NGUYÊN TẮC

Về vấn đề này, tôi có thể tự tin cho rằng tôi đã “thực hiện theo những gì tôi giảng dạy”. Trong chương này, bạn nên “nghe theo những gì tôi nói, đừng nhìn theo những gì tôi đã làm”. Hãy nhìn việc này một cách lạc quan, tôi muốn truyền cho bạn một kinh nghiệm không dễ gì thành công của một nhà quản lý sợ “trận mạc”.

QUẢN LÝ CÁC SẾP

Không để tình cảm xen ngang

Dù bạn có nghĩ sếp mình ngốc nghếch, thiển cận, thiếu nhiệt huyết, lý sự cùn đến mấy thì cũng hãy BÌNH TĨNH. Nếu hành động theo cảm tính, bạn sẽ tiêu ngay. Vấn đề ở chỗ là cho dù bạn có niềm đam mê và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, bạn vẫn cần tỏ ra mình là người lý trí, có một cái đầu lạnh.

Trong hầu hết các công ty, sếp của bạn là các nhà quản lý bậc trung. Bạn cần hiểu rằng các nhà quản lý bậc trung thường sống trong một thế giới bất thường hơn bất kỳ cái gì do J.R.R Tolkien⁽¹⁾ tạo ra (tại sao bạn cho rằng ông ấy gọi nó là Trái đất trung gian?). Hầu hết các nhà quản lý bậc trung biết hơn bạn một chút về hướng phát triển chiến lược của công ty bạn và dành hầu hết thời gian để xoay xở với những vòng xoáy ma thuật do các “thầy phù thuỷ” ở trụ sở chính tạo ra. Đừng nổi cáu lên với họ, đó không phải là lỗi của họ. Và cũng nhớ rằng cũng giống như hầu hết những người có yêu thuật, họ có thể rất nguy hiểm.

Đừng bao giờ đe dọa quyền lực của người khác

Những người có quyền không muốn quyền lực của họ bị đe dọa trực tiếp, do đó, bạn nên thực hiện những mục tiêu của mình mà không phải trực tiếp đối đầu.

Về bản chất, các nhóm xuất sắc là chính là mối đe dọa đối với các nhóm khác

Một trong những thực tế tàn nhẫn khi một nhóm nhỏ tồn tại trong một công ty lớn đó là nhóm của bạn càng làm tốt, nhóm bạn sẽ đe dọa tới nhiều người khác và các nhóm khác hơn. Cách duy nhất để giải quyết vấn đề này đó là vượt qua cách tránh các hành động mang tính đe dọa đơn thuần và trở nên thực sự thân thiện với những người sợ mối đe dọa đó. Cách thực hiện đơn giản nhất đó là làm cho họ cảm thấy họ cũng góp phần vào thành công của nhóm bạn. Hãy tìm lời khuyên và sự giúp đỡ từ những người và những nhóm cảm thấy bị nhóm của bạn đe dọa.

Đừng bao giờ dọa rằng bạn sẽ từ chức

Như tôi vừa đưa ra lời khuyên, bạn không nên từ chức để dọa nhân viên cốt cán, tôi cho rằng bất kỳ tổ chức khôn ngoan nào cũng chấp nhận việc bạn từ chức. Dọa sẽ từ chức không phải là cách hay để giải quyết xung đột.

Rất có thể bạn sẽ bị đẩy vào một vị trí khó có thể trụ lại lâu, trong trường hợp đó bạn nên từ chức. Nếu không may rơi vào tình huống đó, bạn nên lặng lẽ rời đi.

Hành động gây chia rẽ còn phổ biến hơn cả âm mưu

Bạn rất dễ nghĩ rằng công ty chẳng đoái hoài gì đến bạn và nhóm của bạn. Theo kinh nghiệm của tôi thì chính những hành động gây chia rẽ còn có nhiều hơn cả những âm mưu. Sự giao tiếp, trao đổi thông tin nội bộ trong một tổ chức thường rất tệ. Khi bạn nhận thấy có những âm mưu nào đó manh nha, cách tốt nhất là nên đến nói chuyện với sếp của bạn hoặc nói chuyện với bất kỳ người nào mà bạn cho rằng họ đang có ý đồ gì đó. Tôi khuyên bạn nên nghĩ xem làm thế nào là tốt nhất… vì đây có thể chỉ là một biểu hiện thông thường của việc quản lý chưa tốt.

