Có một vài nguyên tắc cơ bản áp dụng chung trong bất kỳ hình thức quản lý nào. Một số nguyên tắc đã được đề cập trong những chương trước. Tới chương này, tất cả các nguyên tắc sẽ được tổng hợp và nghiên cứu có hệ thống.

QUẢN LÝ NHỮNG YẾU TỐ PHỤ THUỘC LẪN NHAU

Mặc dù cuốn sách này phân tích độc lập cách quản lý theo các khía cạnh khác nhau nhưng bạn cần có con mắt nhìn tổng thể. Phong cách lãnh đạo của bạn phải phù hợp với văn hoá công ty do bạn tạo ra. Văn hoá làm việc theo nhóm phải phù hợp với loại hình kinh doanh bạn theo đuổi và đối tượng khách hàng bạn hướng tới. Công việc kinh doanh phải phù hợp với năng lực của nhóm. Cách thức tổ chức và hoạt động của nhóm phải phù hợp với văn hoá công ty và loại hình kinh doanh của công ty. Văn hoá nhóm cũng phải phù hợp với văn hoá công ty. Quá trình tuyển chọn nhân viên phải phù hợp với văn hoá công ty và yêu cầu công việc… Quản lý tốt những yếu tố phụ thuộc vào nhau này là một trong những nhân tố giúp phân biệt đâu là người quản lý giỏi và đâu là người quản lý tài ba.

QUY TẮC VÀNG

Hành vi ứng xử của bạn là tấm gương để mọi người trong nhóm học tập. Tôi không hề nói quá về tầm quan trọng của quy tắc vàng này. Vấn đề không ở khả năng bạn diễn đạt giỏi đến đâu mà là ở bạn làm tốt đến mức nào. Sức mạnh của nguyên tắc vàng này sẽ phát huy tác dụng nếu bạn đặt ra cho mình những nguyên tắc vững vàng làm cơ sở hành động.

NGUYÊN TẮC VÀ NHẤT QUÁN

Công việc quản lý sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn muốn sử dụng quyền lực của mình điều khiển mọi việc. Còn dễ dàng hơn nữa nếu bạn có nhận thức rõ ràng việc gì đúng việc gì sai. Nếu bạn có cơ sở vững chắc để hành động, bạn sẽ cư xử tự nhiên và nhất quán. Trong chương viết về khả năng lãnh đạo, tôi đã đưa ra một gợi ý khá lý thú rằng nhà quản lý nên nghĩ tới việc tạo ra những hành vi tốt giả tạo. Lý giải cho hành vi này đó là theo quan sát riêng của mình tôi tin rằng khái niệm “việc làm đúng” là việc làm thông minh. Tôi đã chứng kiến khái niệm này được áp dụng rất nhiều lần và đi tới kết luận rằng hầu hết mọi người đều biết được điều gì là đúng trong hầu hết các trường hợp. Quy tắc vàng giúp các giám đốc điều hành theo nguyên tắc nhất định đều được kính trọng. Nhân viên sẽ không thiếu tôn trọng bạn, mà ngược lại còn kính trọng bạn hơn, nếu họ biết rằng bạn thực sự có đầu óc hơn là khả năng bẩm sinh.

TẤN CÔNG TRỰC DIỆN/TRÁNH TRẢ LỜI TRỰC TIẾP CÂU HỎI CỦA ĐỐI PHƯƠNG

Một minh chứng khác trong việc áp dụng tính nhất quán đó là sử dụng cách thức tấn công trực diện đối với những vấn đề tế nhị trong quản lý. Trong trường hợp bạn không biết rõ động cơ hay phản ứng của người khác, bạn nên xử lý theo cách cố gắng làm việc đúng đắn. Có ba ưu điểm lớn khi bạn thực hiện cách này. Thứ nhất, theo kinh nghiệm cá nhân tôi, cách này rất hiệu quả hơn là những mẹo mực phức tạp. Thứ hai, cách này rất dễ để phòng thủ cho hành động của anh, và thường mọi người sẽ phản ứng chân thật với những gì chân thật. Cuối cùng là, nếu không thành công, bạn có thể tự an ủi mình với ý nghĩ rằng bạn đã cố làm điều đúng đắn và bạn không phải bận tâm vì mình đã chọn hướng đi sai.

