TỰ TỔ CHỨC CÔNG VIỆC

Hầu hết chúng ta đều biết đến các nguyên tắc quản lý thời gian, hoặc nếu không thì cũng đã có rất nhiều sách tham khảo về chủ đề này. Tuy nhiên, cho dù có là nhà quản lý thời gian tốt bao nhiêu thì tôi cũng mạo muội kết luận rằng:

Cho dù bạn có quản lý thời gian tốt bao nhiêu thì bạn cũng không thể làm được tất cả mọi việc mà bạn muốn.

Điều này có nghĩa là bạn cần phải học những kỹ năng giúp giảm đáng kể khối lượng công việc phải làm, như là:

✤ Trao quyền;

✤ Giảm mức độ đòi hỏi tương ứng với mỗi nhiệm vụ nhất định;

✤ Từ bỏ những việc có mức độ ưu tiên thấp.

Trước khi vào phần cơ cấu nhóm, tôi muốn nói thêm một chút về hai ý sau trong ba ý trên.

Giảm mức độ đòi hỏi tương ứng với mỗi nhiệm vụ nhất định

Tôi biết có rất nhiều vị giám đốc tự làm khó mình chỉ vì họ không biết cách làm việc tốt một cách “vừa đủ”. Hay nói cách khác, có rất nhiều việc không nhất thiết phải dành quá nhiều thời gian. Bạn cần phải đặt ra các quy tắc cho mình để có thể tự mình nhận biết được việc gì có thể làm nhanh rồi đặt ra một giới hạn thời gian thích hợp cho nó.

Từ bỏ những việc có mức độ ưu tiên thấp

Một lần, tôi đã làm một thử nghiệm như sau. Tôi để cho mình ngập lụt trong một đống các email từ các bộ phận khác nhau trong công ty yêu cầu tôi phải trả lời cho họ nhiều vấn đề khác nhau. Tôi đã lờ đi tất cả và thử chờ xem liệu có bao nhiêu người giục giã tôi. Có khoảng 90% trong số đó chẳng hề giục tôi. Trong số 10% còn lại, tôi chỉ trả lời một cách rất ngắn gọn cho khoảng 80% và dành phần lớn thời gian để xử lý rất cẩn thận 20% còn lại. Kết quả là, tôi đã thực sự giải quyết được 2% công việc.

Tôi còn tiến hành vài cuộc thử nghiệm khác nữa để xác định xem mình có thể bỏ qua những việc gì mà không bị gặp rắc rối. Nhưng có lẽ, tôi sẽ không nói thêm nữa kẻo chẳng khác nào “vạch áo cho người xem lưng”. Tôi không có ý khuyên mọi người bắt chước hành động có vẻ vô trách nhiệm như vậy. Lý do tôi mô tả những thử nghiệm của mình chỉ để nói lên rằng: nhà quản lý nên suy nghĩ về những ưu tiên của mình và cân nhắc xem việc nào có thể bỏ qua được để có thể dành nhiều thời gian hơn cho những việc thực sự quan trọng.

Một khía cạnh nữa của việc xác định những nhiệm vụ không thể bỏ qua là phải nhận thức được những việc mà “ông chủ” đặc biệt quan tâm đến. Hãy thực tế một chút bởi vì việc xác định được những việc mà mình làm có thể gây ấn tượng tốt với cấp trên là rất đáng làm và như vậy sẽ không tự đẩy mình vào tình thế bất lợi.

QUẢN LÝ CÔNG VIỆC

Trước khi tìm hiểu những cách thức có thể tổ chức nhóm, ta nên xem lại những nhiệm vụ đặc trưng, chủ yếu mà một nhà quản lý phải làm:

✤ “Chữa cháy” – nhân viên sẽ liên tục yêu cầu sự giúp đỡ từ nhà quản lý để giải quyết các vấn đề phát sinh;

✤ Xây dựng các chiến lược kinh doanh;

✤ Thực hiện công tác “dân vận”: (ví dụ như khen thưởng nhân viên, tính lương);

✤ Phân công công việc và phân bổ các nguồn lực khác;

✤ Quản lý hoạt động (tài chính, cơ sở vật chất cùng các công việc liên quan để cho một nhóm có thể hoạt động tốt);

✤ Quan hệ với các bộ phận khác trong tổ chức (trong các dịp thông thường và cả trong những dịp đặc biệt);

✤ Thể hiện vai trò lãnh đạo (một người có khả năng gây ảnh hưởng);

✤ Làm sứ giả (xây dựng mối quan hệ với các nhóm khác ở trong và ngoài tổ chức);

✤ Làm một người kinh doanh;

✤ Làm một thuyết khách;

✤ Giao tiếp với khách hàng;

✤ Đánh giá những thành quả hoạt động của nhóm.

