĩ mười hai vị tông đồ đều rất trung thành và tuyệt đối tin tưởng vào những gì Chúa nói. Họ tin rằng Chúa không có một ý đồ hay kế hoạch nào khác, vì vậy họ cống hiến toàn bộ tâm huyết và thậm chí cả tính mạng của mình cho sứ mệnh vĩ đại của Chúa. Những cấp dưới trung thành có thể làm được rất nhiều điều kỳ diệu cho lãnh đạo của mình một khi họ được tin tưởng.

Trong thế hệ môn đồ thứ hai của Chúa, tông đồ Paul cũng là một người hết sức thành công trong việc giao phó trách nhiệm. Cuối đời, trước khi ra đi, Paul sử dụng chiến lược giao phó trách nhiệm để hoàn thành giấc mơ của ông, xây dựng nhà thờ tân ước. Ông đặt sự tin tưởng của mình vào một lãnh đạo trẻ tuổi – Timothy:

Con trai, con sẽ tìm được sức mạnh dưới sự che chở của Chúa. Và những gì con đã nghe ta nói trước mặt rất nhiều môn đệ trung thành là sự đảm bảo về uy tín của con. Những môn đệ trung thành sẽ tiếp tục dẫn dắt những người khác (2 tim. 2:1-2).

Paul cũng yêu cầu những môn đệ mà mình đã tin tưởng giao phó trách nhiệm áp dụng cách thức làm việc này với những con chiên của họ. đó chính là phương pháp giao phó trách nghiệm tốt nhất – chia sẻ quyền lực và trách nhiệm tới mọi người trong tổ chức.

Làm thế nào để theo dõi tiến độ công việc đã giao 

Mỗi kiểu nhân viên khác nhau sẽ cần được giám sát theo cách khác nhau. đây là một nguyên tắc quan trọng mọi lãnh đạo cần biết. Khi đã giao phó trách nhiệm, người lãnh đạo sẽ cần sử dụng nhiều hình thức theo dõi tiến độ công việc tùy theo từng tính cách của người được nhận nhiệm vụ.

Tôi có thể minh họa sự khác biệt này qua cách làm việc với hai đứa con tôi, Andrew và Joe. Andrew là đứa bé nhất nhà. Joe thì lớn hơn và từng trải hơn nhiều.

Andrew là điển hình của loại người được mô tả tại đỉnh xa nhất về phía bên trái của sơ đồ giám sát công việc đã phân công (hình minh họa phía dưới). Ở nhà, các con tôi chịu trách nhiệm dọn dẹp nhà bếp. Lần lượt từng đứa phải dọn dẹp nhà bếp vào những ngày cố định trong tuần. Nhiệm vụ của chúng gồm có chuẩn bị bàn ăn, dọn bàn, rửa bát và vứt rác. Andrew rất không có hứng thú làm việc này. Nó cũng không biết làm như thế nào. Vì vậy, tôi thường xuyên phải đứng cạnh giám sát việc thực hiện công việc của nó. Bọn thanh niên ngày nay chẳng bao giờ sẵn sàng giúp chúng ta những công việc bếp núc cả. Tôi đứng cạnh không chỉ để liên tục nhắc nhở mà còn để hướng dẫn và giúp nó biết cách làm. Nếu tôi mặc kệ nó tự làm, nhà bếp sẽ rất bừa bộn. Andrew cần được giám sát liên tục và sát sao khi được giao việc. Nhiều nhân viên trong tổ chức của các anh có thể cũng giống như vậy.

Joe thì hoàn toàn khác. Nó đã làm việc cho tôi được hơn một năm trong một dự án lớn của công ty. Tôi sống ở Denver, trụ sở của công ty. Còn nó thì ở California, không hề chịu sự giám sát của tôi hàng ngày. Nhưng khoảng cách này không gây ra khó khăn gì cho dự án của công ty. Joe rất nghiêm túc và độc lập trong công việc. Nó chủ động hoàn thành mọi trách nhiệm của nó theo đúng thời hạn yêu cầu với chất lượng cao nhất. đâu là điểm khác biệt giữa Andrew và Joe? Sự khác biệt không chỉ ở vấn đề tuổi tác mà còn là ở động lực, hứng thú và kỹ năng làm việc.