NGUYÊN TẮC VÀ ĐAM MÊ

Nhà quản lý làm việc theo nguyên tắc chặt chẽ thường theo đuổi mục tiêu đam mê hết mình. Trong rất nhiều trường hợp, niềm đam mê là một lợi thế đối với một nhà quản lý; chẳng hạn như niềm đam mê đó chính là động lực thúc đẩy toàn nhóm. Tuy nhiên, niềm đam mê vẫn có mặt trái của nó nên nhà quản lý theo nguyên tắc và nhiệt huyết cần nhận thức rõ. Những người sôi nổi thường để tình cảm của mình xen vào công việc nhưng nhà quản lý ít nhiệt huyết hơn thường giữ mình được điềm tĩnh và khách quan. Đôi lúc phương pháp điềm tĩnh và khách quan lại rất cần thiết: chẳng hạn như biết được khi nào giảm thiểu tổn thất và ứng xử với cấp trên.

QUẢN LÝ NHỮNG THÁI CỰC

Các nhà quản lý cần phải chấp nhận họ thường phải đối mặt với các thái cực khác nhau. Mục cuối phân tích một nhà quản lý tài ba cần tận dụng cả hai thái cực nhiệt huyết và khách quan vào những thời điểm thích hợp. Các chương trước đã phân tích các nhà quản lý thường phải đáp trả vất vả và nhanh chóng tới mức nào trong một số trường hợp, trong khi trong một số hoàn cảnh khác lại có lợi – tôi gọi khái niệm này là lơ đãng vô hại. Bất kỳ phần nào được cuốn sách này phân tích, từ văn hoá, marketing tới quản lý, đều khuyên nhà quản lý nên chấp nhận những thái cực. Công việc quản lý không dành cho những người yếu tim!

KHUYẾN KHÍCH TRỞ NÊN TÀN NHẪN

Một trong những ví dụ điển hình có thể làm bạn ngạc nhiên, đó là sự kết hợp giữa lòng thương hại và sự tàn nhẫn trong một số lĩnh vực chẳng hạn như những người trên cương vị quản lý. Một trong số sai lầm các nhà quản lý tài ba hay gặp phải là họ quá tốt bụng. Theo quan điểm của tôi, trong rất nhiều trường hợp, lòng tốt không được đặt đúng chỗ sẽ trở thành sự quản lý tồi và độc ác. Chẳng hạn như quyết định nhân từ giữ lại những nhân viên không đủ năng lực làm việc dài hạn trong nhóm của mình. Nhân viên không đủ năng lực đó chắc chắn sẽ không hài lòng vì hầu hết những người khác đều làm tốt công việc của mình. Nhân viên đó không thực hiện tốt công việc của mình bởi họ không phù hợp với nhóm của bạn hoặc người đó phải làm công việc không thuộc chuyên môn của mình. Họ chính là mối hiểm hoạ đối với sự tồn tại của cả nhóm về lâu dài. Các nhân viên còn lại sẽ ngày càng phải chịu áp lực làm thêm phần việc của nhân viên thiếu năng lực. Tóm lại, lòng tốt của bạn trong trường hợp này sẽ làm mọi người không cảm thấy thoải mái, và thực tế là nó còn làm nản lòng mọi người.

TÔN TRỌNG, CÔNG BẰNG VÀ LỊCH SỰ

Từ “nhẫn tâm” thường làm người ta liên tưởng tới “những kẻ bất lương”. Mặc dù tôi đang động viên bạn cân nhắc áp dụng hành vi cực đoan một chiều khi phù hợp nhưng bạn cũng nên nhớ rằng những thái cực trong hành động cũng có điều kiện của nó, cần phải nhất quán, công bằng, biết tôn trọng và lịch sự. Quan điểm của tôi vẫn là không chỉ hành vi ứng xử đúng, mà còn phải thông minh. Một lời đề nghị lịch sự thường có hiệu quả hơn là một yêu cầu cứng nhắc. Khách quan và nhất quán sẽ giúp hành vi nhẫn tâm được áp dụng phù hợp mà không tạo ra bầu không khí lo sợ.