GIAO VIỆC

Điều đầu tiên khiến một người quản lý phải đau đầu là việc cơ cấu một nhóm dựa trên những kỹ năng của nhân viên hiện tại hay những người sẽ tuyển dụng. Việc thiết kế một cấu trúc nhóm thích hợp rồi sau đó lại đặt ra các vị trí chức năng trong cấu trúc đó chỉ phát huy hiệu quả khi nhóm đó đủ lớn tới mức có thể tìm đủ nhân viên với các kỹ năng cần thiết. Cứ cho rằng cuốn sách này hướng đến các giám đốc ở cấp thấp nhất trong tổ chức thì việc cơ cấu nên một nhóm trong số những nhân viên mình quản lý sẽ vẫn có ý nghĩa và đem lại hiệu quả cao hơn cho công tác quản lý của các giám đốc.

Người quản lý cần phải luôn nhớ rằng mình chỉ có một số lượng nhân viên nhất định, những người chỉ có thể đảm nhận một dự án hay một nhiệm vụ chính và có trách nhiệm phải hoàn thành tốt. Giả sử một nhóm gồm năm nhân viên như vậy thì người quản lý của nhóm đó chỉ có thể thực hiện năm nhiệm vụ thực sự tốt. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng năm nhân viên đó đang đảm nhận năm nhiệm vụ quan trọng nhất. Khi đó, người quản lý cũng đồng thời phải ý thức rằng những nhiệm vụ khác sẽ được hoàn thành ở mức độ thấp hơn.

Trước khi thảo luận xem người quản lý có thể giao những việc như thế nào thì cần phải nhắc lại một nguyên tắc là: mục đích chính của giao việc là để giảm khối lượng công việc cho người quản lý. Giao việc sẽ hoàn toàn không có ý nghĩa gì nếu sau đó, người quản lý lại phải mất công để ý, kiểm tra chẳng khác nào tự mình làm. Mỗi nhiệm vụ cần một người hết lòng vì công việc. Một khi đã giao việc cho một người không tận tuỵ với công việc thì điều đó cũng có nghĩa là đã giao nhầm người. Sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi người quản lý cứ phải liên tục kiểm tra xem công việc có ổn không. Điều này không có nghĩa người quản lý phó mặc những công việc đó cho nhân viên mà chỉ theo dõi ở một mức độ hợp lý, còn thì để cho nhân viên hoàn toàn chủ động làm việc.

Những công việc mà người quản lý hoàn toàn có thể chuyển giao là quản lý nhân sự và quản lý hoạt động. Trong hai nhiệm vụ đó, quản lý hoạt động có phần quan trọng hơn vì nhiệm vụ này mất nhiều thời gian và rất căng thẳng. Hơn nữa, cá tính làm nên một người lãnh đạo tốt lại không phù hợp với vai trò của người quản lý công việc hàng ngày của toàn đội. Do vậy, người quản lý có thể chuyển giao công việc quản lý hoạt động sang cho người khác ở các cấp độ khác nhau. Trường hợp thứ nhất, người quản lý sẽ chuyển giao gần như toàn bộ trách nhiệm của mình cho một người quản lý kinh doanh chuyên nghiệp. Trường hợp thứ hai, người quản lý có thể giữ lại những trách nhiệm chính và tuyển những trợ lý đáng tin cậy để thực hiện những công việc quản lý hàng ngày.

Nếu người quản lý không giỏi giao tiếp nội bộ thì nên tìm một người nào đó có thể giao việc quản lý nhân sự. Thậm chí ngay cả khi người quản lý cảm thấy mình không đến mức phải trao nhiều trách nhiệm cho người khác thì vẫn nên có một người trong nhóm thường xuyên nói chuyện, thăm hỏi nhân viên về những mối quan tâm của họ. Những người như vậy có thể trở thành trung gian giữa nhân viên và người quản lý. Cho dù có giỏi giao tiếp đến thế nào thì người quản lý cũng vẫn là “sếp”, và do vậy, nhân viên sẽ không dễ dàng gì cởi mở nói chuyện với sếp bằng với một người khác. Sau đó, người này sẽ thay mặt mỗi cá nhân để gặp và trình bày những mối quan tâm chung mà không phải chỉ đích danh ai cả. Tôi đã áp dụng mô hình này trong nhiều năm và thực tế cho thấy mô hình này hoạt động rất tốt. Nếu đơn vị có một ban quản lý nhân sự hay một công đoàn mạnh thì hoàn toàn có thể đảm nhận nhiệm vụ đó.