Việc sử dụng linh hoạt những cách giám sát khác nhau với từng loại người thừa hành nhiệm vụ là lãnh đạo theo tình huống. Một trong những quyển sách hay nhất tôi từng được đọc về nghệ thuật giao việc và giám sát công việc là “Quản lý hành vi ứng xử trong tổ chức” của các đồng tác giả Hersey, Blanchard và John- son. Trong cuốn sách này, họ giới thiệu về khái niệm lãnh đạo theo tình huống và bốn cách thức giao phó và giám sát công việc tùy thuộc theo động lực và kỹ năng làm việc. Bốn phương pháp này gồm giao phó trách nhiệm, tham gia cùng làm việc, thuyết phục làm việc và yêu cầu làm việc. Sai lầm lớn nhất khi giám sát công việc là áp dụng cùng một kiểu giám sát cho tất cả mọi người. Her- sey và Blanchard mô tả bốn phương pháp giám sát như sau:

Giao phó hoàn toàn trách nhiệm. đây là cách giám sát tốt nhất đối với những người như Joe, những người có động lực làm việc và kỹ năng chuyên môn cao.

Tham gia cùng làm việc. Trong phương pháp này, người lãnh đạo sẽ trực tiếp cùng làm việc với nhân viên và hướng dẫn họ cách vận hành. Khi dạy con trai lớn nhất cách cắt cỏ, tôi cùng làm với nó trong mùa cắt cỏ đầu tiên. giờ đây thì nó đã có thể tự làm kể cả khi tôi không có mặt ở nhà. Từ chỗ cùng tham gia làm việc, giờ đây tôi đã chuyển thành giao phó hoàn toàn trách nhiệm.

Thuyết phục. Cách thức này được áp dụng với những người có kỹ năng cao nhưng lại không có động lực làm việc. Họ sẽ hoàn thành công việc xuất sắc nếu bạn thuyết phục thành công. đây là phương pháp quản lý những tổ chức phi lợi nhuận phải áp dụng hàng ngày.

Yêu cầu làm việc. đây là cách tôi đã áp dụng với Andrew và những đứa con khác bởi chúng thiếu động lực và không có kỹ năng với việc dọn dẹp bếp núc. Với một số người, bạn phải nghiêm khắc yêu cầu họ làm việc cho dù họ có muốn hay không muốn làm. đây là hình thức giao việc bất đắc dĩ nhất và không được khuyến khích sử dụng thường xuyên.

Trò chơi “chuyển giao chú khỉ”

Trong những năm 1950, Tuần san kinh doanh Havard (Havard Business Review) có đăng một bài bình luận về giao phó trách nhiệm với hình tượng ẩn dụ nổi tiếng “hãy bỏ con khỉ khỏi lưng tôi”. Trong bài báo đặc biệt đó, tác giả mô tả một tình huống điển hình diễn ra trong các công ty và tổ chức trên khắp thế giới. Hãy tưởng tượng giao việc cho một người cũng giống như việc bạn đặt một chú khỉ lên lưng họ. Nhiệm vụ của họ là phải chăm sóc chú khỉ cho đến lúc nó được trả tự do, tức là khi công việc được hoàn thành. Việc này nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế, nó không đơn giản chút nào. Một đồng nghiệp phàn nàn với tôi về công việc anh ta được giao. Anh ta gặp vướng mắc và đề nghị được giúp đỡ. Mục đích của anh ta là chuyển chú khỉ cho tôi. Làm thế nào mà chú khỉ lại nhảy sang lưng tôi? Chú khỉ sẽ nhảy sang lưng tôi nếu tôi nói rằng “Để tôi nghĩ về chuyện này”, “Để xem tôi có thể làm được những gì”, “Để tôi tham khảo ý kiến mọi người” hoặc “Tôi sẽ lo việc này”. Khi trả lời như thế này, tôi đã vô tình nhận trách nhiệm chăm sóc chú khỉ của những đồng nghiệp khác.