ÓC PHÁN ĐOÁN

Các loại hành vi tôi đề cập trong cuốn sách này không phải một sớm một chiều giúp bạn lấy được lòng kính trọng từ nhân viên của mình. Tuy nhiên, có một yếu tố mà trước tới nay tôi chưa đề cập, đó là óc phán đoán. Một nhà quản lý giỏi cần phải đưa ra rất nhiều quyết định đúng đắn. Dù bạn là một nhà quản lý nguyên tắc, lịch sự và nhất quán tới mức nào, bạn cũng cần làm tốt công việc quản lý của mình. Óc phán đoán giá là một tố chất quan trọng để trở thành một nhà quản lý giỏi, nếu không có tố chất này, bạn nên tìm một công việc khác đỡ gây thiệt hại, tổn thất hơn.

CÁC NGUY CƠ CỦA VIỆC LÀM VIỆC QUÁ SỨC

Tôi đã từng đề cập rất nhiều lần về những áp lực mà nhiều nhà quản lý phải đương đầu. Rất nguy hiểm nếu bạn đối phó lại với những áp lực này bằng cách làm việc liên tục nhiều giờ liền. Tôi đã từng tự rơi vào bẫy của mình và khi tôi thoát ra khỏi thói quen làm việc liên tục nhiều giờ liền, tôi đã nhận thấy:

✤ Tôi mệt mỏi nên óc phán đoán bị ảnh hưởng nặng nề;

✤ Tôi làm việc không hiệu quả bằng khi tôi làm giảm giờ làm việc liên tục;

✤ Tôi mắc rất nhiều lỗi;

✤ Tôi bỏ qua những hoạt động cần thiết như giao tiếp và chiến lược;

✤ Tôi mất khả năng nói “không”, do đó làm việc nhiều hơn và tham dự nhiều cuộc họp hơn mức cần thiết;

✤ Tôi trở thành một tấm gương xấu cho nhóm, những người luôn nhìn vào tôi để học tập;

✤ Tôi trở nên cáu bẳn và hay gắt gỏng;

✤ Cuộc sống gia đình tôi cũng bị ảnh hưởng nặng nề.

Nếu bạn có thói quen làm việc nhiều giờ liền, hay thử giảm giờ làm việc xuống và xem chất lượng kết quả công việc bạn làm có tăng thêm không.

ĐỊNH LUẬT PARETO

Nguyên tắc 80:20 áp dụng đối với hầu hết mọi công việc của một nhà quản lý. Tiếc thay, rất nhiều nhà quản lý thường bỏ qua không ưu tiên hàng đầu. Cái bẫy thường gặp là dành quá nhiều công sức vào các vấn đề mới và hấp dẫn mà bỏ qua các tồn tại chán ngán nhưng lại ảnh hưởng tới công việc của bạn. Hãy nhớ phải bảo vệ nguồn khách hàng hiện tại; phát triển dây truyền sản phẩm hiện có; bán cho khách hàng hiện tại trước; quan tâm tới nhân viên chủ chốt của mình; và đảm bảo rằng các công việc quan trọng được giao phó cho nhân viên chủ chốt.

TẬP TRUNG, TẬP TRUNG VÀ TẬP TRUNG

Ba mẹo quan trọng nhất để đưa ra được những quyết định quan trọng, đó là tập trung, tập trung và tập trung. Trong rất nhiều lĩnh vực thuộc công việc quản lý, chỉ có một số việc đạt được mục tiêu, bạn nên tự hào về điều này. Chẳng hạn như, định vị một sản phẩm chỉ có thể bao gồm một vài điểm cạnh tranh nổi bật; một chiến lược kinh doanh chỉ có thể đạt được một vài mục tiêu trong một năm; văn hoá nhóm chỉ có thể đạt được một vài điểm; và bạn chỉ có thể thành công trong vài “trận chiến” trên cương vị quản lý của mình.