Một điều cũng quan trọng không kém là cần phải chỉ ra cho mọi người trong đội cũng thấy được quan điểm này. Vì rất có thể trong đội sẽ có những người có ý đồ nhất định. Quan trọng là bạn tạo được một môi trường làm việc ôn hòa, vì tâm lý con người thường có xu hướng chống lại sự ổn định. Các giám đốc cấp trung, giám đốc nhân sự, kế toán, luật sư và những người khác thường không có xu hướng xấu; họ thường cố gắng làm việc hết sức trong những tình huống khó khăn. Quan trọng là bạn cần cố gắng rộng lượng với bản thân mình và khiến toàn nhóm cùng thấm nhuần tư tưởng đó.

Đừng tranh đấu khi bạn biết không thể thắng hoặc không đáng phải làm thế

Nhóm của bạn thường có xu hướng cho rằng mọi động thái trong hệ thống công ty là những nỗ lực nhằm phá hoại những nguyên tắc của đội. Đôi khi cũng có những mối đe dọa xác thực mà bạn cần phải ngăn chặn bằng những biện pháp khôn khéo mà tôi sẽ trình bày dưới đây. Tuy nhiên, có một số vấn đề mà bạn không thể ngăn chặn được, hoặc không cần thiết phải làm vậy. Cũng giống như nhiều trường hợp khác, bạn chỉ có thể xử lý được một vài việc cùng lúc. Đừng phí phạm công sức của bạn, cũng như của nhóm bạn vào những vấn đề mà bạn không thể thay đổi được hoặc không thực sự là mối đe dọa sống còn đối với đội của bạn.

Một ví dụ là khi giới thiệu quy trình quản lý chất lượng ISO 9001 với các nhóm, công ty của tôi đã thiết lập những mẫu báo cáo công tác rất không bình thường, thậm chí còn quy định cả tiêu chuẩn cụ thể cho phần mềm soạn thảo ra những văn bản đó. Cả nhóm đều nhất trí cử tôi đi đấu tranh bật lại dự định này đến tận gốc rễ. Tôi đã thẳng thắn nói với họ rằng thứ nhất, chúng ta tất sẽ thua, và thứ hai, có nhiều vấn đề khác quan trọng hơn cần phải tranh đấu. Cũng đã có người này người kia cằn nhằn nhưng cuối cùng ý kiến của tôi vẫn được chấp nhận.

Lý thuyết về “quyền lực tự do”

Có rất nhiều cách khác nhau để trình bày lý thuyết này. Giám đốc điều hành của công ty tôi đã đưa ra một định nghĩa mà tôi rất thích:

Xin tha thứ thì dễ hơn là xin phép

Hầu hết các tổ chức hay công ty đều không thực sự biết họ đã trao bao nhiêu quyền cho các giám đốc cấp dưới. Nhiều công ty tạo điều kiện cho bạn bằng những lời hoa mỹ về trao quyền. Do vậy, nhiều khi bạn hoàn toàn có thể cứ tự quyết và làm lấy.

Bất lợi chính là ở chỗ hầu hết các công ty đều cố hữu một thói quen khiển trách. Cho nên, nếu quyết định của bạn là đúng thì mọi người không nói gì, nhưng nếu mọi chuyện không suôn sẻ thì chắc chắn bạn sẽ bị khiển trách. Do vậy, bạn cần phải quyết định có chấp nhận không trong trường hợp bị khiển trách. Nếu bạn chỉ đơn thuần là muốn làm tốt công việc vì nhóm của mình thì tôi khuyên bạn nên sử dụng thứ “quyền lực tự do” này.

Một kỹ năng rất tốt, có cơ sở tâm lý học hẳn hoi, đó là khi bị khiển trách, hãy tỏ ra phục tùng và hối lỗi. Vì chẳng ai lại đi đánh người “chạy lại” bao giờ.

Một tình huống nữa mà tôi đề xuất sử dụng “quyền lực tự do” là khi lãnh đạo công ty không muốn bị hỏi xin phép. Ví dụ, khi một thành viên trong đội xin phép bạn để làm một việc gì đó mà chưa có trong quy định, vậy nếu đó là một yêu cầu hợp lý thì cứ đồng ý. Ở hầu hết các nước, quyết định của bạn sẽ ràng buộc về mặt pháp lý với công ty, nhưng công ty lại không muốn phải đưa ra quyết định mà có thể trở thành một tiền lệ rộng rãi. Trong những trường hợp như thế này, có lẽ công ty sẽ hài lòng hơn nếu bạn coi trách nhiệm đưa ra quyết định đó thuộc về nội bộ của nhóm.