Khi giao việc, người quản lý sẽ phải cân nhắc việc xây dựng một nhóm hay tìm những người thân cận sẽ đóng vai trò như một ban quản trị nhỏ cùng với mình. Nếu tìm được đúng người và hợp tác ăn ý với nhau thì điều đó là quá tuyệt vời. Tuy nhiên, nếu không có được những người như vậy thì thà tự mình quản lý còn hơn là cố bày vẽ ra như vậy.

Khi cấp trên yêu cầu chỉ định một hay nhiều phó, có hai trường hợp rất đặc trưng để xử lý việc này. Trường hợp thứ nhất, chỉ trao quyền cho người phó thay mặt khi giám đốc đi vắng để tránh việc những người phó này tìm cách đưa ra những quyết định quan trọng nhân lúc giám đốc đi vắng. Trường hợp thứ hai là thực sự trao quyền cho phó giám đốc và đảm bảo cho họ quyền được đưa ra quyết định. Việc lựa chọn phương án nào là tuỳ thuộc vào mức độ tin cậy và sự ăn ý giữa giám đốc và người định lựa chọn.

Khi đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên thích hợp, người quản lý nên tạo cho nhân viên có cơ hội được làm việc trực tiếp với mình, cho dù chỉ là một chút ít thời gian. Những nhân viên này có thể là những người trợ tá đắc lực cho chính người quản lý hoặc có thể nhân danh người quản lý thực hiện một dự án hay chương trình cụ thể nào đó, giả dụ như thực thi các chỉ thị từ ban giám đốc đưa xuống. Cách này có ba cái lợi: thứ nhất, khối lượng công việc của người quản lý nhờ đó sẽ được giảm bớt; thứ hai, bản thân các nhân viên làm việc dưới quyền cảm thấy họ có cơ hội phát triển trong nghề nghiệp; và cuối cùng, những nhân viên đó sẽ giúp người quản lý hiểu được những vấn đề mà những nhân viên khác trong đội đang quan tâm.

Tuỳ thuộc vào quy mô của bộ phận hay nhóm, đội, người quản lý có thể cần phải đặt ra các cấp độ quản lý từ cao xuống thấp. Nếu phải làm điều này thì bạn đã không thuộc ở cấp quản lý mà cuốn sách này nhắm đến. Tuy nhiên, cuốn sách này cũng không nhắm đến những nhóm, đội mà cấp bậc quản lý gần như bằng không.

Một khía cạnh khác đáng để cân nhắc đó là mức độ hỗ trợ hoạt động đặt ra trong một nhóm. Một quan điểm cho rằng nên tuyển những nhân viên có tố chất sáng tạo và giao cho họ làm những việc như photocopy, sắp xếp lịch trình bày hay đại loại thế. Quan điểm khác lại cho rằng thật là điên khùng khi tuyển nhân viên “giá cao” chỉ để về làm những công việc chân tay. Bản thân tôi cho rằng mức hỗ trợ tốt nhất phải tương thích với hiệu quả chi phí, nhưng sự hỗ trợ tồi còn tệ hại hơn là không có.

SỬ DỤNG CÁC NHÀ TƯ VẤN

Tất cả chúng ta đều đã biết nhiều tổ chức bị phụ thuộc rất nhiều vào các nhà tư vấn quản lý. Tuy nhiên, có những thời điểm nên tuyển nhân viên từ bên ngoài là phù hợp hơn cả:

✤ Khi cần những quan niệm khách quan từ bên ngoài. Bản thân người quản lý và các thành viên trong đội rất dễ đưa ra quyết định dựa trên những tiền đề cứng nhắc mà một người từ bên ngoài sẽ sẵn sàng đối mặt. Những người từ bên ngoài cũng sẽ rất vô tư, điều này có thể giúp dung hoà những xu hướng khác nhau trong đội.

✤ Khi muốn bổ sung kiến thức hay một kỹ năng cụ thể nào đó vào nền tảng đã có. Giả sử nhóm đang có ý định mở thêm một cơ hội kinh doanh tại một thị trường hoàn toàn mới thì nên tuyển những nhà tư vấn marketing và kinh doanh có hiểu biết và có kinh nghiệm về thị trường đó cho đến khi xác định được rõ ràng cơ hội thành công là có hay không.

TÓM TẮT

Cách thức trao quyền hay giao việc là một trong những kỹ năng cơ bản mà người quản lý phải biết để sử dụng để quản lý khối lượng công việc của mình. Đó cũng là cách để bổ sung cho những phần mà người quản lý còn khiếm khuyết.

Không có một chuẩn mực nào trong việc cơ cấu tổ chức nên một nhóm, đội. Chương này chỉ nhằm giới thiệu một số kỹ năng có thể sử dụng khi và chỉ khi đã có sẵn một đội ngũ nhân viên để trao quyền, hay nói cách khác, đó là những người bạn sẽ làm việc cùng.