THỂ HIỆN SỨC MẠNH CỦA MÌNH

Một sai lầm các nhà quản lý thường mắc phải là cố gắng đạt được những mục tiêu lý tưởng hoá. Vờ như mình rất giỏi việc này nhưng thực tình lại rất tệ là một điều không tốt chút nào – bạn nên giao những việc đó cho người nào thực sự có khả năng. Hãy tổ chức, sắp xếp công việc cho nhân viên trong nhóm của bạn. Xây dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên điểm mạnh sẵn có trong sản phẩm và dịch vụ của bạn, trong kinh nghiệm của nhân viên và trong nguồn khách hàng hiện tại. Bạn hãy khai thác điểm mạnh của nhân viên rồi giao cho họ công việc phù hợp.

KHÔNG LẪN GIỮA GIAO VIỆC VÀ QUẢN LÝ TIỂU TIẾT

Hầu hết các nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của việc giao nhiệm vụ, nhưng ít có nhà quản lý nào biết được cách giao việc sao cho phù hợp. Chọn công việc để giao phó, giao cho ai, với thoả thuận có toàn quyền quyết định với nhiệm vụ được giao đã được phân tích khá chi tiết trong các chương trước. Sự cần thiết cho phép nhân viên toàn quyền quyết định việc cần làm khác với quyền của chính bạn và sự cần thiết trong việc để nhân viên rút ra kinh nghiệm từ chính sai phạm của mình đã khiến việc giao phó nhiệm vụ trở thành một trong số những công việc khó khăn nhất một nhà quản lý gặp phải. Phải tránh cách quản lý tiểu tiết trong khi vẫn giữ được cách điều hành chung. Nếu bạn không tin tưởng nhân viên của mình làm việc mà không có việc giám sát sát sao, họ sẽ không bao giờ có đủ tự tin và kinh nghiệm để xứng đáng với lòng tin của bạn.

NHẬN THỨC LÀ THỨ HIỆN THỰC DUY NHẤT

Nhân viên marketing nên hiểu rõ câu châm ngôn này, nhưng bạn cũng cần áp dụng câu châm ngôn này trong các hoạt động của mình. Ví dụ như, nếu người khác cho rằng bạn là người thiên vị thì hiện thực không quan trọng; bạn phải luôn gắn với cách nhìn này. Đừng mắc sai lầm đổ lỗi cho người khác vì cách nhìn của họ đối với bạn. Bạn phải lắng nghe khách hàng, nhân viên, các nhóm khác trong tổ chức của mình, các nhà cung cấp và các đơn vị cộng tác, nhờ đó, bạn có thể biết mọi người nghĩ thế nào về bạn, nhóm của bạn, sản phẩm và dịch vụ của bạn. Có quá nhiều các nhà quản lý chỉ nghe thông tin một chiều; bạn phải lắng nghe với tư cách cá nhân và cả với tư cách nhóm.

VÔ TÌNH BẠN ĐÃ TẠO RA VĂN HOÁ KHIỂN TRÁCH

Các nhà quản lý thường không chấp nhận việc nhóm của họ có văn hoá khiển trách. Bởi vì một khi bạn đã chấp nhận điều này thì bạn phải bằng mọi cách tránh việc tạo ra văn hoá khiển trách trong nhóm của mình. Sẽ dễ hiểu hơn khi bạn chấp nhận rằng bạn cần phải đi tới thái cực để tránh tạo ra văn hoá khiển trách. Bạn có dám khen thưởng ai đó đã gây ra thất bại đáng ghi nhận? Bạn có dám cho phép nhân viên tự chịu trách nhiệm với những quyết định họ đưa ra và bạn có dám đứng ra nhận lỗi với cấp trên hậu quả do cấp dưới gây ra? Bạn có sẵn sàng khen ngợi nhân viên dám đứng ra báo cho bạn những tin không hay? Bạn có thể đưa ra những lời phê bình mang tính xây dựng mà không đổ lỗi gì hết cả? Bạn vẫn chắc chắn rằng bạn không tạo ra văn hoá khiển trách cho nhóm mình?

Điều này rất quan trọng vì nếu bạn muốn nhóm của bạn cải thiện được tình hình hoạt động tới mức tối đa, dám đương đầu với những khó khăn đã lường trước, dám thay đổi và không ngại thách thức thì bạn phải tránh tạo ra văn hoá khiển trách.