Tìm kiếm không gian có thể linh hoạt

Trong bất kỳ một quy trình hay hướng dẫn nào cấp công ty đều có những chỗ mà ở mỗi bộ phận có thể có những cách hiểu khác nhau. Thường thì hoàn toàn có thể chỉ ra rằng cách hiểu cục bộ hoàn toàn phù hợp với tinh thần cơ bản ban đầu của các quy trình và hướng dẫn. Ví như khi tôi giám sát việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001 tại đơn vị, tôi đã có một bản tiêu chuẩn gốc và dễ dàng có thể chỉ ra rằng cách hiểu của bộ phận về quy trình quản lý chất lượng của công ty hoàn toàn phù hợp với các văn bản về ISO 9001. Vì công ty chỉ cần biết rằng nếu các đánh giá viên chất lượng độc lập không ghi nhận một sự không phù hợp nào ở đơn vị bạn thì họ sẽ để bạn yên.

Hiếm có tổ chức nào sa thải bạn vì không làm gì

Trong kỹ năng vừa nêu, bạn hoàn toàn có thể không cần tuân thủ các hướng dẫn đến từng li từng tí mà không sao và cũng chẳng lo bị giáng chức. Miễn là bạn không cãi lại với ban quản lý rằng bạn đang không chịu nghe lời thì mọi chuyện đều sẽ êm xuôi.

Tôi thực sự khuyên bạn nên hạn chế sử dụng kỹ năng này. Mặc dù cấp trên của bạn có thể không sa thải bạn nhưng họ hoàn toàn có thể gây khó dễ cho bạn trong tương lai.

Đề nghị giúp đỡ

Khi làm việc với các bộ phận khác, như bộ phận nhân sự hay bộ phận tài chính, một thủ thuật hay là hãy tỏ ra tôn trọng nghiệp vụ của họ bằng cách xin họ tư vấn làm sao để giải quyết một việc gì đó nằm ngoài quy định thông thường. Nếu bạn tìm kiếm sự hỗ trợ hay tư vấn từ một người giỏi chuyên môn nghiệp vụ thì họ sẽ chỉ cho bạn chỗ có thể linh động được.

Xa hơn chút nữa, nếu bạn xây dựng được mối quan hệ tốt với một người cụ thể nào đó thì công việc liên quan đến bộ phận đó sẽ rất suôn sẻ. Một cách giúp tạo dựng mối quan hệ như thế là phải biết nhã nhặn, ví dụ như biết cách cảm ơn khi họ làm tốt việc cho mình.

Quan hệ tốt với khối hỗ trợ văn phòng

Thư ký và các nhân viên hỗ trợ là những nguồn thông tin giá trị và nguồn hỗ trợ đắc lực khi làm việc với các bộ phận khác cũng như với toàn công ty. Do vậy, nếu bạn không chỉ nhã nhặn với các thành viên trong nhóm mà còn với cả những người ở các bộ phận khác thì bạn sẽ rất dễ hòa nhập được với khối hỗ trợ văn phòng. Bạn sẽ thấy việc dừng lại nói chuyện đôi ba câu với các thư ký hay với nhân viên hỗ trợ khá là thú vị, chưa kể đến việc sẽ biết được thêm rất nhiều thông tin. Những người này vừa có khả năng giúp bạn, nhưng đồng thời cũng có khả năng gây khó khăn cho bạn.

SÁNG KIẾN

Ngày nay, các công ty có vẻ ưa chuộng các sáng kiến mang tính đời thường. Những việc quản lý tri thức, quản lý chất lượng, chất lượng toàn diện, tái cơ cấu, chuẩn hóa hay những việc đại khái vậy dường như bị gói gọn trong những khoảng thời gian giao thời giữa các tháng, quý, năm. Thêm vào đó còn có các hoạt động thường niên như lập kế hoạch kinh doanh, mà cái này mỗi năm lại thay đổi một lần. Làm thế nào một người có thể quản lý được chúng?

Hãy là người đầu tiên hoặc người cuối cùng

Lợi thế của người đi đầu là bao được một ý tưởng. Bạn sẽ có được lợi thế. Đồng thời bạn cũng có tiếng nói lớn nhất trong việc thiết lập một cách hiểu thống nhất về ý tưởng đó. Nếu không thì hãy để những bạn khờ khác thử nghiệm trước và hứng tất cả những sai sót hay bực mình, rồi cuối cùng mình mới làm.