Nếu câu chuyện này xảy ra nhiều lần trong ngày, bản thân các bạn sẽ chịu áp lực công việc rất lớn. Tôi phải chăm sóc hàng đống khỉ của người khác. Tôi rất thoải mái và sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp giải quyết khó khăn. Nhưng tôi cũng luôn yêu cầu mọi người phải tự có trách nhiệm chăm sóc chú khỉ của họ. đừng bao giờ làm hộ việc của người khác. Tôi thường muốn chủ động làm việc thay vì giao việc cho bọn trẻ trong nhà vì như vậy nhanh hơn. Nhưng tôi phải học cách giao việc cho bọn trẻ. Việc giao và để bọn trẻ tự chủ thực hiện công việc giúp nâng cao tính độc lập và trách nhiệm của chúng và của chính bản thân tôi. Cách đây không lâu, tôi đề nghị con trai rửa xe giúp tôi sau giờ học của nó. Nó rất mong chờ nhiệm vụ này, nhưng đã rất thất vọng khi thấy tôi về nhà tối hôm đó với một chiếc xe sạch sẽ.

“Sao lại thế này hả bố?”. Nó rất bối rối và thất vọng khi nhìn thấy chiếc xe đã được rửa sạch sẽ. Tôi phải thừa nhận với nó là tôi đã không minh bạch khi giao việc. Sẽ nhanh hơn rất nhiều nếu tôi đưa xe qua xưởng rửa xe trên đường đi làm thay vì để nó rửa xe trong một tiếng đồng hồ. Trong trường hợp này, tôi đã chọn cách dễ dàng nhất để giải quyết công việc của mình và cùng lúc không thực hiện lời hứa giao việc cho con trai mình. Tôi đã không tin tưởng nó. Vì vậy, nó cũng có thể đã mất niềm tin vào tôi.

Kết luận

Cốt lõi của giao phó trách nhiệm là vấn đề của sự tôn trọng. Trách nhiệm cần phải đi cùng với quyền hạn để thực hiện được công việc. Tôi tin vào quy tắc thành công 80/20. Trong 80% thời gian tôi có thể đưa ra quyết định đúng và 20% thời gian còn lại tôi có thể phạm sai lầm. Các nhân viên của tôi cũng được khuyến khích sử dụng quy tắc 80/20 này trong công việc của họ. Họ được chủ động làm việc và được phép mắc sai lầm trong giới hạn 80/20.

Quy tắc hàng đầu của tôi là:

“Nếu mọi thứ có vẻ như đều nằm trong tầm kiểm soát thì anh đang không tiến đủ nhanh”.

– Mario Andretti –

Người được giao việc phải quyết định công việc được làm như thế nào. Ở vị trí lãnh đạo, chúng ta có thể kiểm tra tiến độ công việc, nhưng không nên (a) liên tục theo dõi nhân viên, (b) yêu cầu nhân viên thực hiện công việc theo ý mình, (c) phủ nhận công sức và kết quả làm việc của họ và (d) thay đổi quyết định để phục vụ lợi ích của những nhóm đặc quyền.

Những yếu tố chính giúp giao phó trách nhiệm minh bạch:

Tùy theo phong cách làm việc của từng tuýp người

Mẹo hay bỏ túi

Nội dung chính: giao phó trách nhiệm không minh bạch là hệ quả của sự độc tài trong quản lý. Nó đồng nghĩa với việc từ chối nới lỏng kiểm soát trong công việc. Một người lãnh đạo giỏi sẽ biết cách giao việc, đồng thời để nhân viên có quyền tự chủ thực hiện. Những người giao phó trách nhiệm thiếu minh bạch sẽ liên tục theo dõi nhân viên của mình và không thể để họ chủ động làm việc.

– Quản lý vi mô là một trong những dấu hiệu đáng báo động của sự yếu kém trong lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo không dám giao phó trách nhiệm thường là vì họ cảm thấy bất an. Họ lo sợ rằng không ai có thể làm tốt công việc như họ. Rào cản tâm lý này xuất hiện do họ không tin tưởng vào năng lực của nhân viên.

– Không có gì khó chịu hơn việc được giao trách nhiệm nhưng lại bị giật dây như con rối. giao việc cho nhân viên nhưng lại không tạo điều kiện để họ hoàn thành công việc đồng nghĩa với việc thể hiện sự thiếu tôn trọng với nhân viên. Họ sẽ nghĩ rằng lãnh đạo không tin tưởng vào họ. Không ai muốn làm việc trong môi trường thiếu minh bạch như vậy. Và không ai có thể phát triển được trong môi trường đó.

– Cần giao đúng người, đúng việc. Ở vị trí lãnh đạo, chúng ta cần học cách nhìn người. Chúng ta phải biết cách nhận ra người đủ tin cậy để giao việc. Những người tận tụy với công việc nên được giao những trách nhiệm lớn.