VÔ TÌNH NHÓM CỦA BẠN BỊ COI LÀ TỰ PHỤ

Người ta thường nghĩ rằng một nhóm giỏi thường tự phụ và hẹp hòi. Nếu bạn không cởi mở và thân thiện với cấp trên và các nhóm khác trong công ty thì thái độ của họ đối với bạn cũng như vậy.

TRONG ĐẦU CÓ QUÁ NHIỀU VẤN ĐỀ CẦN SUY NGHĨ

Trên thực tế, bạn phải đối mặt với những khó khăn mà bạn cần phải vượt qua. Công ty, khách hàng, nhân viên và phòng nhân sự đều cản bạn lại. Nếu bạn gặp rắc rối, và tất cả những ảnh hưởng do quyết định của bạn gây ra, sau đó, trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ có thể làm những điều mà bạn muốn làm.

TÔN TRỌNG TÍNH ĐA DẠNG

Đôi khi tôi nghĩ một vài nhà quản lý sẽ hạnh phúc hơn nếu tất cả các nhân viên của họ đều tuân theo các quy định của công ty. Để xây dựng các nhóm giỏi, bạn cần một tập hợp các nhân viên có các khả năng khác nhau để lựa chọn. Bạn cần những nhân viên sáng tạo, các giám đốc dự án, nhân viên viết báo cáo giỏi, nhân viên trình bày giỏi, nhân viên tổng kết giỏi, các nhà phân tích, các công nhân lành nghề… danh sách này không thể liệt kê hết. Mỗi kiểu tính cách và kỹ năng đều có vấn đề riêng và kỹ năng càng giỏi thì các vấn đề càng lộ rõ. Nhà quản lý giỏi cần trân trọng tính đa dạng và tài năng của nhân viên và hiểu rằng một trong số những công việc chính của mình là quản lý những vấn đề nảy sinh trong một nhóm đa dạng gồm toàn những con người tài giỏi.

Trong bất kỳ nhóm gồm toàn những con người tài năng nào, bạn cũng sẽ gặp phải những căng thẳng giữa các cá nhân. Việc bạn tỏ ra tôn trọng các kỹ năng và tính cách khác nhau trong nhóm rất quan trọng. Theo cách này, quy tắc vàng sẽ giúp bạn tạo dựng văn hoá mà ở đó mọi người tôn trọng tài năng của nhau, thậm chí dù họ không thích nhau.

NÊN CHO TRƯỚC KHI BẠN CÓ THỂ NHẬN LẠI

Trong rất nhiều lĩnh vực, bạn phải giữ vai trò lãnh đạo, việc này đặt bạn vào tình huống khó xử. Bạn cần phải tin vào mọi người trước khi mọi người tin tưởng nơi bạn. Để có được sự tôn trọng cũng vậy; bạn phải tôn trọng mọi người trước khi họ tôn trọng bạn. Thành thật cũng vậy; thường bạn phải thành thật trong một thời gian nhất định trước khi mọi người thành thật với bạn.

TÍNH KHIÊM TỐN

Tôi muốn kết lại chương này với một lời cảnh báo về những nguy cơ xuất phát từ bản ngã mỗi người. Không ai muốn bị yêu cầu làm một việc gì đó bởi một người không sẵn sàng tự làm việc đó. Trong một môi trường sống áp lực cao, tốc độ nhanh và năng động, các nhà quản lý rất dễ bỏ qua tính khiêm tốn. Bạn ở đó để tạo ra môi trường giúp mọi người hoà nhập và làm việc, chẳng hạn như bảo vệ họ khỏi những chuyện vớ vẩn từ trên đổ xuống, dỡ bỏ những thứ rào cản rắc rối và đảm bảo rằng lợi nhuận vẫn được tạo ra. Một chút khiêm tốn sẽ chẳng làm hại gì tới một nhà quản lý.

CÁC SÁCH NÊN ĐỌC

McCorMack, Mark H (2001): Những điều trường Harvard vẫn không dạy bạn (What they still don’t teach you at Harvard Business School): NewYork, Bantam Books.

Tôi thấy đây là một cuốn sách rất hay. Cuốn sách viết về những thủ thuật trong kinh doanh và quản lý từ một nhà kinh doanh thành đạt xây dựng sự nghiệp từ chính đôi bàn tay của mình.