Học hỏi sáng kiến của người khác

Sáng kiến thường đi kèm với một hình thức quỹ nào đó, cho dù đó chỉ là quỹ thời gian dành cho bạn và nhóm của bạn. Cứ cho rằng bạn có thể dùng sáng kiến của mình để thay đổi một điều gì đó mà bạn rất muốn làm. Giả dụ như nhiều người áp dụng quy trình chất lượng để thiết lập lại quy trình làm việc phù hợp cho đơn vị.

Lợi thế rất lớn của cách làm này là ở chỗ cả nhóm có vẻ sẽ hào hứng hơn trong việc tiếp thu và thực hiện những sáng kiến này nếu điều đó có lợi trực tiếp cho nhóm. Nhưng quan điểm của tôi là: một người quản lý có kỹ năng thì có thể biến hầu hết mọi ý tưởng hay sáng kiến thành lợi thế. Điều này sẽ tránh được một tình huống khó khăn khi bạn cố ép cả nhóm phải thực hiện một ý tưởng mà tất cả các nhân viên đều biết rằng bạn không thực sự tin tưởng vào nó.

Dùng sáng kiến để đàm phán về một thay đổi trong mục tiêu

Thông thường có thể dùng sáng kiến để đàm phán một sự thay đổi trong mục tiêu hiện tại với sếp của mình. Sếp chỉ có thể chấp nhận khi những ưu tiên mới xuất phát từ ý tưởng mới nhất phải đi đôi với việc những ưu tiên hiện tại phải được đánh giá lại.

Liệu các sáng kiến đã “đủ hay” chưa

Hãy tránh sai lầm khi dành quá nhiều công sức để thực hiện một sáng kiến. Còn nếu bạn thấy nó là đáng làm, nghĩa là bạn đang muốn tạo nên một sự thay đổi đột phá, thì lời khuyên này không nhằm phê phán những ý tưởng như vậy.

LỢI ÍCH VÀ MỤC TIÊU CÁ NHÂN

Đây là một chủ đề rất nhạy cảm. Nhân viên của bạn biết rằng chắc hẳn bạn sẽ có những mục tiêu phải đạt được. Họ sẽ nghi ngờ rằng những mục tiêu này là những thước đo rất qua loa về hiệu quả làm việc và họ cũng sẽ nghi ngờ rằng bạn đang để cho việc theo đuổi lợi ích cá nhân ảnh hưởng không tốt đến hành vi của bạn, mà những nghi ngờ này là đúng.

Hãy nói với cả nhóm về những mục tiêu và lợi ích của bạn là gì

Để xoa dịu những nghi ngờ trong nhóm thì chẳng có cách nào hay hơn việc hoàn toàn cởi mở với họ về điều đó. Tôi cũng khuyên bạn luôn nhớ một điều rằng việc làm khôn ngoan nhất là khiến họ thỏa mãn bằng cách đạt được càng nhiều mục tiêu đặt ra càng tốt. Mặc dù những mục tiêu có thể mới chỉ rất sơ lược, nhưng hoàn toàn có thể đạt được mà không ảnh hưởng nhiều đến những chỉ tiêu đánh giá quan trọng khác. Nếu những mục tiêu phấn đấu đó thực sự có ảnh hưởng thì tôi khuyên bạn nên thảo luận với cả đội về giới hạn mức độ mà ở đó bạn có thể cân bằng được giữa mục tiêu đặt ra và những yếu tố quan trọng khác. Hãy nhớ rằng bạn không thể bỏ qua hay lờ đi những mục tiêu chung của công ty cho dù mục tiêu đó có ngớ ngẩn đến thế nào.

Ở Chương 3, tôi đã khuyên bạn nên dùng một phần lợi tức mà bạn được hưởng để tài trợ cho những hoạt động giao lưu chung của cả nhóm, và nói cho cùng thì đó cũng chính là những nỗ lực mà họ đã bỏ ra và xứng đáng được thưởng.

TÓM TẮT

Có bốn thông điệp quan trọng nhất ở chương này dành cho người quản lý là:

1. Không nên hành động theo cảm tính với các sếp. Đam mê là một đặc tính quan trọng của người lãnh đạo, nhưng lại là một điều tai hại khi trong quản lý.

2. Hãy sử dụng “quyền lực tự do”. Xin lỗi sau còn tốt hơn là xin phép trước.

3. Hãy tìm những khoảng không có thể linh động được trong các quy trình của công ty. Cách tốt nhất là tạo dựng mối quan hệ tốt với các bộ phận khác trong công ty, đặc biệt là ban tài chính, ban hợp đồng, pháp chế và ban nhân sự.

4. Cố gắng tiếp thu những sáng kiến trong công ty để tiến hành cải tiến trong đơn vị mình.